De inkoopafdeling (service) is een functioneel afzonderlijke afdeling van het bedrijf en de inputschakel in de logistieke keten/systeem. Daarom moet zij bepaalde relaties tot stand brengen met andere structurele afdelingen van het bedrijf voor de rationele organisatie van het logistieke proces. Belangrijkste taken van de inkoopafdeling:

1. Bepalen van de behoefte aan materiële hulpbronnen. Hiervoor ontvangt de inkoopafdeling informatie van de marketingafdeling, de productieafdeling, de logistieke dienst en de operationele en analytische afdeling. Berekening van fondsen voor de aankoop van materiële hulpbronnen. Voor berekeningen zijn gegevens van de boekhoudkundige en financiële afdelingen over de beschikbaarheid van vrij werkkapitaal nodig.

2. Zoeken, data-analyse, selectie van leveranciers. Deze belangrijke functie van de inkoopafdeling omvat een grondig onderzoek van de leveranciersmarkt voor interessante producten, het zoeken naar de meest gekwalificeerde leveranciers en het leveren van de nodige diensten voor en na de verkoop. Als resultaat van de analyse worden de meest acceptabele leveranciers geselecteerd. Bepalen van de leverings- en betalingsvoorwaarden: onderhandelingen met leveranciers over leveringsvoorwaarden, betalingsvormen, de mogelijkheid om uitgestelde betalingen te verkrijgen, enz.

3. Sluiting van contracten en controle op de uitvoering. Deze functie van de inkoopafdeling wordt uitgevoerd in nauwe samenwerking met de juridische afdeling, omdat het belangrijk is om alle belangen van het bedrijf in het contract te respecteren. Acties bij overtreding van leveringsvoorwaarden. Sancties tegen een leverancier die de leveringsvoorwaarden heeft overtreden, kunnen van verschillende aard zijn: van een simpele waarschuwing of een kleine boete tot ontbinding van het contract met hem.

4. Het verkrijgen van materiële hulpbronnen. Het verwerken van inkomende stromen van materiaalbronnen, het identificeren van producten, het verduidelijken van hoeveelheden, het opstellen van rapporten en het verplaatsen van grondstoffen naar de plaats van gebruik en opslag.

5. Het controleren van binnenkomende producten en het bevestigen van de kwaliteit. Controleren en bevestigen dat binnenkomende grondstoffen, materialen en diensten voldoen aan de eisen, d.w.z. voldoen aan het contract en de certificering.

6. Om effectief te kunnen functioneren moet de inkoopafdeling beslissingsbevoegdheid hebben bij het doen van aankopen op de volgende gebieden:

Het selecteren van een leverancier. De inkoopafdeling moet ervaring hebben met het bepalen wie de juiste producten maakt en hoe de betrouwbaarheid van de leverancier te analyseren

Prijsmethode. Bepaling van de totale aankoopkosten om de prijs en voorwaarden van het contract te formuleren. Dit is één van de belangrijkste expertisegebieden van de inkoopafdeling. Er moet manoeuvreerruimte zijn als het nodig is om minimumprijzen en de totale kosten van de aanschaf van materiële hulpbronnen te bereiken

Certificering

Controle over contacten met leveranciers. De inkoopafdeling moet relaties onderhouden met potentiële leveranciers. Als bedrijfsmedewerkers (productieafdeling) rechtstreeks met leveranciers samenwerken zonder de inkoopafdeling hiervan op de hoogte te stellen, zal dit de achterdeurverkoop bevorderen, waarbij de potentiële leverancier de specificatie van het eindproduct zodanig zal beïnvloeden dat dit de enige leveringsbron wordt. Als het technische personeel van de leverancier rechtstreeks met de technici van de koper moet overleggen, zal de inkoopafdeling dergelijke bijeenkomsten regelen.

De bovenstaande takenlijst is een van de opties voor het instellen van de bevoegdheden van werknemers op de inkoopafdeling van een productiebedrijf. In elk bedrijf zal de inkoop/leveringsafdeling een eigen bevoegdheidsgebied hebben, dat afhangt van de organisatiestructuur van het bedrijf en het logistieke systeem als geheel.

Sergej Filippov, Directeur van het architectenbureau "Sergey Skuratov Architects", Moskou

• Hoe een inkoopafdeling te creëren: benaderingen van vorming aan de hand van het voorbeeld van een handelsbedrijf
• Plaats van de inkoopafdeling in de organisatiestructuur van het bedrijf

Het belang van een goed georganiseerde organisatie kan moeilijk worden overschat inkoopafdeling voor een stabiele en economisch levensvatbare bedrijfsvoering van het gehele bedrijf. Het aanmaken van een inkoopafdeling kan op twee manieren. Afhankelijk van de optie die de algemeen directeur of eigenaar van het bedrijf kiest, zal het lot van de afdeling grotendeels afhangen.

Afhankelijk van de vooruitziende blik van de eigenaar of directeur van het bedrijf kan een bepaald model voor het creëren van een inkoopafdeling worden gebruikt. Ik moest zowel de maximale als de minimale programma's in mijn praktijk implementeren. Uit persoonlijke ervaring kan ik zeggen dat de tweede optie meer de voorkeur verdient.

Oprichting van een inkoopafdeling: eerste model

1.Formulering van het probleem. Het begin van het opbouwen van een inkoopafdeling is het formuleren van de taak zelf. De algemeen directeur moet bepalen voor welk doel de afdeling wordt gevormd: het aantal artikelen, het aantal leveranciers, assortimentsgroepen, de omloopsnelheid die het bedrijf wil bereiken. Op basis van deze indicatoren zal het vereiste aantal werknemers en het vereiste kwalificatieniveau van werknemers worden bepaald.

2.Kwalificaties en aantal medewerkers. Op de afdeling kunnen 2-5 personen werken. Het exacte cijfer is afhankelijk van het aantal leveranciers waarmee het bedrijf samenwerkt. Per inkoopmanager moeten 3-7 leveranciers worden vastgesteld - hierbij wordt rekening gehouden met de bijzonderheden van de geleverde goederen en de omvang van de inkoopomzet.

De belangrijkste verantwoordelijkheden van managers zijn het monitoren van leveringen, de stand van de voorraden in magazijnen, betalingen aan leveranciers, het nakomen van contracten en het afhandelen van claims. De beste optie is wanneer afdelingsmanagers ervaring hebben op een gebied dat vergelijkbaar is met het uwe. Want hoe meer contacten een leidinggevende heeft, hoe beter het is om snel het effectief functioneren van de afdeling in kaart te brengen.

De inkoopdirecteur kan vanuit een ander werkgebied worden ingeschakeld. De hoofdtaak van deze specialist is het uitvoeren van algemene plannen, het opsporen van tekorten en illiquide activa, omzet- en verkoopcijfers door het hele bedrijf en het afsluiten van leveringscontracten. Zijn verantwoordelijkheden omvatten ook het handhaven van de stabiliteit van het contract - zonder het te onderbreken bij afwezigheid van een manager. Daarom moet een specialist de status van elk contract kennen.

• Inkoop organiseren in tijden van bezuinigingen: 6 regels voor meer efficiëntie

3. Technische specificaties van de verkoopafdeling. Het werk van de inkoopafdeling mag niet uitsluitend naar goeddunken of in opdracht van het management worden uitgevoerd. Hij houdt zich bezig met de uitvoering van het verkoopplan – feitelijk een voorgeschreven technische taak, waarvan de voorbereiding door de betreffende afdeling wordt uitgevoerd. Een plan voor een bepaald tijdsinterval wordt opgesteld door de verkoopdirecteur, op basis van de verkoopprognose (optimaal - een jaar van tevoren met een kwartaal- en maanduitsplitsing, gedeeld door fabrikanten, productlijnen en elk afzonderlijk artikel). Bij het opstellen van een plan moet rekening worden gehouden met indicatoren die verband houden met de minimale winstgevendheid van de onderneming (aangeleverd door financiers). Het verkoopplan moet vervolgens worden goedgekeurd door de algemeen directeur, waardoor het een definitieve interne wet wordt. rekening houdend met dit plan, zal hij zelf een leverancier kunnen vinden, die de voorwaarden en prijs van de levering van goederen bepaalt.Van hem is synchronisatie van leveringsdata en verkoopschema vereist.

4. Monetaire motivatie. Wordt bepaald afhankelijk van het behaalde commerciële resultaat en is als volgt opgebouwd:

• salarisgedeelte (ongeveer 40% van het totale inkomen voor managers en 55-60% voor het hoofd van de inkoopafdeling);
• bonusgedeelte (50% - voor managers en 30-35% - voor de manager);
• administratieve bonus (10%).

Het bonusgedeelte moet afhankelijk zijn van 3 hoofdfactoren:

• Tijdige levering van goederen. Dit criterium is gemakkelijk te beoordelen. Voor het voldoen aan de voorwaarde wordt een overeenkomstige bonus vastgesteld. Als de goederen eerder of later dan de deadline zijn afgeleverd, volgt er een boete voor de bedrijfsleider en de directeur inkoop.
• Het volume van de illiquide aandelen in verhouding tot de gehele voorraad. Hoe kleiner het aantal illiquide activa, hoe beter het werk van de inkoopafdeling - hiervoor wordt daarom een ​​bonus toegekend. Het omgekeerde geldt ook. Ook kunnen salarissen worden berekend rekening houdend met tekorten, maar deze benadering is minder kritisch, hoewel tamelijk onwenselijk. Tekorten hebben immers invloed op gederfde winsten. En illiquide activa zorgen voor overbevoorrading van het magazijn, met een afname van het werkkapitaal tot gevolg.
• Gemiddelde voorraadomzet per magazijn gedurende de rapportageperiode. Deze indicator is vrij eenvoudig te normaliseren, met bonussen of boetes in geval van afwijkingen naar boven of naar beneden.

Het bonusgedeelte van het werknemersinkomen is afhankelijk van ongeveer 50-60% van de omzet. En er wordt in gelijke delen rekening gehouden met illiquide voorraad (tekort) en tijdige levering van goederen. De bonus van het afdelingshoofd is afhankelijk van het totale werk van de managers en het magazijn. En de bonus voor elke manager wordt beïnvloed door het deel dat hij beheert.

5. Deadline voor het aanmaken van een afdeling. Ik heb het betreffende model 1,5-2 maanden gebouwd. Gedurende deze tijd zijn we erin geslaagd personeel te werven, een managementmodel te creëren en processen op te zetten voor interactie met de verkoopafdeling.

Hoe een koper te controleren: 4 principes

Wilt u er zeker van zijn dat de koper goederen tegen de beste prijs koopt en niet op smeergeld zit? Controleer uw ondergeschikte. Om dit te doen, gebruiken de redactie van het tijdschrift "Algemeen Directeur" vier principes.

Door bovenstaande regels te implementeren, breng je orde op zaken op de inkoopafdeling en kun je evalueren hoe effectief specialisten hun werk doen en welke tools ze gebruiken. In de toekomst zul je je vormen op basis van deze kennis inkoopbeleid van het bedrijf.

Plaats van de inkoopafdeling in de organisatiestructuur

Ik ben van mening dat de directeur inkoop op bestuurlijk niveau ondergeschikt moet zijn aan de algemeen directeur. En functioneel rapporteert hij aan de commercieel directeur of sales director. De referentievoorwaarden voor wat er moet worden gekocht, worden door de verkoper verstrekt - als alles door de inkoopafdeling wordt gedaan volgens de goedgekeurde instructies van de verkoopafdeling, kunnen we praten over de normale werking van het model.

Het hoofd van de inkoopafdeling kan, afhankelijk van de specifieke situatie, ondergeschikt zijn aan de commercieel directeur. De verkoper moet echter een soortgelijke motivatie krijgen, zodat de opgedragen taak echt haalbaar is. Natuurlijk dicteert de verkoper zijn eigen regels omdat hij geld verdient. De eisen aan de verkoper zijn echter altijd hoger: hij moet de markt, het commerciële proces, voelen en voor elk artikel een verkoopprognose opstellen. Ik ben van mening dat de verkoper het 'extreme' in het bedrijf moet blijven - de algehele ontwikkeling van het bedrijf en de ontvangen inkomsten zijn van hem afhankelijk.

CEO spreekt

Sergej Makarenko, algemeen directeur van het bedrijf "Wurth-Rus", Moskou

De koperspremie moet worden beïnvloed door het verkoopplan. Bij de berekening kan ook rekening worden gehouden met enkele andere coëfficiënten. In het bijzonder gebruiken we de "servicecoëfficiënt" - hoeveel artikelen uit ingediende bestellingen we onmiddellijk kunnen bevredigen. Dit cijfer moet minimaal 96-97% zijn.

Wanneer de inkoopafdeling capaciteit heeft weten te vergroten, introduceren wij voor het team een ​​jaarlijkse bonus op basis van de winst vóór belastingen. Ik ben tegen het koppelen van alle werkparameters aan het salaris. Omdat het salaris ondoorzichtig blijkt te zijn. Een persoon kan een multifactorieel probleem niet oplossen en het bonusgedeelte vooraf berekenen.

Voor medewerkers van de inkoopafdeling betalen wij een vast salaris. Maar voor zeer complexe contracten moeten op prestaties gebaseerde stimuleringsbonussen worden verstrekt. Het is niet nodig om de salarissen van managers te koppelen aan de hoeveelheid gekochte producten. Als er sprake is van een duidelijk overaanbod aan goederen van een bepaalde leverancier en als het onmogelijk is de redenen voor het overschot te verklaren, moet de manager nadenken of de manager mogelijk een persoonlijk belang heeft bij dergelijke aankopen.

Het tweede model voor het creëren van een inkoopafdeling

Dit model omvat alles wat hierboven is besproken, maar er wordt een ander principe voorgesteld voor het organiseren van het werk van de afdeling. Als u van plan bent een effectiever model te organiseren, moet u beginnen met het introduceren van interne boekhouding bij de onderneming en het vormen van een onafhankelijk financieel boekhoudcentrum op basis van de inkoopafdeling.

We hebben het over het creëren van interne marktrelaties in een bedrijf met behulp van een budgetbeheersysteem. De inkoopdirecteur treedt in dit geval bij het uitvoeren van de hierboven besproken taken op als houder van het inkoopbudget, het algemene centrum van de financiële boekhouding. De besparingen als gevolg van optimalisatie van de logistiek en meer winstgevende contracten worden een persoonlijke vergoeding voor de specialist, maar ook een beloning voor de afdeling.

De ondernemersvraag wordt binnen het bedrijf gegenereerd op het niveau van afdelingen en diensten, wat bijdraagt ​​aan een snellere bedrijfsontwikkeling. Alle medewerkers zijn geïnteresseerd in de ontwikkeling van het bedrijf om extra bonussen te ontvangen. Het verstrekken van bonussen zal inkoopmanagers ertoe aanzetten minder deel te nemen aan corrupte praktijken met leveranciers, die altijd op de markt voorkomen. Dit model vermijdt het probleem van smeergeld niet volledig, maar vermindert het aantal ervan aanzienlijk.

De inkoopafdeling spreekt met de verkoopafdeling van een bepaald extern bedrijf, waar de bestelling wordt geplaatst. Maar tegelijkertijd blijven de relaties binnen het bedrijf behouden. Elke afdeling behoudt zijn eigen winstgevendheid, met een individueel financieel resultaat - deze wordt officieel verdeeld op basis van onze huidige tariefovereenkomst. Een deel van het geld gaat als interne belasting voor de eigenaar, omdat hij afdelingen en medewerkers toestaat hun merk te gebruiken voor werk en inkomen. Deze belasting is het deel dat de eigenaar vervolgens ontvangt in de vorm van dividenden of fondsen voor investeringen en bedrijfsontwikkeling.

Dit model maakt deel uit van een budgetbeheersysteem waarbij gebruik wordt gemaakt van business units. Door dit model vanaf het allereerste begin te gebruiken, bereikt de inkoopafdeling maximale efficiëntie (deze stelling geldt in principe ook voor andere afdelingen en divisies). Het kostte me 8-18 maanden om zo'n model te maken. De grootste moeilijkheid ligt in het werken met de psychologie van werknemers, door ze om te vormen tot onafhankelijke ondernemers en uw medewerkers. Niet iedereen kan deze rol aan, en sommige werknemers moeten afstand doen. Maar het behaalde resultaat overtreft de verwachtingen. Daarom gebruiken wij altijd dit model.

• Immateriële motivatie van personeel - systeem, methoden, voorbeelden

CEO spreekt

Sergej Mirosjnitsjenko, algemeen directeur van Srednevolzhskaya Gas Company LLC, Samara

Ons servicebedrijf maakt deel uit van de structuur van natuurlijke monopolies. Wij hebben geen klassieke inkoop- en verkoopafdelingen. Ondergeschikt aan de algemeen directeur van het bedrijf zijn zijn plaatsvervangers, hoofden van structurele afdelingen en filialen. Elke afdeling beschikt over voldoende werkonafhankelijkheid - met een eigen werkplan, budget, regelgeving over betalingen en werk.

Alle aankopen waren bedoeld om materiële middelen te verschaffen voor de wederopbouw en aanleg van netwerken. In totaal wordt 90% van de materialen (circa 30 productgroepen) door UPTK ingekocht als onderdeel van het moederbedrijf. De afdeling valt onder de algemeen directeur Commerciële Zaken. Het bedrijf heeft de afgelopen jaren een kring van betrouwbare leveranciers gevormd, met een redelijk goed functionerend systeem. Daarom vonden wij de scheiding van een inkoopafdeling in de algemene structuur van het bedrijf en het creëren van de functie van directeur van de afdeling niet relevant.

Medewerkers van UPTK houden zich samen met het team van de afdeling Bieding (ondergeschikt aan de eerste plaatsvervangend algemeen directeur) bezig met de selectie van geschikte leveranciers. Vervolgens analyseert de biedafdeling de juistheid van inkoopprocedures, waarbij leveranciers worden geselecteerd op basis van een prijsvraag of offerteaanvraag.

De beslissing wordt rechtstreeks genomen door de biedafdeling, met het opstellen van een protocol. Deze procedure wordt doorgaans uitgevoerd bij het afsluiten van grote contracten. Unieke producten worden doorgaans bij een specifieke leverancier ingekocht, omdat kwaliteit voorop staat. De afdeling zorgt voor de aanvoer van producten naar het centrale magazijn na ontvangst van aanvragen van andere afdelingen.

Sergej Makarenko, Algemeen directeur van het bedrijf "Wurth-Rus", Moskou

Ik denk niet dat een bedrijf vanaf de allereerste dagen een serieuze inkoopafdeling nodig heeft. Het belangrijkste in dit geval is het vinden van een klant; wat in dit stadium belangrijker is, is niet de aankoop zelf, maar de ontwikkeling van de verkoop. Aankopen van goederen worden gedaan met behulp van de eenvoudigste opties, bijvoorbeeld op één plek, zonder te zoeken naar de beste prijzen. Omdat het bedrijf nog onvoldoende inzicht heeft in de marktkenmerken. In dit geval heeft de koper meer technische functies.

Op basis van ons profiel hebben wij onlangs een dochteronderneming geopend. In eerste instantie werden aanbestedingskwesties beslist door de algemeen directeur. Maar toen werd er iemand gevonden die alle werkzaamheden met goederen kon overnemen - van de leverancier tot het magazijn. Hij was een uitstekend logistiek medewerker; zijn voornaamste taak was het organiseren van optimale importroutes voor goederen. Uiteindelijk ging het bedrijf echter naar de volgende fase: de fase van snelle groei. In dergelijke omstandigheden begonnen we een specialist nodig te hebben met een heel ander begrip van de eigenaardigheden van de magazijnoperatie. Een goede koper is in essentie een ondernemer die voortdurend op zoek is naar de beste aanbiedingen en bereid is verantwoorde risico’s te nemen.

Het werk van de inkoopafdeling begint pas echt als het bedrijf al vertrouwen heeft in de markt, nadat het een verkoopsysteem heeft opgezet en de belangrijkste doelgroepsegmenten heeft geïdentificeerd. Om de concurrentiepositie te vergroten is een zorgvuldige controle van de productkwaliteit noodzakelijk; prijsstelling en een goed doordacht assortiment zijn belangrijk. De koper kan een kwaliteitsproduct kiezen, een geschikte leverancier bepalen en over prijzen onderhandelen. De uiteindelijke plaats van het bedrijf op de markt zal grotendeels afhangen van zijn onderhandelingstalenten.

De afgelopen jaren hebben we ons in een ontwikkelingsfase bevonden. We moesten de logistieke koper vervangen, die werd vervangen door een ondernemende koper. Nu ligt de groei op het niveau van 40-50% per jaar, maar voorheen was het moeilijk om 25% te bereiken. Aanvankelijk was de uitgenodigde medewerker productmanager en beheerste vervolgens geleidelijk het hele assortiment van het bedrijf (ongeveer drieduizend artikelen voor het magazijnbedrijf en 50 duizend artikelen voor het concern). We hebben ons ten doel gesteld om 15.000 artikelen te bereiken en de inkoopafdeling moet een effectief middel worden voor verdere groei van het bedrijf.

AANBEVELINGEN VOOR HET VERBETEREN VAN HET WERK VAN DE AANKOOPAFDELING VAN ELEKTROPRIBOR LLC

De marktsituatie van vandaag dwingt alle bedrijven, zelfs de meest succesvolle, om elke activiteit in de onderneming te redden en te optimaliseren. Het vandaag de dag niet optimaliseren van de inkoopactiviteiten is een misdaad tegen je eigen bedrijf. Daarom heb ik een aantal activiteiten beschreven die het bedrijf Elektropribor zullen helpen de efficiëntie van de inkoop en het werk van het MTS-bureau te verbeteren.

1. Eén van de maatregelen om het werk van de inkoopafdeling te verbeteren zijn voorstellen voor de invoering van een motivatiesysteem voor BMTS-medewerkers.

Doelen van het motivatiesysteem. De implementatie van een stimuleringssysteem bij aanbestedingen heeft de volgende hoofddoelen:

· individuele kopers een extra stimulans bieden om efficiëntere aanbestedingen te organiseren;

· het stimuleren van de ontwikkeling van de inkoopafdeling als geheel en het bereiken van een kwalitatief nieuw niveau in het voorzien van de onderneming van grondstoffen en benodigdheden;

· het vergroten van de transparantie van aanbestedingen.

· maandelijkse bonus (berekend op basis van de resultaten van een analyse van het percentage van vervulling door de koper van de vereisten die de ontvangst van de bonus bepalen);

· eenmalige bonusbetaling (betaald als stimulans voor het uitvoeren van bepaalde acties die niet zijn voorzien in de dagelijkse lijst met verantwoordelijkheden en functiebeschrijving);

· deelname aan de winst van het bedrijf (voorzien voor de inkoopafdeling als geheel op basis van het samengevatte aantal indicatoren die de stijging van de winst van het bedrijf beïnvloedden);

· immateriële incentives (voor bijzonder vooraanstaande veelbelovende werknemers op basis van de resultaten van hun professionele activiteiten gedurende een bepaalde periode, bijvoorbeeld een kwartaal of zes maanden).

3. Korte beschrijving van promotiemethoden.

1. Maandelijkse bonus. Om hem verder aan te moedigen wordt het volgende puntensysteem voorgesteld om de prestaties van de koper aan het einde van de maand te beoordelen.

Tabel 3.1 - Systeem voor beoordeling van de activiteiten van de koper*

	Indicator wordt beoordeeld		Aantal punten
	Inventaris	Beschikbaarheid op de 25e van de lopende maand in magazijnen van de standaardbalansen grondstoffen van de productgroep van de koper	De saldi komen overeen met de norm voor 60-75% van de posities - 3 punten. Van 75 tot 95% van de posities - 4 punten. De saldi komen overeen met de normatieve voor alle posities - 5 punten. Let op: als ten minste één item geen minimumsaldo heeft, worden er geen punten toegekend.
	Prijs van gekochte goederen	De prijs van elke nieuw gecontracteerde partij goederen moet worden vergeleken met de prijs van de vorige aankoop. Een prijsverhoging moet gerechtvaardigd zijn, een verlaging brengt het ontvangen van bonuspunten met zich mee	Prijsverlaging voor elk productartikel: · van 1 tot 5% van de vorige aankoop - 3 punten; · van 5 tot 10% van de vorige aankoop - 5 punten; · van 10 tot 15% van de vorige aankoop - 6 punten; · van 15 tot 25% van de vorige aankoop - 7 punten; · van 25% tot 50% van de vorige aankoop - 8 punten
	Stabiliteit van de bevoorrading	Geen verstoringen van de aanvoer, geen fabriekssluitingen door gebrek aan grondstoffen	Naleving van deze vereisten aan het einde van de maand - 3 punten. Let op: als minstens één levering mislukt, worden er geen punten toegekend.
	Betaalvoorwaarden		Overdracht van “vooruitbetaalde” goederen naar de categorie “betaling bij levering” – 5 punten. Verlenging van de uitgestelde betalingstermijn voor geleverde goederen - 3 punten voor elke extra 5 bankwerkdagen
	Planning		Beschikbaarheid van een kant-en-klaar plan - 3 punten
	Beschikbaarheid van klachten	De aan- of afwezigheid van claims door geadresseerden met betrekking tot de kwaliteit of documentatie van goederen ontvangen van de 25e van de voorgaande maand tot de 25e van de huidige maand	Volledige afwezigheid van klachten - 5 punten. Maximaal 2 claims - 3 punten. 3 of meer claims - 0 punten
	Omgaan met klachten		Alle ontvangen klachten zijn uitgezocht, er zijn maatregelen en besluiten genomen over alle klachten - 5 punten. Op ruim 60% van de claims zijn besluiten en maatregelen genomen – 2 punten. Minder dan 60% van de claims is “gesloten” – 0 punten
	Leveranciersstructuur, leveranciersbeoordelingssysteem	Regelmatige beoordeling van leveranciers (dossieronderhoud, kwaliteitscontrole, etc.), vermindering van het aantal tussenpersonen en verhoging van het aantal fabrikanten en directe importeurs in de leveranciersstructuur	Status van het leveranciersevaluatiesysteem op de 25e van de huidige maand: · uitstekend - 5 punten; · bevredigend - 3 punten; · er is een maand lang geen werk verricht - 0 punten
	Documentstroom	Tijdige rapportage (percentage van beschikbaarheid van boekhouddocumenten en geverifieerde leveringen op de 25e dag van de huidige maand)	Het werk is voor minder dan 60% gedaan - 0 punten. Het werk is voor 60-75% gedaan - 3 punten, Het werk is voor meer dan 75% gedaan -- 5 punten
	Werkhouding, discipline, wens om inkoop te optimaliseren	Op basis van de resultaten van de maand (beoordeling van het hoofd van de inkoopgroep)	Actief werk - 5 punten. Er is een verlangen, maar weinig resultaten - 3 punten. Halfslachtig werken - 0 punten

*Bron

Na analyse van het werk van de koper worden de punten opgeteld en “vertaald” in een bonuspercentage volgens de volgende tabel.

Tabel 3.2 - Overeenstemming van het aantal punten met het bonuspercentage*

*Bron

2. Eenmalige bonusbetaling. Aan een medewerker van de inkoopafdeling kan een bonusbetaling ter grootte van één of meer maandsalarissen worden toegekend voor de volgende prestaties:

· het rechtstreeks afsluiten van een leveringsovereenkomst met de fabrikant van de door het bedrijf benodigde goederen met een overeenkomstige verlaging van de aankoopprijs;

· het afsluiten van een lmet een leverancier van grondstoffen uit een “strategische” groep goederen met een aanzienlijke verbetering van de voorwaarden voor de koper (bijvoorbeeld levering in het magazijn van de geadresseerde in plaats van ophalen, uitstel in plaats van vooruitbetaling, verstrekking van een cumulatieve korting op de prijs van goederen, het aanbieden van aanvullende gratis diensten, enz.);

· het afsluiten van een rechtstreeks importcontract voor de levering van goederen;

· noodaankoop, die de stopzetting van de productie als gevolg van een tekort aan grondstoffen verhinderde, als dit het gevolg was van overmacht of nalatigheid van medewerkers van andere afdelingen van het bedrijf (niet de koper!).

3. Deelname in de bedrijfswinsten. Dit type incentive wordt aangeboden als groepsmotivatie voor de gehele inkoopafdeling. Het bestaat uit het feit dat, op basis van de resultaten van een analyse van de activiteiten van de groep, verstrekt door de leider, de algemeen directeur besluit om als bonus een bepaald percentage van de winst van het bedrijf die gedurende een bepaalde periode is ontvangen (de meest geschikte periode) onder de kopers te verdelen. periode is een kwartaal).

Naast dat het een groepsstimuleringsmethode is, verschilt het op twee andere manieren van een maandelijkse bonus:

a) er wordt geen rekening gehouden met alle indicatoren die zijn gebruikt om de activiteiten van de koper te evalueren; maar alleen het belangrijkste voor de activiteiten van het bedrijf;

b) het bedrag van de prikkels is niet gekoppeld aan de officiële salarissen van werknemers, aangezien het wordt berekend op basis van de winst van het bedrijf.

Om de activiteiten van een inkoopcombinatie die beweert te delen in de winst van het bedrijf te evalueren, worden de belangrijkste geselecteerd uit een lijst met standaardindicatoren. Om te worden opgenomen in de lijst met aanvragers om een ​​percentage van de winst te ontvangen, moet u aan de minimumvereisten voldoen, die in de onderstaande tabel worden aangegeven.

Tabel 3.3 - Vereisten voor aanvragers om rente over winst te ontvangen*

	Indicator wordt beoordeeld		Vereist minimumniveau
	Inventaris	Beschikbaarheid van standaardbalansen van grondstoffen in magazijnen op de 25e van elke maand	Voor minimaal 75% van de posities voldoen de saldi aan de norm. Er is geen sprake van ongerechtvaardigde “oververpakking” van goederen
	Prijzen van gekochte goederen	De prijs van elke nieuw gecontracteerde partij goederen moet worden vergeleken met de prijs van de vorige aankoop. Prijsverhogingen vinden alleen plaats als er ernstige redenen zijn	Geen enkele ongerechtvaardigde prijsverhoging gedurende de geanalyseerde periode. Wanneer men de algemene prijscurve voor alle grondstoffengroepen analyseert, kan men gemiddeld prijsstabiliteit met kleine schommelingen zien, of een trend richting verlaging van de grondstofkosten.
	Stabiliteit van de bevoorrading	Geen leveringsonderbrekingen of fabriekssluitingen door gebrek aan grondstoffen	Naleving van deze vereisten op basis van de resultaten van de periode
	Betaalvoorwaarden	Het verlagen van het percentage vooruitbetalingen, het verlengen van de uitgestelde betalingstermijn voor geleverde goederen	Bij het analyseren van de statistieken van contractuele betalingsverplichtingen voor de periode is er een tendens naar een toename van de tijd die het bedrijf nodig heeft om aan de betalingsverplichtingen te voldoen
	Planning	Beschikbaarheid van een leverings- en betalingsplan voor de volgende maand op de 25e van de huidige maand	Beschikbaarheid van een betalings- en leveringsplan uiterlijk op de 1e dag van elke maand. Afwijkingen van werkelijke leveringen en betalingen van geplande leveringen met niet meer dan 20%
	Omgaan met klachten	De reactie van de koper op klachten, onderzoek en mededeling hiervan aan leveranciers, het ondernemen van actie op klachten (kortingen, retouren, prijsverlaging, vervanging, aanvullend onderzoek, etc.)	Op ruim 60% van de klachten zijn besluiten en maatregelen genomen
	Document	Tijdige uitvoering en controle van rapportages	Op de 25e dag van elke maand werd meer dan 60% van alle aanvoer van grondstoffen, weergegeven in 1C, gecontroleerd, en werd meer dan 60% van de documenten verstrekt voor de boekhouding

*Bron

4. Immateriële aanmoediging.

Niet-financiële prikkels worden ingezet voor kopers die maximaal blijk geven van hun professionaliteit, goed kunnen omgaan met de meeste aanvullende eisen en de grootste vooruitzichten bieden op het gebied van professionele groei.

In de eerste plaats zou het topmanagement van het bedrijf geïnteresseerd moeten zijn in dit soort prikkels: het is niet alleen bedoeld om de motivatie van kopers te vergroten, maar ook om de kwalificaties van het beschikbare personeel in het bedrijf te verbeteren, en als gevolg daarvan het algemene inkoopniveau.

Dit type motivatiesysteem kan stimuleringsmaatregelen omvatten zoals:

stage in een partnerbedrijf (ook in het buitenland);

opleiding (voortgezette opleiding) in een prestigieuze onderwijsinstelling, waarbij u een opleiding naar keuze voltooit - op kosten van de werkgever;

reis naar een buitenlandse gespecialiseerde tentoonstelling, seminar, conferentie, enz.

Voor dit soort incentives is de deelname van de koper aan een professioneel evenement dat prestigieus is voor de sector of hem zal helpen nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven en zijn professionele niveau te verbeteren, geschikt.

Dit motivatiesysteem zou de kwaliteit van het werk van de BMTS van de Elektropribor-onderneming moeten helpen verbeteren.

2. Schema voor de verdeling van het productassortiment tussen economen volgens MTS. Het werk tussen medewerkers van de inkoopafdeling wordt per leverancier verdeeld: sommige leveranciers - aan de ene, andere - aan de andere, andere - aan een derde, enzovoort. In het geval van het bestellen van dezelfde artikelen (analogen, verschillend in prijs, kwaliteit, merk - die elkaar in principe vervangen bij afwezigheid van een van hen) bij verschillende leveranciers, heeft deze praktijk niet altijd een goed effect op de resultaten van het werk van de afdeling, met collectieve verantwoordelijkheid, wanneer iedereen verantwoordelijk is, is het resultaat dat niemand verantwoordelijk is.

Om het zoeken naar leveranciers te optimaliseren, stel ik voor om het werk tussen medewerkers niet te verdelen op basis van leveranciers, maar op productgroepen. En als er maar één persoon verantwoordelijk is voor het bestellen van elke productgroep, is er geen sprake van overlap. Op deze manier heeft elke inkoopmanager duidelijk de verantwoordelijkheid gedefinieerd voor artikelen uit zijn deel van de productbasis.

3. Implementatie van interactie tussen afdelingen van de onderneming. De afdeling BMTS moet informatie op de markt monitoren en de productieafdeling (of verkoopafdeling, als het een handelsonderneming is) informeren over nieuwe producten met verbeterde eigenschappen en grotere consumentenwaarde die leveranciers bieden. Het kan zijn dat collega's van andere afdelingen niet op de hoogte zijn van dergelijke producten en deze daarom misschien niet bestellen. Dit is overigens vooral belangrijk voor een productiebedrijf dat zich richt op technologische ontwikkeling. Zo zullen leveranciers, in communicatie met leveranciers, informatie ontvangen over nieuwe technologieën en producten, en dankzij communicatie met technologen zullen ze een idee krijgen van hun waarde, en zullen technologen rekening gaan houden met de gerapporteerde prijsfactoren. door leveranciers in hun verzoeken.

4. Gebruik van aanbestedingen op concurrerende basis. Tegenwoordig kan inkoop op concurrerende basis aanzienlijke voordelen opleveren voor een bedrijf, omdat het hen in staat stelt de beste aanbiedingen van leveranciers te identificeren. Op basis van de methoden voor het houden van wedstrijden, kunnen ze in verschillende typen worden verdeeld:

· Wedstrijd “Papier”. Dit is een aanbesteding waarbij leveranciers voorstellen indienen voor één of meerdere producten in verzegelde enveloppen. In de regel worden leveranciers vóór een aanbesteding gecontroleerd op een aantal formele kenmerken (waarvoor zij een uitgebreide vragenlijst moeten overleggen met diverse documenten en certificaten als bijlage). Aanzienlijke voordelen van een dergelijke procedure: consistentie, regulering, collegialiteit, formaliteit; leveranciers zijn op de hoogte van de deadlines voor het indienen van voorstellen en het sluiten van de aanbesteding. Er zijn ook verschillende nadelen: de complexiteit van het verzenden van uitnodigingen, het analyseren van vragenlijsten, het vergelijken van verschillende aanbiedingen.

· Zakelijk handelsplatform. De wedstrijd wordt elektronisch gehouden op een speciale website van dit bedrijf. De voordelen van deze methode: het maakt het voor leveranciers eenvoudiger om voorstellen in te dienen, notificaties te versturen en een concurrentielijst op te stellen. Nadelen - aanzienlijke financiële en tijdskosten voor implementatie, afhankelijkheid van externe ontwikkelaars.

· Intercorporate platform. Op speciale internetportals kunt u informatie over uw wedstrijden plaatsen. Wanneer u een dergelijk platform kiest, moet u letten op de reputatie, de recensies erover, het gemak van het werken met de portal en de technische mogelijkheden ervan. Zorg ervoor dat u de voorgestelde betalingsregelingen voor diensten analyseert.

De implementatie van alle voorgestelde maatregelen zal de onderneming LLC MNPP Elektropribor dus in staat stellen het werk van het logistieke bureau te verbeteren en de organisatie van inkoopactiviteiten te verbeteren.

1.3.1. Organisatorische vraagstukken van de afdeling Supply

De organisatie van het aanbod is afhankelijk van het type en de omvang van de organisatie. In een kleine organisatie kan één medewerker verantwoordelijk zijn voor alle inkoop. Een middelgrote organisatie kan een afdeling hebben die wordt bemand door inkooppersoneel, expediteurs, magazijnmedewerkers en griffiers. In een grote organisatie kunnen bij de inkoop honderden mensen betrokken zijn die de grote aankopen van materialen coördineren.

Belangrijkste kwesties bij het organiseren van het werk van de inkoopafdeling:

1) hoe inkoop organiseren: centraal of lokaal?

2) Welke problemen mag de inkoopafdeling oplossen?

3) wat wordt de status van de inkoopafdeling, aan wie rapporteert de inkoopdirecteur?

4) wat wordt de organisatiestructuur en verdeling van verantwoordelijkheden binnen de inkoopafdeling?

Organisaties waarvan de divisies geografisch ver van elkaar verwijderd zijn, kunnen in sommige gevallen hun toevlucht nemen tot lokale opties voor het organiseren van aanbestedingen. Maar meestal wordt de bevoorrading van een onderneming georganiseerd door één afdeling, waardoor u kunt profiteren van gecentraliseerde inkoop:

· eliminatie van dubbel werk;

· consolidatie van alle aankopen van soortgelijke of vergelijkbare materialen, waardoor u kortingen kunt ontvangen;

· coördinatie van gerelateerde activiteiten om de transport-, opslag- en onderhoudskosten te verlagen;

· aanwezigheid van één aanspreekpunt met leveranciers;

· verlaging van de kosten voor transport, opslag en onderhoud;

· concentratie van de verantwoordelijkheid voor het aanbod, wat de controle door het management vergemakkelijkt.

In afb. 10.1 presenteert twee opties voor de organisatiestructuur van een onderneming, die fundamenteel verschillen wat betreft de mogelijkheden om een ​​systematische aanpak voor het beheer van kleine ondernemingen te implementeren.

In de versie getoond in afb. 1.1a is de MP-beheerfunctie in het leveringsproces verdeeld over verschillende diensten, wat de efficiëntie van de uitvoering ervan vermindert. De structuur getoond in Fig. 1.1, b, elimineert deze scheiding door voorraadbeheer, inkoop en opslag in één hand te combineren.

De rang van de manager aan wie de inkoopmanager rapporteert, is een goede indicator voor de status van de inkoopafdeling in de onderneming. Als de directeur inkoop een vice-president is en rechtstreeks rapporteert aan het hoofd van het bedrijf, toont dit aan dat inkoop wordt erkend als een functie op senior managementniveau. Maar er zijn situaties waarin de inkoopafdeling rapporteert aan de uitvoerend directeur voor productie, of de vice-president voor administratieve kwesties, of de financieel directeur van de onderneming, of de hoofdingenieursdienst.

1.3.2. Standaard aanbestedingsprocedure

Nadat een leverancier is geselecteerd en inkoopovereenkomsten zijn gesloten, moet de organisatie vervolgens een specifieke procedure volgen, afhankelijk van het type product dat wordt ingekocht. In afb. 1.2 presenteert typische stappen van de inkoopcyclus, die complexer of eenvoudiger kunnen worden.

De eerste drie stappen leiden tot de selectie van materialen en leveranciers, en vervolgens, in stap 4, komt het belangrijkste punt van het plaatsen van een inkooporder. Hierbij stemt de organisatie ermee in om specifieke materialen van een leverancier te kopen, waarna de inkooporder de hele supply chain in beweging zet (samen met de benodigde productieplanning, transportovereenkomsten, financiering, etc.). Bestelling maakt deel uit van een juridisch contract tussen een organisatie en haar leverancier. De resterende stappen leiden tot verduidelijking van de leveringsdetails.

Rijst. 1.1. Opties voor het implementeren van de aanbodfunctie bij een onderneming

Rijst. 1.2. Typische stappen in de inkoopcyclus

Al deze acties leiden tot bepaalde kosten, Soms nogal hoog, wat leidt tot een zoektocht naar manieren om deze te verminderen.

Er is nog een probleem - aanzienlijke tijd die nodig zijn voor de uitvoering ervan. Soms kan het een dag duren voordat materialen bij een leverancier arriveren, maar het regelen van de levering zelf kan wel vijf weken duren.

1.3.3. Elektronische voeding

De meeste organisaties maken tegenwoordig in een of andere vorm gebruik van elektronische inkoop. Uit een aantal onderzoeken is gebleken dat sinds het begin van de jaren 2000 meer dan 50% van de Europese bedrijven van deze aanbodoptie gebruik heeft gemaakt. De belangrijkste voordelen van elektronische aanbestedingen zijn onder meer:

· geeft direct toegang tot leveranciers waar ook ter wereld;

· creëert een transparante markt waarin producten gemakkelijk toegankelijk zijn en de voorwaarden voor het verkrijgen ervan acceptabel zijn;

· automatiseert inkoop met behulp van standaardprocedures;

· vermindert de tijd die nodig is voor transacties aanzienlijk;

· verlaagt de kosten (meestal met 12–15%);

· integreert een eigen informatiesysteem met vergelijkbare systemen van leveranciers.

We mogen niet vergeten dat elektronische aanbestedingen in de eerste plaats veel betere communicatie opleveren, maar niet noodzakelijkerwijs de fysieke materiaalstroom verbeteren. De belangrijkste impact van elektronische inkoop ligt niet alleen in het verhogen van de inkoopsnelheid, maar ook in het effect ervan op de toeleveringsketen. Nu kunnen klanten bij veel leveranciers kopen, die geografisch ver van elkaar verwijderd zijn. Bovendien kunnen ze rechtstreeks bij fabrikanten of instapleveranciers kopen en profiteren van een groot aantal gespecialiseerde webwinkels.

1.3.4. Wijze van aankoop en levering van gekochte materialen

Organisaties variëren de verfijning van hun inkoopprocedures op basis van de soorten gekochte materialen. Over het algemeen geldt dat hoe hoger de materiaalkosten en hoe complexer de materiaalvereisten, des te meer tijd en inspanning de inkoopafdeling nodig heeft.

Soorten materialen die verschillende aankoopbenaderingen vereisen:

· voor niet-essentiële materialen , wat lage winsten oplevert en weinig risico met zich meebrengt bij de bevoorrading, wordt gebruik gemaakt van eenvoudige aanbestedingsprocedures;

· materialen waarvan de afwezigheid problemen kan veroorzaken die in bedrijf zijn, en de beschikbaarheid lage winsten oplevert en een hoger risico voor het aanbod met zich meebrengt, vereisen het aangaan van langetermijncontacten met alternatieve bronnen om potentiële problemen te voorkomen;

· strategische materialen , die hoge winsten opleveren, vereisen het aangaan van meer formele relaties met leveranciers voor een langere periode, mogelijk de oprichting van verenigingen en partnerschappen.

De keuze van de inkoopmethode is erg belangrijk omdat... de omzet van voorraden en kapitaal van de onderneming, de kosten rechtstreeks voor de aankoop van materialen, voor het plaatsen van bestellingen, voor het opslaan van voorraden, magazijnruimte, enz. zijn ervan afhankelijk. De keuze van de inkoopmethode hangt af van het KM-beleid, de complexiteit en betekenis van het eindproduct voor de onderneming, de samenstelling van componenten en materialen.

Basisaankoopmethoden

· Aankoop van goederen in één batch omvat de levering van goederen in grote hoeveelheden tegelijk (bulkaankopen). Op deze manier kunnen goederen worden gekocht waarvan de behoefte onverwacht ontstaat en die geen langdurige opslag vereisen. pluspunten: gemak van papierwerk, gegarandeerde levering van de hele batch, verhoogde handelskortingen. Minpunten: Grotere behoefte aan magazijnruimte, langzamere kapitaalomzet.

· Regelmatige aankopen in kleine hoeveelheden . De koper bestelt de benodigde hoeveelheid goederen, die hem in batches over een bepaalde periode worden geleverd volgens het vraagschema. pluspunten: de kapitaalomzet versnelt, omdat goederen worden betaald naarmate individuele zendingen worden ontvangen; er wordt bespaard op magazijnruimte; de kosten voor het documenteren van de levering worden verlaagd, omdat Er wordt alleen een bestelling voor de gehele levering geplaatst. Minpunten: kans op het bestellen van overtollige hoeveelheden goederen; de noodzaak om de volledige hoeveelheid goederen te betalen die in de bestelling is gespecificeerd.

· Dagelijkse (maandelijkse) aankopen volgens offertebladen gebruikt waar goedkope en snel geconsumeerde goederen worden gekocht. Offertebladen worden dagelijks (maandelijks) samengesteld en bevatten de volgende informatie: een volledige goederenlijst; hoeveelheid goederen op voorraad; benodigde hoeveelheid goederen. pluspunten: versnelling van de kapitaalomzet, verlaging van opslag- en opslagkosten, tijdige leveringen.

· Aankopen indien nodig vergelijkbaar met de reguliere levering van goederen, maar gekenmerkt door de volgende kenmerken:

De hoeveelheid geleverde goederen staat niet vast, maar wordt bij benadering bepaald;

Leveranciers nemen contact op met de koper voordat ze een bestelling uitvoeren;

Alleen de hoeveelheid geleverde goederen wordt betaald, d.w.z. bij het verstrijken van de overeenkomst is de klant niet verplicht de nog te leveren goederen in ontvangst te nemen en te betalen.

pluspunten: afwezigheid van vaste toezeggingen om een ​​bepaalde hoeveelheid goederen te kopen, versnelling van de kapitaalomzet, minimaal papierwerk.

· Aankopen vooruit kan in twee vormen worden geproduceerd:

De organisatie bestelt meer materialen dan ze momenteel nodig heeft en slaat het teveel op in voorraad;

Het afsluiten van contracten voor de levering van MP op een bepaald tijdstip in de toekomst.

· Diverse combinaties van bovenstaande methoden.