Анализ силовых полей. Васильев С.В


«Нет идеальных людей для выполнения поставленных задач – в лучшем случае они «почти подходят», так как Бог создавал людей не для выполнения производственных задач».
Питер Друкер

«Если вы не можете убеждать – вы не можете управлять».
Ицхак Адизес

Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды процесса для себя.

Наибольшее сопротивление встречают изменения, связанные с управлением людьми. Внедрение новой технологической линии такого сопротивления не вызовет.

Типичные реакции на изменения

Энтузиаст: Немедленно подхватывает идею, даже если его коллеги настроены критически, понимает суть изменений и становится агентом изменений в трудовом коллективе

Осторожный сторонник: согласен с необходимостью изменений, готов работать над проектом, но занимает выжидательную позицию, ждет инициативы от других

Равнодушный: стремится работать в энергосберегающем режиме, но, если его заставят/заплатят, то будет работать по-новому.

Критик: высказывает критические замечания, отказывается начинать действовать, пока не осознает необходимость перемен.

Непримиримый противник: не готов даже слышать про изменения, все изменения отвергает с порога, активно саботирует все начинания.

Истоки сопротивления

Корни сопротивления – противоречивость отношений человека и системы:

Стремление к опредмечиванию сотрудников. Система стремиться сделать сотрудника удобным для себя, превратить его в бездушный и предсказуемый механизм. В конечном счете, идеальный сотрудник – это робот, действующий строго в соответствии с инструкцией

Стремление раскрыть человеческий потенциал в полной мере. Т.е., мотивация, инициатива, творчество и цели сотрудников двигают компанию вперед, определяют ее развитие.
Переходный период

Перемены не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Как изменения провоцируют конфликты в коллективе (по МакГрату)

Изменения провоцируют конфликты и невозможны без конфликтов.

Под конфликтом подразумевается ситуация, в которой необходимо выбрать между двумя или более взаимоисключающими способами поведения

Директивное осуществление изменений

Метод

Преимущества

Недостатки

Принуждение Приказы и распоряжения, угрозы и санкции за неподчинение Явное и неявное принуждение может быть действенно, когда необходимо быстрое осуществление изменений, а ситуация – кризисная Может быть эффективно только в течение короткого срока в кризисных ситуациях. При частом применении приводит к увольнениям и саботажу.
Сделки и коалиции Покупка лояльности изменениям в ответ на какие-то выгоды Помогают нейтрализовать явное сопротивление влиятельных сотрудников и подразделений Не обеспечивают искренней поддержки. Такого сотрудника легко «перекупить»
Манипуляции Установление «добрых» отношений с нужными людьми ради выгод проекта, скрытые угрозы и намеки, преувеличение собственной значимости, несбыточные посулы, выставление себя «несчастной жертвой обстоятельств» и проч. Помогают достичь поддержки осуществляемых изменений в краткосрочной перспективе В случае раскрытия манипуляции сотрудники полностью утрачивают доверие к манипулятору, чувствуют себя обманутыми, могут отомстить

Причины и способы сопротивления изменениям

Поведенческие проявления

Причина

Жалобы, низкая мотивация Нет ощущения пользы от этих изменений лично для сотрудника/отдела
Споры, поиск «слабых мест» в осуществляемых изменениях Неразделяемые представления о целях и сути изменения (разные оценки сложившейся ситуации и корня проблем сотрудниками и топ-менеджментом). Неуверенность сотрудников в необходимости изменений и последствий их осуществления.
Проволочки, скрытый саботаж, Запрос избыточного количества конкретизирующих документов и инструкций Неприятие авторитарного стиля проведения изменений, открытого давления, недостаточной информированности об изменениях
Поведение, направленное на обеспечение собственной безопасности Личностные страхи:страх некомпетентности (риск увидеть свои недочеты), страх неизвестности, страх нестабильности. страх ошибки: Убеждение, что «у нас этого точно не получится!»
«Вечный эксперимент»,Бесконечный анализ, затягивание подготовительной стадии Перфекционизм, поиск идеального, безупречного решения
Частичное внедрение изменений,интриги, борьба за власть Отсутствие единства и приверженности изменениям среди лидеров
Слухи и сплетни, «ужасные истории» о грядущих переменах Низкая информированность, неправильное понимание целей и методов изменений. Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений.
Публичные протесты, увольнения Явное несоответствие изменений ценностям и целям конкретного работника
Возражения «с порога», доказательства, что «ничего не получится», преувеличение недостатков изменений Предыдущий негативный опыт внедрения похожих преобразований
Угрозы, открытые конфликты и борьба Столкновение интересов различных групп сотрудников при осуществлении изменений, сопротивление неформальных групп влияния (напр., родственники директора),
Дискредитация изменений, «эти перемены и есть причина всех проблем!» Эгоистический интерес. Ожидание личных потерь в результате изменений: Резкий рост рабочей нагрузки (прежних должностных обязанностей никто не отменял), стремление сотрудников к экономии энергии и сил, Угроза статусу и положению в организации в результате изменений
Недоверие и критический настрой как первая реакция, формальное участие Инерция, привычка работать по-старому
Нежелание говорить об изменениях, ощущение «глухой стены» у инициатора изменений Несоответствие осуществляемых изменений ценностям компании как системы

Прогнозирование степени сопротивления изменениям. 8 ключевых вопросов.

1. Как сотрудники видят суть проблемы?

2. Какова эмоциональная обстановка на предприятии? Способствует ли она изменениям?

3. Какую выгоду получат сотрудники в итоге проводимых изменений и как мы ее им презентуем?

4. Насколько сотрудники понимают суть проводимых изменений?

5. Чьи интересы совпадают с изменениями? Чьи противоречат?

6. Как заинтересовать в изменениях тех, кто опасается ущерба от преобразований?

7. Как нейтрализовать тех, кто будет противиться изменениям в любом случае?

Модель анализа «силового поля» К. Левина

«Силовое поле » (Force Field Analysis): - анализ факторов или сил, которые способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут проявляться как внутри, так и вне организации: в поведении людей или в системах и процессах, достатке или дефиците ресурсов, которые влияют на успешность внедрения изменений.

Динамическое равновесие : Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Прогнозирование успешности изменений

Оценка сопротивления ч/з SWOT-анализ:

Модель прогнозирования успешности изменений Хайнингса

Карта расстановки сил: агенты влияния и противодействия

Модель Карта расстановки сил

10 принципов преодоления сопротивления

1. Принцип меры. Осуществлять только необходимые и полезные изменения

2. Регулярность. Внедрить осуществление изменений на постоянной основе: чтобы они происходили эволюционным, а не революционным путем. Изменения как бизнес-процесс.

3. Планирование работы с сопротивлением. Выработать стратегии преодоления изменений, подходящие каждому источнику сопротивления

4. Вовлечение. Достижение общего понимания необходимости изменений. Командная выработка решений. Вовлечение сотрудников в процесс осуществления изменений. Привлечение к процессу изменений неформальных лидеров коллектива

5. Информированность. Обмен объективной информацией, знание результатов изменений всех, кого коснутся изменения

6. Побуждение людей к открытости. Учитываем, что сопротивление очень часто проявляется в скрытой форме, и сотрудники не готовы по собственной инициативе сообщить о своих сомнениях и недовольстве.

7. Демонстрация выгоды. Демонстрировать, какую выгоду получат работники от производимых изменений. Принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения

8. Комплексность. Изменения осуществляются одномоментно на уровне систем, личности руководителя, навыков поведения и корпоративной культуры.

10. Помощь и поддержка. Особо требуется сотрудникам в момент изменений, т.к. они чувствуют свою уязвимость

Типичные ошибки при осуществлении изменений:

Ставится цель, которую невозможно достичь, так как критерии достижения цели не выражены в измеримых показателях.

Цель изменений не связана с индивидуальными целями сотрудников и целями подразделений

Достижение поставленной цели не обеспечено необходимыми финансовыми и кадровыми ресурсами

Контролируется и анализируется достижение краткосрочных оперативных целей, а контроль за качеством реализации цели всего проекта упускается

Инициатива изменений происходит не изнутри, а извне компании

Действия инициаторов изменений не согласованы

Недостаточное информирование сотрудников о сути перемен

Не учитывается сопротивление корпоративной культуры (если она основана на взаимном недоверии, интригах и борьбе за власть)

Дефицит управленческой воли к преобразованиям

Неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент

«Вредные советы» по управлению изменениями
(разработано в Гарвардской школе бизнеса)

Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.

Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Стравливание сотрудников избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Критический настрой заставит людей жить в постоянном напряжении и страхе. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент их уволить.

Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому что она новая и потому что это взгляд снизу.

Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

Принимайте решение о реорганизации или изменениях втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Таинственность также заставит их ходить на цыпочках.

Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда тщательно аргументированы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки!

Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!

И основное: никогда не забывайте, что Вы - самый главный и знаете все важное о деле.


I
Анализ силовых полей - очень полезный инструмент для определения методов изменения той или иной ситуации. Предполагается, что в стабильной ситуации силы, противодействующие изменению, уравновешены силами, действующими против них. Таким образом, любое изменение сил закончится смещением равновесия и одна из совокупностей сил перевесит (см. П1.1).
Метод проведения анализа силовых полей состоит в следующем:

Силы, способствующие проведению изменений
.илы, противодействующие изменениям

В создавшемся статус-кво силы, способствующие проведению [вменений, уравновешены силами противодействия изменениям
Природа требуемых изменений.. Аналиэ\силовых полей
4 1. Определение природы необходимых изменений.
1 2. «Мозговой штурм», или составление списка сил, способствующих проведению изменений. Выявление сил в составленном списке по правилу Парето. Составление плана действий на основе данного анализа.
Можно пользоваться данным методом в любой организации
для определения людей и сил, способствующих и препятствующих изменениям. Если хотите, то взвесьте эти силы -те из них, которые являются основными, обозначаются более длинной стрелкой, слабые - короткой. Таким образом, вы, по сути, нарисуете картину того, что способствует изменениям и что им препятствует. Для ее полноты полезно включить скрытые и явные цели, двигающие людьми.
Проведение анализа силовых полей позволит вам выявить в глобом коллективе тех, кто согласен с изменениями и способен сказать вам поддержку.

Определение целей
Цели с самого начала должны быть ясными и понятными каждой из участвующих сторон. Сотрудникам и менеджерам необходимо знать, к чему они идут и каковыми будут результаты.
Очень важно, чтобы цели отвечали условиям, выраженным акронимом КОРИС, они должны быть конкретными, определенными во времени, реальными, измеримыми и согласованными (подробности в главе 13). , ; ¦¦
Интерпретация расчетов
Ниже приводятся важные соотношения, используемые для интерпретации расчетов.
Коэффициенты ликвидности
Текущий коэффициент ~ Текущие активы/Текущие краткосрочные обязательства... />Даже если соотношение показывает превышение оборотного капитала над текущими краткосрочными обязательствами, все равно необходимо исследовать расчеты, с тем чтобы реализовать активы в период времени, требуемый для покрытия долгов. Данное соотношение имеет особую важность при расширении производства, так как выявляет места, где бизнес ведет торговлю в объеме, выходящем за рамки имеющихся средств.
Соотношение текущих обязательств компании = (Текущие активы - Запасы)/Текущие краткосрочные обязательства
Вышеприведенная формула позволяет исключить запасы, которые часто трудно ликвидировать и цена которых в расчетах может быть завышена: она считается более осторожным методом оценки ликвидности.
! Анализ рентабельности
Доход на используемый капитал = Прибыль до получения процентов на капитал/Используемый капитал (в процентах) -

Данная формула используется для подсчетов как до, так и после уплаты налогов, поэтому применять ее в качестве эталона следует осторожно - необходимо помнить, что подобное сравнивается только с подобным. Данная же формула полезна для оценки разных подразделений бизнеса.
Доход на акционерный капитал = Чистая прибыль после уплаты налогов/Выплаты в фонды заинтересованным сторонам (в процентах) .ч f
Любая компания, желающая привлечь средства с фондового рынка, должна знать, какую прибыль она может гарантировать вкладчикам. Цифра после налоговых выплат гораздо важнее цифры до их выплат. Важно не перепутать эти цифры. Иногда в окончательных вариантах отчетов прибыль ужимается для получения устойчивого роста данного коэффициента.
Коэффициент прибыли = Прибыль/Товарооборот (в процентах) ;
В этой формуле неплохими инструментами измерения прибыли могут быть валовая прибыль, доход от операций и чистая прибыль. Данное, очень ценное, соотношение полезно использовать для определения действий конкурентов и для сравнения различных подразделений компании, определения уровня внутренних и внешних продаж; оно также важно при отработке последующих действий в области ценообразования (повышения или понижения цен). "" "

(Документ)

  • Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент (Документ)
  • Иванова Л.А. Стратегический менеджмент (Документ)
  • Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа (Документ)
  • Васильев С.В. Производственный менеджмент (Документ)
  • Шпоры к ГОСу по менеджменту организации (Шпаргалка)
  • Васильев С.В. Сравнительный менеджмент (Документ)
  • Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке (Документ)
  • Актуальные проблемы стратегического менеджмента. Сборник статей (Документ)

    • n1.doc

    Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития

    А. Л. Замулин, Г. В. Широкова 4

    Сборник 2004 с.131-168

    Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

    В курсе «Стратегический менеджмент» - по теме «Управление стратегическими изменениями

    Кейс может быть также использован:для обсуждения в учебных группах по специ­альностям «Маркетинг», «Менеджмент организации», «Управление пер­соналом» и направления «Менеджмент» в курсах:

    ? «Управление изменениями» (в темах «Закономерности развития организаций», «Модели организационных изменений»);

    ? «Лидерство в организации» (в темах «Теории лидерства», «Разви­тие лидерства», «Мотивация персонала как инструмент лидера»).

    Кроме того, кейс может быть рассмотрен в соответствующих курсах на программе «Мастер делового администрирования».

    6.2. Обучающие цели кейса

    Анализ и работа над кейсом преследуют следующие учебные цели:

    1) укрепить навыки студентов проведения SWOT-анализа, дать воз­можность изучить особенности отрасли, познакомиться с тенденциями и факторами его развития;

    2) развить навыки студентов в анализе основных организационных патологий компании, столкнувшейся с серьезными проблемами;

    3) предоставить возможность студентам сформировать стратегию из­менений, используя подходы к управлению изменениями согласно тео­рии О или теории Е;

    4) развить навыки в анализе «силового поля» компании, выделении основных причин сопротивления изменениям и методам преодоления такого сопротивления;

    5) повысить способность к анализу лидерского потенциала компании и выработки путей его развития;

    6) развить навыки анализа мотивации в условиях трудностей функционирования и подготовки к преобразованиям производственной компании.

    6.3. Проблемная ситуация

    ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод», являющийся одним из крупнейших производителей трамвайных вагонов в России, несколько последних лет находится на грани выживания и функциони­рует только за счет ремонта трамваев Санкт-Петербурга и небольшого количества заказов, нерегулярно поступающих из нескольких городов. В начале 2004 г. завод был вынужден практически остановить свою про­изводственную деятельность. Необходимо решить две основные задачи: как поддержать дальнейшее функционирование компании и в каком на­правлении развиваться.

    6.4. Вопросы для обсуждения

    1. Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализи­руйте возможность выбора стратегии диверсификации.

    2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

    3. Выберите подход к проведению организационных изменений, ос­новываясь на теории О или теории Е.

    4. Проведите анализ «силового поля» компании.

    5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидерского потенциала компании в связи с программой преобразований.

    6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?

    Вопрос 1. Осуществите SWOT -анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализи­руйте возможность выбора стратегии диверсификации.


    Возможности
    Угрозы

    Растущий платежеспособный спрос на железнодорожные вагоны со стороны крупнейших перевозчиков Исторически сложившиеся связи с основными заказчиками на трамвайные вагоны Потребность в ремонте и замене трамваев в Санкт-Петербурге
    Тенденция к снижению финансирования производства трамваев в структуре городского наземного транспорта Высокая конкуренция со стороны конкурентов - предприятий ВПК. Введение системы тендеров на получение заказа Неритмичность и непредсказуемость получения заказов

    Сильные стороны
    Слабые стороны

    Наличие высококвалифицированных специалистов, обладающих «неявным» знанием о производстве трамваев Полный замкнутый производственный цикл, минимальная зависимость от поставщиков Наличие инфраструктуры и оборудования для запуска производства продукции для компаний - перевозчиков на железных дорогах
    «Цикличность» производства, зависимость от получения заказов, «авральность» как привычка Устаревшее оборудование, изношенность основных средств Отсутствие стратегического плана развития компании, концентрация внимания менеджеров на текущих проблемах, а не на развитии

    Анализ сильных сторон и возможностей показывает целесообразность выбора стратегии диверсификации и запуска производства продукции для железнодорожных перевозчиков. Ключевой компетенцией компании явля­ется высококвалифицированный персонал - «золотой фонд» - рабочие, обладающие знаниями о производстве трамваев. Необходимо сохранить основное производство - выпуск трамваев, сосредоточившись на модерни­зации существующих моделей и создании нового поколения трамваев мирового уровня.

    Вопрос 2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

    Под организационными патологиями понимаются причины устойчи­вого целенедостижения организации. Это означает, что если организация по каким-то объяснимым причинам не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено, значит, в компании есть некоторая патология, которую необходимо выявить. Выделяют три типа организационных патологий: в строении организаций, организаци­онных отношениях и управленческих решениях. Ниже в таблице приве­дены организационные патологии компании ОАО «ПТМЗ».


    Классификация организационных патологий
    Ситуация в компании

    Патологии в строении организаций

    1. Господство структуры над функцией

    Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего достижение основных целей становится труднее, дороже или происходит частично
    Структура и функции достаточно согласованны. Замкнутый производственный цикл пока является сильной стороной компании. Однако рассматривается целесообразность дальнейшего сохранения некоторых непрофильных производств, таких как кузница, литейный цех и др. Патологии нет

    2. Автаркия (замкнутость) подразделений

    Замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на своих внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов, смежных подразделений и фирмы в целом
    Имеет место обратная ситуация. Людей «перебрасывают» из одного подразделения в другое в ситуациях аврала. Это мешает общей работе. Патологии нет

    3. Несовместимость личности с функцией

    Индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности
    Генеральный директор отмечает наличие этой проблемы среди некоторых ведущих менеджеров компании. Патология присутствует

    4. Бюрократия

    Бюрократия контролирует процедуры, учет, методики обработки данных
    До перестройки эта проблема была острой, однако сейчас, учитывая неритмичность работы и отсутствие регулярного менеджмента, данной проблемы практически нет. Патологии практически нет

    Патологии в организационных отношения
    X

    1. Конфликт

    Неконструктивные конфликты. Они сопровождаются переходом «на личности», при этом наносят вред как людям, так и организации в целом
    Пример проведения совещания наличия конфликтов не выявил. Патологии нет

    2. Неуправляемость

    Патологической неуправляемость становится в случае несогласованности целей и действий; неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организации
    Высокая управляемость за счет авторитарного стиля управления. Команда управленцев очень слабая. Все ждут приказа «сверху». Патологии нет

    3. Преобладание личных отношений над служебными

    Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы дела, но и привходящие сантименты
    Патологии нет

    4. Рассеивание целей

    Рассеивание целей в организации неизбежно, оно тем сильнее, чем крупнее организация, длиннее дистанция власти в ней, менее мотивирован персонал
    До рабочих практически не доходит информация о принятых решениях на высшем уровне руководства. Патология есть

    5. Клика - сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации
    Есть сговор работников завода по использованию больничных отпусков для дополнительного заработка. Патология есть

    Патологии в управленческих решениях

    1. Маятниковые решения

    Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить - разъединить, централизовывать децентрализовывать и т.п.)
    Патологии нет

    2. Дублирование организационного порядка

    Приказом или распоряжением работнику предписывают то, что он и без того должен выполнять
    Патология есть (см. совещание). Например, в пятницу прорвало канализацию.. .вода текла 3 дня...никто не взял на себя ответственность поговорить с рабочими, убедить их...обратиться к другой бригаде и т. п. Хотя формально есть сотрудник, отвечающий за это направление

    3. Игнорирование организационного порядка

    Руководство «через голову» непосредственного начальника
    Патологии нет

    4. Разрыв между решениями и их реализацией

    Степень осуществляемости управленческих решений
    Патология есть

    5. Стагнация Неспособность организации к выработке и реализации необходимых изменений
    Патология есть

    6. Подавление развития функционированием
    Патология есть

    7. Демотивирующий стиль руководства
    Патология есть

    Вопрос 3. Выберите подход к проведению организационных изменений, осно­вываясь на теории 0 или теории Е.

    Разработка стратегии перемен согласно теории О или теории Е под­разумевает знание основных теоретических положений этих теорий, при­меров успешного практического применения и характеристик, при кото­рых применяется тот или иной подход.


    Характеристики
    Теория Е
    Теория О

    Цель изменений
    Увеличение прибыли (экономические цели)
    Развитие организационных способностей

    Лидерство
    Сверху вниз (автократичное)
    Участвующее (партисипативное)

    Объект изменений
    Структура и системы («жесткие» элементы)
    Организационная культура («мягкие» элементы)

    Планирование изменений
    Программируемые и планируемые изменения
    Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)

    Мотивация изменений
    Финансовые стимулы
    Сочетание разных стимулов

    Участие консультантов
    Консультанты используют готовые технологии и решения
    Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

    Выбор той или иной теории обуславливают в первую очередь следу­ющие причины:

    Характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией;

    Личностные характеристики сотрудников организации;

    Характер и содержание работы в организации;

    Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.

    Применительно к ОАО «ПТМЗ» нет однозначного решения, но боль­шинство фактов говорят в пользу первого подхода, т.е. теории Е.

    Во-первых, компания столкнулась с довольно серьезной проблемой, связанной с дальнейшим функционированием. Эта проблема требует не­медленного решения, и здесь, скорее всего, подойдет подход теории Е организационных изменений.

    Во-вторых, существующие организационные патологии (в частности, дублирование организационного порядка) показывают низкий уровень вовлеченности персонала в процесс принятия решений. Менеджеры так­же предпочитают, чтобы им приказывали. Такая характеристика указы­вает на необходимость применения теории Е.

    В-третъих, при монотонной и рутинной работе (которая преобладает на заводе) трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управ­ления. В такой ситуации необходимо четко выстроить процедуры и рег­ламенты поведения, что характерно для теории Е.

    В-четвертых, компанию возглавляет сильный руководитель, исполь­зующий авторитарный стиль лидерства, что говорит в пользу теории Е.

    Вопрос 4. Проведите анализ «силового поля» компании.

    Концепция анализа «силового поля» - один из инструментов, кото­рый поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротив­ление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

    «Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их по­давляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организа­ции, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые суще­ствуют и стимулируют способность организации к производительным пе­ременам.

    Достижение перемен является не чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

    Как проводить анализ «силового поля»?

    1. Определение проблемы.

    2. Уточнение ее в контексте:

    Настоящей ситуации;

    Желаемой ситуации.

    3. Проведение инвентаризации движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).

    4. Перечисление сил, которые, возможно, могут устранить или ней­трализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

    Применительно к компании ОАО «ПТМЗ» анализ «силового поля» будет выглядеть следующим образом.

    1. Основная проблема связана с невозможностью планирования произ­водства из-за нерегулярного поступления заказов на продукцию компании.

    2. Цель изменений - избавиться от зависимости и наладить рит­мичность производства:

    В контексте настоящей ситуации - необходимо продолжить работу над поиском заказов, активизировать работу отдела маркетинга;

    В контексте желаемой ситуации - начать производство железно­дорожных платформ и вагонов для компаний-перевозчиков.

    3. Перечень возможных движущих и сдерживающих факторов:

    4. Силы, способствующие переменам: реальная возможность нала­живания производства продукции для железнодорожного сектора и не­удовлетворенность персонала настоящей ситуацией.

    Вопрос 5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидер­ского потенциала компании в связи с программой преобразований.

    Одним из факторов, определяющих успех преобразований, являет­ся качество и выраженность лидерского поведения «ключевых игроков» компании.

    Анализ лидерского потенциала и формулирование предложений по его развитию зависят от общих целей курса и специфики учебной группы.

    а) проанализируйте лидерский стиль, преобладающий в компании. Охарактеризуйте лидерское поведение генерального директора. Определи­те причины возникновения данного стиля, его плюсы и минусы. Как данный тип лидерства связан с жизненным циклом организации?

    б) как можно проинтерпретировать существующую ситуацию в обла­сти лидерства в компании на основе известных теорий лидерства: кон­цепции «Путь - цель», ситуационной теории Фидлера, ситуационной теории Херси и Бланшара, теории трансакционного и трансформационно­го лидерства, теории эмоционального интеллекта Д. Голмана, идеи «рас­пределенного», или «разделяемого», лидерства;

    в) сделайте предложения по развитию лидерского потенциала ком­пании. Какие структурные изменения должны лежать в основе этого развития? Какую программу развитию лидерского потенциала компании Вы можете предложить?

    Вопрос 6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?

    Создание целенаправленных программ стимулирования трудовой мотивации персонала является важным условием оптимизации функци­онирования компании и успеха проводимых преобразований.

    Варианты вопросов для работы над кейсом:

    а) как может быть оценено текущее состояние трудовой мотивации в компании на основе известных мотивационных теорий?

    Фактологический материал кейса позволяет развивать способности слушателей в применении практически всех известных теорий трудовой мотивации - теории иерархии потребностей Маслоу, двухфакторной тео­рии мотивации Герцберга, теории справедливости Стейси Адамса и т. п.

    Например, в соответствии с подходом Маслоу внимание слушателей может быть акцентировано на неудовлетворенности большей части сотруд­ников существующей ситуацией с удовлетворением практически всех ви­дов потребностей. Это приводит к уходу наиболее перспективных работни­ков, остаются преимущественно лишь те, «кто довольствуется малым».

    Базовые потребности (оплата труда) только ограниченная группа рабочих (станочники, сборщики в бригадах) имеет возможность удовлет­ворять на достойном уровне. Отсутствует система связи между матери­альным поощрением и результатами деятельности, прежде всего в среде специалистов и руководителей.

    Потребности в безопасности (обеспеченная старость, защита профсо­юза, медицинское страхование, программа помощи работникам, выход­ные пособия, пенсии) также не могут найти полного удовлетворения.

    Сохранение рабочего места не предполагает достойной пенсии (многие работники завода имеют предпенсионный и пенсионный возраст).

    Социальные потребности (участие в формальных и неформальных рабочих группах) удовлетворяются частично. Практически отсутствует привлечение рабочих и специалистов к разработке и внедрению новых, более эффективных методов работы.

    Потребности в признании - отсутствует система карьерного роста специалистов и руководителей, не развита система повышения разрядов у рабочих.

    Самовыражение (личностный рост и реализация своего потенциала) ограничено слабым делегированием, доминированием повседневной рути­ны. Малый удельный вес молодых сотрудников в общем числе работни­ков компании негативно сказывается на атмосфере творчества и личной инициативы.

    На основе анализа мотивации по двухфакторной теории мотивации Герцберга рекомендуется обратить внимание на то, что гигиенические факторы (стиль управления, зарплата, условия работы и т. п.), необходи­мые для сохранения человеческих ресурсов организации, находятся на низком или среднем уровнях, а мотиваторы (достижение, признание, от­ветственность, продвижение и т.д.) системно не применяются;

    б) какие методы повышения мотивации к качественному труду мо­гут быть рекомендованы к реализации в компании?

    в) сформулируйте принципы и этапы реализации комплексной про­граммы по материальному и моральному стимулированию персонала компании.

    Концепция анализа «силового поля» - это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

    Что такое «силовое поле»?

    «Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

    Как выглядит модель «силового поля»?

    Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

    Модель анализа «силового поля»

    Рис. 1. Модель анализа «силового поля»

    Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

    Как проводить анализ «силового поля» ?

      Определите вопрос.

      Уточните его:

      В контексте настоящей ситуации

      В контексте желаемой ситуации

    Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

    Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

    При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

    Как можно облегчить проведение анализа «силового поля»?

    Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» - конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

    4. Методы преодоления сопротивления изменениям.

    Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

    Каковы основные факторы преодоления сопротивления изменениям?

    Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

    Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

     принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

     демонстрация получения индивидуальной выгоды.

     формальный или неформальный

     достаточность власти и влияния

    Фактор 3: предоставление информации группе:

    важная информация, относящаяся к делу.

    Фактор 4: достижение общего понимания:

     общее понимание необходимости изменений

     участие в поиске и трактовке информации.

    Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

     общее ощущение причастности к изменениям

     достаточная степень участия.

     согласованная групповая работа для снижения противодействия.

    Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

     привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

    Фактор 8: информированность членов группы:

     открытие каналов связи

     обмен объективной информацией

     знание достигнутых результатов изменения.

    Какие методы преодоления сопротивления изменениям существуют?

    Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

    • информирование и общение

      участие и вовлеченность

      помощь и поддержка

      переговоры и соглашения

      манипуляции и кооптации

      явное и неявное принуждение

    Как действует метод «информирование и общение»?

    Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей.

    В чем заключаются основные особенности метода «участие и вовлеченность»?

    Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной.

    Как действует метод «помощь и поддержка»?

    Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, недооценивают эффективность такого способа борьбы с ним. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

    В чем заключается метод «переговоры и соглашения»?

    Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения - сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

    Как действует метод «манипуляции и кооптации»?

    В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива - предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация - относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считаю нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. Это может испортить его карьеру.

    В каких случаях целесообразно использовать метод «явного и неявного принуждения»?

    Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.

    Какие ошибки допускают менеджеры при использовании методов преодоления сопротивления?

    Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

    Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

    Каковы основные достоинства и недостатки различных методов преодоления сопротивления изменениям?

    Методы преодоления сопротивления изменениям

    Подход

    Этот подход обычно используется в ситуациях:

    Преимущества (достоинства)

    Недостатки

    Информирование и общение

    При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

    Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений

    Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

    Участие и вовлеченность

    Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

    Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

    Этот подход может потребовать много времени

    Помощь и поддержка

    Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

    Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

    Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу

    Переговоры и соглашения

    Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

    Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

    Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

    Манипуляции и кооптации

    Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

    Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

    Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

    Явное и неявное принуждение

    Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

    Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

    Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

    АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ – это метод выявления и оценки группы факторов и групп лиц, влияющих на изменение, способствующих осуществлению изменений или ему противодействующих.

    Цель метода: оценка сильных и слабых сторон организации.

    Использование метода: «Анализ поля сил» – практический инструмент, используемый для понимания того, почему изменения в организации происходят или не происходят. А также для определения конкретных сил, воздействуя на которые можно ускорить или сделать возможным изменения в организации. «Анализ поля сил» помогает разработать конкретные стратегии проведения изменений в организации.

    Сущность метода:

    · Любая ситуация не может быть статической.

    · Любая ситуация – результат взаимодействия двух независимых и противоположных групп факторов (сил).

    · Эти группы факторов называют движущими и сдерживающими силами.

    · Движущие силы – это факторы, выводящие ситуацию из ее текущего состояния.

    · Сдерживающие силы – факторы, поддерживающие существующую ситуацию.

    · Силы, способствующие изменению: инициатива и желание руководителя, знание менеджмента руководителями, необходимость сокращения потерь рабочего времени и оптимизации рабочего процесса, необходимость получения детальной информации для анализа и прогноза возникновение кризисной ситуации в коллективе, влияние технологического прогресса.

    · Силы, препятствующие изменению: эгоистичные интересы сотрудников, непонимание и недостаток доверия к руководству, неправильная оценка ситуации, нежелание менять привычный стиль работы, естественный страх к переменам, угроза выявления контролем нарушений, отсутствие необходимых навыков

    · Данные силы находятся в состоянии равновесия и полностью не исчезают никогда. Пока воздействия этих двух групп сил равны, поддерживается текущая ситуация.

    · К изменению текущей ситуации приводит:

    1. Возрастание мощности движущих сил;

    2. Уменьшение мощности сдерживающих сил.

    Задание 1: Дана конкретная проблемная ситуация. Определить и вписать в схему движущие и сдерживающие силы.

    Задание 2: Изучить способы ослабления сопротивления персонала изменениям.

    Соотнести в таблице способы ослабления сопротивления персонала и инструменты их реализации: В классической модели Курта Левина «Анализ поля сил» приводятся следующие способы ослабления сопротивления персонала изменениям:

    Предоставление информации. При проведении изменений очень важно соблюдать принцип открытости. Планируемые изменения должны обсуждаться в коллективе открыто. Каждый должен иметь возможность высказать свои тревоги и опасения. Задача руководителя – максимально снизить опасения сотрудников от будущих изменений.

    Участие и вовлечение. Имеет смысл прислушиваться к мнению сотрудников организации (особенно у тех, кого лично коснется изменение) и использовать их советы. Здесь нужно проявлять определенную осторожность, поскольку сам процесс общения может занять много времени и затормозить изменения. К тому же не все советы могут идти на пользу.

    Помощь и поддержка. Подход может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, обсуждение общих проблем и др. Здесь тоже нужно проявлять осторожность, поскольку сам процесс общения может занять много времени и затормозить изменения.

    Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменений совершенно очевидно, что не все получат выгоду от изменений, что будут «проигравшие». Например, ожидается сокращение штатов. В этом случае тем, кто попадает под сокращение, может быть предложена материальная компенсация или обучение для устройства на другую работу.

    Манипулирование и преувеличение роли. Можно преувеличить роль некоторых сотрудников в будущих изменениях и, таким образом, не только снизить их сопротивление, в некоторых случаях можно получить поддержку. Тут есть две опасности. Во-первых, если люди почувствуют, что Вы ими манипулируете, сопротивление может резко возрасти. Во-вторых, сотрудники с преувеличенной ролью могут повлиять на изменение в непредсказуемом направлении

    Возможные инструменты ослабления сопротивления персонала:

    Индивидуальные обсуждения

    Совещания в группах

    Презентации

    Письма

    Отчеты

    Информационные бюллетени

    Предоставление информации

    Участие и вовлечение

    Помощь и поддержка

    Переговоры и соглашения

    Манипулирование и преувеличение роли

    Задание 3: Смоделировать проблемную ситуацию, применить полученные навыки – разработать механизм решения проблемы на основании схемы проведения анализа. Контекст – введение (реализация) ФГОС 2 поколения.

    Этапы проведения анализа

    Составить описание ситуации

    Проанализировать ситуации:

    Определить характер возникшей в коллективе проблемы

    Определить количество движущих и сдерживающих сил

    Движущие

    Сдерживающие

    Оценить мощность групп движущих и сдерживающих сил (в баллах)

    Движущие

    Сдерживающие

    Провести сравнительный анализ мощности действия движущих и сдерживающих сил

    Определить способы ослабления сопротивления персонала изменениям

    Определить способы повышения активности персонала

    Определить пути разрешения проблемной ситуации

    Составить экспертное заключение