Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением фирмы и входным звеном в логистической цепи/системы, поэтому ему необходимо устанавливать определенные взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании для рациональной организации логистического процесса. Основные функции отдела закупок:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, операционно-аналитического отдела. Расчет средств на приобретение материальных ресурсов. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свободных оборотных средств.

2. Поиск, анализ данных, выбор поставщиков. Это важная функция отдела закупок включает тщательное исследование рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков, предоставление необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа и т.д.

3. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция отдела закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы компании. Действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним.

4. Получение материальных ресурсов. Обработка входящих потоков материальных ресурсов, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения.

5. Проверка поступающей продукции и подтверждение качества. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материал и услуги отвечают требованиям, т.е. соответствуют договору и сертификации.

6. Для эффективного функционирования отдел закупок должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях:

Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто производит нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика

Метод ценообразования. Определение общей стоимости закупки для формирования цены и условий договора. Это одна из основных экспертных областей деятельности отдела закупок. Здесь должно иметь место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости закупок материальных ресурсов

Сертификация

Контроль над контактами с поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если работники компании (производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продаж «с черного хода», когда потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию готовой продукции таким образом, что он станет единственным источником снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно встретиться с инженерами фирмы-покупателя, то отдел закупок организует такие встречи.

Приведенный выше перечень задач – один из вариантов набора полномочий работников отдела закупок производственного предприятия. В каждой фирме отдел закупок/снабжения будет иметь свой объем полномочий, которые будут зависеть от организационной структуры компании и логистической системы в целом.

Сергей Филиппов, директор архитектурного бюро «Сергей Скуратов Архитектс», Москва

• Как создать отдел закупок: подходы к формированию на примере торговой компании
• Место отдела закупок в организационной структуре компании

Сложно переоценить значимость грамотно организованного отдела закупок для стабильной и экономически целесообразной работы всей компании. Создание отдела закупок возможно по двум методам. В зависимости от выбранного варианта со стороны гендиректора либо собственника компании, в значительной мере будет зависеть судьба отдела.

В зависимости от дальновидности собственника или директора компании, может использоваться определенная модель создания отдела закупок. Приходилось реализовывать в моей практике программы и максимум, и минимум. По личному опыту могу утверждать – второй вариант более предпочтителен.

Формирование отдела закупок: первая модель

1. Постановка задачи . Началом в построении отдела закупок является непосредственно формулировка задачи. От гендиректора требуется определить, с какой целью формируется отдел – количество артикулов, число поставщиков, ассортиментные группы, темпы оборачиваемости, на которые планирует выйти компания. На основании данных показателей и будет определяться необходимое количество сотрудников, требующийся уровень квалификации работников.

2. Квалификация и количество сотрудников . Работать в отделе могут 2-5 человек. Зависит точная цифра от количества поставщиков, с которыми работает компания. В расчете на 1 менеджера по закупкам должны устанавливаться 3-7 поставщиков – здесь учитывается специфика поставляемых товаров, объем закупочного оборота.

Основные обязанности менеджеров – контроль поставок, состояния запасов на складах, оплат поставщикам, выполнения контрактов, проведение работы с претензиями. Оптимальный вариант, когда у менеджеров отдела существует опыт в сфере, аналогичной вашей. Поскольку при большем количестве имеющихся контактов у менеджера, тем лучше удастся быстрее наладить эффективную работу отдела.

Директора по закупкам можно привлечь из другой сферы деятельности. Главной задачей этого специалиста становится выполнение общих планов, с отслеживанием дефицитов и неликвидов, темпов оборачиваемости и продаж по компании, с заключением договоров поставок. В список его обязанностей входит также поддержание стабильности ведения контракта – не прерывая его в случае отсутствия какого-нибудь менеджера. Поэтому специалисту необходимо знать состояние по каждому контракту.

• Организация закупок в условиях жесткой экономии: 6 правил повышения эффективности

3. Техническое задание от отдела продаж . Работа отдела закупок не должна вестись исключительно на усмотрение либо по заданию руководства. Он занимается реализацией плана продаж – фактически, прописанного технического задания, подготовкой которого занимается соответствующий отдел. План, рассчитанный на определенный временной интервал, подготавливается директором по продажам, основываясь на прогнозе продаж (оптимально – на год вперед с поквартальной и помесячной разбивкой, с разделением по производителям, товарным линейкам, каждому отдельному артикулу). При составлении плана должны учитываться показатели, которые связаны с минимальной рентабельностью бизнеса (предоставленные финансистами. План продаж далее должен утверждаться гендиректором, становясь определенным внутренним законом. Директор по закупкам с учетом данного плана сможет сам найти поставщика, определив условия и цену поставки товара. От него требуется синхронизация сроков поставок и календарного плана продаж.

4. Денежная мотивация . Должна определяться в зависимости от достигнутого коммерческого результата и строится следующим образом:

• окладная часть (около 40% от общего дохода для менеджеров и 55-60% - для руководителя отдела закупок);
• бонусная часть (50% - для менеджеров и 30-35% - для руководителя);
• административная премия (10%).

Бонусная часть должна зависеть от 3 главных факторов:

• Своевременность поставки товара. Оценить данный критерий легко. Устанавливается за выполнение условия соответствующий бонус. Если товар был доставлен ранее либо позже установленного срока, выписывается штраф для менеджера и директора по закупкам.
• Объем неликвидов относительно всего товарного запаса. При меньшем количестве неликвидов, тем лучше работа отдела закупок – соответственно, за это полагается бонус. Действует и обратное утверждение. Также зарплата может рассчитываться с учетом дефицитов, однако этот подход менее критичен, хотя и довольно нежелателен. Ведь дефициты влияют на упущенную выгоду. А неликвиды затоваривают склад, с уменьшением оборотных средств.
• Средняя оборачиваемость товарного запаса по складу в течение отчетного периода. Нормируется этот показатель достаточно легко, с премированием либо штрафами в случае отклонений в большую либо меньшую сторону.

Бонусная часть в доходе сотрудников зависит порядка на 50-60% от оборачиваемости. А неликвиды (дефицит) и своевременность поставки товаров учитываются в равных долях. Зависит бонус начальника отдела от общей работы менеджеров и склада. А уже на бонус по каждому менеджеру влияет часть, которой управляет.

5. Срок создания отдела. Строил рассмотренную модель 1,5-2 месяца. За это время удалось набрать штат, создать модель управления и наладить процессы взаимодействия с отделом продаж.

Как контролировать закупщика: 4 принципа

Хотите убедиться, что закупщик покупает товары по оптимальной цене и не сидит на откатах? Проверьте подчиненного. Для этого редакция журнала «Генеральный директор» использовать четыре принципа.

Внедрив перечисленные правила, вы наведете порядок в отделе закупок, сможете оценить, насколько эффективно специалисты делают свою работу, какие инструменты используют. В дальнейшем на базе этих знаний сформируете политику закупок компании .

Место отдела закупок в организационной структуре

Считаю, что директор по закупкам на административном уровне должен быть в подчинении гендиректора. А функционально он должен подчиняться коммерческому директору либо директору по продажам. Техническое задание о том, что необходимо приобрести, предоставляется продавцом – если всё будет сделано отделом закупок по утвержденному заданию отдела продаж, можно говорить о нормальной работе модели.

Руководитель отдела закупок, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в подчинении коммерческого директора. Однако продавцу необходимо предоставить похожую мотивацию – чтобы поставленное задание было действительно выполнимым. Конечно, продавец диктует свои правила, поскольку зарабатывает деньги. Однако и требования к продавцу всегда оказываются выше – ему необходимо ощущать рынок, коммерческий процесс, с формированием прогноза продаж на каждый артикул. Считаю, что в компании «крайним» должен оставаться продавец – от него зависит общее развитие бизнеса и получаемый доход.

Говорит генеральный директор

Сергей Макаренко , генеральный директор компании «Вюрт-Русь», Москва

На премию закупщика должен влиять план продаж. Могут в расчете учитываться также некоторые другие коэффициенты. В частности, мы используем «коэффициент сервиса» – сколько позиций из поданных заказов можем удовлетворить сразу. Этот показатель должен составлять не мене 96-97%.

Когда отдел закупок смог набрать мощность, введем для коллектива годовой бонуса от прибыли до налогообложения. Выступаю против привязки всех рабочих параметров к зарплате. Поскольку зарплата оказывается непрозрачной. Не может человек решать многофакторную задачу и просчитывать бонусную часть заранее.

Выплачиваем для работников отдела закупок фиксированный оклад. Но за очень сложные контракты следует предоставлять поощрительные бонусы по результатам работы. Не нужно привязывать зарплату менеджеров от объема закупленной продукции. При явном переизбытке товаров определенного поставщика, если невозможно объяснить причины излишков, руководитель должен задуматься – у менеджера может быть личная заинтересованность в таких закупках.

Вторая модель создания отдела закупок

Данная модель включает всё рассмотренное выше, однако предлагается другой принцип организации работы отдела. Если планируете организовать более эффективную модель, начинать нужно с введения внутреннего хозяйственного расчета на предприятии, и формируя самостоятельный центр финансового учета на базе отдела закупок.

Мы говорим про создание внутренних рыночных отношений в компании, используя систему бюджетного управления. Директор по закупкам в таком случае, при выполнении рассмотренных выше обязанностей, выступает как держатель бюджета закупок, общий центр финансового учета. Сэкономленные средства благодаря оптимизации логистики и более выгодным контрактам становятся личным гонораром специалиста, также вознаграждением для отдела.

Внутри компании формируется предпринимательский спрос уже на уровне отделов и служб, способствуя более стремительному развитию бизнеса. Все сотрудники заинтересованы в развитии компании для получения дополнительных бонусов. Предоставление бонусов будет стимулировать руководителей отдела закупок меньше участвовать в коррумпированных схемах с поставщиками, что всегда возникает на рынке. Такая модель не позволяет полностью избежать проблемы откатов, но значительно уменьшает их количество.

Отдел закупок выступает перед отделом продаж определенной внешней компанией, у которой и оформляется заказ. Но при этом сохраняются внутрифирменные отношения. Сохраняется своя доходность по каждому отделу, с индивидуальным финансовым результатом – делится официально, основываясь на действующем у нас тарифном соглашении. Часть средств уходит как внутренний налог для собственника, ведь он разрешает для отделов и сотрудников использовать свой бренд для работы и дохода. Этот налог – та часть, которую затем собственник получает в виде дивидендов либо средств для инвестиций и развития бизнеса.

Эта модель является частью системы бюджетного управления с применением бизнес-единиц. При использовании данной модели с самого нала, отдел закупок выходит на максимальную эффективность (такое утверждение в принципе верно также для остальных департаментов и отделов). Для создания такой модели мне требовалось 8-18 месяцев. Главная сложность заключается в работе с психологией сотрудников – превращая их в самостоятельных предпринимателей и ваших соратников. Не каждый справиться с этой ролью, и с некоторыми сотрудниками приходится расстаться. Но полученный результат превосходит ожидания. Поэтому мы всегда используем эту модель.

• Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры

Говорит генеральный директор

Сергей Мирошниченко , генеральный директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Наша сервисная компания входит в структуру естественных монополий. У нас нет классических отделов закупок и продаж. В подчинении гендиректора компании находятся его замы, руководители структурных управлений и филиалов. Каждое управление наделено достаточной самостоятельностью работы – со своим планом работ, бюджетом, регламентами по оплатам и работам.

Направлены все закупки для обеспечения материальными ресурсами реконструкции и строительства сетей. В общей сложности 90% материалов (порядка 30 товарных групп) приобретаются УПТК в составе головной компании. Управление находится в подчинении гендиректора по коммерческим вопросам. У компании за последние годы сформировался круг надежных поставщиков, с довольно отлаженной системой. Поэтому выделение отдела закупок в общей структуре компании и появление должности директора отдела мы сочли неактуальными.

Работники УПТК совместно с коллективом отдела проведения торгов (в подчинении первого зам. гендиректора) занимаются подбором подходящих поставщиков. Далее отделом торгов производится анализ правильности процедур закупки, с выбором поставщиков по конкурсу или запросу котировок.

Принимается решение непосредственно отделом торгов, с составлением протокола. Проводится данная процедура обычно при заключении крупных контрактов. Закупается уникальная продукция обычно у определенного поставщика – поскольку первоочередное значение отводится качеству. Управление обеспечивает поставки продукции на центральный склад при получении заявок от других подразделений.

Сергей Макаренко, генеральный директор компании «Вюрт-Русь», Москва

Не считаю, что компании уже с первых дней своей работы необходим серьезный отдел закупок. Основное в таком случае – найти клиента, важнее на данном этапе оказывается не сама закупка, а развитие продаж. Закупки товаров производятся по простейшим вариантам – к примеру, в одном месте, без поиска наиболее выгодных цен. Поскольку пока компания не располагает достаточным пониманием особенностей рынка. В таком случае на закупщика больше приходятся технические функции.

Недавно открывали дочернюю компанию по своему профилю. Сначала вопросы закупок решал Генеральный Директор. Но затем нашелся человек, который смог взять на себя полностью всю работу с товарами – от поставщика до склада. Он был отличным логистом, основная задача заключалась в организации оптимальных импортных путей товара. Однако компания со временем перешла к следующей стадии – фазе быстрого роста. В таких условиях мы стали нуждаться уже в специалисте с совершенно другим пониманием особенностей работы склада. Хороший закупщик сам по своей сути является предпринимателем, который находится в постоянном поиске лучших предложений и готов к оправданному риску.

Начинается работа отдела закупок по-настоящему, когда компания уже уверенно ощущает себя на рынке, выстроив систему сбыта и определив основные сегменты целевых клиентов. Для повышения конкурентоспособности необходим тщательный контроль качества продукции, важное значение отводится ценообразованию и грамотно продуманному ассортименту. Закупщик может выбрать качественный товар, определить подходящего поставщика, согласовать цены. От его талантов переговоров в значительной мере и будет зависеть итоговое место компании на рынке.

Мы в течение нескольких последних лет находимся на этапе развития. Пришлось менять закупщика-логиста, вместо которого пришел закупщик-предприимчивый сотрудник. Сейчас рост составляет на уровне 40-50% ежегодно, а ранее с трудом доходили до 25%. Сначала приглашенный сотрудник был на должности менеджера по продуктам, затем освоил постепенно весь ассортимент компании (порядка 3 тыс. артикулов у складской компании, а концерна – 50 тыс. наименований). Ставим перед собой целью выйти на показатель в 15 тыс. артикулов, и отдел закупок призван стать эффективным средством дальнейшего роста компании.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

Ситуация на рынке заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить и оптимизировать любую деятельность на предприятии. Не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня - это преступление против собственного бизнеса, поэтому я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС.

1. Одним из мероприятий по совершенствованию работы отдела закупок является предложения по введению системы мотивации сотрудников БМТС.

Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели:

· предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

· стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материалами;

· повышение прозрачности закупок.

· ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

· разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

· участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

· нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных сотрудников по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

3. Краткая расшифровка способов поощрения.

1. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупщика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.

Таблица 3.1 - Система оценки деятельности закупщика*

	Оцениваемый показатель		Количество баллов
	Товарный запас	Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций -- 3 балла. От 75 до 95 % позиций -- 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям -- 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия хотя бы по одной позиции минимального остатка баллы не начисляются
	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: · от 1 до 5 % от предыдущей закупки -- 3 балла; · от 5 до 10 % от предыдущей закупки -- 5 баллов; · от 10 до 15 % от предыдущей закупки -- 6 баллов; · от 15 до 25 % от предыдущей закупки -- 7 баллов; · от 25 % до 50 % от предыдущей закупки -- 8 баллов
	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам месяца -- 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются
	Сроки платежей		Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» -- 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар -- 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней
	Планирование		Наличие готового плана -- 3 балла
	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей к качеству или документальному оформлению товара, поступившему с 25 числа предыдущего месяца по 25 число текущего месяца	Полное отсутствие претензий -- 5 баллов. До 2 претензий -- 3 балла. 3 и более претензий -- 0 баллов
	Работа с претензиями		Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения -- 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий -- 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» -- 0 баллов
	Структура поставщиков, система оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков на 25 число текущего месяца: · отличное -- 5 баллов; · удовлетворительное -- 3 балла; · работа в течение месяца не велась -- 0 баллов
	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % -- 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % -- 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % -- 5 баллов
	Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа -- 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов -- 3 балла. Работа вполсилы -- 0 баллов

*Источник

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице.

Таблица 3.2 - Соответствие количества баллов проценту премии*

*Источник

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

· заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

· заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

· заключение прямого импортного контракта на поставку товара;

· экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика!).

3. Участие в прибыли компании. Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации -- для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный директор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данный период (наиболее удобный период -- квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще по двум характеристикам:

а) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика; а только самые важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в прибыли компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиям, которые указаны в нижеприведенной таблице.

Таблица 3.3 - Требования для претендентов на получение процентов от прибыли*

	Оцениваемый показатель		Необходимый минимальный уровень
	Товарный запас	Наличие на 25 число каждого месяца на складах нормативных остатков сырья	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром
	Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Ни одного необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат на сырье
	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам периода
	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
	Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие плана платежей и поставок не позднее 1 числа каждого месяца. Отклонения фактических поставок и платежей от запланированных не более чем на 20 %
	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т. д.)	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
	Документо	Своевременное оформление и контроль отчетности	На 25 число каждого месяца проверено более 60 % всех поставок сырья, отраженных в 1С, предоставлено для учета более 60 % документов

*Источник

4. Нематериальное поощрение.

Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с большинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перспективность с точки зрения профессионального роста.

В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотивации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как:

стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);

обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору -- за счет работодателя;

поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т. д.

Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профессиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень.

Данная система мотивации должна поспособствовать улучшению качества работы БМТС предприятия «Электроприбор».

2. Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС. Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду - которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.

Для оптимизации поиска поставщиков, я предлагаю работу между сотрудниками разделить не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

3. Осуществление взаимодействия между отделами предприятия. Отдел БМТС должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом, снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах, и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

4. Использование закупки на конкурсной основе. Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

· «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по ряду формальных признаков (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.

· Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте данной фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы - значительные денежные и временные затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.

· Межкорпоративная площадка. Можно размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.

1.3.1. Организационные вопросы работы отдела снабжения

Организация снабжения зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Основные вопросы организации работы отдела закупок:

1) как организовать закупки: централизованно или локально?

2) какие вопросы будет уполномочен решать отдел снабжения?

3) каков будет статус отдела снабжения, кому будет подчиняться директор по закупкам?

4) какова будет организационная структура и распределение обязанностей внутри отдела снабжения?

Организации, чьи подразделения территориально удалены друг от друга, могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупок. Но обычно снабжение предприятия организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок:

· устранение дублирования;

· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получать скидки;

· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· наличие единой точки контактов с поставщиками;

· сокращение затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает управленческий контроль.

На рис. 10.1 представлены два варианта организационной структуры предприятия, которые принципиально отличаются возможностями реализации системного подхода к управлению МП.

В варианте, представленном на рис. 1.1,а, функция управления МП в процессе снабжения разделена между различными службами, что снижает эффективность ее реализации. Структура, представленная на рис. 1.1,б, устраняет такое разделение, объединяя управление запасами, закупки и складирование в одних руках.

Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок на предприятии. Если директор по закупкам является вице-президентом и подчиняется непосредственно главе фирмы, то это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства. Но существуют ситуации, когда отдел закупок подчиняется исполнительному директору по производству, либо вице-президенту по административным вопросам, либо финансовому директору предприятия, либо службе главного инженера.

1.3.2. Типовая процедура реализации закупок

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре, которая зависит от типа закупаемой продукции. На рис. 1.2 представлены типовые шаги цикла закупок, которые могут усложняться или упрощаться.

Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку - это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.

Рис. 1.1. Варианты реализации функции снабжения на предприятии

Рис. 1.2. Типовые шаги цикла закупок

Все эти действия приводят к определенным затратам , иногда довольно высоким , что приводит к поиску путей их снижения.

Существует еще одна проблема – значительное время , требующееся на их выполнение. Иногда доставка материалов от поставщика может занимать один день, хотя сама организация доставки требует до пяти недель.

1.3.3. Электронное снабжение

Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что с начала 2000-х годов свыше 50% европейских компаний применяют этот вариант снабжения. К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относят:

· дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;

· создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;

· автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;

· существенно снижает время, необходимое для трансакций;

· снижает затраты (как правило, на 12 –15%);

· интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.

Следует помнить, что электронное снабжение в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные коммуникации, однако не обязательно улучшает физический материальный поток. Основное влияние электронного снабжения сказывается не только в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров.

1.3.4. Способы закупки и поставки закупаемых материалов

Организации варьируют степень проработанности своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых материалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требуется сотрудникам отдела снабжения.

Типы материалов, требующие различных подходов к закупке:

· для материалов, не относящихся к важным , обеспечивающих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок;

· материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем;

· стратегические материалы , обеспечивающие высокую прибыль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, создания объединений и партнерств.

Выбор метода закупок очень важен, т.к. от него зависит оборачиваемость запасов и капитала предприятия, расходы непосредственно на закупку МР, на оформление заказов, на хранение запасов, складские площади и т.д. Выбор метода закупок зависит от политики УЗ, сложности и значимости для предприятия конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов.

Основные методы закупок

· Закупка товара одной партией предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Таким способом могут закупаться товары, потребность в которых возникает непредвиденно, и которые не требуют длительного хранения. Плюсы : простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Минусы : большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

· Регулярные закупки мелкими партиями . Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода в соответствии с графиком потребности в них. Плюсы : ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, т.к. оформляется только заказ на всю поставку. Минусы : вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.

· Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям используются там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров. Плюсы : ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.

· Закупки по мере необходимости похожи на регулярную поставку товаров, но характеризуются следующими особенностями:

Количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;

Поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

Оплачивается только поставленное количество товара, т.е. по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Плюсы : отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

· Форвардные закупки могут производиться в двух формах:

Организация заказывает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время и хранит излишек в запасах;

Заключение контрактов на доставку МР в установленное время в будущем.

· Различные комбинации перечисленных методов.