Основные показатели эффективности управления. Контрольная работа: Эффективность управления

Лекция 20

Эффективность управления

Эффективность - комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и пр.

Эффективность в системном смысле - характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (в широком смысле затрат неких ресурсов) и результатов функционирования системы .

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления ), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле - это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы - организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности, определяемая целями организации.

Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).

Основными понятиями эффективности управления являются:

·эффективность труда работников аппарата управления;

·эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

·эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

·эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность .

Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления - это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

Общая эффективность - эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

В экономической теории различают два вида эффективности : экономическую и социальную .

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.

эффективность качество управление менеджмент

Признаки эффективности деятельности организации (пример)

Сфера (область)Основные цели Производство1. Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей 2. Сведение к минимуму издержек 3. Оптимальное складирование 4. Минимальная текучесть кадровФинансы1. Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли 2. Невысокая задолженность 3. Самофинансирование 4. Высокие проценты на капитал 5. Обеспечение высоких дивидендовСбыт1. Позитивная репутация 2. Постоянный рост 3. Высокое качество 4. Высокий удельный вес на рынке 5. Постоянная готовность к поставке 6. Максимально быстрое выполнение заказов 7. Высокий оборотСоциальная сфера1. Удовлетворенные сотрудники 2. Непрерывность в занятости

Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:

·своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

·стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

·в высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;

·и системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

·в высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

. Трудовые ресурсы . Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание идолгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды - на персонал. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Человеческий капитал, целесообразно используемыйдля производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества.

Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.

Знания. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.

Материальные ресурсы - это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.

Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.

Информация . Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы деление их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.

Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:

·постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;

·в определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

·избежания кризисных ситуаций.

К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.

Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.

П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:

) действенность - степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;

) производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность - это количество продукции, произведенное в единицу времени;

) экономичность - степень использования организацией необходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

) прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система

) качество продукции - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;

) инновационная активность - процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;

) качество трудовой жизни работников - условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.

Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления , который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.

Качество . Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».

В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.

·в качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);

·в качество труда;

·и качество основной деятельности организационной системы;

·качество управления.

Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.

Качество управления . Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:

скорость принятия важных решений . Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т.п.;

обоснованность принятия важных решений . Эффективное решение - это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;

реальное делегирование полномочий . Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;

- возможность делегирования полномочий . Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает иа то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;

- -контроль выполнения решений . Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;

- система поощрений и наказаний . Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;

- проходимость информации «вниз ». Это эффективность межуров-невых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;

- проходимость информации «вверх ». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве;

- кадровая политика . Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации;

- качество планирования деятельности . Оно отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее время организационная система, куда она хочет двигаться, как собирается это сделать;

лидерство . Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.

. Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Методика расчета экономического эффекта зависит от того, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся - «входу», «процессу преобразования» или «результату».

Эффективность инвестиций рассчитывается по показателям, сведенным в систему. К ним относятся:

показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов;

показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты.

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий , комплексно отражающих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы :

мероприятия по росту результата деятельности организации;

мероприятия по более экономному использованию ресурсов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).

Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее.

Показатели эффективности управления и подходы к их определению.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели . До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Э у ) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель

Э У =Д/З,

где Д - доходы предприятия;

З - затраты на содержание аппарата управления;

частные показатели :

доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям , характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

сокращение управленческого персонала;

сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.

Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда .

Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда . Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение:

Э у = Р у / У з

где Э у - эффективность управления;

Р у - результативность управления;

У 3 - удельные управленческие затраты.

В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя : рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:

Э = В / Зпл + Фоб + Е * Фос

где В - объем конечной продукции, руб.;

З т - затраты на оплату работников, руб.;

Фо6 - текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф ж - стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;

Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

Частные методики определения эффективности управления.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления

Кэ = Эг / Зу

где Э г - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

З у - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Эг = С - Зу * Ен,

где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Е и - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения . Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Теги: Эффективность управления Лекция Менеджмент

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и

Министерство образования Российской Федеации

Государственный университет управления
Кафедра экономики и управления химическими и нефтехимическими комплексами

Реферат на тему

Методы оценки эффективности управления

Подготовила студентка группы УНХК 4-1

Проверила к.э.н., доцент Кузьмина Л.А.

Москва.2002

|Введение |3 |
|1. Критерии оценки эффективности |8 |
|2. Ранговый метод планирования и оценки эффективности |13|
|Заключение |20|
|Список литературы |21|
| | |

Введение

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
V по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
V по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показатилями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.
Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могкт расматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упроавления в том числе неподсредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тахнических срадств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениветься как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективностии ограничений, когда организационная структура изменяется в напрвлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным харакьеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гипкость, оперативность, надёжность. a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработонной в процессе управления информации. b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ. c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий.

Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. d) Гипкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соотведствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживеть новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих прблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным,т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

1.Критерии оценки эффективности.

В дореформенной централизованной системе управления при оценке деятельности предприятий использовалась система показателей, в которую включались: обобщающие показатели; показатели эффективности использования труда; основных фондов и оборотных средств; материальных средств.

В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль товарной продукции.

Группу показателей эффективности использования живого труда составляют: темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, то же на 1 рубль чистой продукции.

Показатели эффективности основных фондов и оборотных средств включают: фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность, прибыль на 1 рубль основных фондов, прибыль на 1 рубль основных фондов и оборотных средств, оборачиваемость оборотных средств.

Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1 рубль реализованной продукции.

Эти показатели должны использоваться и в настоящих условиях. Однако они не в полной мере охватывают все направления деятельности предприятий, в том числе финансовую и маркетинговую.

Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию стратегию и тактику своего поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами: финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.

Рыночные условия потребовали разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления. Имеет место необходимость введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности УС; потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам.

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако резельтат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.

Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качесто трудовой жизни, внедрение новшеств.

При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.

Для оценки действенности используются три критерия: a) качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям; b) количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках; c) своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.

Экономичность (Э) оражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

Качество (К) связано с понятием качественных признаков, котрые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.

Прибыльностьотражается в следующих показателях: a) чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:

Пч: Vп = Рv, где Пч - чистая прибыль;

Vп - объем продаж;

Рv - рентабельность продаж; b) чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:

Пч: АС = РА, где АС - совокупные активы;

РА - рентабельность активов; c) чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:

Пч: КС = РК, где КС - собственный капитал;

РК - рентабельность капитала; d) валовый доход, отнесенный к издержкам производства:

ВД: И = Рп, где ВД - валовый доход;

Рп - рентабельность производства.

Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж) связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного труда связывает этот показатель с экономичностью.

Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом опрееляет способость предприятия эффективно функционировать.

Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место заниает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия. И Ансофф для оценки конкурентоспособного статуса фирмы (КСФ) использует формулу:

где IF - уровень стратегических капиталовложений;

IK - критическая точка объма капиталовложений;

Io - точка оптимального объема; a - коэффициент, учитывающий другие факторы конкрентоспособного статуса.

Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.

Эффективность управления предприятием может рассмотриваться и за пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.

Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления.
Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие итоги деятельности подсистем управления.

2. Ранговый метод планирования и оценки эффективности.

В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при помощи вовлечения в анализвсе большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива прдприятия. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности. Для учета наравнозначности показателей применяется их ранжирование - присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективнсти.

Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

Правила построения НСП

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

1. В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

2. Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

3. Показатели, для которых периодичноть учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

4. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.

5. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда - рост основных фондов должен обгонять ростчисленности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих.
Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя средесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.

Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом.

Система показателей, включенных в НСП. Таблица1.
|Наименование показателя |Ранг |
|Прибыль |1 |
|Объем продаж |2 |
|Основные производственные фонды |3 |
|Материальные затраты |4 |
|Фонд заработной платы |5 |
|Численность ППП |6 |

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущтва перед другими методиками расчета эффективности:

Осуществляется систмный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

Известные закономерности роста эффективности обощаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

Поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то прииспользовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

Поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико- экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

Так как в НСП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Анализ эффективности деятельности

Процесс анализа эффективности по данному методу включает следующие этапы:

1. Разрабатывается нормативная система показателей.

2. Анализируются отчетные данные по показателям, вошедшим в НСП. На основании аналитических расчетов определяется рост показателей и на его основе устанавливаются фактические ранги.

3. Сравниваются оптимальные (определенные в НСП) и фактические ранги.

Математический аппарат ранговой статистики основан на сравнении двух множеств исел - упорядоченного и неупорядоченного, и оценке их отличия между собой. В качестве упорядоченного множества выступает НСП, в которой каждый показатель имеет свой ранг - фиксированное место в упорядочении.

В качестве неупорядоченного множества выступают фактические ранги показателей, которые определяются по величине фактического роста.

При этом в процессе сравнения определяются: 1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю оптимального ранга их фактического (без учета знаков "-" и "+"); и 2) инверсии. Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке) показывает количество показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.

Покажем на примере расчет этих показателей (таблица2)

Расчет отклонений и инверсии

|Показатели |Ранговый ряд, |Индекс роста |Фактический|Отклонения|Инверсия|
| |принятый за |за |ранговый |рангов |(МS) |
| |оптимальный |анализируемый |ряд (ХS) | | |
| |(НСП) (S) |период | | | |
| | | | |Ys |Ys2 | |
|Прибыль |1 |1,15 |3 |2 |4 |2 |
|Объем продаж |2 |1,14 |4 |2 |4 |2 |
|ОПФ |3 |1,17 |2 |1 |1 |0 |
|Материальные |4 |1,18 |1 |3 |9 |0 |
|затраты | | | | | | |
|Фонд |5 |1,11 |6 |1 |1 |1 |
|заработной | | | | | | |
|платы | | | | | | |
|Численность |6 |1,12 |5 |1 |1 |0 |
|ППП | | | | | | |
|ИТОГО |20 |5 |

Для оценки отличия фактических рангов от нормаивных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле:

Коткл = 1 -

где YS - разность между фактическим и оптимальым рангами; n - количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на оновани инверсии по формуле:

Коткл = 1 -

где МS - инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением даных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

В нашем случае фактическая эффективность составит:

Коткл = 1 - = 0,429

Кинв = 1 - = 0,334

Кр = = 0,476

Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 2 раза (1/0,476 = 2,1).
Анализ отклонений позволяет выявить причины. Основное воздействие на фактическую эффективность оказало снижение объема продаж, что естественно отразилось на прибыли. То же воздействие оказал рост материальных затрат.
Причина могла состоять в проведении организационно-технических мероприятий, так как индекс роста основных производственных фондов превысил ожидаемый по
НСП.

Заключение

Эффективность управления представляет собой результативность деятельноси конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управлениясостоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих совпадающих критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Список литературы

1. Основы управления производством:Учебник для студентов экон. спец.
ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. -
3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1998г.

2. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса. Часть 1: Учебное пособие / ГУУ. - М.,
2001.

-----------------------
IF - IK
Io - IK

(1+ Коткл)(1 + Кинв)

6 * 20
6(36 - 1)

4 * 5
6(6 - 1)

Сущность эффективности менеджмента может быть выражена через ее критерий и показатели.

При оценке показателей эффективности менеджмента необходимо исходить из следующих принципов :

Эффективность менеджмента – это один из аспектов эффективности самого производства, поэтому расчет производится на основе общепринятых методик оценки эффективности.

Специфика управленческого труда заключается в том, что как труд производительный, он характеризуется результатами деятельности коллектива (а не только данного работника управления). Соответственно и оценивается по результатам работы всего коллектива организации (или ее подразделения).

В менеджменте, так же как и при оценке инвестиций учитывается временной разрыв между вложениями и отдачей. Наиболее ярко это проявляется в социальной составляющей эффективности менеджмента.

Учитывается влияние отраслевой специфики производства, например, в сельском хозяйстве – это сезонность производства, влияние природно-климатических условий на результаты производства и др. (необходимо анализировать показатели за ряд лет.)

Сопоставимость сравниваемых показателей, например, сравнивая эффективность менеджмента в различных предприятиях необходимо учитывать их специализацию.

Анализ эффективности менеджмента включает так же изучение особенностей деятельности субъекта управления:

управленческий потенциал (материальный и интеллектуальный)- т.е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает и которые использует менеджмент организации;

затраты и расходы на управление;

характер управленческого труда;

эффективность действий людей в процессе работы.

К показателям эффективности менеджмента организации относят:

1) показатели, характеризующие конечные результаты деятельности организации (общие результативные показатели):

объемы производства и реализации продукции,

прибыль (П = Выручка от реализации – Себестоимость реализованной продукции)

рентабельность (Р прод. = П / Себ. х 100%, Р предпр = П /Активы х 100%)

показатели эффективности использования отдельных видов ресурсов:

Фондоотдача,

Материалоотдача,

Производительность труда.

2) показатели эффективности собственно управленческой деятельности (субъекта управления):

количественные:

Получено продукции на 1 работника управления

Прибыль на 1 работника управления

Прибыль на 1руб. затрат на управление

Экономия затрат (финансовых и трудовых) на управление.

качественные :

Повышение научно-технического уровня управления,

Рост квалификации менеджеров,

Возрастание уровня обоснованности принимаемых решений,

Удовлетворенность трудом,

Завоевание общественного доверия и повышение имиджа организации и др.

Любой показатель эффективности имеет аналитический смысл только в сравнении с некоторой базой. Такой базой может быть значение показателя эффективности за прошлый период или значение показателя у других организаций (у конкурентов, среднее по отрасли и т. п.).

Критерий – это основной признак, исходя из которого выносится суждение об эффективности или неэффективности деятельности.

Критерием эффективности менеджмента является степень соответствия поведения системы управления конкретной ситуации, это выживаемость организации в быстро меняющейся внутренней и внешней среде.

Центральным понятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности) менеджмента.

Критерии (показатели) эффективности менеджмента – это количественные показатели (числа), характеризующие его результативность и экономичность.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие показатели, которые дают возможность:

– прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

– оценивать фактическую степень достижения цели;

– сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

Основныетребования к критериям (показателям) эффективности менеджмента:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день).

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т. п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т. п.

3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн (перегруз?), то ли за счет километров (далеко возили?).

4. Быть пригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией .

Показатели эффективности менеджмента можно классифицировать:

1.Обобщающие показатели экономической эффективности управления:

· отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата;

· отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.

2. Обобщающие показатели социальной эффективности управ­ления:

· отношение числа решений, принятых по предложению ис­полнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений;

· отношение численности персонала, привлеченного к управ­ленческой деятельности, к общей численности всего персонала ор­ганизации.

3. Частные показатели экономической эффективности управле­ния:

· отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех из­держек цеха;

· трудоемкость обработки управленческой информации отдела кадров.

4. Частные показатели социальной эффективности:

· отношение технической оснащенности управленческого тру­да цеха к общей технической оснащенности всего цеха;

· сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления нашей организации с коэффициентом текучести ра­ботников аппарата управления организации-конкурента.

Система показателей эффективности деятельности органи­зации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все социально-экономические показатели: обобщающие , а также част­ные (функциональные) , характеризующие какую-либо оп­ределенную сторону деятельности.

Эффективность менеджмента в целом может характеризоваться количественными (экономическая эффективность ) и качественными (социальная эф­фективность) показателями.

При оценке эффективности управления необходимо ком­плексное применение всей системы обобщающих и частных по­казателей - как количественных, так и качественных.

Система по­казателей оценки эффективности аппарата управления может быть классифицирована следующим образом:

I. Группа показателей, характеризующих эффективность сис­темы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление , например:

· прибыль;

· фактический чистый доход.

II. Группа показателей, характеризующих содержание и орга­низацию процесса управления, в том числе непосредственные ре­зультаты и затраты управленческого труда . В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т.п.

При оценке эффективности процесса управления применя­ются показатели, которые приобретают нормативный характер:

1. Производительность труда работников аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечной продукции или объема выработанной в процессе управ­ления информации в среднем на одного сотрудника этого аппарата.

2. Под экономичностью аппарата управления понимаются отно­сительные затраты на его функционирование. Для оценки эконо­мичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей сумме всех за­трат, удельный вес управленческих работников в численности всего персонала, себестоимость единицы выполнения объёма отдельных видов управленческих работ.

3. Адаптивность системы управления определяется её способно­стью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управле­ния изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

5. Оперативность принятия управленческих решений характе­ризует своевременность выявления управленческих проблем и та­кую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное дос­тижение поставленных целей при сохранении устойчивости нала­женных производственных и обеспечивающих процессов.

6. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Для оценки надежности испол­нительности аппарата управления и его подсистем может использо­ваться уровень выполнения заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

III. Группа показателей характеризует рациональность органи­зационной структуры и её организационно-технический уровень:

· звенность системы управления,

· уровень цен­трализации функций управления,

· принятые нормы управляемости,

· сбалансированность распределения прав и ответственности.

В условиях рынка резко возрастает роль оптимального управ­ления эффективностью труда, которую надо рассматривать не толь­ко как отношение переработки поступающих ресурсов в конечный продукт к затратам труда, но и как процесс, имеющий широкий круг внешних воздействий (делового и фонового окружения).

Диагностика системы управления организации призвана выяв­лять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагно­стики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникнове­ния (см. рис. 5).

Рис. 5.Схема диагностики системы управления

Для комплексной оценки текущего состояния системы управ­ления проводится анализ следующих блоков :

Оценка инвестиционной деятельности;

Управление финансами;

Эффективность внутренних процессов управления и бизнес-процессов;

Инновации и развитие инфраструктуры;

Обучение и развитие персонала;

Взаимоотношение с клиентами.

Анализ процесса управления организацией в разрезе указан­ных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопро­сы (рис. 6).

Рис. 6. Основные вопросы при анализе процесса управления организацией

В современной практике понятие эффективности менедж­мента выражается двумя ключевыми терминами :

1. managerial effectiveness - «системная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько ра­ционально организовано управление, т.е. от состава и количест­ва звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется ка­чеством организационной структуры, процессов управления, а от квалификации конкретных управленцев почти не зависит.

2. management efficiency - «операционная» эффективность.

Операционная эффективность , т.е. соотношение между ре­зультатами управленческой деятельности и затрачиваемыми уси­лиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качест­вами менеджеров-управленцев, а также тем, насколько рационально использует­ся их потенциал.

Оценку качества и эффективности деятельности менеджера следует рассматривать как поэтапно проходящий процесс :

Первый этап. Оценка профессиональных качеств менеджера и их соответствия решаемым задачам и функциям менеджера . Изучаются: уровень и профиль образования; стаж и опыт работы; навыки и способности; личные качества и этика поведения; карьера и потенциал. Состав и приоритеты профессиональных качеств зависят от уровня управления, сложности решаемых задач, степени ответственности и уровня риска.

По результатам оценки выявляется соответствие или несоответствие менеджера по профессиональным качествам занимаемой должности и решается вопрос о способах приобретения требуемых качеств или о переходе на другую должность.

Второй этап. Оценка профессионализма аппарата управления . Развитие профессионализма управленческих кадров выступает одной из целей деятельности менеджера, поэтому положительная динамика качественных характеристик рассматривается как базовое условие результативной деятельности.

Третий этап. Оценка деятельности аппарата управления. Возглавляемый менеджером аппарат, реализующий его идеи, оценивается с позиций качества и результативности труда.

Показатели результативности деятельности аппарата управления : оперативность; качество выходной документации; экономичность; коммуникабельность; партнерство; ответственность; мотивированность; имидж; деловая культура.

Четвертый этап. Оценка качества труда менеджера. Типичные характеристики труда: уровень творчества; сложность и разнообразие решаемых задач; характер и степень ответственности; доля организационной работы в общем ее объеме; масштаб руководства; уровень риска; трудоемкость и стоимость труда.

Пятый этап. Оценка влияния менеджера на формирование внутренней атмосферы организации . Оцениваются: стиль руководства; культура менеджмента; этика деятельности; методы разрешения конфликтных ситуаций; организационная культура; совместимость; социально-психологический климат; направленность коллектива на развитие; информированность и гласность; демократичность; социальная справедливость.

Шестой этап. Оценка качества, результативности и эффективности внешних связей и коммуникаций предусматривает комплексную оценку каждого вида связей.

При экономической оценке учитывается влияние факторов риска, конъюнктуры, инфляции, инвестиционного климата. Организационная оценка включает учет временных факторов, устойчивости, надежности отношений и поведения субъектов внешних связей, уровня организационной культуры. При социальной оценке учитываются социальная значимость связи, активность, социальный риск, жизнестойкость.

Следует отметить, что именно во внешней среде происходит реализация продукции или услуг, выявление конечных результатов деятельности и оценка отдельных ее видов. Работа с внешними партнерами, государственными органами, организациями и предпринимателями - приоритетная сфера деятельности менеджера, в значительной степени определяющая эффективность менеджмента в целом.

Седьмой этап. Оценка результативности и эффективности деятельности менеджера. Применяется методология оценки выработки и реализации решений по управлению производственной и социальной деятельностью, маркетингом, инновационными и инвестиционными процессами, экологией, безопасностью.

Результативность рассматривается как уровень достижения результата, соответствующего цели решения.

Эффективность оценивается через качество результата, т.е. полученный эффект, соотнесенный с затратами на управление (ресурсами менеджмента).

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом использу­ется коэффициент эффективности - условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия (организации) по основным направлениям производственно-хо­зяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигну­тым показателям эффективности производства и качества работы (рис. 7).

Эффективность функционирования менеджмента в целом и каждой подсистемы определяется как сумма весомостей соответствующих показателей эффективности при условии их выполнения по формуле:

где К э - коэффициент эффективности;

P i - весомость i-го показателя эффективности.

Рис. 7. Оценка эффективности и качества менеджмента в организации

Заключение о выполнении или невыполнении показателя эффективности дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым ежегодно при­казом по организации. Управление данным видом деятельности считается эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.

Обеспечение высокой эффективности менеджмента во многих современных компаниях осуществляется на основе метода управления «стандарт-организации». Сущность метода «стандарт-организации» заключается в разработке базовой модели управления организацией (фирмой, корпорацией), стандартов по отдельным видам деятельности и на их основе - комплексной системы управления организацией (КСУО), положения и требования которых обязательны для всех организаций.

Стандарт организации представляет собой нормативный акт по управлению, в котором регламентируются основные парамет­ры всего жизненного цикла создания продукции или услуги - маркетинга, технической подготовки производства, опытного (пробного) и серийного производства, продаж, рационального использования факторов производства, эффективности и качества работы персонала в процессах хозяйственной и иной деятельности организации (объединения).

Стандарт устанавливает общие положения, цели, задачи, функ­ции, организацию и технологию выполнения работы, оценку эффективности и качества работы, мониторинг, анализ и ответ­ственность за функционирование отдельных подсистем. Рекомендуемый перечень показателей эффективности фун­кционирования всей организации и отдельных подсистем, а также методики расчета показателей эффективности приводятся в стандарте предприятия.

Структурная схема оценки эффективности и качества работы приведена на рис. 8.:

Рис. 8. Структурная схема стандарта организации

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управле­ния. При этом необходимо учитывать, что произведенные изме­нения и затраты и полученные результаты могут иметь совер­шенно разный, не совпадающий характер.

Результат от проведенных мероприятий может про­явиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления. Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения прежде всего ее экономической состав­ляющей.

В настоящее время в силу специфики управленческого труда и сложности расчета его результатов и затрат определение многих качественных показателей, например, квалификации, куль­туры управленческого труда, для оценки эффективности управле­ния чрезвычайно сложно. Поэтому рекомендуют применять более укрупнен­ный и несколько условный метод оценки общей экономии от внедрения мероприятий по научной организации управленче­ского труда (Эоб) по следующей формуле:

Эоб=Эв+Эдс+Эот–З,

где Эв - экономия, достигнутая за счет высвобождения управлен­цев, руб.

Э дс - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленцев в функциональных и производственных подразделениях, руб.;

Э от - экономия, достигнутая за счет рационального использо­вания средств оргтехники, канцелярских товаров и др., руб.

З - затраты на осуществление мероприятий по научной орга­низации управленческого труда, руб.

Рациональная и своевременная оценка эффективности управ­ления и экономическое обоснование мероприятий по совершенст­вованию менеджмента позволят повысить его эффективность и кон­курентоспособность как менеджмента, так и организации в целом.

«Принятые на предприятии показатели прибыли и рентабельности в значительной степени характеризуют итоговые результаты функционирования, а поэтому и эффективность управления. Эти обобщающие показатели выражают не только результат управления хозяйственной деятельностью и предприятием в общем, но и характеризуют в полной мере качество и эффективность управления трудовыми процессами, материальными ресурсами и производственными фондами. Для такой характеристики используют частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных средств -- показателем фондоотдачи. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей».

Для характеристики показателей деятельности системы управления существуют количественные показатели и включают они в себя комплекс таких трудовых показателей:

• · экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления);
• · финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление персоналом);
• · показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Для качественных показателей эффективности значение имеют показатели социальной эффективности управления:

• · уровень интеграции процессов управления;
• · повышение научно-технического уровня управления;
• · повышение квалификации менеджеров;
• · увеличение уровня обоснованности принимаемых решений;
• · формирование организационной культуры и структуры;
• · управляемость системой;
• · удовлетворенность трудом;
• · общественное доверие;
• · усиление социальной ответственности организации;
• · экологические последствия.

В некоторых случаях система управления и его эффективности рассматривается на трех уровнях:

• 1. Как целостная и самостоятельная система.
• 2. Как органическая часть более высокой системы.
• 3. Как сосредоточие элементов, составляющих эту систему, с присущими им определенными свойствами. В том случае, когда эффективность управления стоит на первом уровне, она может быть выражена результативностью деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению выражается непосредственно через результаты деятельности всей организации, главным образом, через взаимоотношения ее с внешней средой.Если эффективность системы управления стоит на втором уровне, то она выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.Эффективность действия составляющих системы управления выделяются на третьем уровне. Здесь они могут исследоваться в конкретных формах функционирование средств и сил, составляющих систему как в техническом, организационном, психологически-социальном плане. Практическая эффективность на третьем уровне сводится к средствам достижения эффективности управленческого труда. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) имеет вид следующей формулой:

где Р - результат функционирования системы управления;

3 - затратная составляющая, затраты на объем использованных ресурсов или управленческую деятельность.

К затратным составляющим относят:

• 1. Профилактика: деятельность по предотвращению дефектов (повышение квалификации персонала, обучение)
• 2. Оценивание: контроль, испытание, обследование для оценки выполнения требований к качеству;
• 3. Внутренние затраты, являющиеся следствием дефектов и брака возникающих до поставки продукции из-за того, что продукция не отвечает требованиям к качеству;
• 4. Внешние затраты, также являются следствием дефектов, но затраты, возникают после поставки продукции и выяснения, что продукция не отвечает требованиям к качеству.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Э м) характеризует материалоемкость продукции:

где МЗ - материальные затраты;

Одно из самых главных и основных направлений с повышением увеличения эффектной результативности на производственном объединении - понижение материалоемкости продукции. В главном виде эти расходы на основание материалоемкости складывают к большей величине от затрат на создание продукции либо служб этих отраслей. Правильно считать, что это достигается с внедрением новейших ресурсосберегающих технологий, подменой дорогостоящих вещественных материальных основ на больше дешевые.

Для показателя эффективности использования основных средств (Э ф) используется показатель их фондоотдачи.

где: ОФ - стоимость основных производственных средств;

ВП - стоимость выпущенной продукции.

Показателем эффективности капиталовложений (Э п) является срок их окупаемости (капитальных вложений).

где: К - объем капитальных вложений;

П - прирост прибыли, связанный с этими капитальными вложениями за один год.

Показатель который характеризует эффективность деятельности персонала (Э т), является производительность труда. Определяется как отношение на уровне предприятия:

где ЧР - среднегодовая численность работников, с учетом занятых на предприятии.

При этом, производительность труда определяется показателем выработки продукции в одну единицу времени. Увеличение производительности труда зависит от некоторых факторов: квалификации персонала, технического уровня производства, уровня специализации работников, качества материала и необходимого его наличия для производительности, использовании передовых инновационных технологий.

Качественно характеризует работу предприятия рентабельность, она отражает соотношение прибыли со всеми затратами.

Показатель эффективности управления:

ЭУ = П / ЗУ, (1.6)

где П - прибыль организации;

ЗУ - затраты на управление.

Эффективность использования оборотных средств наглядно показывают три основных характеризующих показателя:

• 1) Коэффициент оборачиваемости;
• 2) Коэффициент загрузки оборотных средств;
• 3) Длительность одного этапа оборота.

Первый показатель коэффициент оборачиваемости, его определяют делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии:

Коб = Рп ч СО, (1.7.)

где Коб - коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты;

Рп - объем реализованной продукции, руб.;

СО - средний остаток оборотных средств, в руб. Средний остаток оборотных средств за месяц - сумма оборотных средств на начало и конец месяца, деленная на два: за квартал - сумма трех среднемесячных остатков, деленная на три; за год - сумма четырех квартальных остатков, деленная на четыре.

Эффективность использования финансовых ресурсов определяется на основе показателей устойчивости функционирования фирмы и отдачи капитала. У эффективности использования финансовых ресурсов такие показатели:

где РП - реализованная продукция;

Сок - величина оборотного капитала;

ОБок - длительность одного оборота в днях;

Д - длительный период в днях.

Улучшение характеристик и с повышением повышение эффектной результативности деятельности организации может быть благодаря разработкам и с реализацией воплощения организационно-технических процедур, в полной величине размера отображающих факторы эффективности.

Они могли обнаружить значимые аномальные отличия от нормы, но для определения нормативов связанных с ухудшением и реальным влиянием наружной среды и не слишком благоприятных обстоятельств, обнаружения аномальных отличий и безрезультативного управления, потребуются вспомогательные экспериментальные изучения, такие как управленческий эксперт-анализ.

В ближайшее время оказался нужным экспертный анализ по выявлению эффектной результативности конструктивных порядков управления, в связи с сотворением либо реорганизацией некоторых муниципальных конструкций. Когда идет речь о создании или сотворении конструктивных порядков управления в компаниях, слишком принципиально квалифицировать какую модель управления принять в качестве базы системы.

Принимая такое решительное заявление слишком важно проанализировать выразительную результативность конструктивных порядков управления в максимально более оживленных (развитых) предприятиях и взять за базу максимально более продуктивную из систем, в последствии этого переорганизовать ее под свои личные назначенные мишени и миссии. Если же данная назначенная функция стоит тогда, когда уже построены системные конструкции управления и их централизации, то при операциях увеличения, поглощения и слияния слишком важно воспроизводить подгонку структур в одно максимально более прибыльное положение.

Предприятие является сложной открытой системой, которая в своем составе имеет внутреннюю и внешнюю среду. Ориентируясь на это к управлению организацией необходим систематизированный подход.

Принятая на предприятии система управления выражается в организационной структуре его управления. Видов структур много и на выбор той или иной структуры влияют различные факторы, к примеру: размер организации, отраслевая принадлежность.

Термин “деловая активность” начал применяться в отечественной учетно-аналитической литературе сравнимо не так давно в связи с внедрением обширно известных и знаменитых в разных государствах мира способов экспертного анализа денежной отчетности на основе системы аналитических коэффициентов.

Трактоваться данный термин может разными методиками. В самом обширно применяемом подтексте деловая управленческая активность значит целый диапазон трудовых напряжений, которые производственное объединение ориентирует на продвижение и компанию на рынках продукции, труда, денежных средств. В менее широком подтексте данный термин понимается как протекающие коммерческое и производственное проявление инициативы организации, но чаще трактуется так только в контексте финансово-хозяйственного экспертного анализа деятельности.

При анализе результативной управленческой деятельности инициативы можно заметить, что она в полном объеме либо отчасти дополняет поставленные впереди себя задачи для разрешения дилеммы, а собственно реализуется в конечном продукте, ведет к гарантированному снабжению его достигнутого результата, делая упор на оптимально подобающем использовании имеющихся ресурсов. Управленческая эффективность бывает внутренней и внешней.

Иными словами внешнюю эффективность можно назвать выгодностью, а внутреннюю? экономичностью, которая показывает цену, уплаченную предприятием за полученный результат. Деятельность является более экономичной когда результат превышает затраты. Для многих предприятий, часто главным является ценность результата, а не затраченные на него средства. Эффективность управления делится на тактическую и стратегическую, причём они полностью противоречат друг другу.

Это видно на примере: если руководство ориентируется на получение мгновенной выгоды, значит в будущем такое решение не оставит ресурсов для улучшения развития предприятия. Общая эффективность управления может иметь вид как реальной так потенциальной.

Оценка реальной эффективности производится только на практике и определяется их результативностью и степенью достижения намеченных целей, оценивание потенциальной эффективности производится предварительно. Также в управленческой деятельности применяются разные методы и подходы, эффективность которых необходимо оценивать.

Эффективность управления - это главнейший показатель совершенствования управления, который определяется путем сопоставления ресурсов, затраченных на их достижение, и результатов управления.