Ang procurement department (service) ay isang functionally separate division ng kumpanya at ang input link sa logistics chain/system, samakatuwid kailangan nitong magtatag ng ilang partikular na relasyon sa iba pang structural divisions ng kumpanya para sa rational na organisasyon ng proseso ng logistik. Pangunahing pag-andar ng departamento ng pagbili:

1. Pagtukoy sa pangangailangan para sa mga materyal na mapagkukunan. Upang gawin ito, ang departamento ng pagbili ay tumatanggap ng impormasyon mula sa departamento ng marketing, departamento ng produksyon, serbisyo sa logistik, at departamento ng pagpapatakbo at analytical. Pagkalkula ng mga pondo para sa pagbili ng mga materyal na mapagkukunan. Para sa mga kalkulasyon, kinakailangan ang data mula sa accounting at financial department sa pagkakaroon ng libreng working capital.

2. Paghahanap, pagsusuri ng data, pagpili ng mga supplier. Ang mahalagang tungkuling ito ng departamento ng pagbili ay kinabibilangan ng masusing pagsasaliksik sa merkado ng tagapagtustos para sa mga produkto ng interes, paghahanap ng mga pinakakwalipikadong supplier, at pagbibigay ng mga kinakailangang serbisyo bago at pagkatapos ng pagbebenta. Bilang resulta ng pagsusuri, napili ang pinakakatanggap-tanggap na mga supplier. Pagtukoy sa mga tuntunin ng paghahatid at pagbabayad: mga negosasyon sa mga supplier upang talakayin ang mga tuntunin sa paghahatid, mga paraan ng pagbabayad, ang posibilidad ng pagkuha ng mga ipinagpaliban na pagbabayad, atbp.

3. Konklusyon ng mga kontrata at kontrol sa pagpapatupad. Ang pagpapaandar na ito ng departamento ng pagbili ay isinasagawa sa malapit na pakikipagtulungan sa legal na departamento, dahil mahalaga na sumunod sa lahat ng mga interes ng kumpanya sa kontrata. Mga aksyon sa kaso ng paglabag sa mga kondisyon ng paghahatid. Ang mga parusa laban sa isang supplier na lumabag sa mga tuntunin ng paghahatid ay maaaring magkaroon ng ibang uri: mula sa isang simpleng babala o isang maliit na multa hanggang sa pagwawakas ng kontrata sa kanya.

4. Pagkuha ng mga materyal na mapagkukunan. Pagproseso ng mga papasok na daloy ng mga materyal na mapagkukunan, pagtukoy ng mga produkto, paglilinaw ng mga dami, paghahanda ng mga ulat at paglipat ng mga hilaw na materyales sa lugar ng kanilang paggamit at imbakan.

5. Sinusuri ang mga papasok na produkto at kinukumpirma ang kalidad. Pagsuri at pagkumpirma na ang mga papasok na hilaw na materyales, materyales at serbisyo ay nakakatugon sa mga kinakailangan, i.e. sumunod sa kontrata at sertipikasyon.

6. Upang gumana nang epektibo, ang departamento ng pagkuha ay dapat magkaroon ng awtoridad sa paggawa ng desisyon kapag bumibili sa mga sumusunod na lugar:

Pagpili ng isang supplier. Ang departamento ng pagbili ay dapat magkaroon ng karanasan sa pagtukoy kung sino ang gumagawa ng mga tamang produkto at kung paano suriin ang pagiging maaasahan ng supplier

Paraan ng pagpepresyo. Pagpapasiya ng kabuuang halaga ng pagbili upang mabuo ang presyo at mga tuntunin ng kontrata. Ito ay isa sa mga pangunahing lugar ng kadalubhasaan para sa departamento ng pagkuha. Dapat mayroong puwang para sa pagmamaniobra kung kinakailangan upang makamit ang pinakamababang presyo at ang kabuuang halaga ng pagbili ng mga materyal na mapagkukunan

Sertipikasyon

Kontrol sa mga contact sa mga supplier. Dapat panatilihin ng departamento ng pagbili ang mga relasyon sa mga potensyal na supplier. Kung ang mga empleyado ng kumpanya (kagawaran ng produksiyon) ay direktang nakikipagtulungan sa mga supplier nang hindi inaabisuhan ang departamento ng pagbili, ito ay maghihikayat sa mga benta sa likod ng pinto, kung saan ang potensyal na tagapagtustos ay makakaimpluwensya sa detalye ng natapos na produkto sa paraang ito ay magiging tanging pinagmumulan ng supply. Kung ang mga teknikal na tauhan ng supplier ay kailangang makipagkita nang direkta sa mga inhinyero ng mamimili, ang departamento ng pagbili ay mag-aayos ng mga naturang pagpupulong.

Ang listahan sa itaas ng mga gawain ay isa sa mga opsyon para sa pagtatakda ng mga kapangyarihan ng mga empleyado sa departamento ng pagbili ng isang manufacturing enterprise. Sa bawat kumpanya, ang departamento ng pagbili/pagtustos ay magkakaroon ng sarili nitong saklaw ng awtoridad, na magdedepende sa istruktura ng organisasyon ng kumpanya at sa sistema ng logistik sa kabuuan.

Sergey Filippov, Direktor ng bureau ng arkitektura na "Sergey Skuratov Architects", Moscow

• Paano lumikha ng isang departamento ng pagbili: mga diskarte sa pagbuo gamit ang halimbawa ng isang kumpanya ng kalakalan
• Lugar ng departamento ng pagbili sa istraktura ng organisasyon ng kumpanya

Mahirap na labis na timbangin ang kahalagahan ng isang maayos departamento ng pagbili para sa matatag at matipid na operasyon ng buong kumpanya. Ang paglikha ng isang departamento ng pagbili ay posible gamit ang dalawang pamamaraan. Depende sa opsyon na pinili ng pangkalahatang direktor o may-ari ng kumpanya, ang kapalaran ng departamento ay higit na nakasalalay.

Depende sa foresight ng may-ari o direktor ng kumpanya, maaaring gumamit ng isang partikular na modelo para sa paglikha ng departamento ng pagbili. Kinailangan kong ipatupad ang parehong maximum at minimum na mga programa sa aking pagsasanay. Mula sa personal na karanasan masasabi kong ang pangalawang pagpipilian ay mas kanais-nais.

Pagbuo ng isang departamento ng pagbili: unang modelo

1.Pahayag ng problema. Ang simula ng pagbuo ng isang departamento ng pagbili ay ang pagbabalangkas ng gawain mismo. Ang pangkalahatang direktor ay kinakailangan upang matukoy para sa kung anong layunin ang departamento ay binuo - ang bilang ng mga artikulo, ang bilang ng mga supplier, assortment group, ang turnover rate na plano ng kumpanya na makamit. Batay sa mga tagapagpahiwatig na ito, matutukoy ang kinakailangang bilang ng mga empleyado at ang kinakailangang antas ng mga kwalipikasyon ng mga manggagawa.

2.Kwalipikasyon at bilang ng mga empleyado. 2-5 tao ang maaaring magtrabaho sa departamento. Ang eksaktong bilang ay depende sa bilang ng mga supplier na nagtatrabaho sa kumpanya. Bawat 1 purchasing manager, 3-7 supplier ang dapat itatag - ito ay isinasaalang-alang ang mga detalye ng mga kalakal na ibinibigay at ang dami ng pagbili ng turnover.

Ang mga pangunahing responsibilidad ng mga tagapamahala ay ang pagsubaybay sa mga paghahatid, ang estado ng mga stock sa mga bodega, mga pagbabayad sa mga supplier, pagtupad ng mga kontrata, at paghawak ng mga paghahabol. Ang pinakamagandang opsyon ay kapag ang mga tagapamahala ng departamento ay may karanasan sa isang larangang katulad ng sa iyo. Dahil kung mas maraming mga contact ang isang manager, mas mahusay na mabilis na maitatag ang epektibong paggana ng departamento.

Ang direktor ng pagbili ay maaaring dalhin mula sa ibang lugar ng aktibidad. Ang pangunahing gawain ng espesyalista na ito ay ang pagpapatupad ng mga pangkalahatang plano, pagsubaybay sa mga depisit at illiquid stock, turnover at mga rate ng benta sa buong kumpanya, at pagtatapos ng mga kontrata ng supply. Kasama rin sa kanyang mga responsibilidad ang pagpapanatili ng katatagan ng kontrata - nang hindi naaabala ito sa kawalan ng sinumang tagapamahala. Samakatuwid, kailangang malaman ng isang espesyalista ang katayuan ng bawat kontrata.

• Pag-aayos ng pagbili sa panahon ng pagtitipid: 6 na mga panuntunan para sa pagtaas ng kahusayan

3. Mga teknikal na pagtutukoy mula sa departamento ng pagbebenta. Ang gawain ng departamento ng pagkuha ay hindi dapat isagawa lamang sa pagpapasya o sa mga tagubilin ng pamamahala. Siya ay nakikibahagi sa pagpapatupad ng plano sa pagbebenta - sa katunayan, isang iniresetang teknikal na gawain, ang paghahanda kung saan ay isinasagawa ng may-katuturang departamento. Ang isang plano na idinisenyo para sa isang tiyak na agwat ng oras ay inihanda ng direktor ng pagbebenta, batay sa pagtataya ng mga benta (mahusay para sa isang taon nang maaga na may isang quarterly at buwanang breakdown, na hinati ng mga tagagawa, mga linya ng produkto, at bawat indibidwal na artikulo). Kapag gumuhit ng isang plano, dapat isaalang-alang ang mga tagapagpahiwatig na nauugnay sa pinakamababang kakayahang kumita ng negosyo (ibinigay ng mga financier) Ang plano sa pagbebenta ay dapat na aprubahan ng pangkalahatang direktor, na nagiging isang tiyak na panloob na batas. isinasaalang-alang ang planong ito, ay makakahanap ng isang tagapagtustos sa kanyang sarili, na tinutukoy ang mga kondisyon at presyo ng paghahatid ng mga kalakal mula sa kanya ang pag-synchronize ng mga petsa ng paghahatid at iskedyul ng pagbebenta.

4. Monetary motivation. Dapat matukoy depende sa nakamit na komersyal na resulta at nakabalangkas tulad ng sumusunod:

• bahagi ng suweldo (mga 40% ng kabuuang kita para sa mga tagapamahala at 55-60% para sa pinuno ng departamento ng pagbili);
• bahagi ng bonus (50% - para sa mga tagapamahala at 30-35% - para sa tagapamahala);
• administratibong bonus (10%).

Ang bahagi ng bonus ay dapat nakasalalay sa 3 pangunahing mga kadahilanan:

• Napapanahong paghahatid ng mga kalakal. Ang pamantayang ito ay madaling suriin. Ang isang kaukulang bonus ay itinatag para sa pagtupad sa kondisyon. Kung ang mga kalakal ay naihatid nang mas maaga o mas bago kaysa sa deadline, ang isang multa ay inisyu para sa manager at purchasing director.
• Ang dami ng illiquid stock na nauugnay sa buong imbentaryo. Ang mas maliit ang bilang ng mga illiquid asset, mas mahusay ang gawain ng departamento ng pagbili - nang naaayon, ang isang bonus ay iginawad para dito. Nalalapat din ang kabaligtaran. Ang mga suweldo ay maaari ding kalkulahin na isinasaalang-alang ang mga kakulangan, ngunit ang pamamaraang ito ay hindi gaanong kritikal, bagaman sa halip ay hindi kanais-nais. Pagkatapos ng lahat, ang mga kakulangan ay nakakaapekto sa mga nawawalang kita. At ang mga illiquid asset ay nag-overstock sa bodega, na may pagbaba sa working capital.
• Average na turnover ng imbentaryo bawat bodega sa panahon ng pag-uulat. Ang indicator na ito ay medyo madaling na-normalize, na may mga bonus o multa kung sakaling may mga deviation pataas o pababa.

Ang bonus na bahagi ng kita ng empleyado ay nakasalalay sa humigit-kumulang 50-60% ng turnover. At ang illiquid stock (kakulangan) at napapanahong paghahatid ng mga kalakal ay isinasaalang-alang sa pantay na pagbabahagi. Ang bonus ng pinuno ng departamento ay nakasalalay sa pangkalahatang gawain ng mga tagapamahala at bodega. At ang bonus para sa bawat manager ay naiimpluwensyahan ng bahagi na kanyang pinamamahalaan.

5. Deadline para sa paglikha ng isang departamento. Binuo ko ang modelong pinag-uusapan sa loob ng 1.5-2 buwan. Sa panahong ito, nagawa naming mag-recruit ng mga tauhan, lumikha ng isang modelo ng pamamahala at magtatag ng mga proseso para sa pakikipag-ugnayan sa departamento ng pagbebenta.

Paano kontrolin ang isang mamimili: 4 na prinsipyo

Gusto mo bang tiyakin na ang mamimili ay bibili ng mga kalakal sa pinakamahusay na presyo at hindi uupo sa mga kickback? Suriin ang iyong subordinate. Upang gawin ito, ang mga editor ng magazine na "General Director" ay gumagamit ng apat na prinsipyo.

Sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga panuntunan sa itaas, isasaayos mo ang mga bagay sa departamento ng pagkuha at magagawa mong suriin kung gaano kabisang ginagawa ng mga espesyalista ang kanilang trabaho at kung anong mga tool ang kanilang ginagamit. Sa hinaharap, batay sa kaalamang ito, bubuo ka patakaran sa pagbili ng kumpanya.

Lugar ng departamento ng pagbili sa istraktura ng organisasyon

Naniniwala ako na ang purchasing director sa administrative level ay dapat na nasa ilalim ng general director. At functionally, dapat siyang mag-ulat sa commercial director o sales director. Ang mga tuntunin ng sanggunian para sa kung ano ang kailangang bilhin ay ibinibigay ng nagbebenta - kung ang lahat ay ginawa ng departamento ng pagbili ayon sa naaprubahang mga tagubilin ng departamento ng pagbebenta, maaari nating pag-usapan ang normal na operasyon ng modelo.

Ang pinuno ng departamento ng pagbili, depende sa partikular na sitwasyon, ay maaaring nasa ilalim ng komersyal na direktor. Gayunpaman, ang nagbebenta ay dapat bigyan ng katulad na motibasyon upang ang gawaing itinalaga ay tunay na makakamit. Siyempre, ang nagbebenta ay nagdidikta ng kanyang sariling mga patakaran dahil kumikita siya. Gayunpaman, ang mga kinakailangan para sa nagbebenta ay palaging mas mataas - kailangan niyang maramdaman ang merkado, ang komersyal na proseso, kasama ang pagbuo ng isang forecast ng benta para sa bawat artikulo. Naniniwala ako na ang salesperson ay dapat manatiling "extreme" sa kumpanya - ang pangkalahatang pag-unlad ng negosyo at ang kita na natanggap ay nakasalalay sa kanya.

Nagsalita ang CEO

Sergey Makarenko, Pangkalahatang Direktor ng kumpanya na "Wurth-Rus", Moscow

Ang premium ng mamimili ay dapat maimpluwensyahan ng plano sa pagbebenta. Ang ilang iba pang mga coefficient ay maaari ding isaalang-alang sa pagkalkula. Sa partikular, ginagamit namin ang "coefficient ng serbisyo" - kung gaano karaming mga item mula sa mga isinumiteng order ang maaari naming masiyahan kaagad. Ang bilang na ito ay dapat na hindi bababa sa 96-97%.

Kapag ang departamento ng pagbili ay nakakuha ng kapasidad, magpapakita kami ng taunang bonus para sa koponan batay sa mga kita bago ang buwis. Tutol ako sa pag-uugnay ng lahat ng parameter ng trabaho sa suweldo. Dahil ang suweldo ay lumalabas na opaque. Ang isang tao ay hindi maaaring malutas ang isang multifactorial na problema at kalkulahin ang bahagi ng bonus nang maaga.

Nagbabayad kami ng nakapirming suweldo para sa pagbili ng mga empleyado ng departamento. Ngunit para sa mga napakakomplikadong kontrata, dapat magbigay ng mga bonus na insentibo batay sa pagganap. Hindi na kailangang itali ang suweldo ng mga manager sa dami ng biniling produkto. Kung mayroong isang halatang labis na suplay ng mga kalakal mula sa isang tiyak na tagapagtustos, kung imposibleng ipaliwanag ang mga dahilan para sa labis, dapat isipin ng tagapamahala kung ang tagapamahala ay maaaring magkaroon ng personal na interes sa mga naturang pagbili.

Ang pangalawang modelo para sa paglikha ng isang departamento ng pagbili

Kasama sa modelong ito ang lahat ng tinalakay sa itaas, ngunit ang ibang prinsipyo para sa pag-aayos ng gawain ng departamento ay iminungkahi. Kung nagpaplano kang mag-organisa ng isang mas epektibong modelo, kailangan mong magsimula sa pamamagitan ng pagpapakilala ng panloob na accounting sa negosyo, at pagbuo ng isang independiyenteng sentro ng accounting sa pananalapi batay sa departamento ng pagbili.

Pinag-uusapan natin ang paglikha ng mga panloob na relasyon sa merkado sa isang kumpanya gamit ang isang sistema ng pamamahala ng badyet. Ang direktor ng pagbili sa kasong ito, kapag gumaganap ng mga tungkulin na tinalakay sa itaas, ay kumikilos bilang may hawak ng badyet sa pagkuha, ang pangkalahatang sentro ng accounting sa pananalapi. Ang mga pagtitipid dahil sa pag-optimize ng logistik at mas kumikitang mga kontrata ay nagiging isang personal na bayad para sa espesyalista, pati na rin ang isang gantimpala para sa departamento.

Ang pangangailangan sa entrepreneurial ay nabuo sa loob ng kumpanya sa antas ng mga departamento at serbisyo, na nag-aambag sa mas mabilis na pag-unlad ng negosyo. Ang lahat ng mga empleyado ay interesado sa pag-unlad ng kumpanya upang makatanggap ng karagdagang mga bonus. Ang pagbibigay ng mga bonus ay maghihikayat sa mga tagapamahala ng pagbili na mas kaunting lumahok sa mga tiwaling pamamaraan sa mga supplier, na laging lumalabas sa merkado. Hindi ganap na iniiwasan ng modelong ito ang problema ng mga kickback, ngunit makabuluhang binabawasan nito ang kanilang bilang.

Ang departamento ng pagbili ay kumikilos bago ang departamento ng pagbebenta ng isang partikular na panlabas na kumpanya, kung saan inilalagay ang order. Ngunit sa parehong oras, ang mga relasyon sa loob ng kumpanya ay napanatili. Ang bawat departamento ay nagpapanatili ng sarili nitong kakayahang kumita, na may indibidwal na resulta sa pananalapi - ito ay opisyal na hinati, batay sa aming kasalukuyang kasunduan sa taripa. Ang bahagi ng mga pondo ay napupunta bilang panloob na buwis para sa may-ari, dahil pinapayagan niya ang mga departamento at empleyado na gamitin ang kanilang tatak para sa trabaho at kita. Ang buwis na ito ay ang bahagi na natatanggap ng may-ari sa anyo ng mga dibidendo o pondo para sa pamumuhunan at pagpapaunlad ng negosyo.

Ang modelong ito ay bahagi ng isang sistema ng pamamahala ng badyet gamit ang mga yunit ng negosyo. Kapag ginagamit ang modelong ito sa simula pa lang, naaabot ng departamento ng pagbili ang pinakamataas na kahusayan (ang pahayag na ito ay, sa prinsipyo, totoo rin para sa iba pang mga departamento at dibisyon). Kinailangan ako ng 8-18 buwan upang lumikha ng gayong modelo. Ang pangunahing kahirapan ay nakasalalay sa pagtatrabaho sa sikolohiya ng mga empleyado - ginagawa silang mga independiyenteng negosyante at iyong mga kasama. Hindi lahat ay makayanan ang tungkuling ito, at ang ilang mga empleyado ay kailangang makibahagi. Ngunit ang resulta na nakuha ay lumampas sa inaasahan. Kaya naman lagi naming ginagamit ang modelong ito.

• Di-materyal na pagganyak ng mga tauhan - sistema, pamamaraan, halimbawa

Nagsalita ang CEO

Sergey Miroshnichenko, Pangkalahatang Direktor ng Srednevolzhskaya Gas Company LLC, Samara

Ang aming kumpanya ng serbisyo ay bahagi ng istruktura ng mga natural na monopolyo. Wala kaming mga klasikong departamento ng pagbili at pagbebenta. Nasa ilalim ng pangkalahatang direktor ng kumpanya ang kanyang mga kinatawan, pinuno ng mga departamento ng istruktura at sangay. Ang bawat departamento ay pinagkalooban ng sapat na kalayaan sa trabaho - na may sariling plano sa trabaho, badyet, mga regulasyon sa mga pagbabayad at trabaho.

Ang lahat ng mga pagbili ay nakadirekta upang magbigay ng mga materyal na mapagkukunan para sa muling pagtatayo at pagtatayo ng mga network. Sa kabuuan, 90% ng mga materyales (mga 30 pangkat ng produkto) ay binili ng UPTK bilang bahagi ng pangunahing kumpanya. Ang departamento ay nasa ilalim ng Pangkalahatang Direktor para sa Mga Komersyal na Affairs. Sa mga nagdaang taon, ang kumpanya ay bumuo ng isang bilog ng maaasahang mga supplier, na may isang medyo mahusay na gumaganang sistema. Samakatuwid, itinuring namin na ang paghihiwalay ng isang departamento ng pagbili sa pangkalahatang istraktura ng kumpanya at ang paglikha ng posisyon ng direktor ng departamento ay hindi nauugnay.

Ang mga empleyado ng UPTK, kasama ang pangkat ng departamento ng pag-bid (subordinate sa unang kinatawang pangkalahatang direktor), ay nakikibahagi sa pagpili ng mga angkop na supplier. Susunod, sinusuri ng departamento ng pag-bid ang kawastuhan ng mga pamamaraan sa pagkuha, kasama ang pagpili ng mga supplier batay sa isang kompetisyon o kahilingan para sa mga sipi.

Ang desisyon ay direktang ginawa ng departamento ng pag-bid, kasama ang pagguhit ng isang protocol. Ang pamamaraang ito ay karaniwang isinasagawa kapag nagtatapos ng malalaking kontrata. Ang mga natatanging produkto ay karaniwang binibili mula sa isang partikular na supplier, dahil ang kalidad ay ang pangunahing kahalagahan. Tinitiyak ng departamento ang supply ng mga produkto sa gitnang bodega kapag natanggap ang mga kahilingan mula sa ibang mga departamento.

Sergey Makarenko, Pangkalahatang Direktor ng kumpanya na "Wurth-Rus", Moscow

Sa palagay ko ay hindi kailangan ng isang kumpanya ng seryosong departamento sa pagbili mula sa mga unang araw ng operasyon nito. Ang pangunahing bagay sa kasong ito ay upang makahanap ng isang kliyente kung ano ang mas mahalaga sa yugtong ito ay hindi ang pagbili mismo, ngunit ang pag-unlad ng mga benta. Ang mga pagbili ng mga kalakal ay ginawa gamit ang pinakasimpleng mga opsyon - halimbawa, sa isang lugar, nang hindi naghahanap ng pinakamahusay na mga presyo. Dahil ang kumpanya ay wala pang sapat na pag-unawa sa mga tampok ng merkado. Sa kasong ito, ang mamimili ay may higit pang mga teknikal na pag-andar.

Nagbukas kami kamakailan ng isang subsidiary na kumpanya batay sa aming profile. Sa una, ang mga isyu sa pagkuha ay napagdesisyunan ng Pangkalahatang Direktor. Ngunit pagkatapos ay natagpuan ang isang tao na nagawang kunin ang lahat ng trabaho sa mga kalakal - mula sa supplier hanggang sa bodega. Siya ay isang mahusay na logistician ang kanyang pangunahing gawain ay upang ayusin ang pinakamainam na ruta ng pag-import para sa mga kalakal. Gayunpaman, ang kumpanya sa kalaunan ay lumipat sa susunod na yugto - ang yugto ng mabilis na paglago. Sa ganitong mga kondisyon, nagsimula kaming mangailangan ng isang espesyalista na may ganap na naiibang pag-unawa sa mga kakaibang katangian ng pagpapatakbo ng bodega. Ang isang mahusay na mamimili ay mahalagang isang negosyante na patuloy na naghahanap ng pinakamahusay na mga alok at handang kumuha ng mga makatwirang panganib.

Ang gawain ng departamento ng pagbili ay nagsisimula nang masigasig kapag ang kumpanya ay nakakaramdam na ng tiwala sa merkado, na nakagawa ng isang sistema ng pagbebenta at natukoy ang mga pangunahing segment ng mga target na customer. Upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya, ang maingat na kontrol sa kalidad ng produkto ay kinakailangan at isang pinag-isipang uri ay mahalaga. Ang mamimili ay maaaring pumili ng isang de-kalidad na produkto, matukoy ang angkop na supplier, at makipag-ayos ng mga presyo. Ang huling lugar ng kumpanya sa merkado ay higit na nakasalalay sa kanyang mga talento sa pakikipagnegosasyon.

Nasa yugto na tayo ng pag-unlad sa nakalipas na ilang taon. Kinailangan naming palitan ang mamimili ng logistik, na pinalitan ng isang masiglang mamimili. Ngayon ang paglago ay nasa antas na 40-50% taun-taon, ngunit dati ay mahirap umabot sa 25%. Sa una, ang inanyayahang empleyado ay isang tagapamahala ng produkto, pagkatapos ay unti-unting pinagkadalubhasaan ang buong hanay ng kumpanya (mga 3 libong mga item para sa kumpanya ng bodega, at 50 libong mga item para sa pag-aalala). Itinakda namin ang aming sarili ng isang layunin na maabot ang 15 libong mga artikulo, at ang departamento ng pagbili ay nilayon upang maging isang epektibong paraan ng karagdagang paglago ng kumpanya.

MGA REKOMENDASYON PARA SA PAGPAPABUTI NG GAWAIN NG PAGBILI NG DEPARTMENT NG ELEKTROPRIBOR LLC

Ang sitwasyon sa merkado ngayon ay pinipilit ang lahat ng mga kumpanya, kahit na ang pinakamatagumpay, na i-save at i-optimize ang anumang aktibidad sa enterprise. Ang hindi pag-optimize ng mga aktibidad sa pagbili ngayon ay isang krimen laban sa iyong sariling negosyo, kaya inilarawan ko ang ilang aktibidad na makakatulong sa kumpanyang Elektropribor na mapabuti ang kahusayan ng pagkuha at ang gawain ng MTS bureau.

1. Isa sa mga hakbang para mapabuti ang gawain ng procurement department ay ang mga panukala para sa pagpapakilala ng motivation system para sa mga empleyado ng BMTS.

Mga layunin ng sistema ng pagganyak. Ang pagpapatupad ng isang sistema ng insentibo sa pagkuha ay may mga sumusunod na pangunahing layunin:

· pagbibigay ng mga indibidwal na mamimili ng karagdagang insentibo upang ayusin ang mas mahusay na pagkuha;

· pagpapasigla sa pag-unlad ng departamento ng pagbili sa kabuuan at ang pag-abot nito sa isang qualitatively bagong antas ng pagbibigay sa negosyo ng mga hilaw na materyales at materyales;

· pagtaas ng transparency ng pagkuha.

· buwanang bonus (kinakalkula batay sa mga resulta ng pagsusuri ng porsyento ng katuparan ng mamimili ng mga kinakailangan na tumutukoy sa pagtanggap ng bonus);

· isang beses na pagbabayad ng bonus (binabayaran bilang isang insentibo para sa pagsasagawa ng ilang mga aksyon na hindi ibinigay para sa pang-araw-araw na listahan ng mga responsibilidad at paglalarawan ng trabaho);

· pakikilahok sa mga kita ng kumpanya (ibinigay para sa departamento ng pagbili sa kabuuan batay sa buod na bilang ng mga tagapagpahiwatig na nakaapekto sa pagtaas ng kita ng kumpanya);

· mga di-materyal na insentibo (ibinigay para sa mga partikular na kilalang promising na empleyado batay sa mga resulta ng kanilang mga propesyonal na aktibidad para sa isang tiyak na tagal ng panahon, halimbawa isang quarter o anim na buwan).

3. Maikling paglalarawan ng mga paraan ng promosyon.

1. Buwanang bonus. Ang sumusunod na sistema ng punto para sa pagtatasa ng pagganap ng mamimili sa katapusan ng buwan ay iminungkahi upang higit na hikayatin siya.

Talahanayan 3.1 - Sistema para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng bumibili*

	Tagapagpahiwatig na tinatasa		Bilang ng mga puntos
	Imbentaryo	Availability sa ika-25 araw ng kasalukuyang buwan sa mga bodega ng karaniwang balanse ng mga hilaw na materyales ng pangkat ng produkto ng mamimili	Ang mga balanse ay tumutugma sa pamantayan para sa 60-75% ng mga posisyon - 3 puntos. Mula 75 hanggang 95% ng mga posisyon - 4 na puntos. Ang mga balanse ay tumutugma sa mga normatibo para sa lahat ng mga posisyon - 5 puntos. Tandaan: kung hindi bababa sa isang item ang walang minimum na balanse, hindi ibibigay ang mga puntos.
	Presyo ng mga biniling kalakal	Ang presyo ng bawat bagong kontratang batch ng mga kalakal ay dapat ikumpara sa presyo ng nakaraang pagbili. Ang pagtaas ng presyo ay dapat na makatwiran, ang pagbaba ay nangangailangan ng pagtanggap ng mga puntos ng bonus	Pagbawas ng presyo para sa bawat item ng produkto: · mula 1 hanggang 5% ng nakaraang pagbili - 3 puntos; · mula 5 hanggang 10% ng nakaraang pagbili - 5 puntos; · mula 10 hanggang 15% ng nakaraang pagbili - 6 na puntos; · mula 15 hanggang 25% ng nakaraang pagbili - 7 puntos; · mula 25% hanggang 50% ng nakaraang pagbili - 8 puntos
	Katatagan ng mga supply	Walang pagkagambala sa supply, walang pagsara ng planta dahil sa kakulangan ng mga hilaw na materyales	Pagsunod sa mga kinakailangang ito sa katapusan ng buwan - 3 puntos. Tandaan: kung hindi bababa sa isang paghahatid ang nabigo, ang mga puntos ay hindi ibibigay.
	Mga tuntunin sa pagbabayad		Paglipat ng "prepaid" na mga kalakal sa kategoryang "payment upon delivery" - 5 puntos. Ang pagpapataas sa ipinagpaliban na panahon ng pagbabayad para sa mga kalakal na inihatid -- 3 puntos para sa bawat karagdagang 5 araw ng pagbabangko
	Pagpaplano		Availability ng isang handa na plano - 3 puntos
	Pagkakaroon ng mga reklamo	Ang pagkakaroon o kawalan ng mga paghahabol ng mga consignee tungkol sa kalidad o dokumentasyon ng mga kalakal na natanggap mula ika-25 ng nakaraang buwan hanggang ika-25 ng kasalukuyang buwan	Kumpletong kawalan ng mga reklamo - 5 puntos. Hanggang 2 claim - 3 puntos. 3 o higit pang claim - 0 puntos
	Pagharap sa mga reklamo		Ang lahat ng natanggap na reklamo ay naayos na, ang mga hakbang at desisyon ay ginawa sa lahat ng mga ito - 5 puntos. Ang mga desisyon at hakbang ay ginawa sa higit sa 60% ng mga paghahabol - 2 puntos. Mas mababa sa 60% ng mga claim ang "sarado" -- 0 puntos
	Istraktura ng supplier, sistema ng pagtatasa ng supplier	Regular na pagtatasa ng mga supplier (pagpapanatili ng dossier, kontrol sa kalidad, atbp.), pagbabawas ng bilang ng mga tagapamagitan at pagtaas ng bilang ng mga tagagawa at direktang importer sa istruktura ng supplier	Status ng sistema ng pagsusuri ng supplier sa ika-25 ng kasalukuyang buwan: · mahusay - 5 puntos; · kasiya-siya - 3 puntos; · walang gawaing isinagawa sa loob ng isang buwan - 0 puntos
	Daloy ng dokumento	Napapanahong pag-uulat (porsiyento ng pagkakaroon ng mga dokumento ng accounting at na-verify na paghahatid sa ika-25 araw ng kasalukuyang buwan)	Ang gawain ay wala pang 60% tapos na - 0 puntos. Ang gawain ay 60-75% tapos na - 3 puntos, Ang gawain ay higit sa 75% tapos na -- 5 puntos
	Saloobin sa trabaho, disiplina, pagnanais na ma-optimize ang pagkuha	Batay sa mga resulta ng buwan (pagtatasa ng pinuno ng pangkat ng pagbili)	Aktibong trabaho - 5 puntos. May pagnanais, ngunit kakaunti ang mga resulta - 3 puntos. Paggawa ng kalahating puso - 0 puntos

*Pinagmulan

Pagkatapos pag-aralan ang gawa ng mamimili, ang mga puntos ay ibubuod at "isinalin" sa isang porsyento ng bonus ayon sa sumusunod na talahanayan.

Talahanayan 3.2 - Korespondensiya ng bilang ng mga puntos sa porsyento ng bonus*

*Pinagmulan

2. Isang beses na pagbabayad ng bonus. Ang isang bonus na pagbabayad sa halaga ng isa o higit pang buwanang suweldo ay maaaring ibigay sa isang empleyado ng procurement department para sa mga sumusunod na tagumpay:

· direktang pagtatapos ng isang kasunduan sa supply sa tagagawa ng mga kalakal na kinakailangan ng kumpanya na may kaukulang pagbawas sa presyo ng pagbili;

· pagtatapos ng isang pangmatagalang kasunduan sa supply sa isang supplier ng mga hilaw na materyales mula sa isang "madiskarteng" pangkat ng mga kalakal na may makabuluhang pagpapabuti sa mga kondisyon para sa mamimili (halimbawa, paghahatid sa bodega ng consignee sa halip na pickup, pagpapaliban sa halip na prepayment, probisyon ng isang pinagsama-samang diskwento sa presyo ng mga kalakal, pagkakaloob ng karagdagang mga libreng serbisyo, atbp. );

· pagtatapos ng isang direktang kontrata sa pag-import para sa supply ng mga kalakal;

· pagbili ng emerhensiya, na humadlang sa paghinto ng produksyon dahil sa kakulangan ng mga hilaw na materyales, kung ito ay bunga ng force majeure o kapabayaan ng mga empleyado ng ibang mga departamento ng kumpanya (hindi ang mamimili!).

3. Pakikilahok sa mga kita ng kumpanya. Ang ganitong uri ng insentibo ay ibinibigay bilang pagganyak ng grupo para sa buong departamento ng pagbili. Binubuo ito sa katotohanan na, batay sa mga resulta ng pagsusuri ng mga aktibidad ng grupo na ibinigay ng pinuno nito, nagpasya ang pangkalahatang direktor na ipamahagi sa mga mamimili bilang isang bonus ang isang tiyak na porsyento ng kita ng kumpanya na natanggap para sa isang naibigay na panahon (ang pinaka-maginhawa ang panahon ay isang quarter).

Bilang karagdagan sa pagiging isang paraan ng insentibo ng grupo, naiiba ito sa buwanang bonus sa dalawang iba pang paraan:

a) hindi lahat ng mga tagapagpahiwatig na pinagtibay upang suriin ang mga aktibidad ng mamimili ay isinasaalang-alang; ngunit ang pinakamahalaga lamang para sa mga aktibidad ng kumpanya;

b) ang halaga ng mga insentibo ay hindi nakatali sa opisyal na suweldo ng mga empleyado, dahil ito ay kinakalkula mula sa halaga ng kita ng kumpanya.

Upang suriin ang mga aktibidad ng isang pangkat ng pagbili na nagsasabing nakikibahagi sa mga kita ng kumpanya, ang pinakamahalaga ay pinili mula sa isang listahan ng mga karaniwang tagapagpahiwatig. Upang maisama sa listahan ng mga aplikante upang makatanggap ng isang porsyento ng mga kita, dapat mong matugunan ang mga minimum na kinakailangan, na nakasaad sa talahanayan sa ibaba.

Talahanayan 3.3 - Mga kinakailangan para sa mga aplikante na makatanggap ng interes sa mga kita*

	Tagapagpahiwatig na tinatasa		Kinakailangan ang pinakamababang antas
	Imbentaryo	Availability ng mga karaniwang balanse ng mga hilaw na materyales sa mga bodega sa ika-25 ng bawat buwan	Ang mga balanse ay tumutugma sa pamantayan para sa hindi bababa sa 75% ng mga posisyon. Walang hindi makatarungang "overpacking" ng mga kalakal
	Mga presyo ng mga biniling kalakal	Ang presyo ng bawat bagong kontratang batch ng mga kalakal ay dapat ikumpara sa presyo ng nakaraang pagbili. Ang mga pagtaas ng presyo ay nangyayari lamang kung may mga seryosong katwiran	Wala ni isang hindi makatarungang pagtaas ng presyo sa panahon ng pagsusuri. Sa karaniwan, kapag sinusuri ang pangkalahatang kurba ng presyo para sa lahat ng pangkat ng mga kalakal, makikita ang alinman sa katatagan ng presyo na may maliit na pagbabago, o isang trend patungo sa pagbabawas ng mga gastos sa hilaw na materyal.
	Katatagan ng mga supply	Walang mga pagkagambala sa supply o pagsara ng halaman dahil sa kakulangan ng mga hilaw na materyales	Pagsunod sa mga kinakailangang ito batay sa mga resulta ng panahon
	Mga tuntunin sa pagbabayad	Pagbabawas ng porsyento ng mga prepayment, pagtaas ng ipinagpaliban na panahon ng pagbabayad para sa mga naihatid na kalakal	Kapag sinusuri ang mga istatistika ng mga obligasyon sa pagbabayad sa kontraktwal para sa panahon, may posibilidad na tumaas ang oras na kinakailangan para sa kumpanya upang matupad ang mga obligasyon sa pagbabayad.
	Pagpaplano	Availability ng isang supply at plano sa pagbabayad para sa susunod na buwan sa ika-25 ng kasalukuyang buwan	Availability ng isang plano sa pagbabayad at paghahatid nang hindi lalampas sa ika-1 araw ng bawat buwan. Mga paglihis ng aktwal na paghahatid at pagbabayad mula sa mga nakaplanong hindi hihigit sa 20%
	Pagharap sa mga reklamo	Ang tugon ng mamimili sa mga reklamo, pagsisiyasat at komunikasyon ng mga ito sa mga supplier, pag-aksyon sa mga reklamo (mga diskwento, pagbabalik, pagbabawas ng presyo, pagpapalit, karagdagang pananaliksik, atbp.)	Ang mga desisyon at hakbang ay ginawa sa higit sa 60% ng mga reklamo
	Dokumento	Napapanahong pagpapatupad at kontrol ng pag-uulat	Sa ika-25 araw ng bawat buwan, higit sa 60% ng lahat ng mga supply ng hilaw na materyales na makikita sa 1C ay nasuri, higit sa 60% ng mga dokumento ay ibinigay para sa accounting

*Pinagmulan

4. Hindi materyal na paghihikayat.

Ang mga non-financial na insentibo ay ginagamit para sa mga mamimili na nagpapakita ng kanilang propesyonalismo hanggang sa pinakamataas, nakayanan nang husto ang karamihan sa mga karagdagang kinakailangan at nagpapakita ng pinakamagagandang prospect sa mga tuntunin ng propesyonal na paglago.

Una sa lahat, ang nangungunang pamamahala ng kumpanya ay dapat na interesado sa ganitong uri ng insentibo: ito ay naglalayong hindi lamang upang madagdagan ang pagganyak ng mga mamimili, kundi pati na rin upang mapabuti ang mga kwalipikasyon ng mga tauhan na magagamit sa kumpanya, at, bilang isang resulta, ang kabuuang antas ng pagkuha.

Ang ganitong uri ng sistema ng pagganyak ay maaaring magsama ng mga hakbang sa insentibo tulad ng:

internship sa isang kasosyong kumpanya (kabilang ang ibang bansa);

pagsasanay (advanced na pagsasanay) sa isang prestihiyosong institusyong pang-edukasyon, pagkumpleto ng anumang pagsasanay na iyong pinili - sa gastos ng employer;

paglalakbay sa isang dayuhang dalubhasang eksibisyon, seminar, kumperensya, atbp.

Para sa ganitong uri ng insentibo, ang pakikilahok ng mamimili sa anumang propesyonal na kaganapan na prestihiyoso para sa industriya o makakatulong sa kanya na magkaroon ng bagong kaalaman at kasanayan at pagbutihin ang kanyang propesyonal na antas ay angkop.

Ang sistema ng pagganyak na ito ay dapat makatulong na mapabuti ang kalidad ng trabaho ng BMTS ng Elektropribor enterprise.

2. Scheme para sa paghahati ng hanay ng produkto sa pagitan ng mga ekonomista ayon sa MTS. Ang trabaho sa pagitan ng mga empleyado ng departamento ng pagbili ay nahahati sa supplier: ilang mga supplier - sa isa, iba - sa isa pa, iba - sa isang pangatlo, at iba pa. Gayunpaman, sa kaso ng pag-order ng parehong mga item (analogues, naiiba sa presyo, kalidad, tatak - na, sa prinsipyo, palitan ang bawat isa sa kawalan ng isa sa mga ito) mula sa iba't ibang mga supplier, ang pagsasanay na ito ay hindi palaging may magandang epekto sa mga resulta ng trabaho ng departamento, na may kolektibong responsibilidad, kapag ang lahat ay may pananagutan, ang resulta ay walang mananagot.

Upang ma-optimize ang paghahanap para sa mga supplier, iminumungkahi kong hatiin ang trabaho sa pagitan ng mga empleyado hindi ng mga supplier, ngunit ayon sa mga pangkat ng produkto. At kung isang tao lang ang may pananagutan sa pag-order sa bawat pangkat ng produkto, hindi magkakaroon ng overlap. Sa ganitong paraan, malinaw na tinukoy ng bawat manager ng pagbili ang responsibilidad para sa mga item mula sa kanyang bahagi ng base ng produkto.

3. Pagpapatupad ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento ng negosyo. Ang departamento ng BMTS ay dapat na subaybayan ang impormasyon sa merkado at ipaalam sa departamento ng produksyon (o departamento ng pagbebenta, kung ito ay isang kumpanya ng kalakalan) tungkol sa mga bagong produkto na may pinahusay na mga ari-arian at mas malaking halaga ng consumer na inaalok ng mga supplier. Maaaring hindi alam ng mga kasamahan mula sa ibang mga departamento ang tungkol sa mga naturang produkto at samakatuwid ay maaaring hindi mag-order sa kanila. Sa pamamagitan ng paraan, ito ay lalong mahalaga para sa isang kumpanya ng pagmamanupaktura na naglalayong pag-unlad ng teknolohiya. Kaya, ang mga supplier, sa pakikipag-usap sa mga supplier, ay makakatanggap ng impormasyon tungkol sa mga bagong teknolohiya at produkto, at salamat sa komunikasyon sa mga technologist, magkakaroon sila ng ideya ng kanilang halaga, at ang mga technologist ay magsisimulang isaalang-alang ang mga kadahilanan ng presyo na iniulat. ng mga supplier sa kanilang mga kahilingan.

4. Paggamit ng pagkuha sa isang mapagkumpitensyang batayan. Sa ngayon, ang pagkuha sa isang mapagkumpitensyang batayan ay maaaring magdala ng makabuluhang benepisyo sa isang kumpanya, dahil pinapayagan silang makilala ang pinakamahusay na mga alok mula sa mga supplier. Batay sa mga pamamaraan ng pagsasagawa ng mga kumpetisyon, maaari silang nahahati sa maraming uri:

· Kumpetisyon sa "Papel". Ito ay isang tender kung saan ang mga supplier ay nagsusumite ng mga panukala para sa isa o higit pang mga produkto sa mga selyadong sobre. Bilang isang tuntunin, bago ang isang tender, ang mga supplier ay sinusuri para sa isang bilang ng mga pormal na katangian (kung saan sila ay kinakailangan na magsumite ng isang detalyadong talatanungan na may iba't ibang mga dokumento at mga sertipiko na nakalakip). Mga makabuluhang pakinabang ng naturang pamamaraan: pagkakapare-pareho, regulasyon, collegiality, pormalidad; alam ng mga supplier ang mga deadline para sa pagsusumite ng mga panukala at pagsasara ng tender. Mayroon ding ilang mga disadvantages: ang pagiging kumplikado ng pagpapadala ng mga imbitasyon, pagsusuri ng mga questionnaire, paghahambing ng iba't ibang mga alok.

· Corporate trading platform. Ang kumpetisyon ay gaganapin sa elektronikong paraan sa isang espesyal na website ng kumpanyang ito. Ang mga bentahe ng pamamaraang ito: ginagawang mas madali para sa mga supplier na magsumite ng mga panukala, magpadala ng mga abiso at isang mapagkumpitensyang listahan. Mga disadvantages - makabuluhang gastos sa pananalapi at oras para sa pagpapatupad, pag-asa sa mga panlabas na developer.

· Intercorporate platform. Maaari kang mag-post ng impormasyon tungkol sa iyong mga kumpetisyon sa mga espesyal na portal ng Internet. Kapag pumipili ng gayong platform, dapat mong bigyang pansin ang reputasyon nito, mga pagsusuri tungkol dito, pati na rin ang kadalian ng pagtatrabaho sa portal at ang mga teknikal na kakayahan nito. Siguraduhing suriin ang mga iminungkahing pamamaraan ng pagbabayad para sa mga serbisyo.

Kaya, ang pagpapatupad ng lahat ng mga iminungkahing hakbang ay magpapahintulot sa enterprise LLC MNPP Elektropribor na mapabuti ang gawain ng logistik bureau at mapabuti ang organisasyon ng mga aktibidad sa pagkuha.

1.3.1. Mga isyu sa organisasyon ng departamento ng supply

Ang organisasyon ng supply ay depende sa uri at laki ng organisasyon. Sa isang maliit na organisasyon, ang isang empleyado ay maaaring maging responsable para sa lahat ng pagbili. Ang isang medium-sized na organisasyon ay maaaring magkaroon ng isang departamento na may tauhan ng mga kawani ng pagbili, mga freight forwarder, mga manggagawa sa bodega at mga klerk. Sa isang malaking organisasyon, ang pagkuha ay maaaring may kasamang daan-daang tao na nag-uugnay ng malalaking pagbili ng mga materyales.

Mga pangunahing isyu ng pag-aayos ng gawain ng departamento ng pagkuha:

1) kung paano ayusin ang pagkuha: sa gitna o lokal?

2) anong mga isyu ang papahintulutan ng procurement department na lutasin?

3) ano ang magiging status ng procurement department, kanino mag-uulat ang purchasing director?

4) ano ang magiging istraktura ng organisasyon at pamamahagi ng mga responsibilidad sa loob ng departamento ng pagkuha?

Ang mga organisasyon na ang mga dibisyon ay heograpikal na malayo sa isa't isa ay maaaring, sa ilang mga kaso, gumamit ng mga lokal na opsyon para sa pag-aayos ng pagkuha. Ngunit kadalasan ang supply ng isang negosyo ay inayos ng isang departamento, na nagpapahintulot sa iyo na makinabang mula sa sentralisadong pagkuha:

· pag-aalis ng pagdoble;

· pagsasama-sama ng lahat ng mga pagbili ng katulad o katulad na mga materyales, na nagpapahintulot sa iyo na makatanggap ng mga diskwento;

· koordinasyon ng mga kaugnay na aktibidad upang mabawasan ang mga gastos sa transportasyon, imbakan at pagpapanatili;

· pagkakaroon ng isang punto ng pakikipag-ugnayan sa mga supplier;

· pagbabawas ng mga gastos para sa transportasyon, imbakan at pagpapanatili;

· konsentrasyon ng responsibilidad para sa supply, na nagpapadali sa kontrol ng pamamahala.

Sa Fig. Ang 10.1 ay nagpapakita ng dalawang pagpipilian para sa istruktura ng organisasyon ng isang negosyo, na sa panimula ay naiiba sa mga posibilidad ng pagpapatupad ng isang sistematikong diskarte sa pamamahala ng maliliit na negosyo.

Sa bersyon na ipinapakita sa Fig. 1.1a, ang MP management function sa proseso ng supply ay nahahati sa pagitan ng iba't ibang serbisyo, na binabawasan ang kahusayan ng pagpapatupad nito. Ang istraktura na ipinapakita sa Fig. 1.1, b, inaalis ang paghihiwalay na ito sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng pamamahala ng imbentaryo, pagbili at pag-iimbak sa isang kamay.

Ang ranggo ng manager kung kanino inuulat ng purchasing manager ay isang magandang indicator ng status ng purchasing department sa enterprise. Kung ang direktor ng pagbili ay isang bise presidente at direktang nag-uulat sa pinuno ng kumpanya, ito ay nagpapakita na ang pagkuha ay kinikilala bilang isang function sa senior management level. Ngunit may mga sitwasyon kapag nag-uulat ang departamento ng pagbili sa executive director para sa produksyon, o sa bise presidente para sa mga isyu sa administratibo, o sa financial director ng enterprise, o sa punong serbisyo ng inhinyero.

1.3.2. Karaniwang pamamaraan ng pagkuha

Ang pagkakaroon ng pagpili ng isang supplier at pumasok sa pagbili ng mga kasunduan, ang organisasyon ay dapat sumunod sa isang tiyak na pamamaraan, na depende sa uri ng produkto na binibili. Sa Fig. 1.2 ay nagpapakita ng mga tipikal na hakbang ng procurement cycle, na maaaring maging mas kumplikado o mas simple.

Ang unang tatlong hakbang ay humahantong sa pagpili ng mga materyales at supplier, at pagkatapos, sa hakbang 4, darating ang pangunahing punto ng paglalagay ng purchase order. Dito, sumasang-ayon ang organisasyon na bumili ng mga partikular na materyales mula sa isang supplier, pagkatapos nito ay itinatakda ng purchase order ang buong supply chain (kasama ang kinakailangang pagpaplano ng produksyon, mga kasunduan sa transportasyon, financing, atbp.). Purchase order ay bahagi ng isang legal na kontrata sa pagitan ng isang organisasyon at supplier nito. Ang natitirang mga hakbang ay humahantong sa paglilinaw ng mga detalye ng paghahatid.

kanin. 1.1. Mga opsyon para sa pagpapatupad ng supply function sa isang enterprise

kanin. 1.2. Mga karaniwang hakbang sa ikot ng pagbili

Ang lahat ng mga pagkilos na ito ay humahantong sa tiyak gastos, Minsan medyo mataas, na humahantong sa paghahanap ng mga paraan upang mabawasan ang mga ito.

May isa pang problema - makabuluhang oras kinakailangan para sa kanilang pagpapatupad. Minsan ay maaaring tumagal ng isang araw bago dumating ang mga materyales mula sa isang supplier, bagama't ang pag-aayos ng paghahatid mismo ay maaaring tumagal ng hanggang limang linggo.

1.3.3. Elektronikong supply

Karamihan sa mga organisasyon ngayon ay gumagamit ng electronic procurement sa isang anyo o iba pa. Napagpasyahan ng ilang mga survey na mula noong unang bahagi ng 2000s, higit sa 50% ng mga kumpanyang European ang gumamit ng opsyong ito ng supply. Ang mga pangunahing benepisyo na ibinibigay ng electronic procurement ay kinabibilangan ng:

· nagbibigay ng agarang access sa mga supplier na matatagpuan saanman sa mundo;

· lumilikha ng isang transparent na merkado kung saan ang mga produkto ay madaling ma-access at ang mga kondisyon para sa pagkuha ng mga ito ay katanggap-tanggap;

· I-automate ang pagkuha gamit ang mga karaniwang pamamaraan;

· makabuluhang binabawasan ang oras na kinakailangan para sa mga transaksyon;

· binabawasan ang mga gastos (karaniwan ay 12–15%);

· isinasama ang sarili nitong sistema ng impormasyon sa mga katulad na sistema ng mga supplier.

Dapat tandaan na ang electronic procurement ay pangunahing nagbibigay ng mas mahusay na komunikasyon, ngunit hindi kinakailangang mapabuti ang pisikal na daloy ng materyal. Ang pangunahing epekto ng elektronikong pagkuha ay hindi lamang sa pagtaas ng bilis ng pagkuha, ngunit sa epekto nito sa supply chain. Ngayon ang mga customer ay maaaring bumili mula sa maraming mga supplier, heograpikal na malayo sa isa't isa. Bilang karagdagan, maaari silang bumili nang direkta mula sa mga tagagawa o entry-level na mga supplier, at maaari ring samantalahin ang iba't ibang mga dalubhasang retailer sa web.

1.3.4. Mga paraan ng pagbili at pagbibigay ng mga biniling materyales

Ang mga organisasyon ay nag-iiba-iba sa pagiging sopistikado ng kanilang mga pamamaraan sa pagkuha batay sa mga uri ng mga materyales na binili. Sa pangkalahatan, mas mataas ang mga gastos sa materyal at mas kumplikado ang mga kinakailangan sa materyal, mas maraming oras at pagsisikap ang nangangailangan ng departamento ng pagbili.

Mga uri ng materyales na nangangailangan ng iba't ibang paraan ng pagbili:

· para sa mga di-mahahalagang materyales , nagbibigay ng mababang kita at lumilikha ng kaunting panganib sa mga supply, ginagamit ang mga simpleng pamamaraan sa pagkuha;

· mga materyales na ang kawalan ay maaaring magdulot ng mga kahirapan sa operasyon, at ang pagkakaroon ay nagbibigay ng mababang kita at lumilikha ng mas mataas na panganib sa supply, nangangailangan ng pagtatatag ng pangmatagalang pakikipag-ugnayan sa mga alternatibong mapagkukunan upang maiwasan ang mga potensyal na problema;

· estratehikong materyales , na nagbibigay ng mataas na kita, ay nangangailangan ng pagtatapos ng mas pormal na relasyon sa mga supplier sa mas mahabang panahon, posibleng ang paglikha ng mga asosasyon at pakikipagsosyo.

Ang pagpili ng paraan ng pagkuha ay napakahalaga dahil... ang turnover ng mga imbentaryo at kapital ng negosyo, ang mga gastos nang direkta para sa pagbili ng mga materyales, para sa paglalagay ng mga order, para sa pag-iimbak ng mga imbentaryo, espasyo sa bodega, atbp ay nakasalalay dito. Ang pagpili ng paraan ng pagkuha ay nakasalalay sa patakaran ng KM, ang pagiging kumplikado at kahalagahan ng panghuling produkto para sa negosyo, ang komposisyon ng mga bahagi at materyales.

Mga pangunahing paraan ng pagkuha

· Pagbili ng mga kalakal sa isang batch nagsasangkot ng supply ng mga kalakal sa malalaking dami sa isang pagkakataon (bulk purchases). Sa ganitong paraan, maaaring mabili ang mga kalakal, ang pangangailangan na lumitaw nang hindi inaasahan, at hindi nangangailangan ng pangmatagalang imbakan. Mga pros: kadalian ng gawaing papel, garantisadong paghahatid ng buong batch, pagtaas ng mga diskwento sa kalakalan. Cons: Mas malaking pangangailangan para sa espasyo ng bodega, mas mabagal na turnover ng kapital.

· Regular na pagbili sa maliit na dami . Ang mamimili ay nag-order ng kinakailangang dami ng mga kalakal, na ibinibigay sa kanya sa mga batch sa isang tiyak na panahon alinsunod sa iskedyul ng demand. Mga pros: Bumibilis ang paglilipat ng kapital, dahil binabayaran ang mga kalakal habang tinatanggap ang mga indibidwal na pagpapadala; nakakamit ang pagtitipid sa espasyo ng bodega; ang mga gastos sa pagdodokumento ng paghahatid ay nabawasan, dahil Isang order lamang para sa buong paghahatid ang inilalagay. Cons: posibilidad ng pag-order ng labis na dami ng mga kalakal; ang pangangailangan na magbayad para sa buong dami ng mga kalakal na tinukoy sa order.

· Araw-araw (buwanang) pagbili ayon sa mga quotation sheet ginagamit kung saan binibili ang mura at mabilis na nauubos na mga kalakal. Ang mga quote sheet ay pinagsama-sama araw-araw (buwanang) at kasama ang sumusunod na impormasyon: isang kumpletong listahan ng mga produkto; dami ng mga kalakal sa stock; kinakailangang dami ng mga kalakal. Mga pros: acceleration ng capital turnover, pagbabawas ng warehousing at storage cost, napapanahong paghahatid.

· Mga pagbili kung kinakailangan katulad ng regular na supply ng mga kalakal, ngunit nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na tampok:

Ang dami ng mga kalakal na ibinibigay ay hindi nakatakda, ngunit tinutukoy ng humigit-kumulang;

Makipag-ugnayan ang mga supplier sa mamimili bago tuparin ang bawat order;

Tanging ang dami ng mga kalakal na inihatid ay binabayaran, i.e. sa pag-expire ng kontrata, hindi obligado ang customer na tanggapin at bayaran ang mga kalakal na hindi pa naihahatid.

Mga pros: kawalan ng matatag na mga pangako sa pagbili ng isang tiyak na halaga ng mga kalakal, pagpapabilis ng paglilipat ng kapital, pinakamababang papeles.

· Pagpasa ng mga pagbili maaaring gawin sa dalawang anyo:

Ang organisasyon ay nag-order ng mas maraming materyales kaysa sa kasalukuyan nitong kailangan at iniimbak ang labis sa imbentaryo;

Pagtatapos ng mga kontrata para sa paghahatid ng MP sa isang tinukoy na oras sa hinaharap.

· Iba't ibang kumbinasyon ng mga pamamaraan sa itaas.