Что такое бенчмаркинг — виды, методы, примеры данного инструмента анализа конкурентов. Бенчмаркинг: сущность, этапы и инструменты

Уместность/ценность:

- высокая; О – средняя; Δ - низкая

Рис.5.2. Комбинации типов бенчмаркинга

согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия . Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Цели и задачи бенчмаркинга

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?». Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга.

Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и

рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Гуру современного менеджмента Мохамед Заири считает, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность. В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга - совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.

Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Выделяются две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.

2. Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн.

Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т. е. факторов осуществления (enablers) - это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.

Практика применения бенчмаркинга в России. В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры - это хороший потенциал для развития фирмы.

По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

Первая - компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.

Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство.

Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива - цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, - говорит Владимир Гронский, PR-директор комбината. - Потом поставили такие же у себя».

Обмен опытом - вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг», - говорит эксперт BKG Римма Чайникова.

Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании "Вимм-Билль-Данн" - ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы - обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть».

На чувашском заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.

Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело - приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании.

На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки - практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.

Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, - это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты - это вчерашний день, - считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. - Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт - развиваешься».

Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», - говорит эксперт BKG Александра Васильева.

Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него - 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», - смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга.

Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», - говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот - технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и "Вимм-Билль-Данн" в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая».

Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Как говорил Томас Эдисон: "Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете". Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.

Для российских компаний практика бенчмаркинга на сегодняшний день не является распространенной, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бенчмаркинга (например, на базе Премии Правительства РФ в области качества).

Бенчмаркинг, как инструмент управления в руках менеджеров, позволяет мировому бизнесу развиваться в том направлении, которое доктор Эдвард Деминг концептуально определял следующим образом: "Конкуренция: кто-то выиграл - кто-то проиграл. Сотрудничество: выигрывают все" . Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для российской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит российским компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

5.3. Метод QFD (развертывание функции качества) –перенесение потребностей потребителей на продукцию

С помощью метода QFD потребности заказчика могут быть перенесены на продукт в отдельные подразделения предприятия, где они должны стать понятными, и должна быть обеспечена их реализация.

История развития. QFD как метод был разработан в 1966 г. и впервые применен в 1972 г. на фирме «Митсубиси». С 1977 г. по этому методу работает фирма «Тойота». С 1980 г. подготовка и разработка QFD проводится American Supplier Institute (ASI) и некоммерческим обществом GOAC/QPC. Примерно с 1988 г. метод применяется в Германии.

Прислушиваться к потребителю и понимать его - основная черта этого подхода. Запросы потребителя часто принимают форму общих заявлений, например «Нужно, чтобы было легко отрегулировать высоту срезки у газонокосилки». Когда требование известно, оно должно быть переведено на язык технических терминов, относящихся к производству изделия. Например, утверждение об изменении высоты газонокосилки может относиться к механизму регулирования, его расположению, инструкции для пользования, жесткости пружины, которая контролирует механизм, или к необходимым материалам. Для целей производства важно соотнести данное требование с материалами, параметрами и оборудованием, которое используется для обработки.

Реализация метода QFD. Успешная реализация метода QFD зависит от способа его внедрения на предприятии. В первую очередь необходима осведомомленность определенного круга сотрудников о методике QFD. При комплектации команды должно быть учтено следующее:

Количество человек в команде должно быть ограничено 5 - 8 членами, являющимися представителями важнейших подразделений предприятия;

Для составления проекта QFD к важнейшим разделам относятся: маркетинг, планирование и проектирование продукта, разработка и тестирование прототипа, планирование процесса, производство, продажа и сервис;

Преобладание знаний экспертов над иерархическим положением;

Модератор команды должен быть соответствующим образом обучен, секретарь документирует результаты и заполняет соответствующие таблицы;

Встречи служат для координации деятельности и систематизации полученных данных, а сама работа ведется в отдельных подразделениях.

Таким образом, работа команды QFD распространяется на все предприятие. Процесс развертывания функций качества можно разбить на этапы:

Определить требования заказчика на «языке заказчика»;

Перевести требования заказчика в признаки качества на «языке предприятия»;

Установить и взвесить («сильно», «средне», «слабо») отношения между требованиями заказчика и признаками качества;

Провести рыночную оценку требований заказчика путем взвешивания и сравнения;

Оценить и сравнить признаки качества, после чего критически сравнить обе оценки;

Определить основные направления продажи;

Установить цели для признаков качества (цели качества);

Выбрать признаки качества, которые должны быть перенесены на узлы и отдельные детали;

Перенести признаки качества готового продукта на узлы;
найти критические признаки в отдельных деталях;
составить план выполнения процесса и на его основе план выполнения проверок;
составить рабочие инструкции и специальные контрольные инструкции для критических рабочих и контрольных операций, перевести на «язык цеха».

Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим -усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)?. В Китае, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например:

бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке;
бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;
бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;
наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции :

первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиринг или ретроспективный анализ продукта;
второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – получило развитие как наука в 1976-1986гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»;
третье поколение – бенчмаркинг процесса – развивается в 1982-1986гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов;
четвертое поколение – стратегический бенчмаркинг – рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;
пятое поколение – глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Существуют следующие виды бенчмаркинга :

внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;
бенчмаркинг конкурентоспособности – измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;
функциональный бенчмаркинг – сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;
бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;
глобальный бенчмаркинг – расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг;
ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе;
общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Процесс бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха , определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом:

Объективные факторы (жесткие);
Субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя:

определение четких границ проекта;
точное планирование времени;
соблюдение стандартов качества;
принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы включают в себя:

благоприятный климат для сотрудничества;
ориентацию на достижение результата (положительный настрой);
осознание важности качества;
заинтересованность;
творческий подход;
этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства – это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями :

определить лучшие результаты;
проанализировать свою работу;
выявить недостатки в функционировании;
устранить слабые места;
создать мотивацию к постоянному улучшению.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.
Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

Правила анализа.

Различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);
внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);
функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:

руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;
сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;
рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;
ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии.

Этапы процесса бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).

Определение объекта анализа превосходства, т.е. устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.
Выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги:
- беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные;
- приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения;
- выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими.
Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать – это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.
Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.
В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного.
Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:
- первое направление – необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;
- второе направление – необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к. как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Обучение при помощи анализа превосходства. Т.к. анализ превосходства – это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы.

Основные принципы бенчмаркинга, по Дж. Уотсоном сведено в таблицу 6.5.

Таблица 6.5.

Основные принципы бенчмаркинга

	принцип	характеристика принципа
	взаимность	Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимоотношениях, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии поведения других, и только учета правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано
	аналогия	Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, чтобы группа исследования могла бы перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингом является тем, от чего зависит успех деятельности
	измерение	Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достичь их наилучшего значения. Существенным представляется определение ключевых характеристик процесса, позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса
	вероятность	Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции

Рассмотрев принципы бенчмаркинга, исследуем основные его виды и попытаемся сгруппировать.

По историческим поколениями, как уже отмечалось, различают товарный или реверсивный, конкурентный, процессный, стратегический и глобальный бенчмаркинг.

На практике наиболее часто применяются различные виды бенчмаркинга, которые можно классифицировать в зависимости от того, с кем проводится сравнение и сравнивается (рис. 6.3.).

В свою очередь, внутренний и внешний бенчмаркинг можно классифицировать так, как это представлено на рис. 6.4.

Нужно сказать, что предприятия, которые впервые осуществляют бенчмаркинг чаще выбирают его внутренний вид приобретения и накопления опыта и в дальнейшем переходят к внешнему или функционального бенчмаркинга.

Выбор предприятием того или иного вида бенчмаркинга определяется следующими условиями:

Характером задач, которые необходимо решить, и рассматриваемыми аспектами проблемы;

Рис 6.3. виды бенчмаркинга

Рис. 6.4. Внешний и внутренний виды бенчмаркинга

Доступными ресурсами и временем для проведения бенчмаркинга;

Опытом проведения бенчмаркинга;

Достаточностью ресурсов для реализации возможных мер по повышению эффективности.

Внутренний бенчмаркинг позволяет предприятию детально изучить свою деятельность через призму сравнения качества, характера и результатов работы структурных подразделений.

Объектами внутреннего бенчмаркинга являются отделы, филиалы, производственные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, которые занимаются аналогичными видами деятельности.

Задача внутреннего бенчмаркинга сведено в таблице 6.6.

Таблица 6.6.

	Задача внутреннего бенчмаркинга
	Содействие изучению и установления минимально допустимых уровней эффективности имеющихся на предприятии процессов и видов деятельности
	Выявление актуальных проблем и сфер деятельности, которые требуют совершенствования без привлечения стороннего опыта
	Ликвидация синдрома неприятия чужого опыта
	Содействие развитию внутренних коммуникаций предприятия
	Создание базы для проведения внешнего бенчмаркинга
	Разработка предложений по внедрению передового опыта в рамках программы непрерывного совершенствования
	Усиление влияния факторов, определяющих эффективность работы
	Формирование общих взглядов и предпочтений у сотрудников.

К преимуществам применения внутреннего бенчмаркинга отнесены: доступность и простота сборки и обработки данных, высокий уровень точности результатов сравнения, своевременное выявление успешного опыта; быстрое получение обратной связи.

К недостаткам - внутренняя ограниченность, незначительное внимание руководства к полученным результатам, низкая вероятность достижения качественно нового уровня развития во внешней бизнес-среде и тому подобное.

Внешний бенчмаркинг , как видно из рис. 6.4, делится на партнерский и индивидуальный, а также на конкурентный и бенчмаркинг на основе самооценки.

Партнерский бенчмаркинг проводится несколькими фирмами или предприятиями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как разно- профильные, так и однопрофильные предприятия, то есть предприятия-конкуренты. Проведение такого бенчмаркинга считается одним из способов смягчения конкуренции.

Считается, что лучшим аналогом для сравнения является «рыночный лидер». Идентификация факторов, которые обусловливают отставание исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации по сокращению отставания.

Партнерский бенчмаркинг можно считать одним из элементов новой ситуации, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно такой вид внешнего бенчмаркинга рассматривает Э. Деминг , именно так работают многие японские фирмы.

Партнерский (ассоциативный) бенчмаркинг проводится предприятиями, которые объединены в узком бенчмаркинговом альянсе с целью обмена информацией о своей деятельности с целью дальнейшего успешного развития. Протокол такой кооперации содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.

Индивидуальный конкурентный бенчмаркинг может вызвать определенные трудности, связанные с тем, что предприятию при разработке плана действий необходимо просчитать перспективу развития взятой за образец организации и в ходе реализации программы периодически сравнивать ее деятельность со своей.

В условиях закрытости информации это далеко не простая задача, поэтому партнерский бенчмаркинг оказывается лучшим.

Индивидуальный бенчмаркинг на основе самооценки в последние годы становится все более возможным. Самооценка рассматривается сегодня как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, вполне справедливо, но при этом она является не чем иным, как разновидностью внешнего индивидуального бенчмаркинга. Появляются также новые варианты индивидуального конкурентного бенчмаркинга, например интерактивный.

Участники бенчмаркингового процесса, кроме индивидуального и ассоциативного выделяют также кооперативный и консультативный бенчмаркинг.

Кооперативный бенчмаркинг предполагает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бенчмаркинга является то, что в нем участвует организация, которая изучается ("партнер-эталон»). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, поскольку признание организации эталоном повышает ее инвестиционную привлекательность.

Консультативный бенчмаркинг предполагает сравнение организации с другими с помощью консультационной службы. Консультационная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.

Аккумулированием информации о передовом опыте в сфере менеджмента занимается Европейский фонд менеджмента качества (EFQM). Предполагается, что интерактивный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятственно использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга.

Функциональный бенчмаркинг предполагает анализ отдельных процессов, функций, методов и технологий, применяемых на предприятии по сравнению с другими организациями, которые не являются его конкурентами. Предприятия, применяющие схожие методы, приемы или технологии и не являются конкурентами, идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации совместных проектов, направленных на совершенствование тех или иных операций, сравниваются.

Конкурентный бенчмаркинг позволяет оценить уровень эффективности деятельности предприятия по сравнению с его прямыми конкурентами, выявить их сильные и слабые стороны для разработки собственной стратегии успешного рыночного позиционирования.

Объектами такого вида бенчмаркинга являются системы и процедуры, применяемые прямыми конкурентами, целью - постоянное совершенствование деятельности предприятия с использованием знаний и навыков конкурентов. При этом предприятие должно стремиться не только достичь уровня развития конкурентов, но и превысить его из-за постоянного внедрения инноваций. Применяется такой вид маркетинга предприятиями, которые осуществляют рыночную деятельность в высококонкурентной среде.

Преимущества и недостатки конкурентного бенчмаркинга сведено в таблице таблицы 6.7.

Таблица 6.7.

Преимущества и недостатки конкурентного бенчмаркинга

Внешний бенчмаркинг, кроме того, ученые подразделяют на: бенчмаркинг микросреды и бенчмаркинг макросреды.

1. Бенчмаркинг микросреды включает: конкурентный, общий, функциональный.

2. Бенчмаркинг макросреды делится на: отраслевой и межотраслевой.

а) Отраслевой бенчмаркинг - базируется на сравнении предприятий, относящихся к одной отрасли, но не считаются прямыми конкурентами.

Он применяется для выявления имеющихся тенденций, инноваций в рамках определенной отрасли и обоснования совершенных критериев оценки эффективности предприятий.

Преимущества данного вида бенчмаркинга заключаются в наличии доступа к информации, аналогичности технологии исследования, сопоставления результатов, возможности формирования сети «лучших практик». Однако недостатком является то, что "официальное мышления" ограничивает поиск новых подходов к улучшению деятельности предприятия.

б) Межотраслевой бенчмаркинг - базируется на поиске примеров передового опыта в других отраслях. Адаптация "лучшей практики" предприятия из другой области может быть высокоэффективным инструментом совершенствования собственного бизнеса, способствует поддержанию непрерывного процесса повышения уровня эффективности и внедрения успешных достижений. Но его проведение требует больших затрат и сопровождается трудностями, связанными с адаптацией опыта к другому бизнес-среды.

В зависимости от того, с чем проводится сравнение (объекта исследования), выделяют бенчмаркинг показателей, бенчмаркинг процессов и стратегический бенчмаркинг.

Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.

Бенчмаркинг процессов (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования процесса, который интересует, чем в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации.

Исследование обычно проводится на основании взаимного согласия сторон, регулируется "Кодексом поведения". Знания, полученные в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации.

Бенчмаркинг процессов - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера. В бенчмаркинга процессов можно выделить два направления.

Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice). Это направление характеризуется детальным изучением необходимых этапов деятельности организации-партнера, имеющего структуру процесса.

Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, то есть факторов осуществления (enablers), методов, стратегии, подходов, инструментов, повышающих показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Стратегический бенчмаркинг определяется как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий предприятий-партнеров.

Стратегический бенчмаркинг используется, когда предприятие стремится улучшить свою общую эффективность, исследуя долгосрочные стратегии и общие подходы, которые обеспечили достижение успеха высокоэффективным компаниям. Он включает перспективы высокого уровня: ключевые компетенции, разработку новых товаров и услуг, изменение баланса операций, повышение устойчивости к изменениям окружающей среды.

Изменения, к которым имеет приводить стратегический бенчмаркинг в полном объеме могут быть осуществлены только через длительный период времени.

Сформированы теория и практика рассматривают типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получают в комбинации общего бенчмаркинга, в котором принимают участие предприятия других отраслей, и бенчмаркинга процесса, при этом рассматриваются уместность и ценность исследования.

Комбинации перечисленных типов бенчмаркинга представлены в таблице 6.8.

Комбинации типов бенчмаркинга

Вилы бенчмаркинга	внутренний	конкурентный	функциональный	Общий
бенчмаркинг
бенчмаркинг процесса
стратегический бенчмаркинг

По временному критерию выделяют также оперативный бенчмаркинг. Оперативный бенчмаркинг способствует принятию тактических решений, обеспечивающих в краткосрочной перспективе достижения рыночных преимуществ в различных направлениях деятельности предприятия.

По территориальному показателем выделяют международный бенчмаркинг. Международный бенчмаркинг используется, когда лучшие практики реализованы за рубежом и / или количество предприятий, работающих в данной отрасли внутри страны, слишком мала для получения достоверных результатов.

Глобализация и достижения в области информационных технологий увеличивают возможности международных проектов. Однако, они могут занять больше времени и ресурсов для обеспечения и реализации, и их результаты, возможно, требуют тщательного анализа через национальные различия.

По объектам исследования выделяют также бенчмаркинг продукта. Бенчмаркинг продукта который заключается в сравнении с основными качественными характеристиками товара, работы (услуги) с другими предприятиями.

Надлежащее позиционирование бенчмаркинга в системе менеджмента предприятия изменяет подходы к стратегическому и тактическому планированию, формированию маркетинговой информационной системы и проведение исследований, процессов разработки и выхода на рынок с новым предложением, обеспечивает выборочное применение лучшего опыта, непрерывность процесса совершенствования, экономическую стабильность и достижения коммерческого успеха.

Качество – это задача номер один в условиях экономики рынка, где произошли настоящие революции в данной области. Именно при помощи внедрения систем менеджмента качества известные зарубежные фирмы добились позиций лидеров на разных рынках. Российские же предприятия пока не имеют отставаний в области использования современных методов менеджмента качества. В свою очередь повышение качества несет колоссальные возможности, поэтому концепция бенчмаркинга на предприятиях необходима.

Заказать услугу

Бенчмаркинг – это механизм анализа эффективной работы одного предприятия с показателями другого, более успешного предприятия. Бенчмаркинг нашел применение во многих сферах деятельности предприятий – маркетинге, логистике, управлении качеством, а также управлении персоналом. Важнейший компонент концепции бенчмаркинга – это внутрифирменные технологии по ведению бизнеса, на их основе определяются степени и критерии сравнения.

Менеджмент компаний, которые применяют концепцию бенчмаркинга, должен постоянно следить за тем, чтобы проводимая политика стала понятной и ее поддержали все сотрудники компании. Ответственность за качество выпускаемой продукции обязан нести представитель высшего звена управления. Самое главное понять, что бенчмаркинг – результат деятельности не одного человека, а команды, деятельность, которую нужно стратегически встраивать в бизнес-планы предприятий.

Сегодня есть много компаний, которые занимаются внедрением и обучают персонал при помощи тренингов. При внедрении специализированные компании в основном применяют несколько принципов концепции бенчмаркинга.

Первый принцип концепции – это концентрация на качестве, предполагает бесперебойную работу в области качества по всем функциям и аспектам организационной деятельности компаний, не только в процессе предоставления какой-либо услуги, но и продуктов конечному потребителю. В связи с этим очень важна мотивация, а также лояльность персонала компаний. Весь персонал компаний несет ответственность за качество выпускаемых продуктов и услуг. Поэтому и подход, который нужно применить при решении проблем, связанных с качеством, должен предотвращать ошибки и брак, а не исправлять их и распознавать.

Второй принцип концепции – это важность бизнес-процессов. Дело в том, что для бенчмаркинга бизнес-процесс, протекающий в организации, важнее, чем процесс функционирования таких функциональных подразделений как финансовый отдел или отдел продаж. Любая компания – это система функционирования как второстепенных, так и основных бизнес-процессов. При этом любой бизнес-процесс связан с изготовлением продукции или же предоставлением услуги конечному потребителю. Результат бизнес-процесса свидетельствует о том, что ответственность за его протекание не закреплена за каким-либо конкретным структурным подразделением предприятия. С одной стороны это негативно может отразиться на всей деятельности предприятия, а с другой сделать это почти невозможно, как утверждают практики.

Третий принцип внедрения концепции бенчмаркинга на предприятиях – это периодическое проведение внешнего бенчмаркинга. Когда персонал организации поймет всю необходимость непрерывного и тщательного изучения основных конкурентов организации и лучших примеров мировой практики, специализирующие компании, занимающиеся внедрением концепции бенчмаркинга на предприятия, объединят эти два аспекта в одну систему и периодически будут проводить системный аудит , анализировать внутренние процессы, механизмы и технологии и сопоставлять их с внешним бенчмаркингом. Только периодически сопоставимый анализ позволит создать основу для дальнейшей реализации процессов улучшения.

Четвертый принцип концепции – бенчмаркинг как основа выживания. Данный принцип концепции бенчмаркинга гласит, что без него выживание организаций в условиях внешней агрессивной среды невозможно. Тем не менее, чтобы начать действовать, необходимости доводить ситуацию до критических моментов нет. Практика показывает, что много программ по бенчмаркингу провалилось из-за недостаточно полного подхода к контролю и планированию.

Зарубежный опыт управления качеством можно использовать для снижения затрат на его повышение

Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

Таблица 2 Принципы бенчмаркинга

Принципы бенчмакинга	Суть принципов
Концентрация на качестве	Непрерывная работа в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, важна мотивация, лояльность персонала
Важность бизнес-процессов	Позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы
Необходимость учета несовершенства классической модели	Необходимость постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого.
Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга	Позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования)
Бенчмаркинг -- основа выживания	Без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно

Принцип 1- Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2 - Важность бизнес-процессов

Второй основной принцип бенчмаркинга -- важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых -- обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них. Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип 3- Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна. Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать.

Принцип 4 - Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5 - Бенчмаркинг -- основа выживания

Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.

Итак, бенчмаркинг - это метод копирования преимуществ у своих конкурентов. Это сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий партнеров и конкурентов, об используемых ими методах управления.

Его целью является повышение эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее. Обычно он опирается на лидеров рынка.