Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Взаимосвязь уровней стратегии

К основным типам функциональных стратегий относятся:

1) стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

2) производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

3) маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;

4) финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), которая позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Таким образом, исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

2. Формирование и реализация стратегии

2.1. Формирование стратегии

По мнению большинства специалис­тов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стра­тегии – это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осо­знав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в услови­ях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят пере­ориентацию методов ее развития: от ана­лиза внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возмож­ностей, предоставляемых внешней сре­дой (внешние факторы). Основной ак­цент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегмен­тов рынка.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий: разработка, доводка, стратегический выбор.

На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации, затем формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегических периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.

Определив срок стратегического периода, необходимо поставить стратегические цели на этот период.

Следующая стадия – это более детальный анализ внешней и внутренней среды. Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой «пяти сил конкуренции», отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. К факторам косвенного воздействия относятся политические, экономические, социальные, технологические, природно-климатические, институциональные.

Цель такого анализа – выявить, что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода. Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования. Выбранные типовые стратегии затем приводятся в соответствие с конкретной ситуацией.

На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

Этот этап направлен на превращение стратегии организации во взаимоувязанную систему планов организации во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.д.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, общих модели формирования стратегии.

Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.

Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

Таким образом, формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.

2.2. Реализация стратегии

Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит: перечень основных этапов работы, их временные рамки, распределение ответственности, описание механизма привлечения и использования ресурсов, требования к персоналу и методам его мотивации, перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать, ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

Выполнение стратегии, направлена на решение следующих задач:

1) установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

3) выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация стратегии является самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, политика организации, выбор организационного объединения и систем контроля.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

Выбор системы управления организацией – э то еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

Политика организации играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы.

Во-первых, возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу. Во-вторых, недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки. В-третьих, системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией. В-четвертых, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя. В-пятых, управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Таким образом, стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость и приемлемость.

Заключение

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.

Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288 с.

4. Менеджмент: учебное пособие – М.: ИД «Юриспруденция», 2008. – 248 с.

5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело,1993. – 665 с.

6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.

Приложение 1

Преимущества и недостатки стратегии

Преимущества	Недостатки
1. Указывает организации направление развития.	1. Следование заранее установленному курсу в незнакомой обстановке может заслонить потенциальные опасности и препятствовать изменению поведения в нужный момент.
2. Координирует усилия членов организации.	2. Ведет к усилению «группового мышления» и к утрате индивидуального.
3. Отображает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности	3. Общая характеристика не всегда может дать представление о размахе и сложности всей системы организации.
4. Устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок.	4. Неизбежно упрощает и искажает реальность, ограничивает творчество.

Приложение 2

Основные подходы к разработке стратегии

	Сущность подхода
1. Главный стратегический подход	Непосредственным разработчиком стратегии и всех ее ключевых составляющих является глава организации или ее владелец. Характерен для небольших частных предприятий, предприятий семейного бизнеса и для компаний, которыми руководят непосредственно их учредители.
2. Делегирование полномочий	К разработке стратегии привлекаются нижестоящие менеджеры, группы сотрудников различных подразделений или специальная группа. Этот подход представляет управляющему возможность выбора из множества альтернативных вариантов стратегий и позволяет привлечь управляющих всех уровней к активному участию в выработке стратегий. Характерен для многоотраслевых компаний с широким ассортиментом товаров. Недостаток состоит в том, что менеджеры низшего звена не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических решений.
3. Коллективный подход	Разработкой стратегии занимается группа, в которую входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, консультанты из числа бывших работников, имеющих большой опыт и стаж работы и др. требуется больше времени на разработку стратегии.
4. Инициативный подход	Управляющий побуждает всех работников защитить и претворить отдельные составляющие стратегии. Этот подход возможен только при наличии сильного кадрового потенциала. Может быть использован в отраслях с быстроразвивающимися технологиями.

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Стратегия организации…………………………………………………………...4

1.1. Сущность стратегии организации……………………………………………...4

1.2. Классификация стратегий………………………………………………………7

2. Формирование и реализация стратегии………………………………………...10

2.1. Формирование стратегии……………………………………………………...10

2.2. Реализация стратегии………………………………………………………….13

Заключение………………………………………………………………………….17

Список использованной литературы……………………………………………...18

Приложение 1. Преимущества и недостатки стратегии…………………………19

Приложение 2. Основные подходы к разработке стратегии…………………….20

Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы.

Цель – выявить особенности формирования и развития стратегии организации.

В соответствии с целью выдвигаются следующие задачи:

1) определить сущность стратегии организации;

2) рассмотреть классификации стратегий;

3) определить этапы формирования и реализации стратегии организации.

1. Стратегия организации

1.1. Сущность стратегии организации

Стратегия организации – разновид­ность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям стратегия организации – это важ­ная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации.

Можно привести также другое, весьма удачное определение стратегии, данное О.Н. Жукевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предприятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

По определению Г. Минцберга, понятие «стратегия» включает пять составляющих:

1) план – это сознательная и заранее разработанная последовательность действий организации по различным направлениям на определенный период времени, которая постоянно контролируется (преднамеренная стратегия);

2) поведенческая модель – реализуется далеко не все планы, а только хорошо продуманные, а вместо них под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия как результат последовательного поведения человека (спонтанная стратегия), т.е. стратегия может быть результатом действий человека, а не его намерений;

3) позиция организации относительно внешней среды, т.е. по отношению к конкурентам или по отношению к покупателям (позиционная стратегия);

4) перспектива (курс, нацеленный на изменение структуры организации), разделяемая членами организации в их намерениях или действиях; изменение перспективы очень сложный процесс даже при сохранении позиции;

5) прием и тактический ход, цель которого является перехитрить конкурента (краткосрочная стратегия).

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средстви формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

1) увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

2) начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

3) проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

4) осуществить переход на групповую форму организации труда.

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

1.2. Классификация стратегий

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий.

Корпоративная стратегия (базовая) – это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Разработка корпоративной стратегии ведется по четырем направлениям:

1) диверсификация (проникновение в другие отрасли). В этом направлении руководство должно определить сферу деятельности, т.е. в каких отраслях действовать компания и каким образом (путем открытия новой компании или приобретения существующей);

2) улучшение общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже действует фирма;

3) достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Синергизм – стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Такой эффект создается при родственной диверсификации, которая приводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.

4) выбор приоритетных путей размещения инвестиций. Так как различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения дополнительных средств, то руководству компании необходимо определить наиболее перспективные направления их использования.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией или бизнес-стратегией.

— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий .

Выбор стратегии

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятиятактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .

Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные :

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Необходимыми условиями реализации стратегии являются следующие:

Она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;

Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;

Все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.

Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:

Метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;

Элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.

Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ - выделяется бюджет текущих операций , связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития , из которого финансируются стратегические программы.

Особенности бюджета развития:

1) он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;

2) распределение бюджета развития даже одного бизнеса - политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.

Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности, как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:

эффективность реализации отдельных стратегических программ;

степень достижения поставленных стратегических целей;

степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:

стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;

сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»;

размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;

объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов - необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

Процесс реализации стратегии.

Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов ра­бота приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам - дости­жению поставленных целей. Иными словами: задача процесса ре­ализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и дости­жение целей организации. В самом начале разработки методологии стратегического пла­нирования и управления считалось, что формулирование страте­гии - наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предприни­мательского поведения, наличия видения организации, квалифи­цированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми. Перво­степенной задачей является переориентация организации на но­вые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: мно­жество альтернативных решений, которые может принимать ме­неджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводи­мым изменениям и др. Как и разработка стратегии, ее реализация - работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реа­лизация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразде­лений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных меха­низмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи рас­пределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям. Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии - одно из основных условий достижения хороших результатов. Другим важным условием в процессе реализации стратегии яв­ляются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реа­лизации стратегии. Руководство компании должно так убедитель­но и четко сформулировать необходимость стратегических изме­нений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почув­ствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач. Опыт последних 30 лет использования методологии стратеги­ческого планирования показал - его главная проблема заключа­ется в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуют­ся в практической деятельности организаций. Как только орга­низация пытается внедрить стратегическое планирование, про­вести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое про­тиводействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротивление стратегическому планированию суще­ственно снижает его результативность, что широко использова­лось противниками планирования как аргумент против его ши­рокого внедрения. Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому пла­нированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временной эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же зату­хал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к по­ниманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

Схема процесса реализации стратегии. На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стра­тегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отлича­ются различные организации и слишком в разных стратегических ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организации, разные культура, политика и системы мотивации диктуют исполь­зование индивидуального подхода к реализации стратегии, кото­рый базируется на конкретной ситуации и особенностях органи­зации. Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьщелить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большин­ству организаций при реализации стратегии. На рис. представ­лена схема процесса реализации стратегии, которая отражает ос­новные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффектив­ность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организа­ция их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще все­го за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Страте­гические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически все­гда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведе­нием в соответствие элементов организации и ее стратегии, зави­сит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии. Рис. Процесс реализации стратегии.После уточнения объема предстоящих работ руководители при­ступают к следующему этапу -распределению ключевых управлен­ческих задач по отдельным подразделениям организации и ответ­ственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение ко­торых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного и функционального подразделения и согла­сование их со стратегическими целями организации. Распределя­емые задачи могут формулироваться качественно или же выражать­ся экономическими показателями в количественном выражении. Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в так­тических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важ­ным условием эффективной реализации стратегии. Система пла­нов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, планы-про­екты и программы. Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется рас­пределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализу­ются управленческие воздействия на структуру и сроки выполня­емых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным мето­дом формального планирования, который используется для обес­печения согласований между различными планами и распределе­ния ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как пра­вило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них со­ставляет бюджеты в виде отдельных документов. Сущностной чер­той бюджетов является количественная оценка результатов и це­лей. Когда стратегия разработана, определены необходимые страте­гические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюдже­ты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс ра­бот и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представ­ляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на до­стижение целей или выполнение задачи. Политика разрабатывается высшими руководителями и дей­ствует достаточно длительное время. Она может меняться с изме­нением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает не­обходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. По­литика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограни­чения на независимые действия отдельных лиц и групп и напра­вить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопро­тивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения. Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому ме­неджеры, отвечающие за формирование организационной культу­ры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изме­нять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудни­ков организации и тем самым может снизить эффективность их работы. На следующем этапе процесса реализации стратегии определя­ются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оцен­ки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управ­ления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вы­нуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стра­тегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руко­водство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, на­сколько нынешнее состояние организации отличается от того, ка­кое должно быть на этот момент для успешной реализации страте­гии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия об­ратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называ­емые стратегические разрывы, причины их возникновения и раз­работать меры по их устранению. Цель руководства состоит в со­здании системы оценки соответствия между тем, как работа вы­полняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономиче­ских показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварта­лам, полугодиям и году в целом. Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые уста­навливает руководство организации в рамках политики. Процеду­ра рассчитана на ситуации, в которых имеет место последователь­ность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полно­стью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом. На рис. справа и слева представлены два важнейших усло­вия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными адми­нистративными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой весьма сложные управ­ленческие работы в процессе реализации стратегии. Оценка стратегической ситуации необходима при формирова­нии новой стратегии организации, при корректировке действую­щей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового про­дукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер са­мих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы как-то справить­ся с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожидан­ными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодиче­ской оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратеги­ческой ситуацией, в которой организация находится в любой мо­мент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуа­ции, возникающие в организации. Под «конфликтными ситуациями» мы будем понимать различные интересы подразделений, отража­ющиеся на конечных результатах деятельности организации. Кон­фликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координа­ции. Они возникают, когда различные типы стратегического пове­дения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возника­ет несоответствие между стратегическим и тактическим (оператив­ным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в свое­временном (опережающем) определении места возникновения по­тенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

Использование сбалансированной

системы показателей в процессе реализации стратегии

Сбалансированная система показателей (ССП), получившая ши­рокое распространение на Западе, вызывает все больший интерес специалистов и практиков.

Как известно, основным недостатком показателей, использу­емых в практике управления организацией, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов ее ра­боты. Однако для эффективной адаптации организации к измене­ниям внешней среды необходим учет всех факторов, которые ха­рактеризуют ее работу. Во многом этот недостаток восполняет применение ССП, авторами которой являются американские уче­ные Дэвид Нортон и Роберт Каштан. В 90-е гг. прошлого века они разработали эту систему показате­лей (англ. Balanced Scorecard - BSC), которая направлена на увяз­ку материальных и нематериальных показателей для целей внут­рифирменного управления и контроля. Прин­ципы, заложенные в этой системе, ранее были реализованы в системе сбалансированных планов, разработанной российскими учеными.

ССП увязывает финансовые показатели с операционными из­мерителями таких аспектов деятельности организации, как удов­летворенность клиентов, внутренними бизнес-процессами, инно­вациями и развитием персонала. Баланс в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинан­совыми показателями деятельности, стратегическим и оператив­ными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Это позволяет использовать ССП для управления реализацией стратегии.

В этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, цели, стратегию компании в конкретные, вполне осязае­мые задачи и показатели. Главными принципами реализации ССП являются информационная доступность системы для работников всех уровней компании и наличие развитой корпоративной куль­туры в организации.

Концепция ССП, таким образом, рассматривается, с одной сто­роны, как метод оценки), с другой - как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.

В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие орга­низации рассматривается (как минимум) в четырех аспектах:

Финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию);

Клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);

Бизнес-процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации);

Обучение и рост (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация мо­жет реализовать конкурентное преимущество).

Пример подобной системы для промышленной организации, ставящей своей стратегической целью рост бизнеса и расширение сегмента рынка при повышении уровня лояльности клиентов, при­веден в табл.

Таблица Набор стандартных обязательных элементов ССП

Стратегические задачи и показатели для их измерения ранжи­рованы по четырем уровням (см. табл.). При этом стратегиче­ские задачи каждого последующего уровня причинно-следственно связаны с задачами вышестоящих уровней и определяют ключевые факторы успеха их достижения. Так, по уровню «финансы» постав­лена задача - прибыльный рост бизнеса (решение этой задачи из­меряется с помощью показателей «операционная прибыль» и «рост продаж»); по уровню «клиенты» поставлена задача - предоставлять качественный узнаваемый продукт (решение этой задачи измеря­ется с помощью показателей «уровень возврата товара», «процент постоянных покупателей», «число продаж на клиента»), эта задача является ключевым фактором успеха для достижения показателей по уровню «финансы» и т.д. На срок реализации стратегии устанав­ливаются конкретные значения показателей ССП и определяются стратегические мероприятия по их достижению. Реализация стра­тегии измеряется и оценивается по выбранным показателям ССП. Набор показателей ССП всегда должен соответствовать характе­ристикам организации и определенной стратегии.

Рассмотрим подробнее сбалансированную систему показателей применительно к предложенным выше (рис.) эта­пам процесса реализации стратегии.

Этап 1. Определение необходимых стратегических изменений и этап 2. Распределение ключевых управленческих задач. На этих этапах ССП позволяет: прийти к единому представле­нию стратегии компании, прояснить стратегические цели; перевести стратегию в конкретные стратегические задачи (вытека­ющие из стратегических целей и взаимосвязанные по четырем уровням ССП) и показатели. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, казалось, пришли к единому мнению о стратегии компании: пре­доставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при формулировке задачи выяснилось, что каждый из ме­неджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиен­тов. В процессе разработки ССП руководители должны прийти к согласию по спорным вопросам.

При постановке стратегических задач ССП позволяет высветить те из них, которые являются наиболее значимыми для организации, что, в свою очередь, может определить, уточнить характер и объемы стратегических изменений, в том числе организационных, дости­жение которых преобразует компанию в желаемом направлении. Для определения ожидаемых результатов должны быть изучены настоящие и потенциальные предпочтения покупателей, проведе­но тестирование подразделений - не являются ли их внутренние цели сдерживающим фактором развития всей компании и др. Работа в команде по переводу стратегии компании в конкрет­ные стратегические задачи - интеграционный процесс, позволя­ющий в дальнейшем избежать ряда конфликтных ситуаций. Так, «разработанная группой старших менеджеров, сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель биз­неса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры - участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации» (Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стра­тегии к действию. М., 2003. С. 16).

Этап 3. Разработка системы планов и этап 4. Разработка бюджета. До реализации этих этапов стратегические задачи и показатели их выполнения доводятся до сотрудников компании. Все сотруд­ники должны понимать общие стратегические задачи и самостоя­тельно формулировать задачи и методы их решения на своем уров­не, фокусируя, таким образом, свои усилия на достижение общих целей организации. В рамках данных этапов ССП позволяет компании объединить процессы стратегического, тактического планирования и разра­ботки годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, дается прогноз для каждого параметра на следующий финан­совый год с ответом на вопрос, как далеко сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые планы-прогнозы дают воз­можность оценить развитие на ближайший период на фоне долго­временного стратегического развития компании.

Этап 5. Определение политики в качестве ориентира для дей­ствий. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений для достижения поставленных целей и задач. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Стратегические задачи и показатели ССП, поставленные на высшем уровне и уточненные в подразде­лениях, отражают политику организации по достижению страте­гических целей, поскольку стратегические задачи причинно-след­ственно увязываются по четырем уровням ССП (финансы, клиен­ты, бизнес-процессы, обучение и рост), а усилия менеджеров направляются на улучшение и перестройку процессов, наиболее значимых для достижения стратегических целей.

Этап 6. Определение критериев и методов измерения результа­тов деятельности.

На сегодня организации не имеют четко разработанной проце­дуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых она построена. ССП, являясь оценочной системой, включает показатели стратегического развития компании. Прежние финансовые показатели дополняются показателями клиентской составляющей, бизнес-процессов и обучения и роста, как уже от­мечалось раньше. Все это является результатом перевода стратегии компании в стратегические задачи и показатели. ССП позволяет контролировать исполнение стратегии, корректировать его, а в случае необходимости вносить изменения в стратегию. Сравнение желаемых итогов с имеющимися (по показателям ССП) показы­вает пробел, для устранения которого необходимы стратегические мероприятия. Таким образом, ССП является не только набором параметров для измерения, но и их пусковым механизмом. Истин­ная значимость ССП проявляется тогда, когда мы используем ее как систему управления. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей ССП, на еже­месячных и квартальных совещаниях менеджеры сравнивают фи­нансовые результаты с прогнозом, насколько достигнуты показа­тели по составляющим клиентов, бизнес-процессов, обучения и роста. Менеджеры обсуждают не только, как они были достигнуты, но и насколько их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности. Линейный процесс, состоящий из определения видения и стра­тегии, доведения их до всех работников организации, участия каж­дого подразделения в ее реализации, построения организационно­го управления, направленного на достижение стратегических це­лей, - связь в одном направлении. При такой схеме получения информации цель остается неизменной. Отклонение от намечен­ной траектории рассматривается как отрицательный результат, который должен быть исправлен для того, чтобы компания верну­лась к изначально начертанному пути. Однако в современных усло­виях такая обратная связь недостаточна, так как разработанная ранее стратегия может оказаться устаревшей в новых условиях (на­пример, при серьезных изменениях внешней среды). В таких неста­бильных условиях стратегия может корректироваться за счет ис­пользования постоянно возникающих возможностей или появле­ния новых угроз. Зачастую новые идеи исходят от менеджеров среднего и низового звена. Поэтому компания нуждается в полу­чении информации и на основе обратной связи. Неудачи в достижении ожидаемых результатов могут означать, что разработанная стратегия несостоятельна. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, своих целевых клиентов, действия конкурентов, внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но как вариант - пересмотр коли­чественных показателей ССП. Или, наоборот, может быть выяв­лена необходимость создания новой стратегии. Чего, в свою оче­редь, можно добиться, только используя информацию, полученную на основе прямой (линейной) и обратной связи. Таким образом, правильно построенная ССП позволяет организации управлять реализацией стратегии. При этом ССП предоставляет необходи­мую информацию для корректировки или пересмотра стратегии, а прямая и обратная связь как обязательный элемент ССП, служат базой для контроля и анализа стратегии в целом.