Glavne konkurentske prednosti poduzeća. Konkurentske prednosti poduzeća: vrste, kako pronaći i pravilno opisati (s primjerima)

Marketinški stručnjaci, kada promoviraju robu i usluge, nastoje veličati njihove zasluge. Ali u uvjetima oštre konkurencije to nije dovoljno. Proizvodne mogućnosti konkurentskih tvrtki približno su iste, pa borbu za potrošače dobivaju oni koji troše novac ne toliko na jedinstvene tehnologije, koliko na zadovoljenje potreba kupaca.

U ovom ćete članku pročitati:

• Gdje je "težište" poslovanja i zašto ga pomicati?
• Kako osigurati učinkovito korištenje i procjenu konkurentskih prednosti poduzeća
• Kako povećati prodaju kada tržište stagnira
• Kako učetverostručiti svoje prihode uz prolaz i neriješen prijem

Iskorištavanje konkurentskih prednosti kompetentnim pristupom osigurava uspjeh poduzeća. Međutim, glavna poteškoća u ovom pitanju je učinkovita procjena konkurentskih prednosti poduzeća, čiji je cilj ispravno odrediti "centar gravitacije".

Najbolji članak mjeseca

Pripremili smo članak koji:

✩pokazat će kako programi za praćenje pomažu u zaštiti tvrtke od krađe;

✩ reći će vam što menadžeri zapravo rade tijekom radnog vremena;

✩objašnjava kako organizirati nadzor zaposlenika kako ne bi prekršili zakon.

Uz pomoć predloženih alata moći ćete kontrolirati menadžere bez smanjenja motivacije.

Kupci ne biraju sam proizvod, već ono što prati kupnju - nematerijalne, ali važne vrijednosti (povjerenje u marku, pouzdanost isporuke, kvaliteta usluge itd.). Da biste razumjeli koliko dobro vaša tvrtka koristi konkurentske prednosti, postavite si tri pitanja.

1. Gdje trošite većinu svojih troškova - na proizvodnju i istraživanje i razvoj ili na privlačenje i zadržavanje kupaca?

2. Po čemu potrošači najviše cijene vašu tvrtku?

3. Temelji li se vaša konkurentska prednost na samom proizvodu ili na učinkovitoj interakciji s kupcima?

Odgovarajući na ova pitanja i shvaćajući gdje je "centar gravitacije" vaše tvrtke u usporedbi s drugim igračima na tržištu, moći ćete odrediti stupanj svoje konkurentnosti i glavni vektor poslovnog razvoja. Važno je zapamtiti jednu stvar: one tvrtke koje se još nisu uspjele ponovno usredotočiti na potrošačke vrijednosti uskoro će se suočiti s depersonalizacijom proizvoda, padom prihoda, odljevom kupaca i smanjenjem utjecaja u industriji. A one tvrtke koje su u stanju premjestiti "centar gravitacije" s proizvoda na potrošača postat će lideri.

Primjer 1: Dodana vrijednost proizvoda

Nestlé je već dugi niz godina lider u industriji kave. Međutim, krajem 20. stoljeća konkurentski proizvodi postali su slični jedni drugima, a potrošači instant kave prestali su obraćati pozornost na robne marke. U borbi za kupce, drugi veliki igrači - Tesco, Procter & Gamble, Starbucks itd. - vodili su međusobni rat cijenama i na razne načine pokušavali namamiti ljubitelje kave.

Unatoč jakoj konkurenciji, novi glavni izvršni direktor Nestléa odlučio je povećati rast prodaje s 2 na 4%. Bilo je nemoguće to učiniti korištenjem postojećeg proizvoda - tada je menadžment stvorio novi proizvod s dodatnom potrošačkom vrijednošću.

Što su potrošači spremni platiti. Godine 1974. tvrtka je stekla patent za proizvodnju aparata za kavu Nespresso i kroz 25 godina ovaj sustav dovela do savršenstva, otklonila nedostatke i plasirala ga na tržište. Sve do početka 21. stoljeća ovaj proizvod nije bio u širokoj potražnji. Međutim, kada se na tržištu pojavio novi potrošački trend - gurmanska kava - Nestlé je odlučio da će upravo ovaj proizvod pomoći u jačanju svoje pozicije u industriji i prestići konkurenciju.

• Informacije o natjecateljima: 3 pravila za njegovo prikupljanje i korištenje

Svaki vlasnik aparata za kavu može skuhati visokokvalitetni espresso kod kuće koristeći aluminijske kapsule. Zahvaljujući tome, nije bilo potrebe za stalnim čišćenjem uređaja od ostataka mljevene kave. To je postala dodatna potrošačka vrijednost koju su kupci bili spremni platiti.

Kako pozicionirati novi proizvod. Aparat za kavu odlučili su predstaviti kao vrhunski proizvod za kuhanje kave kod kuće. Ovakav pristup bio je neobičan za tvrtku koja je obično prodavala robu široke potrošnje u velikim količinama kroz trgovačke lance i po niskim cijenama, koristeći opsežne reklamne kampanje. Međutim, za razvoj novog tržišta bilo je potrebno promijeniti ne samo distribuciju proizvoda, već i interakciju s kupcima.

Aparati za kavu mogu se kupiti u velikim trgovačkim centrima i specijaliziranim prodavaonicama kućanskih aparata. Međutim, kapsule su se prodavale samo u Nespresso klubu - zajednici korisnika registriranoj na specijaliziranoj web stranici. Zahvaljujući činjenici da je svaki kupac prilikom naručivanja ostavio svoje kontakt podatke, tvrtka je uspjela upravljati ponašanjem potrošača i saznati odgovor na glavno marketinško pitanje: tko kupuje proizvod, kada i po kojoj cijeni?

Menadžeri tvrtke uvjereni su da je potrošački klub (12 milijuna korisnika) njegova glavna konkurentska prednost, sprječavajući druge igrače da osvoje industriju kave.

Proizlaziti. Kapsule za kavu danas čine 20 do 40% financijskog volumena europskog tržišta kave, čija se veličina procjenjuje na 17 milijardi dolara, a taj segment u svijetu raste 30% godišnje. Usmjerenost tvrtke na kupce primjetno je porasla: 70% zaposlenika ima osobni kontakt s kupcima koji naručuju kapsule na web stranici marke.

Primjer 2. Bez rizika pri kupnji

Zapitajte se: "Zašto potencijalni kupci ne kupuju od nas?" Uostalom, vjerojatna ciljana publika su oni ljudi ili tvrtke koje bi trebale postati vaši klijenti, ali iz nekog razloga preferiraju konkurenciju. Možda je sve u troškovima ili rizicima kupnje. Ako uklonite ove prepreke i kupcima ponudite odličnu ponudu, veća je vjerojatnost da će izabrati vas. Zapamtite, potrošač je spreman platiti prilično visoku cijenu kako bi smanjio svoje rizike.

• Upravljanje rizikom: 13 praktičnih koraka

Kako riješiti problem. Tijekom recesije 2008. – 2009. prodaja automobila naglo je pala diljem svijeta, posebice u Sjedinjenim Državama. Mnogi proizvođači automobila (kao što su General Motors i Chrysler) bili su prisiljeni sniziti cijene i napraviti velike popuste. Hyundai je također pretrpio značajne gubitke budući da su njegova vozila namijenjena potrošačima nižeg srednjeg dohotka. Ali izlaz je pronađen.

Tvrtka je shvatila zašto su ljudi prestali kupovati: jednostavno su se bojali da neće moći na vrijeme otplatiti kredit za automobil. Zatim je u siječnju 2009. tvrtka objavila da će minimizirati rizike pri kupnji automobila. Ako je kupac izgubio posao ili prihod unutar godinu dana od kupnje, mogao je vratiti proizvod bez ikakvog utjecaja na njegov kreditni rezultat.

Proizlaziti. U prvom mjesecu programa, prodaja tvrtke gotovo se udvostručila, dok su se prihodi diljem industrije smanjili za 37%. Hyndai je prodao više automobila od Chryslera, koji je imao četiri puta veću mrežu prodavača.

Primjer 3. Obrazac ponašanja potrošača

Marketinški stručnjaci stvaraju što detaljniji portret svakog potrošača, prisjećajući se njihovih preferencija. S jedne strane, to vam omogućuje prilično točno predviđanje što će i kada određeni klijent kupiti, kao i upravljanje njegovim ponašanjem. S druge strane, danas to oružje koriste mnoge tvrtke. Stoga ćete vi i vaša konkurencija potrošiti mnogo novca i vremena pokušavajući odvući kupce jedni od drugih.

Umjesto da pažljivo razvijate profil kupca i jurite njegovu sljedeću narudžbu, pokušajte identificirati vezu između ponašanja potrošača u medijskom prostoru i kupovnih navika. To će pomoći u praćenju radnji kupaca, analizi njihove lojalnosti brendu i procjeni njihovog utjecaja na druge potrošače.

• Konkurenti u trgovini: kako zaštititi svoje ideje

Takve tržišne informacije mogu se pretvoriti u dodatnu vrijednost za kupca korištenjem, na primjer, tehnike prijenosa i povezivanja. Osobito omogućuje učenje od jednog klijenta i korištenje tog znanja za pomoć drugome. Dakle, vi ste, takoreći, posrednik između dvije strane koje mogu imati koristi od spojeva.

Kako koristiti informacije. Amazon, koji je započeo kao knjižara, postao je jedna od najvećih internetskih platformi na svijetu u samo 15 godina, okupljajući mnoge velike tvrtke iz drugih industrija. Razlog je taj što ne samo da možete kupiti bilo što na Amazonu, već također možete dobiti detaljne informacije o svakom proizvodu koji nije dostupan u tradicionalnim trgovinama, saznati mišljenja drugih kupaca i razumjeti što ljudi sa sličnim ukusima kupuju.

• Natjecateljska inteligencija: kako kreativnošću pobijediti sve

Ova dodatna potrošačka vrijednost je tražena među 200 milijuna ljudi u svijetu. Budući da Amazon analizira povijest kupnje svakog kupca i uspoređuje je s podacima drugih potrošača, tvrtka dobiva cjelokupnu sliku ponašanja pri kupnji i daje precizne, ciljane preporuke za svakog posjetitelja.

Proizlaziti. Amazonov prihod, koji je iznosio nešto više od 10 milijardi dolara, učetverostručio se od 2006. godine, usred duboke recesije u Sjedinjenim Državama. A od 2005. tvrtka je rangirana kao prva ili druga u kategoriji internetske kupovine na ForeSee-ovom godišnjem poretku zadovoljstva potrošača. Drugi lider na ljestvici je Netflix čiji je sustav preporuka, poput Amazonova, postao dugoročna konkurentska prednost.

Davar N. Idealni marketing: na što je zaboravilo 98% marketingaša / [Prev. s engleskog]. - M.: Alpina Publisher, 2015. - 214 str.

Sve češće u tekstovima na web stranicama vidim podnaslove u stilu a la “Zašto baš mi?”, ispod kojih se ubacuju popisi poput ovog:

Mi smo tvrtka koja se dinamično razvija

Koristimo samo napredne tehnologije

Zapošljavamo profesionalce u svojoj struci

I tako dalje... Na prvi pogled kao tekst i tekst, što tu fali: svi tako pišu. No, pogledajmo ovaj tekst pobliže. Ovaj popis trebao bi istaknuti konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti ono su što razlikuje poduzeće od drugih.

Sad mi reci što bi adekvatan konkurent napisao:

Naša tvrtka stoji na mjestu i ne razvija se

Kvaliteta naših usluga je potpuno smeće

Imamo najotrcanije tehnologije i arhaične pristupe

Zapošljavamo samo laike i amatere

Sve klijente dovodimo pod istu četku

Točno! Nitko neće tako pisati. Tako ispada da prednosti opisane u prvom popisu uopće nisu prednosti, budući da i konkurenti pišu o istom.

Ali to nije sve

A sada najzanimljivija stvar ... Općenito, vjeruje se da bi prednosti tvrtke trebale pomoći potrošaču u donošenju izbora. Stoga potrošaču moraju reći što dobiva odabirom određene marke. Međutim, kada tvrtke posvuda viču: “Mi smo ovo..., mi smo ono... a imamo i... kako smo super!”, potrošač ima logično pitanje: “Čekajte malo, ljudi, gdje jesam li?"

Nedostatak usredotočenosti na kupca najčešća je pogreška većine pisaca beneficija. Pritom posebni jedinstveni ljudi umjesto specifičnosti i pristupačnosti uspijevaju prezentirati vrhunac “kreativnosti”, što unosi još veću zbrku. Na primjer:

Za naše klijente radimo foie gras od jetrenke.

Kloniramo se kako bismo riješili bilo koji problem

Zanemarujemo zakone prostorno-vremenskog kontinuuma

itd. Međutim, možete razmišljati o nedostacima koliko god želite. Pogledajmo pobliže kako pravilno opisati koristi.

Kako pravilno opisati prednosti tvrtke

Na primjer:

“Koristimo samo napredne tehnologije”

Promjene u

“Štedite svoje vrijeme jer koristimo samo napredne tehnologije”

2. Osim toga, što su koristi specifičnije, to će biti jače.

Na primjer:

Pružamo usluge najviše kvalitete

Promjene u

“Zaštićeni ste kao potrošač. Kvaliteta naših usluga u skladu je s međunarodnim standardima kvalitete ISO 0889.25 i ISO 0978.18. Osim toga, svaka naša usluga dolazi s 2 godine jamstva.”

3. Eksplicitno naznačite razlike

Još jedna učinkovita taktika je izravno isticanje razlika. Međutim, u ovom slučaju morate biti što konkretniji. Na primjer:

“Ono što nas izdvaja od naše konkurencije je sljedeće:

Naša banka i njeni partneri imaju više od 5000 bankomata instaliranih u gradu N, što znači da nećete imati problema s podizanjem gotovine.

Naša banka je uspostavila partnerstvo s bankama u susjednim zemljama, što znači da ćete moći slobodno ulaziti na susjedna tržišta.”

☑ SAVJET: gornji primjer se može pojačati stavljanjem drugog dijela (s koristi) na početak, a svojstvo banke na kraj rečenice, povezujući veznikom “jer”.

☑ SAŽETAK:

Dakle, ako želite prenijeti prednosti tvrtke kao funkcionalni marketinški alat, a ne samo hvalospjev, pokušajte ih učiniti specifičnima i usmjerenima na kupce. Izbjegavajte prazne klišeje i opišite dobrobiti, popratite ih brojevima, činjenicama i slučajevima.

Tvrtke, a ne države, natječu se na međunarodnom tržištu. Potrebno je razumjeti kako tvrtka stvara i održava konkurentsku prednost da bi se razumjela uloga zemlje u tom procesu. U sadašnjoj fazi, konkurentske sposobnosti poduzeća nisu ograničene granicama njihove matične zemlje. Posebnu pozornost treba posvetiti ulozi globalnih strategija u stvaranju konkurentske prednosti, budući da te strategije potpuno mijenjaju ulogu matične zemlje.

Počnimo s osnovnim načelima konkurentske strategije. U konkurenciji na domaćem i međunarodnom tržištu mnoga se načela poklapaju. Zatim ćemo pogledati načine za povećanje konkurentske prednosti kroz globalnu konkurenciju.

Konkurentska strategija

Da bismo razumjeli prirodu konkurencije, osnovna jedinica je industrija (bilo prerađivačka ili uslužna), odnosno skupina konkurenata koji proizvode dobra ili usluge i izravno se međusobno natječu. Strateški značajna industrija uključuje proizvode sa sličnim izvorima konkurentske prednosti. Primjeri uključuju proizvodnju faksimilnih strojeva, polietilena, teških kamiona za duge prijevoze i opreme za brizganje plastike. Osim toga, mogu postojati povezane industrije čiji proizvodi imaju iste kupce, proizvodnu tehnologiju ili distribucijske kanale, ali imaju vlastite zahtjeve za konkurentsku prednost. U praksi su granice između industrija uvijek vrlo nejasne.

Mnoge rasprave o trgovini i konkurenciji koriste preširoke definicije industrija, kao što su "bankarstvo", "kemija" ili "inženjering". Ovo je vrlo širok pristup, budući da se i priroda natjecanja i izvori konkurentske prednosti značajno razlikuju unutar svake takve skupine. Na primjer, strojarstvo nije jedna industrijska grana, već deseci branši s različitim strategijama, poput proizvodnje opreme za tkalačku industriju, za proizvodnju proizvoda od gume ili za tiskanje, a svaka ima svoje posebne zahtjeve za postizanje konkurentne prednost.

Kada razvijaju konkurentsku strategiju, poduzeća nastoje pronaći i primijeniti način da se profitabilno i trajno natječu u svojoj industriji. Ne postoji univerzalna konkurentska strategija; samo strategija usklađena s uvjetima određene industrije, vještinama i kapitalom koje posjeduje određena tvrtka, može donijeti uspjeh.

Odabir konkurentske strategije određuju dvije glavne točke. Prvi je struktura industrije u kojoj poduzeće posluje. Priroda konkurencije uvelike varira od industrije do industrije, a vjerojatnost dugoročne dobiti razlikuje se od industrije do industrije. Na primjer, prosječna profitabilnost u farmaceutskoj i kozmetičkoj industriji je vrlo visoka, ali ne iu čeliku i mnogim vrstama odjeće. Druga glavna točka je položaj koji tvrtka zauzima unutar industrije. Neke pozicije su isplativije od drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost same industrije.

Svaka od ovih točaka sama po sebi nije dovoljna za odabir strategije. Dakle, poduzeće u vrlo profitabilnoj industriji možda neće ostvariti veliki profit ako pogrešno odabere svoj položaj u industriji. I struktura industrije i položaj u njoj mogu se promijeniti. Industrija može postati više (ili manje) "privlačna" tijekom vremena kako se mijenjaju uvjeti za stvaranje industrije u zemlji ili drugi elementi strukture industrije. Položaj u industriji odraz je beskrajnog rata konkurenata.

Tvrtka može utjecati i na strukturu industrije i na svoju poziciju u svojoj "tabli činova". Tvrtke koje posluju dobro ne samo da reagiraju na promjene u “okruženju”, već ga i same pokušavaju promijeniti u svoju korist. Značajna promjena položaja u konkurentskoj utrci povlači za sobom promjene u strukturi industrije ili pojavu novih osnova za konkurentsku prednost. Tako su japanske tvrtke koje proizvode televizore postale svjetski lideri zahvaljujući trendu prema kompaktnim, prijenosnim televizorima i zamjeni elementne baze lampi s poluvodičkom. Poduzeća u jednoj zemlji preuzimaju poslove od poduzeća u drugoj zemlji ako su sposobnija odgovoriti na takve promjene.

Strukturna analiza industrija

Konkurentska strategija mora se temeljiti na sveobuhvatnom razumijevanju strukture industrije i načina na koji se ona mijenja. U bilo kojem sektoru gospodarstva – bez obzira djeluje li samo na domaćem ili i na inozemnom tržištu – bit konkurencije izražava pet sila: 1) opasnost od pojave novih konkurenata; 2) opasnost od pojave zamjenskih dobara ili usluga; 3) sposobnost dobavljača komponenti i sl. da se cjenkaju; 4) sposobnost kupaca za cjenkanje; 5) rivalstvo između postojećih konkurenata (vidi sliku 1).

Slika 1. Pet sila koje oblikuju industrijsku konkurenciju

Važnost svake od pet sila razlikuje se od industrije do industrije i u konačnici određuje profitabilnost industrije. U industrijama u kojima te snage djeluju povoljno (recimo, bezalkoholna pića, industrijska računala, trgovina softverom, farmaceutski proizvodi ili kozmetika), više konkurenata može zaraditi visoke povrate na svoj kapital. U industrijama u kojima su jedna ili više sila nepovoljne (na primjer, guma, aluminij, mnogi metalni proizvodi, poluvodiči i osobna računala), vrlo malo tvrtki može dugo održavati visoke profite.

Pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije jer utječu na cijene koje tvrtke mogu postaviti, troškove koje moraju snositi i količinu kapitalnih ulaganja potrebnih za natjecanje u industriji. Prijetnja od novih konkurenata smanjuje ukupni potencijal profitabilnosti industrije jer oni uvode nove proizvodne kapacitete u industriju i nastoje steći tržišni udio, čime se smanjuje pozicioni profit. Moćni kupci ili dobavljači imaju koristi od pregovaranja i smanjuju profit tvrtke. Oštra konkurencija u industriji smanjuje profitabilnost jer da biste ostali konkurentni, morate platiti (troškove oglašavanja, prodaje, istraživanja i razvoja (R&D)), ili profit "teče" kupcu kroz niže cijene.

Dostupnost zamjenskih proizvoda ograničava cijenu koju tvrtke koje se natječu u industriji mogu naplatiti; više cijene potaknut će kupce da se okrenu zamjeni i smanje industrijsku proizvodnju.

Značaj svake od pet sila konkurencije određen je strukturom industrije, odnosno njezinim osnovnim ekonomsko-tehničkim karakteristikama. Na primjer, utjecaj na kupca je odraz pitanja kao što su: koliko kupaca tvrtka ima; koji dio količine prodaje otpada na jednog kupca; Je li cijena proizvoda značajan dio ukupnih troškova kupca (čime je proizvod "cjenovno osjetljiv")? Prijetnja od novih konkurenata ovisi o tome koliko je novom konkurentu teško probiti se u industriji (određeno čimbenicima kao što su lojalnost robnoj marki, veličina gospodarstva i potreba za pristupom mreži posrednika).

Svaki sektor gospodarstva je jedinstven i ima jedinstvenu strukturu. Na primjer, novom konkurentu teško je ući u farmaceutsku industriju, jer to zahtijeva ogromne troškove istraživanja i razvoja i veliku ekonomiju pri prodaji proizvoda liječnicima. Potrebno je dugo vremena da se razvije zamjena za učinkovit lijek, a visoke cijene ni u jednom trenutku ne plaše kupce. Utjecaj dobavljača nije značajan. Naposljetku, rivalstvo između konkurenata bilo je i dalje je umjereno i nije usmjereno na dizanje cijena, što smanjuje profit u cijeloj industriji, već na druge varijable, kao što je istraživanje i razvoj, koje povećavaju proizvodnju u cijeloj industriji. Prisutnost patenata također obeshrabruje one koji se namjeravaju natjecati kopiranjem tuđeg proizvoda. Struktura farmaceutske industrije daje neke od najvećih povrata na kapital angažiran u glavnim industrijama.

Struktura industrije je relativno stabilna, ali se ipak može mijenjati tijekom vremena. Na primjer, konsolidacija kanala distribucije proizvoda koja se odvija u nekoliko europskih zemalja povećava snagu kupaca. Svojom strategijom poduzeća također mogu promijeniti svih pet sila u jednom ili drugom smjeru. Primjerice, uvođenje računalnih informacijskih sustava u zrakoplovne kompanije otežava pojavu novih konkurenata, jer takav sustav stoji stotine milijuna dolara.

Struktura industrije važna je za međunarodnu konkurenciju iz više razloga. Prvo, s obzirom na različite strukture u različitim industrijama, moraju se ispuniti različiti zahtjevi da bi se uspješno natjecalo. Natjecanje u tako fragmentiranoj industriji kao što je proizvodnja odjeće zahtijeva vrlo različite resurse i vještine nego u proizvodnji zrakoplova. Uvjeti za tržišno natjecanje u zemlji su u nekim industrijama povoljniji nego u drugima.

Drugo, industrije koje su važne za visok životni standard često su one koje imaju atraktivnu strukturu. Industrije s atraktivnim strukturama i prilikama za nove konkurente (u smislu tehnologije, specijaliziranih vještina, pristupa distribucijskim kanalima, ugleda robne marke, itd.) često su povezane s visokom produktivnošću i visokim povratom na uloženi kapital. Životni standard u velikoj mjeri ovisi o sposobnosti poduzeća u zemlji da uspješno uđu u industrije s profitabilnom strukturom. Pouzdan pokazatelj "privlačnosti" industrije nije njezina veličina, brzina rasta ili novost tehnologije (ove značajke često ističu poslovni ljudi ili državni planeri), već struktura industrije. Usmjeravajući se na industrije u nepovoljnom strukturnom položaju, zemlje u razvoju često zlorabe resurse kojima nemaju mnogo.

Naposljetku, još jedan razlog zašto je industrijska struktura važna u međunarodnoj konkurenciji je taj što promjena strukture stvara stvarne prilike za zemlju da uđe u nove industrije. Tako su japanske tvrtke koje proizvode fotokopirne strojeve počele uspješno konkurirati američkim liderima u ovom području (konkretno Xerox i IBM) zbog činjenice da su se okrenule tržišnom sektoru koji je ostao gotovo bez pozornosti (male kopirne mašine) i primijenile novu pristup kupcu (prodaja preko dilera umjesto izravne prodaje), promijenjena proizvodnja (masovna proizvodnja umjesto male proizvodnje) i cjenovni pristup (prodaja umjesto najma, što je skupo za kupca). Ova nova strategija olakšala je ulazak u industriju i izbrisala prednost prethodnog lidera. Način na koji domaći uvjeti usmjeravaju poduzeća ili ih tjeraju da prepoznaju i odgovore na strukturne promjene ključno je za razumijevanje "obrazaca uspjeha" u međunarodnoj konkurenciji.

Položaj industrije

Poduzeća moraju ne samo reagirati na promjene u strukturi industrije i pokušati je sama promijeniti u svoju korist, već i odabrati poziciju unutar industrije. Ovaj koncept uključuje cjelokupni pristup tvrtke konkurenciji. Na primjer, u proizvodnji čokolade natječu se američke tvrtke (Hershey, M&M's/Mars itd.) proizvodeći i prodajući u ogromnim količinama relativno mali skup vrsta čokolade, naprotiv, švicarske tvrtke (Lindt, Sprungli, Tobler) /Jacobs i dr.) prodaju prvenstveno fine i skupe proizvode kroz uže i specijaliziranije distribucijske kanale. Proizvode stotine proizvoda, koriste najkvalitetnije komponente i dulji proizvodni proces. Kao što ovaj primjer pokazuje, položaj industrije je cjelokupni pristup tvrtke konkurencija, a ne samo njegovi proizvodi ili kome su namijenjeni.

Konkurentska prednost određuje vašu poziciju u industriji. U konačnici, poduzeća su bolja od svojih suparnika ako imaju jaku konkurentsku prednost. Konkurentska prednost se dijeli na dvije glavne vrste: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. Niski troškovi odražavaju sposobnost poduzeća da razvije, proizvede i proda usporediv proizvod po nižoj cijeni od svojih konkurenata. Prodajom proizvoda po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, poduzeće u ovom slučaju ostvaruje veću dobit. Tako su korejske tvrtke koje proizvode čelične i poluvodičke uređaje na ovaj način pobijedile strane konkurente. Oni proizvode usporedive proizvode po vrlo niskim troškovima, koristeći slabo plaćenu, ali visoko produktivnu radnu snagu i modernu tehnologiju i opremu kupljenu u inozemstvu ili proizvedenu prema licenci.

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku nove kvalitete proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili usluga nakon prodaje. Stoga se njemačke tvrtke za alatne strojeve natječu koristeći strategiju razlikovanja koja se temelji na visokoj učinkovitosti proizvoda, pouzdanosti i brzom održavanju. Diferencijacija omogućuje poduzeću da diktira visoke cijene, što uz jednake troškove konkurentima opet daje veću dobit.

Bilo koja vrsta konkurentske prednosti rezultira većom produktivnošću od konkurencije. Poduzeće s niskim troškovima proizvodnje proizvodi određenu vrijednost po nižoj cijeni od svojih konkurenata; Tvrtka s diferenciranim proizvodima ima veću jediničnu dobit od svojih konkurenata. Stoga je konkurentska prednost izravno povezana s stvaranjem nacionalnog dohotka.

Teško je, ali ipak moguće, steći konkurentsku prednost na temelju nižih troškova i diferencijacije6. To je teško učiniti jer osiguravanje vrlo visokih potrošačkih svojstava, kvalitete ili izvrsne usluge neizbježno dovodi do povećanja cijene proizvoda; to će koštati više nego ako samo nastojite biti jednaki sa svojim konkurentima. Naravno, tvrtke mogu poboljšati tehnologiju ili proizvodne metode na načine koji istovremeno smanjuju troškove i povećavaju diferencijaciju, ali na kraju će konkurenti učiniti isto i prisiliti ih da odluče na koju će se vrstu konkurentske prednosti usredotočiti.

Međutim, svaka učinkovita strategija mora obratiti pažnju na obje vrste konkurentske prednosti, iako se striktno pridržavati jedne od njih. Tvrtka koja se fokusira na niske troškove i dalje mora pružati prihvatljivu kvalitetu i uslugu. Na isti način, proizvod poduzeća koje proizvodi diferencirane proizvode ne bi trebao biti toliko skuplji od proizvoda konkurenata da bi to bilo na štetu poduzeća.

Još jedna važna varijabla koja određuje poziciju industrije je opseg konkurencije ili širina ciljeva koje tvrtka želi postići unutar svoje industrije. Tvrtka mora sama odlučiti koliko će vrsta proizvoda proizvoditi, koje će distribucijske kanale koristiti, koje će kupce opsluživati, u kojim će dijelovima svijeta prodavati svoje proizvode iu kojim će se srodnim industrijama natjecati.

Jedan od razloga zašto je konkurentsko polje važno je taj što su industrije segmentirane. Gotovo svaka industrija ima jasno definirane linije proizvoda, više distribucijskih i prodajnih kanala te više vrsta kupaca. Segmentacija je važna jer različiti tržišni sektori imaju različite potrebe: obična muška košulja koja se prodaje bez ikakvog oglašavanja i košulja koju je kreirao poznati modni dizajner namijenjeni su kupcima s vrlo različitim potrebama i kriterijima. U oba slučaja imamo košulje, ali svaka ima svoj tip kupca. Različiti tržišni sektori zahtijevaju različite strategije i različite sposobnosti; Sukladno tome, izvori konkurentske prednosti u različitim tržišnim sektorima također su vrlo različiti, iako te sektore "opslužuje" ista industrija. I situacija kada tvrtke iz jedne zemlje postižu uspjeh u jednom sektoru tržišta (na primjer, tajvanske tvrtke u proizvodnji jeftinih kožnih cipela), a tvrtke iz druge zemlje u istoj industriji - u drugom sektoru (talijanske tvrtke u proizvodnji modernih kožnih cipela) - nije rijetkost.

Područje natjecanja također je važno jer tvrtke ponekad mogu steći konkurentsku prednost kroz opseg svojih ciljeva kada se natječu na globalnoj razini ili korištenjem veza između industrija kada se natječu u srodnim industrijama. Na primjer, Sony ima velike koristi od činjenice da se diljem svijeta proizvodi širok raspon elektroničkih proizvoda koji nose njegovu marku, koriste njegovu tehnologiju i koji se distribuiraju putem njegovih kanala. Međusobni odnosi između jasno razgraničenih industrija nastaju zbog sličnosti važnih aktivnosti ili vještina među tvrtkama koje se natječu u tim industrijama. U nastavku će biti riječi o izvorima konkurentske prednosti diljem svijeta.

Poduzeća u istoj industriji mogu odabrati različita područja konkurencije. Štoviše, tipično je da tvrtke iz različitih zemalja u istoj industriji biraju različita područja konkurencije. U osnovi, izbor je sljedeći: natjecati se na "širokoj fronti" ili ciljati na jedan sektor tržišta. Tako u proizvodnji opreme za pakiranje njemačke tvrtke nude linije opreme za širok raspon namjena, dok se talijanske tvrtke nastoje fokusirati na visokospecijaliziranu opremu koja se koristi samo u određenim sektorima tržišta. U automobilskoj industriji vodeće američke i japanske tvrtke proizvode čitav niz automobila različitih klasa, dok BMW i Daimler-Benz (Njemačka) prvenstveno proizvode snažne, brze i skupe automobile visoke klase i sportske automobile, a korejske tvrtke Hyundai i Daewoo fokusiraju se na male i ultra-male automobile klase.

Vrsta konkurentske prednosti i područje u kojem se ona ostvaruje mogu se spojiti u koncept standardnih strategija, odnosno potpuno različitih pristupa onome što je visoka izvedba u industriji. Svaka od ovih arhetipskih strategija, prikazanih na slici 2, predstavlja bitno drugačiji koncept o tome kako se natjecati i uspjeti u konkurenciji. Na primjer, u brodogradnji, japanske tvrtke usvojile su strategiju diferencijacije i nude širok raspon visokokvalitetnih brodova po visokim cijenama. Korejske brodograđevne tvrtke odabrale su strategiju troškovnog vodstva i također nude različite vrste brodova, ali ne najviše, već jednostavno dobre kvalitete; međutim, cijena korejskih brodova manja je od japanskih. Strategija uspješnih skandinavskih brodogradilišta usmjerena je na diferencijaciju: proizvode uglavnom specijalizirane vrste brodova, poput ledolomaca ili brodova za krstarenje. Proizvode se specijaliziranom tehnologijom i prodaju se po vrlo visokoj cijeni kako bi opravdali cijenu rada, koji je u skandinavskim zemljama skup. Konačno, kineski brodograditelji, koji su se nedavno počeli aktivno natjecati na svjetskom tržištu (strategija - fokusiranje na razinu troškova), nude relativno jednostavne i standardne brodove s još nižim troškovima i po još nižim cijenama od korejskih.

Slika 2. Tipične strategije

Na temelju primjera tipičnih strategija postaje jasno da niti jedna strategija nije prikladna za apsolutno sve industrije. Naprotiv, mnoge industrije imaju izvrsnu kombinaciju višestrukih strategija. Štoviše, struktura industrije ograničava izbor mogućih opcija strategije, ali nećete pronaći industriju u kojoj samo jedna strategija može donijeti uspjeh. Osim toga, mogu postojati varijacije standardnih strategija s različitim načinima diferencijacije ili fokusa.

Koncept generičkih strategija temelji se na ideji da se svaka od njih temelji na konkurentskoj prednosti i da poduzeće mora odabrati svoju strategiju da bi je postiglo. Poduzeće mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi postići i na kojem području je to moguće.

Najveća strateška greška je želja da se “potjeraju svi zečevi”, odnosno da se koriste sve konkurentske strategije u isto vrijeme. Ovo je recept za stratešku prosječnost i lošu izvedbu, jer tvrtka koja pokušava koristiti sve strategije odjednom neće moći dobro koristiti niti jednu od njih zbog njihovih "ugrađenih" proturječja. Primjer za to je ista brodogradnja: španjolske i britanske brodograditeljske tvrtke propadaju jer su im troškovi proizvodnje veći od korejskih, nemaju temelja za diferencijaciju u odnosu na japanske (tj. ne proizvode ništa što Japanci ne bi proizvodili), ali nisu bili u mogućnosti pronaći tržišne segmente u kojima bi mogli steći konkurentsku prednost (kao što je Finska na tržištu ledolomaca). Stoga nemaju konkurentsku prednost i podupiru se uglavnom državnim narudžbama.

Izvori konkurentske prednosti

Konkurentska prednost se ostvaruje na temelju toga kako tvrtka organizira i obavlja pojedine aktivnosti. Aktivnosti bilo koje tvrtke podijeljene su u različite vrste. Na primjer, prodajni agenti vode telefonske razgovore, serviseri obavljaju popravke na zahtjev kupca, znanstvenici u laboratoriju razvijaju nove proizvode ili procese, a financijeri prikupljaju kapital.

Kroz ove aktivnosti, tvrtke stvaraju određene vrijednosti za svoje kupce. Konačna vrijednost koju stvara tvrtka određena je iznosom koji su kupci spremni platiti za robu ili usluge koje tvrtka nudi. Ako taj iznos premašuje ukupne troškove svih potrebnih aktivnosti, poduzeće je profitabilno. Da bi stekla konkurentsku prednost, poduzeće mora kupcima pružiti približno istu vrijednost kao i konkurenti, ali proizvoditi proizvod po nižoj cijeni (strategija nižih troškova), ili djelovati tako da kupcima pruži proizvod veće vrijednosti za koji može nalažu višu cijenu (strategija niskih troškova).strategija diferenciranja).

Aktivnosti konkurencije u bilo kojoj industriji mogu se podijeliti u kategorije, kao što je prikazano na slici 3. One su organizirane u ono što se naziva lanac vrijednosti. Sve aktivnosti uključene u lanac vrijednosti doprinose uporabnoj vrijednosti. Mogu se grubo podijeliti u dvije kategorije: primarne aktivnosti (tekuća proizvodnja, prodaja, isporuka i servisiranje robe) i sekundarne (osiguranje proizvodnih komponenti, kao što su tehnologija, ljudski resursi itd., ili pružanje infrastrukturnih funkcija kao podrška drugim aktivnostima) , odnosno popratne djelatnosti. Svaka aktivnost zahtijeva kupljene "komponente", ljudske resurse, kombinaciju određenih tehnologija, a temelji se na infrastrukturi tvrtke, kao što su upravljanje i financijske aktivnosti.

Odabrana konkurentska strategija poduzeća određuje način na koji poduzeće obavlja pojedine aktivnosti i cijeli lanac vrijednosti. U različitim industrijama pojedine aktivnosti imaju različitu važnost za postizanje konkurentske prednosti. Stoga su u proizvodnji tiskarskih strojeva razvoj tehnologije, kvaliteta izrade i servis nakon prodaje obavezni za uspjeh; U proizvodnji deterdženata veliku ulogu igra reklama, jer je proces proizvodnje ovdje jednostavan, a o postprodajnom servisu nema ni govora.

Poduzeća stječu konkurentsku prednost razvijanjem novih načina obavljanja djelatnosti, uvođenjem novih tehnologija ili ulaznih komponenti proizvodnje. Primjerice, japanska tvrtka Makita postala je lider u proizvodnji električnih alata zahvaljujući korištenju novih, jeftinijih materijala i prodaji standardnih modela alata proizvedenih u jednom pogonu u cijelom svijetu. Švicarske čokoladne tvrtke stekle su prepoznatljivost u svijetu jer su prve uvele niz novih receptura (uključujući kremastu čokoladu) i primijenile nove tehnologije (primjerice kontinuirano miješanje čokoladne mase), što je značajno poboljšalo kvalitetu gotovog proizvoda. .

Slika 3. Lanac vrijednosti

No tvrtka nije samo zbroj svih svojih aktivnosti. Lanac vrijednosti poduzeća je sustav međuovisnih aktivnosti između kojih postoje poveznice. Ovi odnosi nastaju kada metoda jedne aktivnosti utječe na trošak ili učinkovitost drugih. Povezivanje često dovodi do toga da se dodatni troškovi prilikom „prilagođavanja“ pojedinih aktivnosti jedne drugima isplate u budućnosti. Na primjer, skuplji dizajni i komponente ili veća kontrola kvalitete mogu smanjiti troškove usluga nakon prodaje. Poduzeća moraju snositi takve troškove kao dio svoje strategije radi konkurentske prednosti.

Prisutnost veza također zahtijeva koordinaciju različitih vrsta aktivnosti. Da ne bi došlo do propuštanja rokova isporuke, primjerice, potrebno je dobro povezati proizvodnju, opskrbu zalihama sirovina i komponenti te pomoćne djelatnosti (npr. komisioniranje). Jasna koordinacija osigurava pravovremenu isporuku robe kupcu bez potrebe za skupim dostavnim sredstvima (dakle, velika flota vozila kada se može snaći s malom i sl.). Koordinacija povezanih aktivnosti smanjuje transakcijske troškove, pruža jasnije informacije (čime je lakše upravljati) i omogućuje da se skupe aktivnosti u jednoj aktivnosti zamijene jeftinijim aktivnostima u drugoj. To je također učinkovit način smanjenja ukupnog vremena potrebnog za obavljanje različitih aktivnosti, što je sve važnije za konkurentsku prednost. Na primjer, takva koordinacija značajno smanjuje vrijeme za razvoj i puštanje novih proizvoda u proizvodnju, kao i prihvaćanje narudžbi i isporuku robe.

Pažljivo upravljanje odnosima može biti ključni izvor konkurentske prednosti. Mnoge od tih veza su suptilne i konkurentske tvrtke ih možda neće primijetiti. Kako bi se izvukle koristi od ovih veza, potrebne su složene organizacijske procedure i kompromisne odluke radi budućih koristi, uključujući i slučajeve kada se organizacijske linije ne sijeku (takvi slučajevi su rijetki). Japanske tvrtke posebno su dobre u upravljanju odnosima. Na njihov poticaj postala je popularna praksa međusobnog “preklapanja” faza razvoja novih proizvoda kako bi se pojednostavnio njihov izlazak i smanjilo vrijeme razvoja, kao i poboljšana kontrola kvalitete “on-line” za smanjenje troškova usluga nakon prodaje.

Da biste postigli konkurentsku prednost, lancu vrijednosti morate pristupiti kao sustavu, a ne skupu komponenti. Promjena lanca vrijednosti preuređivanjem, pregrupiranjem ili čak eliminacijom određenih aktivnosti iz njega često dovodi do značajnog poboljšanja konkurentske pozicije. Primjer za to je proizvodnja električne opreme za kućanstvo. Talijanske tvrtke u ovom području potpuno su promijenile proizvodni proces i koristile potpuno novi kanal distribucije, zahvaljujući čemu su šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog stoljeća postale svjetski izvozni lideri. Japanski proizvođači fotografske opreme postali su svjetski lideri puštanjem u pogon refleksnih fotoaparata s jednom lećom, uvođenjem automatizirane masovne proizvodnje i, po prvi put u svijetu, uspostavljanjem masovne prodaje takvih fotoaparata.

Vrijednosni lanac pojedine tvrtke dok se natječe u određenoj industriji dio je većeg sustava aktivnosti koji se može nazvati sustavom vrijednosti (vidi sliku 4). Uključuje dobavljače sirovina, komponenti, opreme i usluga. Na putu do krajnjeg potrošača proizvod određenog poduzeća često prolazi kroz vrijednosne lance distribucijskih kanala. U konačnici, proizvod postaje agregatni element u lancu vrijednosti kupca, koji ga koristi u obavljanju svojih aktivnosti.

Slika 4. Sustav vrijednosti

Konkurentsku prednost sve više određuje koliko jasno tvrtka može organizirati cijeli ovaj sustav. Navedene veze ne samo da povezuju različite vrste djelatnosti poduzeća, već određuju i međusobnu ovisnost poduzeća, povezanih društava i kanala distribucije. Poduzeće može postići konkurentsku prednost boljim upravljanjem tim odnosima. Redovite i pravovremene isporuke (praksa uvedena u Japanu i poznata kao kenban) mogu smanjiti operativne troškove tvrtke i omogućiti joj smanjenje razine zaliha. Međutim, mogućnosti uštede novca koordiniranjem veza nipošto nisu ograničene na osiguranje zaliha i prihvaćanje narudžbi; to također uključuje istraživanje i razvoj, usluge nakon prodaje i mnoge druge aktivnosti. I sama tvrtka, njezine podružnice i distribucijska mreža mogu imati koristi ako su u stanju prepoznati i koristiti takve veze. Sposobnost poduzeća u određenoj zemlji da iskoriste odnose s dobavljačima i kupcima u svojoj matičnoj zemlji uvelike objašnjava konkurentski položaj zemlje u relevantnoj industriji.

Lanac vrijednosti omogućuje vam bolje razumijevanje izvora povećanja troškova. Troškovna korist određena je visinom troškova u svim potrebnim aktivnostima (u usporedbi s konkurentima) i može nastati u bilo kojoj fazi. Mnogi menadžeri na troškove gledaju preusko, fokusirajući se na proizvodni proces. Međutim, tvrtke koje vode smanjenjem troškova također ostvaruju dobitke razvojem novih, jeftinijih proizvoda, korištenjem jeftinijeg marketinga, smanjenjem troškova usluga, odnosno izvlače troškovnu korist iz svih dijelova lanca vrijednosti. Osim toga, za postizanje troškovnih koristi najčešće je potrebna pažljiva “prilagodba” ne samo veza s dobavljačima i distribucijskom mrežom, već i unutar poduzeća.

Lanac vrijednosti također pomaže u razumijevanju margina za diferencijaciju. Poduzeće stvara posebnu vrijednost za kupca (i to je smisao diferencijacije) ako kupcu osigurava uštede ili potrošačke koristi koje on ne može ostvariti kupnjom proizvoda konkurencije. U osnovi, diferencijacija je rezultat toga kako proizvod, povezane usluge ili druge aktivnosti tvrtke utječu na aktivnosti kupca. Poduzeće i njegovi kupci imaju mnogo dodirnih točaka, od kojih svaka može postati izvor diferencijacije. Najočitiji od njih pokazuje kako proizvod utječe na aktivnost kupca u kojoj se proizvod koristi (recimo, računalo koje se koristi za primanje narudžbi ili deterdžent za pranje rublja). Stvaranje dodatne vrijednosti na ovoj razini može se nazvati diferencijacijom prvog reda. Ali gotovo svi proizvodi imaju mnogo složeniji učinak na potrošače. Dakle, strukturni element uključen u proizvod koji kupuje kupac mora biti kapitaliziran i - u slučaju kvara na cijelom proizvodu - popravljen kao dio proizvoda koji se prodaje krajnjem kupcu. U svakoj fazi takvog neizravnog utjecaja proizvoda na aktivnost kupca otvaraju se nove mogućnosti diferencijacije. Osim toga, gotovo sve aktivnosti tvrtke utječu na kupca na ovaj ili onaj način. Na primjer, programeri iz povezane tvrtke mogu pomoći u integraciji komponente u konačni proizvod. Takve veze visokog reda između poduzeća i kupaca još su jedan potencijalni izvor diferencijacije.

Osnova diferencijacije razlikuje se od industrije do industrije, a to ima važne implikacije na konkurentsku prednost zemlje. Postoji nekoliko jasno različitih vrsta odnosa tvrtka-klijent, a tvrtke u različitim zemljama koriste različite pristupe za njihovo poboljšanje. Švedske, njemačke i švicarske tvrtke često postižu uspjeh u industrijama koje zahtijevaju blisku suradnju s kupcima i visoke zahtjeve za postprodajnim uslugama. Nasuprot tome, japanske i američke tvrtke napreduju tamo gdje je proizvod standardniji.

Koncept lanca vrijednosti omogućuje nam bolje razumijevanje ne samo vrsta konkurentske prednosti, već i uloge konkurencije u njezinu postizanju. Opseg konkurencije je važan jer određuje smjer aktivnosti poduzeća, način na koji se te aktivnosti provode i konfiguraciju lanca vrijednosti. Stoga, odabirom uskog ciljanog tržišnog segmenta, poduzeće može prilagoditi svoje aktivnosti točno zahtjevima tog segmenta i time potencijalno ostvariti troškovne ili diferencijacijske prednosti u odnosu na konkurente koji opslužuju šire tržište. Međutim, ciljanje na široko tržište može pružiti konkurentsku prednost ako tvrtka može djelovati u različitim segmentima industrije ili čak u nekoliko međusobno povezanih industrija. Tako se njemačke kemijske tvrtke (BASF, Bayer, Hoechst itd.) natječu u proizvodnji najrazličitijih kemijskih proizvoda, ali se određene grupe proizvoda proizvode u istim tvornicama i imaju zajedničke kanale distribucije. Slično tome, japanske tvrtke potrošačke elektronike kao što su Sony, Matsushita i Toshiba imaju koristi od svojih aktivnosti u povezanim industrijama (TV, audio i videorekorderi). Dijele iste robne marke, distribucijske kanale diljem svijeta, zajedničku tehnologiju i zajedničku nabavu za te proizvode.

Važan razlog za konkurentsku prednost je taj što poduzeće odabire područje natjecanja koje se razlikuje od onog koje su odabrali konkurenti (drugi tržišni segment, regija svijeta), ili kombiniranjem proizvoda iz srodnih industrija. Na primjer, švicarske tvrtke za slušna pomagala usredotočile su se na slušna pomagala velike snage za osobe s teškim gubitkom sluha, nadmašujući američke i danske konkurente na širem planu. Još jedna uobičajena tehnika za povećanje konkurentske prednosti je biti među prvim poduzećima koja su prešla na globalnu konkurenciju, dok su druge domaće tvrtke još uvijek ograničene na domaće tržište. Matična država igra važnu ulogu u tome kako se te razlike u konkurenciji manifestiraju.

Poduzeća ostvaruju konkurentsku prednost pronalaženjem novih načina za natjecanje u svojoj industriji i ulaskom na tržište s njima, što se može nazvati jednom riječju – “inovacija”. Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Naime, ažuriranje se može izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije proizvoda i novim konceptima u području konkurencije. Inovativne tvrtke ne samo da prepoznaju priliku za promjenu, već i čine da se ta promjena dogodi brže. Strogo govoreći, većina promjena je evolucijska, a ne radikalna; često nakupljanje malih promjena čini više od velikog tehnološkog otkrića. Štoviše, često se potvrđuje istina da je “novo dobro zaboravljeno staro”: mnoge nove ideje zapravo i nisu tako nove, samo nisu valjano razvijene. Inovativnost je jednako rezultat poboljšanja organizacijske strukture i istraživanja i razvoja. Uvijek podrazumijeva ulaganje u razvoj vještina i znanja, a najčešće u dugotrajnu imovinu i dodatne marketinške napore.

Inovacija dovodi do promjene u konkurentskom vodstvu ako drugi konkurenti ili još nisu prepoznali novi način rada ili nisu u stanju ili ne žele promijeniti svoj pristup. Razloga za to je puno: samozadovoljstvo i samozadovoljstvo, inercija razmišljanja (oprezan odnos prema novome), sredstva uložena u specijalizirana sredstva i opremu (ovo nam “vezuje ruke”), i, na kraju, može biti “mješovito” motivima. Upravo te “mješovite” motive imali su švicarski satovi, primjerice, kada je američka tvrtka Timex na tržište izbacila jeftine satove koji se nisu mogli popraviti, a Švicarci su se svi bojali da ne naruše imidž svojih satova kao ekvivalenta. kvalitete i pouzdanosti. Osim toga, pokazalo se da su njihove tvornice potpuno neprikladne za masovnu proizvodnju jeftinih proizvoda. Međutim, bez novog pristupa natjecanju, izazivač će rijetko uspjeti (osim ako ne promijeni samu prirodu natjecanja). Priznati lideri će najčešće odmah poduzeti odlučne akcije odmazde i “osvetiti se”.

Na međunarodnom tržištu inovacije koje osiguravaju konkurentsku prednost predviđaju nove potrebe kako u zemlji tako iu inozemstvu. Stoga, kako je rasla globalna zabrinutost oko sigurnosti proizvoda, švedske tvrtke Volvo, Atlas Copco, AGA i druge uspjele su jer su unaprijed predvidjele ovaj razvoj događaja. Međutim, inovacije koje se poduzimaju kao odgovor na situaciju specifičnu za domaće tržište mogu postići suprotan učinak od željenog – poništiti uspjeh zemlje na međunarodnom tržištu!

Prilike za nove načine natjecanja obično proizlaze iz neke vrste "poremećaja" ili promjene u strukturi industrije. I dogodilo se da su prilike koje su se pojavile s takvim promjenama dugo ostale neprimijećene.

Evo najčešćih razloga za inovaciju koja daje konkurentsku prednost:

1. Nove tehnologije. Promjene u tehnologiji mogu stvoriti nove prilike za razvoj proizvoda, nove načine marketinga, proizvodnje ili isporuke te poboljšanja povezanih usluga. Upravo to najčešće prethodi strateški važnim inovacijama. Nove industrije nastaju kada promjena tehnologije omogući novi proizvod. Tako su njemačke tvrtke postale prve na tržištu rendgenske opreme, jer su rendgenske zrake otkrivene u Njemačkoj. Promjene u vodstvu najvjerojatnije će se dogoditi u industrijama u kojima dramatične promjene u tehnologiji čine znanje i imovinu prethodnih lidera u industriji zastarjelim. Na primjer, u istoj rendgenskoj i drugim vrstama medicinske opreme za takve svrhe (tomografi i sl.) japanske su tvrtke prestigle njemačke i američke konkurente zahvaljujući pojavi novih tehnologija temeljenih na elektronici koje su omogućile zamjenu tradicionalne X-zrake.

Tvrtkama koje su ukorijenjene u staroj tehnologiji teško je razumjeti značaj nove tehnologije koja se tek pojavila, a još je teže odgovoriti na nju. Tako su se vodeće američke tvrtke koje su proizvodile radiocijevi - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - uključile u proizvodnju poluvodičkih uređaja, i sve bez uspjeha! One tvrtke koje su od nule preuzele proizvodnju poluvodičkih uređaja (primjerice Texas Instruments) pokazale su se predanije novoj tehnologiji, prilagođenije joj kadrovski i upravljački te su imale pravi pristup razvoju. ovu tehnologiju.

1. Novi ili promijenjeni zahtjevi kupaca. Često se konkurentska prednost javlja ili mijenja vlasnika kada kupci imaju potpuno nove potrebe ili kada se njihovi pogledi na “što je dobro, a što loše” dramatično promijene. One tvrtke koje su već etablirane na tržištu možda to neće primijetiti ili neće biti u stanju odgovoriti na odgovarajući način jer odgovor na te zahtjeve zahtijeva stvaranje novog lanca vrijednosti. Tako su američke tvrtke za brzu hranu stekle prednost u mnogim zemljama jer su kupci tražili jeftinu i uvijek dostupnu hranu, a restorani su sporo odgovarali na tu potražnju, jer lanac brze hrane funkcionira potpuno drugačije od tradicionalnog restorana.
2. Pojava novog segmenta industrije. Još jedna prilika za konkurentsku prednost pojavljuje se kada se formira potpuno novi segment industrije ili se postojeći segmenti regrupiraju. Ovdje postoji prilika ne samo da se dopre do nove skupine kupaca, već i da se pronađe novi, učinkovitiji način proizvodnje određenih vrsta proizvoda ili novi pristup određenoj skupini kupaca. Upečatljiv primjer toga je proizvodnja viličara. Japanske tvrtke otkrile su zanemaren segment - male višenamjenske viličare - i preuzele ga. Istodobno su postigli unificiranje modela i visoko automatiziranu proizvodnju. Ovaj primjer pokazuje kako preuzimanje novog segmenta može uvelike promijeniti lanac vrijednosti, što može biti vrlo težak zadatak za konkurente koji su se već etablirali na tržištu.
3. Promjene u cijeni ili dostupnosti proizvodnih komponenti. Konkurentska prednost često prelazi u ruke zbog promjena u apsolutnim ili relativnim troškovima komponenti kao što su rad, sirovine, energija, transport, komunikacije, mediji ili oprema. To ukazuje na promjenu uvjeta kod dobavljača ili mogućnost korištenja novih ili drugačijih komponenti. Poduzeće postiže konkurentsku prednost prilagodbom novim uvjetima, dok su konkurenti vezani po rukama i nogama investicijama i taktikama prilagođenim starim uvjetima.

Klasičan primjer je promjena u omjeru troškova rada među zemljama. Tako su Koreja, a sada i druge azijske zemlje, postale jaki konkurenti u relativno nekompliciranim međunarodnim građevinskim projektima kada su plaće naglo porasle u razvijenijim zemljama. Nedavno oštar pad cijena transporta i komunikacija otvara mogućnosti da se upravljanje poduzećima organizira na novi način i tako stekne konkurentska prednost, na primjer, mogućnost oslanjanja na specijalizirane podizvođače ili širenje proizvodnje diljem svijeta.

1. Promjene u državnim propisima. Promjene u vladinoj politici u područjima kao što su standardi, zaštita okoliša, zahtjevi za nove industrije i trgovinska ograničenja još su jedan uobičajeni poticaj za inovacije koje vode konkurentskoj prednosti. Postojeći tržišni lideri prilagodili su se određenim "pravilima igre" vlade, a kada se ta pravila iznenada promijene, možda neće moći odgovoriti na te promjene. Američkim burzama dobro je došlo smanjenje regulacije na tržištima vrijednosnih papira u drugim zemljama jer su SAD prve uvele takve prakse, a dok su se proširile svijetom, američke tvrtke su im se već prilagodile.

Važno je brzo reagirati na promjene u strukturi industrije

Navedeno poduzećima može dati konkurentsku prednost ako poduzeća na vrijeme shvate njihov značaj i krenu u odlučnu ofenzivu. U mnogim industrijama, rani pokretači desetljećima su držali vodeću poziciju. Tako su njemačke i švicarske tvrtke za proizvodnju boja - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba i Geigy (kasnije spojene u Ciba-Geigy) - postale vodeće još prije Prvog svjetskog rata i do danas nisu izgubile tlo pod nogama. Procter & Gamble, Unilever i Colgate svjetski su lideri u proizvodnji deterdženata od 1930-ih.

Ranoranioci dobivaju prednost time što prvi imaju koristi od ekonomije razmjera, smanjujući troškove intenzivnom obukom osoblja, izgradnjom imidža robne marke i odnosa s kupcima prije intenzivne konkurencije, mogućnošću odabira distribucijskih kanala ili dobivanja najpovoljnijih lokacija tvornica i najviše isplativi izvori sirovina i drugih faktora proizvodnje. Brzo reagiranje na novu situaciju može poduzeću dati drugačiju prednost koju je lakše održati. Konkurenti mogu kopirati samu inovaciju, ali koristi dobivene njome često ostaju kod inovatorske tvrtke.

Ranoranioci imaju najviše koristi od industrija u kojima je ekonomija razmjera važna i u kojima se kupci čvrsto drže svojih kolega. U takvim uvjetima vrlo je teško etabliranom konkurentu na tržištu suprotstaviti se. Koliko dugo ranoranilac može zadržati prednost ovisi o tome koliko brzo će se dogoditi promjene u strukturi industrije koje će izbrisati tu prednost. Na primjer, u industriji pakirane robe široke potrošnje, lojalnost kupaca bilo kojoj marki proizvoda je vrlo jaka, a promjene u situaciji su beznačajne. Tvrtke kao što su Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle i Persil održale su svoje pozicije više od jedne generacije.

Svaka veća promjena u strukturi industrije stvara priliku za pojavu novih ranih igrača. Tako je u industriji satova pojava 1950-ih i 1960-ih novih prodajnih kanala, masovnog marketinga i masovne proizvodnje omogućila američkim tvrtkama Timex i Bulova da nadmaše svoje švicarske konkurente u pogledu opsega prodaje. Kasnije je prijelaz s mehaničkih satova na elektroničke napravio "proboj" koji je omogućio japanskim tvrtkama Seiko, Citizen, a zatim Casio da napreduju. To jest, "ranoranioci" koji osvoje tehnologiju ili proizvod u jednoj generaciji mogu završiti na gubitku kada se generacije promijene, budući da su njihova ulaganja i vještine specijalizirani.

Ali primjer industrije satova otkriva još jedno važno načelo: ranoranioci će uspjeti samo ako budu u stanju ispravno predvidjeti promjene u tehnologiji. Američke tvrtke (primjerice Pulsar, Fairchild i Texas Instruments) bile su među prvima koje su počele proizvoditi elektroničke satove, na temelju svoje pozicije u proizvodnji poluvodiča. Ali oni su se oslanjali na satove s LED zaslonima (LED), a LED su bili inferiorni u odnosu na zaslone s tekućim kristalima (LCD) u jeftinijim modelima satova, te tradicionalne pokazivače u kombinaciji s kvarcnim mehanizmima u skupljim i prestižnijim modelima. Seiko je odlučio ne proizvoditi satove s LED diodom, već se od samog početka fokusirao na satove s LCD-om i satove s kvarcnim brojčanikom. Uvođenje LCD i kvarcnih mehanizama za satove osiguralo je Japanu vodstvo u masovnoj prodaji satova, a Seiku globalno vodstvo u industriji.

Uočite nešto novo i implementirajte to

Informacije igraju veliku ulogu u procesu obnove: informacije koje konkurenti ne traže; informacije koje im nisu dostupne; informacije dostupne svima, ali obrađene na nov način. Ponekad se dobiva ulaganjem u istraživanje tržišta ili istraživanje i razvoj. Pa ipak, iznenađujuće često, ulogu inovatora imaju tvrtke koje jednostavno traže na pravom mjestu, bez kompliciranja života nepotrebnim razmišljanjima.

Inovacija često dolazi od stranaca u industriji. Uloga inovatora može biti nova tvrtka čiji je osnivač došao u ovu industriju na neobičan način ili jednostavno nije bio cijenjen u staroj tvrtki tradicionalnog načina razmišljanja. Ili ulogu inovatora mogu igrati menadžeri i direktori koji prethodno nisu radili u ovoj industriji, te stoga bolje vide priliku za inovacije i aktivnije provode te inovacije. Osim toga, do inovacije može doći kada tvrtka proširi svoj opseg aktivnosti i unese nove resurse, vještine ili perspektive u drugu industriju. Izvor inovacije može biti druga zemlja s drugačijim uvjetima ili metodama natjecanja.

Autsajderi će često vjerojatnije vidjeti nove prilike ili imati drugačije vještine i resurse od dugogodišnjih konkurenata—samo onih koji su potrebni za natjecanje na nove načine. Čelnici inovativnih tvrtki često su autsajderi iu skrivenom, društvenom smislu (ne u smislu da su talog društva), jednostavno ne pripadaju industrijskoj eliti, čak ih se ne prepoznaje ni kao punopravnu konkurenciju, i stoga neće prestati prije kršenja utvrđenih normi ili čak koristiti nepoštene metode natjecanja.

Uz rijetke iznimke, inovacije dolaze po cijenu ogromnog truda. Uspjeh u primjeni novih ili poboljšanih metoda konkurencije postiže tvrtka koja tvrdoglavo slijedi svoju liniju, unatoč svim poteškoćama. Ovdje na scenu stupa strategija vuka samotnjaka ili male grupe. Kao rezultat toga, inovacija je često rezultat nužde, ako ne i prijetnje neuspjehom: strah od neuspjeha puno je motivirajućiji od nade u pobjedu.

Iz gore navedenih razloga, inovacije često ne dolaze od priznatih lidera ili čak od velikih tvrtki. Ekonomija razmjera u istraživanju i razvoju, koja ide na ruku velikim tvrtkama, nije toliko važna, budući da mnoge inovacije ne zahtijevaju složenu tehnologiju, a velike tvrtke iz različitih razloga često nisu u stanju uočiti promjenu situacije i brzo reagirati na to. U našem istraživanju, uz velika poduzeća, analizirana su i manja poduzeća. U onim slučajevima kada su velike tvrtke bile inovatori, često su djelovale kao pridošlice u jednoj industriji dok su imale jaku poziciju u drugoj.

Zašto neke tvrtke mogu prepoznati nove načine natjecanja, dok druge nisu? Zašto neke tvrtke shvaćaju te metode prije drugih? Zašto neke tvrtke bolje pogađaju smjer u kojem će se tehnologija razvijati? Zašto se ulaže toliki napor da se pronađu novi putevi? Ova intrigantna pitanja bit će središnja za sljedeća poglavlja. Odgovori se moraju pronaći u konceptima kao što su izbor smjera za glavne napore tvrtke, dostupnost potrebnih resursa i vještina te sile koje utječu na promjenu. Veliku ulogu u svemu tome igra nacionalna sredina. Štoviše, stupanj u kojem uvjeti u zemlji pogoduju pojavi gore spomenutih domaćih autsajdera i time sprječavaju strane tvrtke da preuzmu vodstvo zemlje u postojećim ili novim industrijama uvelike određuje nacionalni prosperitet.

Zadržati prednost

Koliko dugo se konkurentska prednost može održati ovisi o tri faktora. Prvi faktor je određen izvorom prednosti. Postoji čitava hijerarhija izvora konkurentske prednosti u smislu njihovog zadržavanja. Prednosti nižeg ranga, poput jeftine radne snage ili sirovina, konkurenti mogu vrlo lako dobiti. Oni mogu kopirati te prednosti pronalaskom drugog izvora jeftine radne snage ili sirovina, ili ih mogu poništiti proizvodnjom vlastitih proizvoda ili dobivanjem resursa s istog mjesta kao i vođa. Na primjer, u proizvodnji potrošačke elektronike, prednost Japana u cijeni rada odavno je izgubljena u korist Koreje i Hong Konga. Zauzvrat, njihovim tvrtkama već prijete još veće cijene rada u Maleziji i Tajlandu. Stoga japanske elektroničke tvrtke sele proizvodnju u inozemstvo. Također na nižim razinama hijerarhije postoji prednost koja se temelji isključivo na faktoru razmjera od upotrebe tehnologije, opreme ili metoda preuzetih od (ili dostupnih) konkurentima. Takva ekonomija razmjera nestaje kada nova tehnologija ili metoda učini staru zastarjelom (slično, kada se pojavi nova vrsta proizvoda).

Prednosti višeg reda (vlastita tehnologija, diferencijacija temeljena na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija tvrtke temeljena na poboljšanim marketinškim naporima ili bliske veze s kupcima poboljšane cijenom promjene dobavljača) mogu se održati tijekom duljeg vremenskog razdoblja. Imaju određene karakteristike.

Prvo, postizanje takvih prednosti zahtijeva veću vještinu i sposobnost - specijalizirano i bolje obučeno osoblje, odgovarajuću tehničku opremu i, u mnogim slučajevima, bliske odnose s glavnim klijentima.

Drugo, koristi visokog reda obično su moguće kroz dugoročna, intenzivna ulaganja u proizvodne kapacitete, specijaliziranu, često riskantnu obuku, istraživanje i razvoj ili marketing. Provedbom određenih vrsta aktivnosti (reklamiranje, prodaja proizvoda, istraživanje i razvoj) stvaraju se materijalna i nematerijalna dobra – ugled tvrtke, dobri odnosi s klijentima i specijalizirana baza znanja. Često prva tvrtka koja reagira na promijenjenu situaciju bude ona koja je u te aktivnosti ulagala dulje od konkurencije. Konkurenti će morati uložiti isto toliko, ako ne i više, da bi dobili iste koristi ili smisliti načine da ih postignu bez tolikog trošenja. Konačno, najdugotrajnije koristi proizlaze iz kombinacije velikih kapitalnih ulaganja i kvalitetnije izvedbe, što koristi čini dinamičnim. Kontinuirano ulaganje u nove tehnologije, marketing, razvoj svjetske servisne mreže ili brzi razvoj novih proizvoda još više otežava konkurentima. Prednosti višeg reda ne samo da traju dulje, već su povezane i s višim razinama produktivnosti.

Prednosti koje se temelje samo na trošku općenito nisu tako trajne kao one koje se temelje na diferencijaciji. Jedan od razloga za to je taj što svaki novi izvor smanjenja troškova, koliko god jednostavan bio, može odmah eliminirati troškovnu prednost tvrtke. Dakle, ako je radna snaga jeftina, možete pobijediti tvrtku s puno većom produktivnošću rada, dok u slučaju diferencijacije, da biste pobijedili konkurenta, obično morate ponuditi isti asortiman proizvoda, ako ne i više. Osim toga, prednosti koje se temelje na troškovima također su ranjivije jer uvođenje novih proizvoda ili drugih oblika diferencijacije može eliminirati prednost stečenu proizvodnjom starijih proizvoda.

Druga determinanta postojanosti konkurentske prednosti je broj jasnih izvora konkurentske prednosti koji su dostupni tvrtkama. Ako se tvrtka oslanja na samo jednu prednost (recimo, jeftiniji dizajn ili pristup jeftinijim sirovinama), konkurenti će je pokušati lišiti te prednosti ili pronaći način da je zaobiđu dobivanjem nečeg drugog. Tvrtke koje godinama drže vodstvo nastoje osigurati što više prednosti u svim dijelovima lanca vrijednosti. Japanski uređaji za fotokopiranje male veličine imaju moderne značajke dizajna koje povećavaju jednostavnost korištenja, jeftini su za proizvodnju zbog visokog stupnja fleksibilne automatizacije i prodaju se putem široke mreže agenata (trgovaca) - to osigurava veću klijentelu od tradicionalne izravne prodaje. Osim toga, imaju visoku pouzdanost, što smanjuje troškove servisa nakon prodaje. Prisutnost velikog broja prednosti u odnosu na konkurente znatno otežava zadatak potonjih.

Treći i najvažniji razlog održavanja konkurentske prednosti je stalna modernizacija proizvodnje i drugih djelatnosti. Ako lider, nakon što je postigao prednost, počiva na lovorikama, gotovo svaku prednost će na kraju kopirati konkurenti. Ako želite zadržati prednost, ne možete stajati na mjestu: tvrtka mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko konkurenti mogu kopirati postojeće.

Glavni cilj je stalno poboljšavati performanse tvrtke kako bi se poboljšale postojeće prednosti, na primjer, učinkovitije upravljati proizvodnim pogonima ili organizirati fleksibilniju korisničku službu. Tada će natjecateljima biti još teže zaobići ga, jer će za to morati hitno poboljšati vlastitu izvedbu, za što možda jednostavno neće imati snage.

No, u konačnici, kako bi se održala konkurentska prednost, potrebno je proširiti skup njezinih izvora i poboljšati ih, prelazeći na prednosti višeg reda koje traju dulje. Upravo su to učinile japanske automobilske tvrtke: u početku su ušle na strana tržišta s jeftinim automobilima male klase prilično visoke kvalitete, postižući uspjeh jeftinom radnom snagom. No čak i tada, iako su još uvijek imali ovu prednost, japanski proizvođači automobila počeli su poboljšavati svoju strategiju. Počeli su aktivno ulagati u izgradnju velikih tvornica s modernom opremom i profitirati od ekonomije razmjera, zatim su počeli ažurirati tehnologiju, prvi su uveli sustav „just in time“ i niz drugih metoda za poboljšanje kvalitete i učinkovitosti . Time je postignuta viša kvaliteta u odnosu na inozemnu konkurenciju, a kao rezultat pouzdanost i zadovoljstvo kupaca proizvodom. Nedavno su japanske automobilske tvrtke postale vodeće u području tehnologije i uvode nove marke s poboljšanim potrošačkim svojstvima.

Promjene su potrebne za održavanje prednosti; Tvrtke moraju imati koristi od trendova u industriji, ali ih nikada ne ignorirati. Tvrtke također moraju ulagati u zaštitu područja koja su osjetljiva na konkurente. Stoga, ako biotehnologija prijeti promijeniti smjer istraživanja u farmaceutskoj industriji, farmaceutska tvrtka koja želi zadržati konkurentsku prednost mora brzo razviti biotehnološku bazu bolju od baze svojih konkurenata. Oslanjanje na neuspjeh nove tehnologije konkurenta ili ignoriranje novog tržišnog segmenta ili distribucijskog kanala jasni su znakovi da konkurentska prednost izmiče. A takva se reakcija, nažalost, događa stalno!

Kako bi zadržale svoju poziciju, tvrtke se ponekad moraju odreći postojećih prednosti kako bi stekle nove. Na primjer, korejske brodograđevne tvrtke postale su svjetski lideri tek kada su dramatično povećale kapacitete brodogradilišta, značajno povećale učinkovitost pomoću novih tehnologija uz smanjenje zahtjeva za radnom snagom i ovladale proizvodnjom složenijih tipova brodova. Sve ove mjere smanjile su važnost troškova rada, iako je u to vrijeme Koreja još uvijek bila u prednosti po tom pitanju. Očigledni paradoks odustajanja od prijašnjih prednosti često djeluje odvraćajuće. Međutim, ako tvrtka ne poduzme ovaj korak, koliko god se činio težak i kontraintuitivan, njezini konkurenti će to učiniti umjesto nje i na kraju pobijediti. O tome kako “okoliš” zemlje potiče tvrtke da poduzmu takve korake bit će riječi kasnije.

Razlog zašto samo rijetke tvrtke uspijevaju zadržati vodstvo leži u činjenici da je svakoj uspješnoj organizaciji iznimno teško i neugodno promijeniti strategiju. Uspjeh rađa samozadovoljstvo; uspješna strategija postaje rutina; Prestaje potraga i analiza informacija koje bi ga mogle promijeniti. Stara strategija poprima auru svetosti i nepogrešivosti i postaje duboko ukorijenjena u razmišljanju tvrtke. Svaki prijedlog za promjenu smatra se gotovo izdajom interesa tvrtke. Uspješne tvrtke često traže predvidljivost i stabilnost; potpuno su okupirani održavanjem postignutih pozicija, a promjene su otežane činjenicom da tvrtka ima što izgubiti. Ljudi razmišljaju o zamjeni starih prednosti ili dodavanju novih tek kada od starih prednosti ne ostane ništa. Ali stara strategija je već okoštala, a kada se dogode promjene u strukturi industrije, mijenja se i vodstvo. Male tvrtke čije ruke nisu vezane poviješću i prethodnim ulaganjima postaju inovatori i novi lideri.

Osim toga, promjenu strategije također blokira činjenica da je prethodna strategija tvrtke utjelovljena u vještinama, organizacijskim strukturama, specijaliziranoj opremi i ugledu tvrtke, a s novom strategijom možda neće "zarađivati". To i ne čudi, jer se upravo na takvoj specijalizaciji temelji prednost. Ponovna izgradnja lanca vrijednosti težak je i skup proces. Nadalje, u velikim poduzećima sama veličina poduzeća otežava promjenu strategije. Proces promjene strategije često zahtijeva financijska odricanja i mučne, često bolne promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća. Za tvrtke koje nisu opterećene starom strategijom i prethodnim kapitalnim ulaganjima, usvajanje nove strategije vjerojatno će biti manje skupo (u čisto financijskom smislu, da ne spominjemo manje organizacijskih problema). To je jedan od razloga zašto gore spomenuti autsajderi djeluju kao inovatori.

Nadalje, taktike usmjerene na održavanje konkurentske prednosti za tvrtke koje imaju uporište u industriji u mnogo su aspekata nešto neprirodno. Inertnost razmišljanja i prepreke u razvoju prednosti poduzeća najčešće svladavaju pod pritiskom konkurenata, utjecajem kupaca ili poteškoćama čisto tehničke prirode. Malo je tvrtki koje dobrovoljno rade značajna poboljšanja ili mijenjaju strategije; većina to radi iz nužde, a to se događa uglavnom pod pritiskom izvana (odnosno vanjskog okruženja), a ne iznutra.

Uprava poduzeća koja održavaju konkurentsku prednost uvijek je u pomalo alarmantnom stanju. Akutno osjeća prijetnju vodećoj poziciji svoje tvrtke izvana i poduzima mjere odmazde. Utjecaj situacije u zemlji na djelovanje menadžmenta poduzeća važno je pitanje o kojem će biti više riječi u narednim poglavljima.

Natjecanje na globalnom tržištu

Navedena temeljna načela konkurentske strategije postoje neovisno o tome posluje li tvrtka na domaćem ili međunarodnom tržištu. No, kada se analizira uloga zemlje u formiranju konkurentske prednosti, prvenstveno su od interesa one industrije u kojima je konkurencija međunarodne prirode. Potrebno je razumjeti kako poduzeća postižu konkurentsku prednost kroz međunarodne strategije i kako to povećava prednosti stečene na domaćem tržištu.

Oblici međunarodnog natjecanja značajno se razlikuju u različitim industrijama. Na jednom kraju spektra oblika natjecanja nalazi se oblik koji se može nazvati "multidomaćim". Konkurencija u svakoj zemlji ili maloj skupini zemalja je u biti neovisna; Industrija o kojoj je riječ postoji u mnogim zemljama (primjerice, štedionice postoje u Koreji, Italiji i SAD-u), ali u svakoj od njih konkurencija se odvija na svoj način. Ugled, raspon klijenata i kapital banke u jednoj zemlji ne utječu (ili gotovo uopće ne utječu) na uspješnost njezina poslovanja u drugim zemljama. Konkurenti mogu uključivati ​​MNC, ali njihove konkurentske prednosti su u većini slučajeva ograničene na granice zemlje u kojoj te tvrtke posluju. Stoga je međunarodna industrija poput skupa industrija (svaka unutar svoje zemlje). Otuda izraz "multinacionalno" natjecanje. Industrije u kojima je konkurencija tradicionalno poprimila ovaj oblik uključuju mnoge vrste maloprodaje, proizvodnju hrane, trgovinu na veliko, životno osiguranje, štedionice, jednostavan hardver i kaustične kemikalije.

Na suprotnom kraju spektra su globalne industrije u kojima konkurentski položaj poduzeća u jednoj zemlji značajno utječe na njegov položaj u drugim zemljama. Ovdje se natjecanje događa na istinski globalnoj osnovi, s konkurentskim tvrtkama koje se oslanjaju na prednosti koje proizlaze iz njihovih aktivnosti diljem svijeta. Tvrtke kombiniraju prednosti postignute u matičnoj zemlji s onima koje su postigle svojom prisutnošću u drugim zemljama, kao što su ekonomija razmjera, sposobnost opsluživanja kupaca u mnogim zemljama ili ugled koji se može uspostaviti u drugoj zemlji. Globalna konkurencija javlja se u industrijama kao što su komercijalni zrakoplovi, televizori, poluvodiči, fotokopirni strojevi, automobili i satovi. Globalizacija industrije posebno se intenzivirala nakon Drugog svjetskog rata.

U ekstremnom izrazu "multinacionalne" industrije, postizanje nacionalne prednosti ili konkurentnosti na međunarodnom tržištu uopće nije pitanje. Gotovo svaka zemlja ima takve industrije. Većina (ako ne i sve) tvrtki koje se natječu u tim industrijama su lokalne, jer kada konkurencija u svakoj zemlji slijedi vlastita pravila, stranim je tvrtkama vrlo teško postići konkurentsku prednost. Međunarodna trgovina u takvim industrijama je skromna, ako ne i nepostojeća. Ako je poduzeće u vlasništvu strane tvrtke (što je rijetkost), strani vlasnik ima vrlo malo kontrole iz svog sjedišta. Osiguravanje poslova u inozemnoj podružnici, status "lokalnog korporativnog građanina" i gdje se provode potrebna istraživanja (u zemlji ili inozemstvu) nisu njegova briga: nacionalna podružnica kontrolira sve ili gotovo sve aktivnosti potrebne za osiguranje konkurentskog statusa. U industrijama kao što su maloprodaja ili proizvodnja metala obično ne nastaju žestoke rasprave o trgovinskim pitanjima.

Naprotiv, globalne industrije su arena za natjecanje tvrtki iz različitih zemalja na načine koji značajno utječu na ekonomski prosperitet zemalja. Sposobnost poduzeća u zemlji da steknu konkurentsku prednost u globalnim industrijama obećava veliku korist u trgovini i stranim ulaganjima.

U globalnim industrijama, tvrtke se moraju natjecati na međunarodnoj razini kako bi stekle ili zadržale konkurentsku prednost u kritičnim segmentima industrije. Istina, u takvim industrijama mogu postojati isključivo nacionalni segmenti; zbog jedinstvenih potreba u takvim segmentima, tvrtke samo iz ove zemlje mogu cvjetati. Ali fokusirati se primarno na domaće tržište dok poslujete u globalnoj industriji opasan je posao, bez obzira u kojoj se zemlji tvrtka nalazi.

Ostvarivanje konkurentske prednosti globalnom strategijom

Globalna strategija je ona u kojoj tvrtka prodaje svoje proizvode u mnogim zemljama koristeći jedinstveni pristup. Sama činjenica transnacionalnosti ne znači automatski prisutnost globalne strategije; ako MNE ima podružnice koje djeluju neovisno i svaka u svojoj zemlji, to još nije globalna strategija. Tako su se mnoge europske multinacionalne kompanije, kao što su Brown Boveri (sada Asea-Brown Boveri) i Phillips, te neke američke, poput General Motorsa i ITT-a, oduvijek natjecale na ovaj način, ali je to istovremeno slabilo njihovu konkurentsku prednost, dajući konkurentima priliku da ih preteknu.

Uz globalnu strategiju, tvrtka prodaje svoju robu u svim zemljama (ili, barem, u većini zemalja) koje su važno tržište za njene proizvode. To stvara ekonomiju razmjera koja smanjuje teret troškova istraživanja i razvoja i omogućuje korištenje napredne proizvodne tehnologije. Glavno pitanje postaje postavljanje različitih karika u lanac vrijednosti i osiguranje njegovog funkcioniranja kako bi se proizvod tvrtke mogao prodavati diljem svijeta.

U globalnoj strategiji postoje dvije različite metode pomoću kojih tvrtka može postići konkurentsku prednost ili kompenzirati različite nedostatke uzrokovane uvjetima u zemlji. Prvi je najpovoljnije mjesto za razne aktivnosti u različitim zemljama kako bi se najbolje služilo globalnom tržištu. Drugi je sposobnost globalne tvrtke da koordinira aktivnosti svojih raspršenih podružnica. Lokacija dijelova lanca vrijednosti koji su izravno povezani s kupcem (marketing, distribucija i usluge nakon prodaje) obično je vezana uz lokaciju kupca. Stoga, da bi prodala svoj proizvod u Japanu, tvrtka obično tamo treba imati prodajne agente ili distributere i pružati usluge nakon prodaje na licu mjesta. Osim toga, lokacija drugih aktivnosti može biti vezana uz lokaciju kupca zbog visokih troškova prijevoza ili potrebe za bliskom interakcijom s kupcem. Stoga se u mnogim industrijama proizvodnja, isporuka i marketing moraju odvijati što bliže kupcu. Najčešće se takva fizička povezanost aktivnosti s klijentom traži u svim zemljama u kojima tvrtka posluje.

Naprotiv, djelatnosti kao što su proizvodnja i opskrba sirovinama i sl., kao i pomoćne djelatnosti (razvoj ili nabava tehnologije i sl.) mogu se locirati neovisno o lokaciji klijenta - te se djelatnosti mogu obavljati bilo gdje. Prema globalnoj strategiji, tvrtka locira te aktivnosti na temelju prednosti nižih troškova ili diferencijacije na globalnoj razini. Mogla bi, na primjer, izgraditi jedno veliko postrojenje namijenjeno globalnom tržištu, iskorištavajući ekonomiju razmjera. Kao takve, vrlo malo aktivnosti treba obavljati samo u matičnoj zemlji tvrtke.

Odluke jedinstvene za globalnu strategiju mogu se podijeliti u dva značajna područja:

1. Konfiguracija. U kojim i koliko zemalja se obavlja svaka aktivnost lanca vrijednosti? Na primjer, proizvode li Sony i Matsushita videorekordere u jednoj velikoj tvornici u Japanu ili grade dodatne tvornice u SAD-u i UK-u?
2. Koordinacija. Kako se koordiniraju disperzirane aktivnosti (tj. aktivnosti koje se provode u različitim zemljama)? Na primjer, koriste li različite zemlje istu marku i taktiku prodaje ili svaka podružnica koristi drugu marku i taktiku prilagođenu lokalnim uvjetima?

U multinacionalnoj konkurenciji, multinacionalna poduzeća imaju autonomne podružnice u svakoj zemlji i njima upravljaju na sličan način kao što banka upravlja vrijednosnim papirima. Uz globalnu konkurenciju, tvrtke pokušavaju steći mnogo veću konkurentsku prednost svojom prisutnošću u različitim zemljama, stavljajući svoje aktivnosti u globalni fokus i jasno ih koordinirajući.

Konfiguracija aktivnosti u okviru globalne strategije

Kada planira svoje aktivnosti diljem svijeta unutar određene industrije, tvrtka se suočava s dva izbora. Prvo: trebaju li aktivnosti biti koncentrirane u jednoj ili dvije zemlje ili raspršene po mnogim zemljama? Drugo: u kojim bi se zemljama trebala nalaziti ova ili ona aktivnost?

Koncentracija aktivnosti. U nekim se industrijama konkurentska prednost stječe koncentracijom aktivnosti u jednoj zemlji i izvozom gotovih proizvoda ili dijelova u inozemstvo. To se događa u sljedećim slučajevima: kada postoji veliki učinak razmjera u obavljanju određene aktivnosti; kada dođe do naglog pada troškova proizvodnje s razvojem novog proizvoda, zbog čega je isplativo proizvoditi proizvode u jednom pogonu; kada je povoljno srodne aktivnosti smjestiti na isto mjesto, što će olakšati njihovu koordinaciju. Fokusirana globalna strategija ili strategija temeljena na izvozu tipična je za industrije kao što su zrakoplovi, teško inženjerstvo, konstrukcijski materijali ili poljoprivredni proizvodi. U pravilu su aktivnosti poduzeća koncentrirane u matičnoj zemlji.

Fokusirana globalna strategija osobito je česta u nekim zemljama. Uobičajeno je u Koreji i Italiji. Danas se u tim zemljama većina proizvoda razvija i proizvodi unutar zemlje, a samo se marketing vrši u inozemstvu. U Japanu ovu strategiju slijedi većina industrija u kojima je zemlja uspješna na međunarodnom tržištu, iako japanske tvrtke sada iz različitih razloga ubrzano šire aktivnosti poput nabave sirovina ili montaže. Vrsta međunarodne konkurentske strategije koju država promiče i razvija određuje prirodu industrija u kojima se ta zemlja uspješno natječe na međunarodnoj razini.

Raspršenost aktivnosti. Druge industrije stječu konkurentsku prednost ili neutraliziraju nedostatke uvjeta u matičnoj zemlji disperzijom aktivnosti. Širenje zahtijeva izravna strana ulaganja. Poželjno je u djelatnostima u kojima visoki troškovi transporta, komunikacije ili skladištenja koncentraciju čine neisplativom ili gdje je rizična iz raznih razloga (politički razlozi, nepovoljni tečajevi ili rizik od manjka ponude).

Raspršenost je također poželjna tamo gdje se lokalne potrebe za različitim dobrima jako razlikuju. Rezultirajuća potreba za pažljivim prilagođavanjem proizvoda lokalnim tržištima smanjuje prednosti ekonomije razmjera ili usputnih pada troškova koji proizlaze iz korištenja jedne velike tvornice ili laboratorija za razvoj novih proizvoda. Drugi važan razlog za raspršivanje je želja za poboljšanjem marketinga u stranoj zemlji; Na taj način tvrtka ističe svoju predanost interesima klijenata i/ili osigurava brži i fleksibilniji odgovor na promjenjive lokalne uvjete. Osim toga, raspršenost aktivnosti u mnogim zemljama također daje tvrtki dragocjeno iskustvo i profesionalnost, dobivenu analizom informacija iz različitih dijelova svijeta (međutim, tvrtka mora biti u stanju koordinirati aktivnosti svojih podružnica).

U nekim industrijama vlada može biti vrlo učinkovita u poticanju poduzeća da izabere strategiju širenja putem carina, necarinskih prepreka i nacionalne nabave. Vrlo često vlada želi da tvrtka locira cijeli lanac vrijednosti u svojoj zemlji (kažu da će to zemlji dati dodatne pogodnosti). Konačno, disperzija nekih aktivnosti ponekad može imati koristi od koncentracije drugih. Stoga, izvođenjem završne montaže u vlastitoj zemlji, možete "umiriti" svoju vladu i dobiti više besplatnog uvoza komponenti iz velikih centraliziranih tvornica komponenti u inozemstvu.

U konačnici, izbor između fokusiranja i raspršivanja ovisi o vrsti aktivnosti koja se izvodi. U industriji kamiona, lideri kao što su Daimler-Benz, Volvo i Saab-Scania rade većinu svog istraživanja i razvoja kod kuće i sklapaju u drugim zemljama. Najbolje opcije za koncentraciju i disperziju razlikuju se od industrije do industrije, a mogu čak biti različite u različitim segmentima iste industrije.

Evo ilustracije gornjeg razmišljanja. Švedske tvrtke u brojnim industrijama povezanim s rudarstvom koriste visoko raspršenu strategiju jer kupci u ovoj industriji cijene blisku suradnju s dobavljačima opreme koji pružaju usluge i tehničku pomoć. Osim toga, rudarska je industrija gotovo univerzalno u državnom vlasništvu ili je pod jakim utjecajem javnog sektora. Stoga, iz političkih razloga, tvrtka mora imati podružnice u inozemstvu, budući da vlade drugih zemalja više vole imati dobavljača opreme u zemlji nego uvoziti opremu. Švedske tvrtke, kao što su SKF (kuglični ležajevi) ili Electrolux (uređaji), imaju tendenciju usvajanja visoko raspršene strategije s velikim izravnim stranim ulaganjima i uglavnom autonomnim podružnicama; To je rezultat postojećih razlika u potrebama za određenim robama između zemalja, potrebe za bliskom interakcijom s kupcima u marketingu i uslugama, kao i pritisaka vlada zemalja u kojima tvrtka posluje. Švicarske tvrtke također imaju tendenciju disperzije u mnogim industrijama, uključujući trgovinu, farmaceutske proizvode, hranu i boje.

Strategija globalne disperzije s velikim stranim ulaganjima također karakterizira industrije kao što su roba široke potrošnje, zdravstvena njega, telekomunikacije i mnoge usluge.

Smještaj aktivnosti. Osim odabira mjesta na kojima će se pojedina vrsta aktivnosti odvijati, potrebno je odabrati i državu (ili zemlje) za to. Obično su sve aktivnosti najprije koncentrirane u matičnoj zemlji. Međutim, uz globalnu strategiju, tvrtka može obavljati operacije montaže, proizvoditi komponente i dijelove ili čak provoditi istraživanje i razvoj u bilo kojoj zemlji po vlastitom nahođenju - gdje je najprofitabilnije.

Prednosti lokacije često se očituju u strogo definiranim aktivnostima. Jedna od glavnih prednosti koje ima globalna tvrtka je sposobnost distribucije različitih aktivnosti među zemljama ovisno o tome gdje je poželjno proizvoditi jednu ili drugu vrstu aktivnosti. Tako je moguće, na primjer, proizvoditi računalne komponente u Tajvanu, pisati programe u Indiji i provoditi osnovno istraživanje i razvoj u Silicijskoj dolini u Kaliforniji.

Klasični razlog za smještaj određene djelatnosti u određenu zemlju je niža cijena faktora proizvodnje. Stoga se operacije montaže izvode u Tajvanu ili Singapuru kako bi se iskoristila upotreba dobro obučene, motivirane, ali jeftine radne snage. Kapital se akumulira gdje god je to moguće, po najpovoljnijim uvjetima. Tako je japanska tvrtka NEC, kako bi nužno proširila proizvodne kapacitete poluvodičkih uređaja, financirala konvertibilni dug ne u Japanu, gdje takva praksa nije uobičajena, već u Europi. Valja napomenuti da globalna konkurencija uzrokuje sve veću disperziju aktivnosti temeljenu upravo na takvim promišljanjima. Mnoge američke tvrtke prenose proizvodnju na Daleki istok (na primjer, tamo se proizvode gotovo svi diskovi američkih tvrtki), a japanski proizvođači šivaćih strojeva, sportske opreme, radio komponenti i neke druge robe aktivno ulažu u Koreju, Hong Kong , Tajvan, a sada u Tajlandu, tamo locirajući proizvodnju.

Nedavno je postojao trend premještanja poslovanja u inozemstvo ne samo kako bi se iskoristile prednosti tamošnjih troškova proizvodnje, već i radi provođenja istraživanja i razvoja, stjecanja pristupa specijaliziranim vještinama dostupnim u tim zemljama ili razvoja odnosa s ključnim kupcima.

Tako su njemačke tvrtke koje proizvode opremu za proizvodnju plastike i švicarske tvrtke koje proizvode geodetsku opremu locirale dizajnerske urede u Sjedinjenim Državama za razvoj elektroničkih upravljačkih jedinica. SKF (Švedska), svjetski lider u proizvodnji kugličnih ležajeva, sada ima bazu za proizvodnju i dizajn u Njemačkoj u neposrednoj blizini mnogih njemačkih tvornica - vodećih u raznim granama strojarstva i automobilske industrije, koje koriste kuglične ležajeve na velikih razmjera.

Poduzeća lociraju svoje aktivnosti u inozemstvu čak i ako je to nužan uvjet za njihovo poslovanje u dotičnim zemljama. U nekim je industrijama izvedba tvrtke u poslovima montaže, marketinga ili usluga u određenoj zemlji ključna za prodaju njezinih proizvoda i usluga potrošačima u toj zemlji. Dobar primjer je visokotehnološka proizvodnja industrijskih klima uređaja: vodeći u industriji (američke tvrtke kao što su Carrier i Trane) djeluju u mnogim zemljama kako bi najbolje prilagodili proizvode lokalnim uvjetima i ispunili visoke zahtjeve održavanja.

Vladine smjernice također utječu na lokaciju aktivnosti. Tako su mnoga japanska ulaganja u SAD-u i Europi (u industrijama poput proizvodnje automobila i rezervnih dijelova za njih, potrošačke elektronike itd.) uzrokovana trenutnim ili mogućim ograničenjima uvoza u Japan. Slično tome, mnoge švedske, švicarske i američke tvrtke preselile su svoje aktivnosti u inozemstvo prije Drugog svjetskog rata jer su trgovinska ograničenja bila važnija, a transportni troškovi veći (zbog čega su njihove aktivnosti često više raspršene od japanskih ili njemačkih tvrtki u to doba). ista industrija ). Jednom raspršena, tvrtku je teško okupiti pod jedinstvenom kontrolom jer upravitelji podružnica u različitim zemljama pokušavaju održati moć i autonomiju svojih podružnica. Rezultirajući neuspjeh poduzeća da usvoji fokusiranije i koordiniranije strategije potrebne za postizanje konkurentske prednosti jedan je od razloga gubitka konkurentske prednosti u nekim industrijama.

Međutim, ovo nije sva rasprava o najboljem smještaju određene vrste aktivnosti. Uostalom, odabir najbolje lokacije za lociranje aktivnosti koje određuju matičnu zemlju tvrtke (prvenstveno strategija, istraživanje i razvoj i najsloženiji proizvodni procesi) jedno je od središnjih pitanja kojima se bavi ova knjiga. Dovoljno je reći da motivacija za odabir zemalja za obavljanje određene aktivnosti nipošto nije ograničena na ovdje dana klasična objašnjenja.

Globalna koordinacija

Drugi važan način postizanja konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju je koordinacija aktivnosti poduzeća u različitim zemljama. Koordinacija (usklađivanje) aktivnosti uključuje razmjenu informacija, raspodjelu odgovornosti i koordinaciju napora poduzeća. Može pružiti neke prednosti; jedan od njih je akumulacija znanja i iskustva stečenog na različitim mjestima. Ako tvrtka nauči bolje organizirati proizvodnju u Njemačkoj, prijenos tog iskustva može biti koristan u tvornicama tvrtke u SAD-u i Japanu. Uvjeti u različitim zemljama uvijek su različiti, a to daje osnovu za usporedbu i mogućnost vrednovanja znanja stečenog u različitim zemljama.

Podaci iz različitih zemalja pružaju informacije ne samo o proizvodu ili tehnologiji njegove proizvodnje, već io zahtjevima kupaca i marketinškim metodama. Koordiniranjem marketinških aktivnosti svih svojih odjela, tvrtka s istinski globalnom strategijom može dobiti rano upozorenje o očekivanim promjenama u strukturi industrije, videći trendove u industriji točno određen prije nego što svima postanu očiti. Koordinacija aktivnosti uz njihovu disperziju može osigurati ekonomiju razmjera dijeljenjem zadatka u zasebne zadatke za grane koje određuju njihovu specijalizaciju. Na primjer, tvrtka SKF (Švedska) u svakoj svojoj inozemnoj tvornici proizvodi različite komplete kugličnih ležajeva i organiziranjem međusobne opskrbe između zemalja osigurava dostupnost cjelokupnog asortimana proizvoda u svakoj od njih.

Raspršivanje aktivnosti, ako je dogovoreno, može omogućiti poduzeću da brzo odgovori na promjene tečaja ili faktorskih troškova. Stoga postupno povećanje proizvodnje u zemlji s povoljnim tečajem može smanjiti ukupne troškove; Ovu su taktiku koristile japanske tvrtke u brojnim industrijama kasnih 1980-ih jer je japanski jen tada bio visoko cijenjen.

Osim toga, koordinacija može poboljšati diferencijaciju proizvoda za tvrtku čiji su kupci mobilni ili multinacionalni kupci. Dosljednost u lokaciji proizvodnje pojedinog proizvoda i pristupu poslovanju na globalnoj razini jača ugled brenda. Sposobnost pružanja usluga multinacionalnim ili mobilnim klijentima gdje oni žele često je kritična. Koordinacija aktivnosti podružnica u različitim zemljama može poduzeću olakšati utjecaj na vlade tih zemalja ako je poduzeće u mogućnosti proširiti ili ugovoriti aktivnosti u jednoj zemlji na račun drugih.

Konačno, koordinacija aktivnosti u različitim zemljama omogućuje vam da fleksibilno odgovorite na postupke konkurenata. Globalna tvrtka može birati gdje i kako će se boriti protiv konkurencije. Mogao bi mu, na primjer, dati odlučujuću bitku tamo gdje ima najveći output ili novčani tok, i time smanjiti resurse koji su suparniku potrebni za natjecanje u drugim zemljama. IBM i Caterpillar koristili su upravo ove obrambene taktike u Japanu. Tvrtka koja se fokusira samo na domaće tržište nema takvu fleksibilnost.

Potrebe potrošača i lokalni uvjeti dramatično se razlikuju od zemlje do zemlje, što otežava usklađivanje aktivnosti među zemljama, čineći iskustvo stečeno u jednoj zemlji neprimjenjivim na druge. U takvim uvjetima industrija postaje multinacionalna.

Međutim, iako koordinacija pruža značajne prednosti, njezino postizanje u potrazi za globalnom strategijom organizacijski je izazov zbog svoje veličine, jezičnih barijera, kulturnih razlika i potrebe za dijeljenjem otvorenih i pouzdanih informacija na visokoj razini. Druga ozbiljna poteškoća je usklađivanje interesa rukovoditelja podružnica poduzeća s interesima poduzeća u cjelini. Recimo da podružnica tvrtke u Njemačkoj ne želi obavijestiti svoju američku podružnicu o svojim najnovijim tehnološkim dostignućima iz straha da će je američka podružnica zaobići u godišnjem zbrajanju. Drugim riječima, podružnice poduzeća u različitim zemljama često se međusobno ne vide kao saveznici, već kao konkurenti. Takvi mučni organizacijski problemi znače da je puna koordinacija u globalnim tvrtkama iznimka, a ne pravilo.

Prednosti zbog lokacije i strukture tvrtke

Konkurentska prednost globalne tvrtke može se korisno podijeliti u dvije vrste: proizašle iz lokacije (u kojoj se zemlji nalazi) i neovisne o lokaciji (temeljene na obrascu poslovanja tvrtke širom svijeta). Prednosti temeljene na lociranju poslovanja u određenoj zemlji proizlaze ili iz matične zemlje tvrtke ili iz drugih zemalja u kojima tvrtka posluje. Globalna tvrtka pokušava iskoristiti prednosti stečene u matičnoj zemlji za prodor na strana tržišta, a također može koristiti prednosti stečene obavljanjem određenih aktivnosti u inozemstvu kako bi povećala prednosti ili nadoknadila nedostatke u matičnoj zemlji.

Prednosti temeljene na strukturi poduzeća proizlaze iz ukupnog obujma trgovine poduzeća, brzine razvoja proizvoda u svim pogonima poduzeća diljem svijeta i sposobnosti poduzeća da koordinira aktivnosti u zemlji i inozemstvu. Ekonomija razmjera u proizvodnji ili istraživanju i razvoju nije sama po sebi vezana za državu - velika tvornica ili istraživački centar mogu se nalaziti bilo gdje.

Da bi započelo globalno natjecanje, potrebno je da neka poduzeća postignu prednost u svojim zemljama koja im omogućuje ulazak na strana tržišta. Konkurentska prednost postignuta isključivo u matičnoj zemlji tvrtke dovoljna je za pokretanje globalne konkurencije. S vremenom, međutim, uspješne globalne tvrtke počinju kombinirati prednosti postignute kod kuće s prednostima lociranja određenih aktivnosti u drugim zemljama i sustavom poslovanja tvrtke širom svijeta. Ove dodatne prednosti, u kombinaciji s onima postignutim kod kuće, čine potonje otpornijima, a istovremeno kompenziraju nedostatke situacije u matičnoj zemlji. Stoga se prednosti različitih izvora međusobno osnažuju. Sveukupna ekonomija razmjera zbog lociranja širom svijeta omogućila je, na primjer, njemačkim tvrtkama Zeiss (optika) i Schott (staklo) da posvete više resursa istraživanju i razvoju i da u potpunosti iskoriste tehnologiju i potražnju dostupnu u njihovoj zemlji .

Praksa pokazuje da su tvrtke koje ne koriste i ne razvijaju prednosti svoje zemlje kroz globalnu strategiju osjetljive na konkurenciju. Kombinacija prednosti iz uvjeta u matičnoj zemlji, iz lokacije pojedinih aktivnosti u inozemstvu i iz sustava globalnih aktivnosti tvrtke, a ne svake zasebno, stvara međunarodni uspjeh.

Sada kada je globalizacija konkurencije postala općeprihvaćena činjenica, prednosti strukture poduzeća i lociranja poslovanja u drugim zemljama dolaze u fokus. Zapravo, dobrobiti uvjeta u matičnoj zemlji obično su važnije od drugih (tema na koju ćemo se vratiti u kasnijim poglavljima).

Odabir globalne strategije

Ne postoji samo jedna vrsta globalne strategije. Postoji mnogo načina za natjecanje, a svaki zahtijeva izbore o tome gdje locirati aktivnosti i kako ih koordinirati. Svaka industrija ima svoju optimalnu kombinaciju. Većina globalnih strategija neraskidiva je kombinacija trgovine i izravnih stranih ulaganja. Gotovi proizvodi se izvoze iz zemalja koje uvoze komponente i obrnuto. Strana ulaganja odražavaju lokaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti. Trgovina i strana ulaganja komplementarni su, a ne zamjenski.

Stupanj globalizacije često varira među segmentima industrije, a optimalna globalna strategija varira u skladu s tim. Na primjer, u industriji ulja za podmazivanje postoje dvije različite strategije. U proizvodnji automobilskih motornih ulja konkurencija je multinacionalne prirode, odnosno provodi se zasebno u svakoj zemlji. Prometni obrasci, klimatski uvjeti i lokalno zakonodavstvo svugdje su različiti. Tijekom proizvodnje miješaju se različite marke baznih ulja i aditiva. Ekonomija razmjera je mala, a transportni troškovi visoki. Kanali distribucije i marketinga, koji su vrlo važni za natjecateljski uspjeh, uvelike se razlikuju od zemlje do zemlje. U većini zemalja predvodnici su tvrtke koje posluju na domaćem tržištu (primjerice Quaker State i Pennzoil u SAD-u) ili multinacionalne kompanije s autonomnim podružnicama (primjerice Castrol u Velikoj Britaniji). U proizvodnji ulja za brodske motore sve je drugačije: ovdje postoji globalna strategija; brodovi se slobodno kreću iz zemlje u zemlju i potrebno je da ispravna marka ulja bude dostupna u svakoj luci u koju pristanu. Stoga je reputacija brenda postala globalna, a uspješne tvrtke koje proizvode ulja za brodske motore (Shell, Exxon, British Petroleum itd.) su globalne tvrtke.

Drugi primjer je hotelska industrija: konkurencija u mnogim segmentima je multinacionalna, budući da je većina dijelova lanca vrijednosti vezana uz lokaciju kupca, a razlike u potrebama i uvjetima između zemalja smanjuju prednosti koordinacije. Međutim, ako uzmemo u obzir hotele najviše klase ili one namijenjene prvenstveno poslovnim ljudima, onda je konkurencija ovdje više globalne prirode. Globalni konkurenti kao što su Hilton, Marriott ili Sheraton imaju objekte raspršene po cijelom svijetu, ali koriste jedan brend, jedinstveni izgled, jedinstveni standard usluge i sustav za rezervaciju soba s bilo kojeg mjesta u svijetu, što im daje prednost u posluživanju poslovni putnici, stalno putuju po svijetu.

Kada se proizvodni proces podijeli u faze, također je uobičajeno vidjeti različite stupnjeve i obrasce globalizacije. Dakle, u proizvodnji aluminija početne faze (obogaćivanje i taljenje metala) su globalne industrije. Daljnja faza (proizvodnja poluproizvoda, na primjer odljevaka ili štancanja od aluminija) već je niz industrija s multinacionalnom konkurencijom. Potreba za različitim proizvodima razlikuje se od zemlje do zemlje, troškovi transporta su visoki, kao i zahtjevi za korisničkom službom na licu mjesta. Ekonomija razmjera u cijelom lancu vrijednosti prilično je skromna. Općenito, proizvodnja sirovina i komponenti ima tendenciju da bude globalnija od proizvodnje gotovih proizvoda.

Razlike u tipovima globalizacije različitih segmenata industrije, faza proizvodnog procesa i skupina zemalja stvaraju mogućnost izrade fokusiranih globalnih strategija usmjerenih na određeni segment industrije na globalnoj razini. Tako su se tvrtke Daimler-Benz i BMW, odabravši takvu strategiju, usredotočile na automobile premium i poslovne klase s visokim tehničkim performansama, a japanske tvrtke Toyota, Isuzu, Hino itd. - na lake kamione.

Tvrtka koja slijedi fokusiranu globalnu strategiju usredotočuje se na neki segment industrije koji su zanemarile tvrtke sa širokom specijalizacijom. Globalna konkurencija može dovesti do potpuno novih industrijskih segmenata jer tvrtka koja posluje u sektoru svoje industrije diljem svijeta može imati koristi od ekonomije razmjera. Razlozi za ovu strategiju mogu biti različiti. Na primjer, raditi u ovom segmentu industrije u samo jednoj zemlji je neisplativo zbog visokih troškova. U nekim industrijama to je jedina ispravna strategija, budući da su dobrobiti globalizacije ostvarljive samo u jednom segmentu (primjerice, luksuzni hoteli za poslovne ljude).

Globalni fokus može biti prvi korak prema široj globalnoj strategiji. Poduzeće ulazi u globalnu konkurenciju u određenom segmentu kada njegova matična zemlja nudi jedinstvene prednosti. Na primjer, u industrijama kao što su automobili, viličari i televizori, japanske tvrtke isprva su stekle uporište fokusirajući se na previđeni tržišni sektor - najkompaktnije proizvode u svakoj industriji. Zatim su proširili svoj asortiman proizvoda i postali svjetski lideri u svojim industrijama.

Relativno mala poduzeća, ne samo velika, mogu se natjecati globalno. Mala i srednja poduzeća čine značajan udio u obujmu međunarodne trgovine, posebno u zemljama kao što su Njemačka, Italija i Švicarska. Često se usredotočuju na uske segmente industrije ili djeluju u relativno malim industrijama. Fokusirana globalna strategija također je karakteristična za multinacionalna poduzeća iz malih zemalja kao što su Finska ili Švicarska, te za mala i srednja poduzeća iz svih zemalja. Tako tvrtka Montblanc (Njemačka) vodi takvu politiku u proizvodnji skupih pisaćih instrumenata, a većina talijanskih tvrtki koje proizvode obuću, odjeću i namještaj također se natječu diljem svijeta u uskom segmentu svojih industrija.

Mala i srednja poduzeća svoju strategiju uglavnom grade na izvozu - izravna strana ulaganja su skromnog opsega. Međutim, broj multinacionalnih poduzeća srednjeg tržišta raste. Na primjer, Danska, Švicarska i Njemačka imaju mnogo multinacionalnih poduzeća relativno skromne veličine koja su usredotočena na specifične segmente svojih industrija. S ograničenim resursima, male tvrtke imaju poteškoća s ulaskom na strana tržišta, utvrđivanjem potreba na tim tržištima i pružanjem usluga nakon prodaje. Različite industrije rješavaju te probleme na različite načine. Jedan način je prodaja robe preko prodajnih agenata ili njihovih uvoznika (tipično za talijanske tvrtke), drugi je djelovanje preko distributera ili trgovačkih tvrtki (tipično za japanske i korejske tvrtke). Drugi način je korištenje industrijskih udruženja za stvaranje zajedničke distribucijske infrastrukture, organiziranje prodajnih izložbi i sajmova te provođenje istraživanja tržišta. Stoga, bez zadruga, uspjeh poljoprivredne industrije u Danskoj ne bi bio moguć. U posljednje vrijeme male tvrtke sklapaju saveze sa stranim tvrtkama kako bi se mogle natjecati na globalnoj razini.

Proces globalizacije industrije

Globalizacija industrija događa se jer promjene u tehnologiji, zahtjevima kupaca, vladinim politikama ili infrastrukturi unutar zemlje omogućuju tvrtkama u nekim zemljama da se razlikuju od konkurenata u drugim zemljama ili povećavaju važnost prednosti koje proizlaze iz globalne strategije. Tako je u automobilskoj industriji globalizacija započela kada su japanske tvrtke postigle značajnu konkurentsku prednost kroz kvalitetu i produktivnost, potrebe za automobilima u različitim zemljama postale su sličnije (nemalim dijelom zbog porasta cijena goriva u Sjedinjenim Državama), a transport pali su troškovi međunarodnog transporta (a to su samo neki od razloga).

Sama strateška inovacija često otvara mogućnosti za globalizaciju industrije. Vodstvo u međunarodnoj industriji često je rezultat toga što je tvrtka otkrila način da globalnu strategiju učini održivom. Na primjer, može pronaći način da jeftinije prilagodi proizvod razvijen i proizveden na jednom mjestu uvjetima različitih zemalja (primjerice, modificiranje standardnog proizvoda za drugačiji napon na lokalnoj električnoj mreži). Tako su u proizvodnji portafonskih sustava, računala i drugih sustava koji se koriste u telekomunikacijama pobijedili Northern Telecom, NEC i Ericsson zahvaljujući dizajnu svoje opreme koji omogućuje korištenje modularnog softvera i zahtijeva samo manje preinake za kombiniranje s lokalnim telefonom mreža. Osim toga, tvrtka može razviti novi proizvod koji je široko popularan ili marketinšku metodu koja čini proizvod popularnim. Konačno, mogu se pronaći inovativna rješenja za uklanjanje prepreka globalnoj strategiji. Na primjer, američke tvrtke ne samo da su prve proizvele jednokratne plastične štrcaljke, koje su odmah stekle široku popularnost, već su i smanjile troškove transporta u usporedbi sa staklenim štrcaljkama i ostvarile ekonomiju razmjera proizvodnjom proizvoda u jednoj globalnoj tvornici.

Lideri u usponu u globalnim industrijama uvijek počinju s nekom prednošću postignutom kod kuće, bilo da se radi o naprednijem dizajnu, višoj kvaliteti izrade, novoj marketinškoj metodi ili čimbeniku troškovne prednosti. Ali u pravilu, da bi zadržala prednost, tvrtka mora ići dalje: prednost postignuta “kod kuće” mora postati alat za ulazak na strano tržište. Jednom kad se tamo uspostave, uspješne tvrtke nadopunjuju početne prednosti novima - temeljenim na ekonomiji razmjera ili reputaciji marke stečenoj poslovanjem diljem svijeta. S vremenom se konkurentska prednost povećava (ili se nedostaci nadoknađuju) lociranjem određenih aktivnosti u inozemstvo.

Iako je dobitke u domovini teško održati, globalna strategija ih može nadopuniti i poboljšati. Dobar primjer je potrošačka elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp i druge japanske tvrtke u početku su se usredotočile na niske cijene proizvodeći jednostavne prijenosne televizore. Izlaskom na inozemno tržište ostvarili su ekonomiju razmjera i dodatno smanjili troškove rezanjem troškova pri uvođenju novih modela. Trgujući diljem svijeta, tada su mogli uložiti velika sredstva u marketing, novu opremu i istraživanje i razvoj te vlasništvo nad tehnologijom. Japanske tvrtke davno su se odmaknule od strategije usmjerene na troškove i sada proizvode široku paletu sve više diferenciranih televizora, videorekordera itd., koristeći najkvalitetnije materijale i tehnologiju. A danas su strategiju fokusiranja na troškove usvojili njihovi korejski konkurenti - Samsung, Gold Star, itd. - i proizvode jednostavnije, standardne modele, koristeći jeftinu radnu snagu.

Trošak faktora prednost je niskog reda i, štoviše, vrlo promjenjiv, kako za tvrtku koja se natječe na domaćem tržištu tako i za onu koja se natječe na međunarodnom tržištu. To se može vidjeti u industrijama kao što su odjeća ili građevinarstvo. Premještanjem poslovanja u inozemstvo, tvrtka s globalnom strategijom može neutralizirati ili čak iskoristiti promjene u troškovima čimbenika koji štete interesima njezine zemlje. Tako su švedske tvrtke koje proizvode teške kamione (Volvo i Saab-Scania) već odavno dio svoje proizvodnje prebacile u zemlje poput Brazila i Argentine. Štoviše, poduzeća čija je jedina prednost dobitak u troškovima faktora rijetko postaju novi lideri u industriji. Previše je lako za strategiju igranja uloga vodstva učiniti neučinkovitom premještanjem ili premještanjem u drugu državu. Tvrtke s niskim faktorskim troškovima moći će postati lideri samo ako tu prednost kombiniraju s fokusom na neki segment industrije koji su lideri zanemarili ili nisu zauzeli i/ili s ulaganjem u velika postrojenja opremljena najnovijom tehnologijom Trenutno. A svoju prednost moći će održati samo natječući se globalno i stalno jačajući tu prednost. Utjecaj nacionalnih uvjeta na početne prednosti poduzeća, sposobnost poduzeća da razvije te prednosti kroz globalnu strategiju te sposobnost i volja poduzeća da s vremenom ostvare nove prednosti glavne su teme sljedećih poglavlja.

Biti ispred drugih u globalnoj strategiji

Trenutačna reakcija na svaku promjenu strukture industrije jednako je važna u globalnoj konkurenciji kao iu domaćoj konkurenciji, ako ne i više. U konačnici, lideri u mnogim svjetskim industrijama su one tvrtke koje su prve prepoznale novu strategiju i primijenile je na globalnoj razini. Tako je Boeing prvi primijenio globalnu strategiju u proizvodnji zrakoplova, Honda - motocikala, IBM - računala, a Kodak - fotografskog filma. Američke i britanske tvrtke koje proizvode široku lepezu pakirane robe široke potrošnje održavaju vodstvo uvelike zahvaljujući činjenici da su prve primijenile globalnu strategiju.

Globalna konkurencija povećava prednosti brzog reagiranja na promjene. Early Birds su prvi koji su proširili svoje aktivnosti diljem svijeta; ova dodatna korist, zauzvrat, dovodi do prednosti u reputaciji, opsegu i brzini usvajanja. A pozicije osvojene na temelju takvih prednosti mogu se održavati desetljećima ili čak i duže. Tako su engleske tvrtke bile vodeće u proizvodnji duhanskih proizvoda, viskija i visokokvalitetnog porculana više od jednog stoljeća, unatoč padu britanskog gospodarstva u cjelini. Slični primjeri dugoročnog vodstva mogu se pronaći u Njemačkoj (tiskarski strojevi, kemikalije), Sjedinjenim Državama (bezalkoholna pića, filmovi, računala) i gotovo svakoj drugoj razvijenoj zemlji.

Razlozi za promjene u pozicijama zemalja u konkurentskoj utrci isti su kao iu općenitijim slučajevima koji su gore razmotreni. Utvrđeni međunarodni lideri gube tlo pod nogama ako ne reagiraju na promjene u strukturi industrije koje drugim tvrtkama daju priliku da ih prestignu brzim prelaskom na nove tehnologije ili proizvode. Time se gubi ekonomija razmjera, ugled i veze s kanalima distribucije etabliranih lidera. Tako su tradicionalni lideri nekih industrija ustupili mjesto japanskim tvrtkama u onim industrijama koje su bile uvelike promijenjene pojavom elektronike (primjerice, proizvodnja alatnih strojeva i alata) ili gdje je masovna proizvodnja zamijenila tradicionalnu malu proizvodnju (proizvodnja kamera, viličara itd.). Postojeći lideri također propadaju ako druge tvrtke otkriju nove tržišne segmente koje su lideri ignorirali. Tako su talijanske tvrtke koje se bave proizvodnjom električne opreme za kućanstvo vidjele priliku da u masovnoj proizvodnji proizvode kompaktne, standardizirane modele i prodaju ih novonastalim trgovačkim lancima kako bi ih oni prodavali pod svojim brendom. Aktivnim razvojem ovog brzorastućeg novog segmenta, talijanski proizvođači električnih kućanskih aparata postali su europski lideri. Tvrtke koje prve iskoriste promjene u strukturi industrije često postaju novi lideri jer iskoriste prednost sljedeće promjene u strukturi industrije. Matična država ima značajan utjecaj na sposobnost poduzeća da odgovori na ove promjene, a kao što je prethodno objašnjeno, poduzeća u jednoj ili dvije zemlje često se pojavljuju kao globalni lideri u industriji.

Sposobnost poduzeća da zadrže prednosti stečene prethodnom strategijom često je rezultat jednostavne sreće, naime nema većih promjena u industriji. Ipak, češće je to rezultat stalnog ažuriranja kako bi se prilagodili promjenjivim uvjetima. Sljedeća poglavlja detaljno istražuju karakteristike zemlje koje objašnjavaju tu prilagodljivost. Snage koje tvrtkama neke zemlje omogućuju da zadrže jednom postignutu konkurentsku prednost glavni su stupovi prosperiteta zemlje.

Savezi i globalna strategija

Strateški savezi, koji se također mogu nazvati koalicijama, važno su sredstvo provođenja globalnih strategija. To su dugoročni sporazumi između tvrtki koji nadilaze obične trgovinske operacije, ali ne dovode do spajanja tvrtki. Izraz "savez" odnosi se na brojne vrste suradnje, uključujući zajednička ulaganja, prodaju licenci, dugoročne ugovore o opskrbi i druge vrste međudruštvenih odnosa24. Nalaze se u mnogim industrijama, ali su posebno česti u automobilskoj industriji, proizvodnji zrakoplova, proizvodnji zrakoplovnih motora, industrijskih robota, potrošačke elektronike, poluvodičkih uređaja i farmaceutskih proizvoda.

Međunarodne alijanse (tvrtke u istoj industriji sa sjedištem u različitim zemljama) jedno su od sredstava globalne konkurencije. U savezu, aktivnosti uključene u lanac vrijednosti dijele se diljem svijeta između partnera. Savezi postoje već neko vrijeme, ali njihova se priroda s vremenom promijenila. Prethodno su tvrtke iz razvijenih zemalja ulazile u saveze s tvrtkama iz manje razvijenih zemalja radi provođenja marketinga (često je takav manevar bio potreban da bi se dobio pristup tržištu). Sada sve više tvrtki iz visokorazvijenih zemalja ulazi u saveze kako bi zajedno djelovale u velikim regijama ili diljem svijeta. Osim toga, savezi se sada sklapaju ne samo za marketinške, već i za druge aktivnosti. Stoga sve američke automobilske tvrtke imaju saveze s japanskim (iu nekim slučajevima s korejskim) tvrtkama za proizvodnju automobila koji se prodaju u Sjedinjenim Državama.

Tvrtke ulaze u saveze kako bi stekle prednosti. Jedna od njih je ekonomija razmjera, odnosno smanjenje vremena i troškova za razvoj proizvoda, koje se postiže zajedničkim naporima u marketingu, proizvodnji komponenti ili sklapanju određenih modela gotovih proizvoda. Još jedna prednost je pristup lokalnim tržištima, potrebnim tehnologijama ili zadovoljenje zahtjeva vlade zemlje u kojoj tvrtka posluje da tvrtka koja posluje u zemlji bude u vlasništvu te zemlje. Na primjer, savez između General Motors Corporation i Toyote - NUMMI - osmislio je General Motors kako bi usvojio Toyotino proizvodno iskustvo. Još jedna prednost saveza je podjela rizika. Na primjer, neke su farmaceutske tvrtke sklopile ugovore o unakrsnom licenciranju pri razvoju novih lijekova kako bi smanjile rizik da istraživanje svake pojedine tvrtke ne uspije. Konačno, tvrtke sa složenim i naprednim tehnologijama često pribjegavaju savezima kako bi utjecale na prirodu konkurencije u industriji (na primjer, licenciranjem tehnologije za kojom postoji velika potražnja za postizanje standardizacije). Savezi mogu kompenzirati konkurentske nedostatke, bilo da se radi o visokim troškovima proizvodnje ili zastarjeloj tehnologiji, istovremeno održavajući neovisnost tvrtki i eliminirajući potrebu za skupim spajanjima.

Međutim, savezi imaju svoju cijenu, strateški i organizacijski. Uzmimo, za početak, vrlo stvarne probleme koordinacije aktivnosti neovisnih partnera koji imaju bitno različite, pa čak i kontradiktorne ciljeve. Poteškoće u koordinaciji ugrožavaju prednosti globalne strategije. Osim toga, današnji partneri mogu se pokazati sutrašnjim konkurentima; To posebno vrijedi za partnere s trajnijim ili brže rastućim konkurentskim prednostima. Japanske tvrtke su više puta potvrdile ovu ideju. Povrh svega, partner dobiva dio dobiti tvrtke, ponekad prilično značajan. Savezi su krhke stvari i mogu se raspasti ili propasti. Često sve počne sjajno, ali ubrzo se savez raspadne ili završi spajanjem tvrtki.

Savezi su često privremene mjere i uobičajeni su u industrijama koje prolaze kroz strukturne promjene ili intenziviraju konkurenciju, a menadžeri poduzeća strahuju da se ne mogu sami nositi s tim. Savezi su rezultat nedostatka povjerenja tvrtki u svoje sposobnosti i najčešće se nalaze među tvrtkama "drugog reda" koje pokušavaju sustići vodeće; U početku slabim konkurentima daju nadu da će zadržati svoju neovisnost, ali na kraju može doći do prodaje poduzeća ili njegovog spajanja s drugim.

Kao što se može vidjeti iz gore navedenog, savez nije lijek za sve. A kako bi ostala ispred u konkurentskoj utrci, tvrtka mora razviti unutarnje sposobnosti u područjima koja su najkritičnija za postizanje konkurentske prednosti. Kao rezultat toga, globalni lideri se rijetko, ako uopće, oslanjaju na partnere kada su im potrebna sredstva i vještine potrebne za stjecanje konkurentske prednosti u njihovoj industriji.

Najuspješniji savezi su vrlo specifični. Savezi koje su formirali globalni lideri kao što su IBM, Novo Industry (tvrtka za proizvodnju inzulina) i Canon su usko usmjereni, s ciljem ulaska na određena tržišta ili pristupa određenim tehnologijama. Savezi su općenito sredstvo za povećanje konkurentske prednosti, ali rijetko su učinkovito sredstvo za njezino stvaranje.

Utjecaj nacionalnih uvjeta na uspjeh u natjecanju

Gore navedena načela konkurentske strategije pokazuju koliko treba uzeti u obzir pri isticanju uloge domaće zemlje u međunarodnoj konkurenciji. Različite strategije prikladnije su za različite industrije, budući da struktura industrija i izvori konkurentske prednosti u njima nisu isti. A unutar iste industrije, tvrtke mogu izabrati različite strategije (i uspješno ih implementirati) ako traže različite vrste konkurentske prednosti ili ciljaju na različite segmente industrije.

Država uspijeva kada su uvjeti u zemlji pogodni za provođenje najbolje strategije za industriju ili njezin segment. Strategija koja dobro funkcionira u toj zemlji trebala bi dovesti do konkurentske prednosti. Mnoge karakteristike zemlje olakšavaju ili obrnuto otežavaju provedbu određene strategije. Te su značajke heterogene - od normi ponašanja koje određuju metode upravljanja poduzećima, do prisutnosti ili odsutnosti određenih vrsta kvalificirane radne snage u zemlji, prirode potražnje na domaćem tržištu i ciljeva koje si lokalni investitori postavljaju.

Stjecanje konkurentske prednosti u složenim industrijama zahtijeva poboljšanje i inovacije—pronalaženje novih i boljih načina za natjecanje i primjenu tih načina u cijelosti—te neprestano poboljšavanje proizvoda i tehnologija. Država je uspješna u tim industrijama ako su njezini uvjeti pogodni za takve aktivnosti. Stjecanje prednosti zahtijeva predviđanje novih načina natjecanja i spremnost na preuzimanje rizika (i ulaganje u rizične pothvate). A zemlje koje uspijevaju su one čiji uvjeti tvrtkama pružaju jedinstvenu priliku da prepoznaju nove konkurentske strategije i poticaj da te strategije odmah provedu. Gubitnici su one zemlje čije tvrtke ne reagiraju ispravno na promjene u okruženju ili nemaju potrebne sposobnosti.

Dugoročno održavanje konkurentske prednosti zahtijeva poboljšanje njezinih izvora. Poboljšanje prednosti pak zahtijeva sofisticiranije tehnologije, vještine i proizvodne metode te stalna kapitalna ulaganja. Zemlje uspijevaju u industrijama koje imaju vještine i resurse potrebne za promjenu strategije. Tvrtke koje počivaju na lovorikama, koristeći jednom zauvijek uspostavljen koncept konkurentske prednosti, brzo gube tlo pod nogama jer konkurenti kopiraju tehnike koje su tim tvrtkama nekoć omogućile da napreduju.

Stalne promjene potrebne za održavanje konkurentske prednosti organizacijski su nezgodne i teške. Zemlje uspijevaju u industrijama u kojima su poduzeća pod pritiskom da prevladaju inerciju i uključe se u stalna poboljšanja i inovacije umjesto da sjede prekriženih ruku. A u onim industrijama u kojima se poduzeća prestanu poboljšavati, zemlja gubi.

Država uspijeva u onim industrijama gdje njezine prednosti kao nacionalne baze imaju težinu u drugim zemljama i gdje poboljšanja i inovacije predviđaju međunarodne potrebe. Kako bi postigle međunarodni uspjeh, tvrtke moraju transformirati domaće vodstvo u međunarodno vodstvo. To vam omogućuje da globalnom strategijom iskoristite prednosti stečene kod kuće. Zemlje uspijevaju u industrijama u kojima se domaće tvrtke natječu na globalnoj razini, bilo putem poticaja ili pritiska vlade. U traženju determinanti konkurentske prednosti zemlje u različitim industrijama potrebno je identificirati uvjete u zemlji koji pogoduju uspjehu u konkurenciji.

Danas više nije dovoljno stvoriti brend, strategiju njegove promocije i razvoja te raditi na pozicioniranju, nadajući se lojalnosti kupaca i ljubavi prema tvrtki. Pronicljiv kupac želi vjerovati tvrtki. Znajte da može dati svoj novac i dobiti ono što očekuje bez rizika. Stoga je važno da svaka tvrtka potencijalnom klijentu prezentira svoje konkurentske prednosti, pokazujući da može zadovoljiti njegove potrebe. U ovom članku ćemo govoriti o što je konkurentska prednost, zašto su potrebni, što su i kako ih pronaći, istaknuti i grupirati.

Konkurentske prednosti i koristi: što su i koje su njihove razlike?

Koncept konkurentske prednosti nosi nadmoć tvrtke, proizvoda, usluge ili marke nad drugim postojećim tržišnim sudionicima - konkurentskim tvrtkama koje rade s vama u istoj niši. Za tvrtku, konkurentska prednost pomaže riješiti niz važnih problema:

• Jača poziciju tvrtke na tržištu;
• Stvara izglede za stabilan rast i neprekinuto poslovanje;
• Stvara poteškoće konkurentima pri ulasku na tržište.

Ali najvažnija vrijednost konkurentskih prednosti je njihova sposobnost generiranja dobiti za poduzeće. Svaka tvrtka radi za profit, za svoj razvoj i širenje baze kupaca. A konkurentske prednosti, kao ništa drugo, pomažu joj u tome. Oni postaju glavni motivator potrošača, potičući ga na radnje koje su nam potrebne.

Prednosti i koristi. Isti?

Kako u marketingu, tako i u Internet marketingu, vjerojatno ste se više puta susreli s konceptom prednosti i koristi. Prilikom izrade kvalitetne Landing stranice, blok s popisom prednosti i/ili beneficija obavezan je dio prodajne strategije i strukture. No, mnogi vlasnici tvrtki ta dva pojma doživljavaju kao jednaka, što je velika pogreška.

Po svojoj vrijednosti i utjecaju na klijenta, prednosti i koristi su identične. One donose isti rezultat. Ali razlikuju se po značenju, pa je važno razumjeti što, a također znati kako i kada ih koristiti.

Prednosti se formiraju na temelju karakteristika proizvoda, usluge ili tvrtke u cjelini. Uz njihovu pomoć, klijent razumije zašto i kako je vaša tvrtka bolja? i zašto je to bolje za njega.

Pogodnosti su derivat prednosti koju pruža karakteristika. Pomažu klijentu riješiti problem, olakšavaju život, štede vrijeme, novac ili što god je kupcu u tom trenutku bitno.

Unatoč činjenici da su konkurentske prednosti i koristi organizacije različite po svojoj specifičnosti, spajaju ih zajednički zahtjevi. Oni moraju:

• Istaknite se od konkurencije;
• Zadovoljiti potrebe kupaca;
• Biti stabilan i nepromijenjen na tržištu koje se mijenja;
• Budite jedinstveni i jasno dajte do znanja da nijedna druga tvrtka neće pružiti takve prednosti i pogodnosti;
• Radite za profit poduzeća.

Konkurentske prednosti moraju se temeljiti na željama ciljnog kupca, koje se moraju proučiti. Nakon što se generiraju prednosti, možete istaknuti prednosti na temelju njih i pokazati ih svojim klijentima. Navedimo primjer koji se temelji na servisu za popravak prijenosnih računala.

Želje klijenta (ŽELIM):

• Želim da moje prijenosno računalo radi bez padova i kvarova;
• Želim da se moje prijenosno računalo ne usporava ili zagrijava;
• Želim da mi bude ugodno raditi na prijenosnom računalu.

Kriteriji klijenta (KAKO JA ŽELIM):

• Želim da ne bude skuplje od iznosa koji očekujem;
• Želim da mi laptop bude popravljen za 1-2 dana;
• Želim ugradnju originalnih rezervnih dijelova;
• Želim dobiti jamstvo za popravke od najmanje 6 mjeseci;
• Ne želim sam ići u servis.

Na temelju analize kriterija koje postavlja potencijalni klijent , stvaramo prednosti:

• Popravak prijenosnog računala od 100 UAH;
• Vrijeme popravka - 1-2 dana;
• Ugradnja originalnih rezervnih dijelova za Asus, Acer, Samsung. Ne koristimo kineske analoge ili krivotvorine;
• Jamstvo na popravak - 12 mjeseci;
• Kurirska dostava prijenosnog računala u servisni centar i u ruke nakon popravka.

Prednosti su identificirane. Prijeđimo na prednosti:

• Ušteda vremena - popravci traju samo 2 dana;
• Ušteda novca - popravak prijenosnog računala koštat će 20% manje nego u drugim servisnim centrima;
• Uštedite trud - kurir će ostaviti prijenosno računalo tamo i natrag.

U idealnom slučaju treba navesti i prednosti i koristi. Sve informacije utječu na pretvorbu web stranice, pa ih svakako proradite i pokažite svom kupcu.

Ako planirate otvoriti tvrtku koja se bavi prodajom robe široke potrošnje koju u vašem gradu prodaje još pedesetak tvrtki, a čini vam se da je nemoguće istaknuti konkurentske prednosti, duboko ste u zabludi. Svaka tvrtka može razviti snažne prednosti koje će je izdvojiti od ostalih. Glavna stvar je znati kako to učiniti. I rado ćemo vam to reći dalje.

Koje su vrste konkurentskih prednosti?

Konkurentske prednosti mogu biti prirodne i umjetne. Prirodne dobrobiti govore o činjenici i prenose istinitu informaciju, dok umjetne spadaju u kategoriju manipulacije, ali mogu biti od velike koristi ako se pravilno prezentiraju.

Koje su prirodne prednosti?

Vrlo često tvrtke ne pokazuju prirodne prednosti, misleći da su očite. I to je velika pogreška, jer čak i najčešće vrijednosti među konkurentima mogu biti predstavljene vrlo snažno. U nastavku navodimo što je uključeno u ovu grupu.

1. Cijena/prihod

Možda najjača prednost. Pogotovo ako ga konkurenti nemaju. Ali ovdje je važno ispravno oblikovati podatke. Nemojte pisati fraze predložaka: "Niska cijena", "Popusti za stalne kupce", "Veleprodajne cijene", "Cijene od proizvođača" itd. Napišite detalje: “25% popusta na hladnjake”, “cijene su 30% niže od tržišnih.” Uvijek govorite u brojevima. Ovo je vrlo važno, posebno za B2B tvrtke. Informacija o zaradi također vrlo dobro privlači pažnju potencijalnog kupca. To vrlo često koriste informacijski biznismeni, prikazujući kao prednost usluge mogućnost zarade korisnika.

2. Ušteda vremena/energetike

Vaš klijent uvijek želi uštedjeti svoje vrijeme. Dajte mu tu priliku navodeći konkretne rokove. Ako je vaš odjel logistike dobro razvijen i jamčite brzu isporuku, zapišite koliko će dana biti potrebno za dostavu robe s jedne točke na drugu. Ovdje je također važno isključiti birokraciju i otrcane fraze, poput “Brza dostava”. Napišite "Dostava za 1 dan od Kijeva do Dnjepra" ili "Dostava za 1 sat do bilo kojeg mjesta u gradu." Vrijedna prednost može biti informacija o pogodnostima koje će potrošaču pomoći uštedjeti trud, energiju, vrijeme ili povećati vlastitu produktivnost (npr. kada koristi usluge čistačice, klijent plaća čišćenje i štedi svoju energiju dobivanjem čistoće u njegov dom). Takva briga o kupcima budi povjerenje i motivira potrošača na akciju.

3. Vaše iskustvo

Ovdje je vrlo važno ne prijeći tanku granicu pristupom otrcanoj rečenici “Mi smo stručnjaci u tom području...”. Takvi izrazi više ne prolaze i nikoga ne zanimaju. Ako se odlučite prijaviti svoje iskustvo, onda recite zapravo - što ste učinili u 10 godina svog djelovanja: izgradili 150 kuća, otvorili 15 podružnica u cijeloj zemlji, uveli novu proizvodnu liniju itd. Vaš klijent traži činjenice o vašim uspjesima, a ne informacije o godinama vašeg rada.

4. Uvjeti suradnje

Svaka specifičnost suradnje ovdje može biti prednost. Nemojte se bojati otkriti one koje su također naveli vaši konkurenti. Činjenica da prihvaćate gotovinsko i bezgotovinsko plaćanje može značajno povećati šanse za prodaju pružajući pogodnost kupcu. Navedite sve čimbenike suradnje: prisutnost izložbenog prostora, mogućnost proizvodnje modela proizvoda po narudžbi, geografski položaj ureda u blizini gradskog prijevoza ili stanice metroa. Čak i mogućnost samostalnog preuzimanja i vlastitog skladišta ili bilo koja informacija koja klijentu daje prednost uštede njegovog vremena ili truda, kao konkurentsku prednost, može vam ići na ruku pružajući kupcu maksimalnu udobnost.

5. Postignuća

Diplome, diplome, certifikati, popis tvrtki partnera i velikih tvrtki klijenata sa svojim logotipom djeluju kao društveni dokaz koji ulijeva povjerenje u tvrtku, što je i glavni cilj konkurentske prednosti. Uz pomoć dokumenata koje demonstrirate svojim potencijalnim klijentima, istaknut ćete svoje iskustvo, status i autoritet. A to je vrlo važno za kupce, jer govori da radite za budućnost i razvoj, što znači da se vaša tvrtka neće zatvoriti sutra.

6. Specijalizacija

Ako vaša tvrtka posluje u uskoj specijalizaciji, onda svakako morate reći svom klijentu o tome. Zamislite da koristite perilicu rublja marke Ariston. I jednog dana ti je puklo. Koju tvrtku ćete kontaktirati - onu koja se bavi samo popravkom perilica rublja Ariston ili onu koja servisira perilice rublja svih marki? Sigurno, prvo zato što ćete podsvjesno zaključiti da su njeni zaposlenici iskusniji po pitanju vaše perilice rublja.

7. Poslovne značajke

Svaka činjenica specifična za vaše poslovanje može postati konkurentska prednost. Korištenje određene tehnologije ili opreme, asortiman proizvoda koji premašuje konkurenciju, kupnja sirovina u Europi - sve će vam to pomoći da postanete kralj. Nemojte propustiti ovu informaciju kada kreirate svoje pogodnosti.

Koje se prednosti mogu nazvati umjetnim?

Takve prednosti mogu pomoći tvrtki koja djeluje u vrlo popularnoj niši. Takvim je tvrtkama obično vrlo teško pronaći konkurentske razlike, jer sve organizacije najčešće rade po istom principu. Ili će formiranje umjetnih prednosti pomoći mladoj tvrtki koja je tek ušla na tržište i ne može se "natjecati" s etabliranim sudionicima da se istakne. Nabrojimo što može poslužiti kao takve prednosti:

1. Dodana vrijednost

Recimo da prodajete ženske haljine. U ovoj niši vrlo je teško natjecati se sa sličnim tvrtkama koje čak mogu kupovati robu od istog dobavljača kao i vi. Postoji izlaz - stvoriti dodanu vrijednost: ponuditi klijentu nešto što konkurencija ne nudi. Na primjer, pri kupnji haljine poklanja se modni dodatak. Drugim riječima, čak i najobičnija promocija pomoći će vam stvoriti prednost nad konkurencijom i privući pozornost kupaca.

2. Odgovornost za proizvod/uslugu

Djeluje vrlo dobro, pod uvjetom da ste spremni biti istinski odgovorni za ono što prodajete. Na primjer, tvrdite da će vrata koja prodajete trajati 30 godina, jer znate da su izrađena od hrastovine bez upotrebe jeftinih zamjena. Klijenti će vas privući ako su vaše izjave uvjerljive.

3. Jamstvo

Svako jamstvo će postati konkurentska prednost ako su ispunjeni njegovi uvjeti. Jamstvo se može dati i na uslugu i na proizvod. Na primjer, možete jamčiti mogućnost povrata i zamjene robe u roku od 30 dana, unatoč činjenici da se to po zakonu može učiniti samo u roku od 14 dana. Ili jamčite povrat novca ako usluga ne donese rezultate. Ne brinite o kupcima koji često vraćaju artikle ili traže povrat novca. Općenito, ako korisnik nije zadovoljan kupnjom, zaboravlja na jamstva. Ali to nije razlog za nuđenje roba/usluga niske kvalitete u nadi da za njih neće biti potrebna naknada.

4. Predstavljanje vaše ponude

Ako vaš proizvod ili usluga nema očitih prednosti (što je prilično uobičajeno), tada možete jednostavno pokazati svom potencijalnom klijentu što mu se nudi u obliku demonstracije. Ako je ovo proizvod, onda možete napraviti video o njegovom izgledu da pokažete osobi kako stvarno izgleda. Ako je usluga proces njezine implementacije. Upamtite, osoba 85% informacija percipira vizualno. Stoga će predstavljanje vaše ponude biti značajna prednost za vašu tvrtku.

5. Povratne informacije od vaših klijenata

Važno je da su recenzije stvarne. U tom će slučaju postati društveni dokaz, razlog za povjerenje u vašu tvrtku i njezine aktivnosti. Oni će također stvoriti konkurentsku prednost nad drugim tvrtkama. Video recenzije u kojima pravi kupci izražavaju svoje mišljenje o tvrtki, proizvodu ili usluzi bolje funkcioniraju. Ali ako je ovu opciju teško implementirati, možete koristiti tekstualni pregled umetanjem telefonskog broja, poveznice na društvenu mrežu ili e-mail adrese klijenta uz prethodni dogovor o objavi njegovih osobnih podataka.

6. USP

Nećemo ulaziti u detalje o jedinstvenom prodajnom prijedlogu i njegovoj vrijednosti, jer smo to već učinili. Recimo samo da s ispravnom analizom poslovanja i ciljane publike, kao i kompetentnom konstrukcijom USP-a, to može postati najjača prednost vaše organizacije i povećati njezinu prodaju.

Stvaranje konkurentske prednosti: kako nešto “jednostavno” pretvoriti u nešto “zlatno”

Prije nego što počnete razvijati konkurentsku prednost, morate provesti dvije kritične analize - ciljane publike i konkurenata.

Analiza ciljne publike

Morate razumjeti tko je vaš klijent, koliko ima godina, kakav je njegov društveni status. I, što je najvažnije, koje probleme želi riješiti uz pomoć vašeg proizvoda, usluge ili tvrtke u cjelini. Problemi mogu biti potpuno različiti: od hitne potrebe za kupnjom proizvoda ovdje i sada zbog nedostatka vremena do ispunjavanja zahtjeva za njegovu sigurnost. Na primjer, osoba želi biti sigurna da su svi alati u vašem kozmetičkom salonu dezinficirani.

Ako se vaša ciljana publika sastoji od nekoliko različitih skupina, trebate odabrati onu na koju će biti usmjeren razvoj vaše web stranice i pogodnosti. U idealnom slučaju, razvijene konkurentske prednosti trebale bi zadovoljiti potrebe, prevladati strahove i riješiti probleme cjelokupne ciljane publike, čak i ako se ona sastoji od više skupina. Ali ponekad je to nemoguće učiniti, pa je preporučljivo razraditi konkurentske prednosti za najvažniju i najperspektivniju skupinu.

Analiza konkurenata

Prednosti se ne bi nazvale konkurentnim da nisu superiorne u odnosu na vaše konkurente. Kada analizirate tržišne sudionike u svojoj niši, važno je istaknuti njihove snage i slabosti. Shvatite njihove prednosti – u čemu su bolji od vas. I, obrnuto, identificirati njihove slabosti, koje u budućnosti možete učiniti svoju superiornost nad njima.

Faze razvoja konkurentskih prednosti

Nakon što ste već upoznati svoju ciljanu publiku i konkurente, prijeđite na glavnu stvar - korak po korak, radite na isticanju prednosti.

Faza 1. Odredite sve konkurentske prednosti tvrtke/proizvoda/usluge

Istaknite sve prednosti koje znate. Ovo je vrlo važno kako bi se identificirali oni koji će u budućnosti postati konkurentni. Ako utvrđujete prednosti proizvoda ili usluge, možete anketirati svoje kupce kako biste saznali koje su im prednosti najvažnije.

Faza 2. Rangiranje prednosti

Nakon što ste sastavili popis prednosti, morate izdvojiti one koje su vašem potrošaču najmanje važne i one koje su najvažnije. Ovo je neophodno kako bi se istaknuli najvrjedniji čimbenici koji će vam pomoći da razvijete svoje poslovanje i da budete u stanju "nadvladati" svoje jake konkurente.

Faza 3. Usporedba s konkurentskim tvrtkama

Popis odabranih prednosti mora se usporediti s prednostima konkurenata. Morate znati koje tvrtke ih imaju na tržištu, a koje ne. I također znati u čemu su bolji, au čemu lošiji.

Faza 4. Isticanje jedinstvenih prednosti

Morate istaknuti apsolutne prednosti – one koje vaša konkurencija ne može kopirati. To su pogodnosti koje su jedinstvene za vašu tvrtku, uslugu ili proizvod. Na primjer, samo vaša tvrtka koristi njemačku opremu koja vam omogućuje ispis u jedinstvenom formatu. Ili samo vaša tvrtka predstavlja proizvod u jedinstvenom ograničenom izdanju pakiranja.

Faza 5: Razvijanje lažnih prednosti

Nije uvijek moguće razviti prirodne konkurentske prednosti, osobito u vrlo popularnim i zasićenim nišama. Jedini izlaz je stvaranje lažnih prednosti.

Lažne prednosti su prednosti koje djeluju na emocije i uvjeravaju potrošača da je vaša tvrtka/proizvod/usluga jedinstvena. Na primjer, reklama za Jacobsovu kavu tvrdi da ima "aromoksomitnu magiju". Koncept "aromoxamite" ne postoji u prirodi, ali ovaj jedinstveni prodajni prijedlog brenda postao je njegova najvažnija prednost.

Faza 6. Razvoj i kontrola

Formiranje konkurentskih prednosti mora završiti izradom plana. Morate osmisliti strategiju kako se razvijati na temelju identificiranih prednosti i kako ih zadržati u budućnosti.

Najčešće pogreške pri razvoju konkurentskih prednosti

Ogroman broj tvrtki čini kritične pogreške pri kreiranju svojih prednosti, nakon čega se, radeći, pitaju zašto ne mogu postati lideri zbog velikog pritiska konkurencije. Takve su pogreške toliko česte da se događaju stalno. Najčešće je to korištenje pečata i klerikalizma. Evo TOP 6 najčešćih konkurentskih prednosti koje to odavno više nisu.

Možemo učiniti ono što vam ne treba

Vrlo često, stvarajući svoje konkurentske prednosti, tvrtke potpuno zaborave na svoje kupce. Govore o tome što mogu ponuditi, zaboravljajući što njihov ciljni kupac stvarno treba. Kao rezultat toga, takve prednosti ne funkcioniraju. Oni jednostavno ne izazivaju interes, jer osoba razumije da mu neće donijeti nikakvu korist.

Savjet: Kada stvarate prednosti, usredotočite se na želje svog kupca, stavljajući svoje mogućnosti u drugi plan.

Pomoću našeg poslovnog plana pomažemo vam povećati profit za 40%.

15 godina iskustva

Gotovo svaka tvrtka smatra svojom dužnošću navesti svoje radno iskustvo. Ali te informacije više ne utječu na potencijalnog klijenta. Njega nije briga jeste li na tržištu 5, 15 ili 30 godina, a da nikada niste prestali poslovati. Ono što mu je važno je ono što ste radili za to vrijeme.

Savjet: Ako želite navesti iskustvo svoje tvrtke, svakako navedite što ste postigli u tom razdoblju.

Tijekom 10 godina rada tvrtke Gradostroy izgradili smo 2 nove deveterokatnice u kojima već živi 70 obitelji.

Visoka razina usluge/kvalitete

Da budem iskren, vašem klijentu uopće nije stalo da vaša tvrtka zapošljava certificirane stručnjake. Prisutnost certifikata uopće ne utječe na kvalitetu usluge. Stoga je korištenje fraza predložaka: "Jamčimo visoku razinu usluge" ili "Pružamo robu visoke kvalitete" samo gubljenje vremena.

Savjet: uvijek budite konkretni i kvalificirajte svoje izjave. Recite potrošaču kako će mu se pružiti visoka razina usluge.

Servis će izvršiti besplatnu dijagnostiku automatskog mjenjača Vašeg automobila i nakon izvršenog servisa dati jamstvo od 2 godine.

Individualni pristup

Dosadna, otrcana i iritantna fraza od koje već bodu oči i uši. Koristeći ovu frazu u svoju korist, možete biti sigurni da vam potencijalni klijenti neće vjerovati. Najmanje zato što ga koristi još desetak vaših konkurenata i tisuće drugih tvrtki s kojima su se susreli.

Savjet: Nikada i ni pod kojim okolnostima ne koristite ovu nesretnu frazu. Ako želite pokazati svom kupcu da radite po posebnim uvjetima, budite jasni.

Ovaj proizvod možete kupiti po narudžbi; izradit ćemo izgled po narudžbi uzimajući u obzir vaše dimenzije; Robu ćemo dostaviti kurirskom službom u vrijeme i na mjestu koje vam odgovara.

Pristupačne cijene

Vrhunac svih razvikanih prednosti koje tvrtke vole koristiti je tvrdnja o pristupačnim/lojalnim cijenama. Vaš klijent ovu frazu neće niti primijetiti, a kamoli povjerovati.

Savjet: Konkretno govorite jezikom brojeva.

10% jeftinije od tržišnih cijena; 5% popusta za svakog kupca; uštedite 30% pri kupnji ovog seta.

Širok izbor

I za desert, izraz koji će vam se sigurno pojaviti pred očima na web stranici internetske trgovine ili u reklamama bilo koje komercijalne tvrtke. Ta je prednost postala toliko dosadna i banalna da je potencijalni klijenti niti ne shvaćaju.

Savjet: Ako se želite fokusirati na asortiman, razgovarajte konkretno o asortimanu o kojem proizvodu govorite.

1000+ modela ženskih čizama od kože, antilopa i nubuka.

Pogodnosti vaše tvrtke ne moraju biti tradicionalne i otrcane. Pokušajte istaknuti jedinstvene značajke koje ne samo da mogu privući pozornost čitatelja, već ih i motivirati na daljnje djelovanje. Uostalom, to je upravo ono što očekujete od svog potencijalnog klijenta.

Preporuke kako napisati konkurentske prednosti i koristi

Najbolji prijatelj konkurentske prednosti je specifičnost. Svaka pogodnost mora biti jasno obznanjena kako potencijalni kupac ne bi izmišljao nepotrebne i potpuno nepotrebne stvari. Dat ćemo preporuke kako, a kako ne prezentirati prednosti i koristi tvrtke na primjerima.

Samo u stvari

Oslobodite svog klijenta od nejasnih fraza koje ne daju vrijednost. Uvijek govorite točno i činjenično.

• Mi smo najbolji u svojoj niši;
• Prodajemo proizvode najviše kvalitete;
• Surađujemo s velikim tvrtkama;
• Širok asortiman - samo kod nas.

• Ne koristimo mokre smjese za smanjenje vremena izgradnje kuće;
• Svi su proizvodi ispitani od strane sanitarne stanice i u skladu su s GOST standardima;
• Pri kupnji tava nudimo izbor od 10 modela poklopaca;
• Surađujemo s mrežom benzinskih postaja “WOG”, “Gefest” i “Parallel”.

Bez anonimnosti

Anonimnost je zbunjujuća, a podcjenjivanje samo izaziva sumnje. Sve izjave uvijek moraju biti potkrijepljene. Iskusni korisnici mogu lako prozreti vašu farsu, stoga navedite činjenice.

• Koristimo najbolje dijelove za vaš automobil.

• Koristimo nove BMW rezervne dijelove od proizvođača.

Samo uz dokaze

Ovdje je sve jasno. Ako klijent jasno ne istakne svoje prednosti, onda su vaše izjave prazne.

• Nudimo povoljne uvjete suradnje.

• Uštedite 35% pri kupnji blokova od šljake u iznosu od 20 000 UAH.

Mogućnost provjere

Vaš kupac vam mora vjerovati. A povjerenje se neće pojaviti niotkuda. Stoga mu dajte priliku da provjeri vaše navode.

• Gradimo moderne i udobne objekte za stanovanje.

• Možete posjetiti i pregledati objekte koje je tvrtka izgradila u vrijeme koje vama odgovara.

Usredotočite se na ciljanu publiku

Konkurentska prednost nije uvijek usmjerena na sve skupine ciljane publike. Stoga će biti samo djelomično koristan. Vrlo je važno razumjeti kome je konkurentska prednost namijenjena, inače neće donijeti učinkovitost.

• Slušalice prenose čist zvuk i ne petljaju se u džepu.

• Osjetljivost slušalica Earpods je 113 dB, što omogućuje preciznu reprodukciju zvuka inženjerima zvuka. Frekvencijski raspon - 8 - 27000 Hz, koji će vam omogućiti uživanje u oštrim, dubokim basovima i kristalno čistim visokim frekvencijama bez izobličenja;
• Pletenica od tkanine sprječava da vam se slušalice zapetljaju u džepu, a nećete gubiti vrijeme na njihovo raspetljavanje.

Važno je pokazati stvarne prednosti. Inače će izmišljene činjenice kod kupca samo izazvati negativan dojam o tvrtki ili proizvodu, a on će otići vašim konkurentima.

Učimo razvijati konkurentske prednosti poduzeća na temelju njegovih nedostataka

Ne mogu se sve tvrtke, posebno mlade koje tek ulaze na tržište, natjecati s konkurencijom. Kako bi ostali na površini, moraju napuhati cijene i produljiti rokove isporuke jer logistički odjel još nije u potpunosti formiran. Sve to može negativno utjecati na poslovanje, otjerati kupce. Uostalom, nitko ne želi platiti više ili duže čekati svoju narudžbu kada konkurencija ima sve mnogo jeftinije i brže.

Ali postoje posebni trikovi koji pomažu pretvoriti nedostatke u prednosti. To su činjenice koje postaju protuteža vašim slabim točkama. Navedimo konkretne primjere.

Nepovoljan položaj ureda, daleko od centra	U uredu tvrtke nalazi se izložbeni prostor gdje možete uživo vidjeti proizvod. Skladište se nalazi na licu mjesta. Postoji praktično parkiralište, uključujući i za kamione. Mogućnost preuzimanja i dostave u cijelom gradu.
Cijena je znatno viša nego u konkurentskim trgovinama	Da, ali paket uključuje dodatne stvari: operativni sustav ažuriran na najnoviju verziju, torbicu, slušalice i zaštitno staklo na poklon.
Duga isporuka po narudžbi	Rezervne dijelove moguće je naručiti od proizvođača bez posrednika. Moguće je naručiti rijetke rezervne dijelove.
Mlada tvrtka bez radnog iskustva	Slanje robe na dan narudžbe putem Ukrposhte, Nove pošte, Intime ili Deliverija, besplatne konzultacije, bez plaćanja unaprijed.
Vrlo mali izbor proizvoda	Uska specijalizacija za određenu marku. Detaljno savjetovanje o specifičnostima proizvoda.

Kao što vidite, čak i oni nedostaci koji mogu dovesti tvrtku do propasti mogu postati snažne konkurentske prednosti koje čak ni etablirane tvrtke na tržištu ne mogu pružiti.

Primjeri konkurentskih prednosti u različitim područjima poslovanja poduzeća

U teoriji, razvijanje konkurentskih prednosti za tvrtke u sektoru maloprodaje mnogo je lakše nego za one uključene u specijaliziranije poslove. Stoga ćemo dati konkretne primjere za neke niše koje vam mogu postati inspiracija i temelj za vaše ideje.

Pogodnosti za turističko poslovanje

1. Izleti u udaljene kutove planeta;
2. Popusti na last minute aranžmane do 80%;
3. Besplatan vodič;
4. Besplatan transfer luksuznim automobilom;
5. Pokloni od organizatora putovanja prilikom naručivanja određenih putovanja.

Pogodnosti za odvjetničko društvo

1. Specijalizacija;
2. Dostupnost odvjetnika, javnih bilježnika i drugih visokospecijaliziranih stručnjaka;
3. Geografski položaj ureda;
4. Besplatne online konzultacije;
5. Tvrtka ima 15 godina iskustva i 98% uspješno okončanih predmeta u korist tužitelja.

Prednosti za prijevozničko poduzeće

1. Vlastiti vozni park različite nosivosti;
2. Besplatna dostava i praćenje tereta za narudžbe iznad određenog iznosa;
3. Ugrađena navigacija u automobilu i mogućnost praćenja njegove lokacije;
4. Odgovornost za stanje tereta po dolasku;
5. Službeni ugovor o suradnji.

Pogodnosti za tvrtku za čišćenje

1. Suradnja po dogovoru. Potpuna odgovornost za rezultat;
2. Čišćenje se vrši profesionalnom opremom uz pomoć deterdženata bez sulfata;
3. Financijska odgovornost za stanje skupih interijera;
4. Financijska odgovornost za sigurnost materijalnih dobara;
5. Rad sa složenim zagađivačima.

Razvoj vrijednosti marke

Vrijednost marke nisu samo pozitivne karakteristike i kvaliteta proizvoda. To su emocije i asocijacije koje ime izaziva kod potencijalnog kupca, omogućujući mu da bude siguran u sebe i u tvrtku. Kada brend postane poznat i osvoji ljubav, on postaje najjači motiv za akciju. Logično, ako znamo da će određena robna marka zubne paste pomoći u smanjenju osjetljivosti zuba, onda ćemo odabrati nju, a ne bilo koju drugu čija reklama najavljuje slično svojstvo proizvoda.

Kako razviti vrijednost brenda?

Postoji mnogo načina za stvaranje vrijednosti marke i njezin daljnji razvoj. No, prije svega, potrebno je analizirati ciljanu publiku, njene potrebe i želje. Morate razumjeti što im je najvažnije i najvrjednije, kako biste se na to mogli usredotočiti prilikom formiranja vrijednosti. Nakon što je ciljna publika analizirana, možete koristiti jednu od sljedećih metoda za formiranje i razvoj vrijednosti.

Vrijednost+dobrobit

Vrlo je učinkovito kupcu predstaviti ne samo vrijednost, već i jasnu korist koju će mu brend pružiti. Na primjer, Head&Shoulders šampon za žene ne samo da stvara volumen kose, već i uklanja prhut. To znači da će djevojke koje koriste šampon ove marke dobiti čistu kosu, voluminoznu frizuru i samopouzdanje zbog odsustva peruti. Ovdje je važno napomenuti da su prednosti stvarne i da marka zapravo opravdava svoje tvrdnje.

Uspostavljanje očekivanja

Vrijednosti marke mogu se razviti na temelju formiranja nekih očekivanja. U isto vrijeme, osoba podsvjesno stvara za sebe određenu sliku, sliku i osjećaje koje očekuje da dobije koristeći marku. Čak i ako stvarni rezultat nije tako snažan kao što se očekuje, potrošač će ga doživjeti maksimalno, jer se u to već uvjerio. Na primjer, slogan energetskog pića Red Bull: “Red Bull vam daje krila.” To ne znači da će osoba moći letjeti. Ali jasno daje do znanja da će mu energija koju će dobiti nakon ispijanja pića omogućiti da osjeti značajan val snage.

Učinak pomoći

Ova metoda uključuje stvaranje uvjeta u kojima potrošač sudjeluje u rješavanju problema. Na primjer, tvrtka McDonald's povremeno organizira promocije za pomoć djeci bez roditelja.Klijent prilikom narudžbe brze hrane dobiva naljepnicu u obliku dlana na kojoj označava svoje ime.Tako mu se daje do znanja da je svojom kupnjom dao dio novca za pomoć potrebitoj ovoj djeci.

Stvaranje Alter Ega

Neki brendovi pokazuju svoju vrijednost svojom sposobnošću stvaranja alter ega kod klijenta. Čovjek ima osjećaj da je korištenjem ovog brenda u mogućnosti učiniti nešto što se prije ne bi usudio učiniti. Takvi brendovi vrlo često rade na provociranju. Ovu metodu često koriste modni brendovi. Ili za parfeme. Na primjer, dezodorans Axe za muškarce pozicioniran je kao način da otkrijete svoju seksualnost i privučete pozornost žena.

Vrijednost robne marke vrlo dobro funkcionira za budućnost tvrtke u cjelini. S pravilnim razvojem vrijednosti, tvrtka će dobiti stabilan rast i stalni porast potrošača zahvaljujući učinkovitom pozicioniranju svoje marke.

Razvijanje koristi i stvaranje vrijednosti proizvoda

Natjecanje u prednostima proizvoda nije uvijek moguće, osobito ako je proizvod u vrlo uobičajenoj niši. Međutim, ako je vaša tvrtka proizvođač ili ste prvi iznijeli proizvod na tržište, tada imate sve šanse postati lider.

Ali ne zaboravite da vaši konkurenti ne spavaju i nakon nekog vremena potrošačima će predstaviti sličan proizvod. Stoga je vrlo važno razviti apsolutne prednosti koje vam konkurenti ne mogu uzeti. I, prije svega, potrebno je analizirati ciljnu publiku, identificirati njihove želje i potrebe. Na temelju dobivenog portreta ciljanog potrošača formulirajte prednosti proizvoda. To bi mogao biti:

• Niska cijena u usporedbi s konkurencijom;
• Jedinstven proizvod zbog jednog, više ili više svojstava;
• Jedinstven sastav ili korištenje vrlo rijetkih sastojaka;
• Posebna vrsta, oblik, volumen ili pakiranje robe;
• Proizvod je učinkovitiji u usporedbi s analogama;
• Vi, kao proizvođač, stvarate inovativan proizvod;
• Proizvod se prodaje pod posebnim uvjetima.

Kada postanete inovator uvođenjem potpuno novog koncepta proizvoda na tržište, možete stvoriti vrijednost. Uz njegovu pomoć će se povećati prepoznatljivost vašeg proizvoda, a samim time i njegova prodaja. Na primjer, Apple je, nakon što je objavio iPhone, reklamirao apsolutnu inovaciju u području pametnih telefona - jedinstveni operativni sustav, jedinstveni procesori. To je postala glavna vrijednost proizvoda u fazi njegovog uvođenja na tržište.

Svaka razvijena dobrobit proizvoda mora pružiti koristi potrošaču. Zato je važno znati što točno vaša ciljana publika želi dobiti pri kupnji proizvoda.

Prednosti proizvoda/usluge kao emocionalne komponente

Prodaja proizvoda ili usluge nosi sa sobom najvažniji cilj u smislu njegove potrošnje ili korištenja - zadovoljiti glavnu potrebu kupca. Osoba koja kupuje nešto u vašoj trgovini želi da joj se uz njihovu pomoć u životu dogode pozitivne promjene. Želi nešto dobiti, postati netko ili izbjeći nešto što bi mu moglo donijeti nelagodu.

Stoga je, prije svega, ključna prednost proizvoda njegova sposobnost da zadovolji želje i emocije kupca. Složite se, frizera idete jednom mjesečno ne da biste se ošišali, već da biste nakon frizerske usluge izgledali privlačnije i samouvjerenije.

Marketinški stručnjaci i stručnjaci za promociju roba i usluga identificiraju 7 područja od kojih je jedno snažan motivator za kupnju određenog proizvoda/usluge, ovisno o njegovim specifičnostima. Pogledajmo svaki i dajmo konkretne primjere.

Novac

Klijent/kupac želi ostvariti profit ili ga ne izgubiti.

Štedimo vaš novac pri promicanju korištenjem SEO revizije za razvoj web stranica

Naručujući uslugu, klijent će sigurno izbjeći sve vrste grešaka u izradi web stranice koje će negativno utjecati na promociju. Rezultat: ušteda novca na ažuriranju stranice i uklanjanju grešaka.

Energija/vrijeme

Prilikom kupnje proizvoda ili naručivanja usluge cilj osobe može biti hitna potreba za uštedom vremena ili truda: olakšati ili ubrzati posao ili povećati osobnu produktivnost.

Smršavite bez napuštanja omiljenog kauča

Preparati na bazi prirodnih sastojaka pomoći će vam da smršavite i pronađete figuru iz snova bez rasipanja energije i vremena na odlaske u teretanu i iscrpljujuće treninge.

Zdravlje i ljepota

Važna motivacija za kupnju proizvoda ili naručivanje usluge može biti želja da poboljšate svoje zdravlje ili zdravlje voljene osobe, riješite se bolesti/boli ili održite svoje zdravlje na određenoj razini.

Ovaj lijek je vaše samopouzdanje

S ovom linijom kozmetike za njegu problematične kože riješit ćete se nepravilnosti na koži i eliminirati masni sjaj. Kao rezultat toga dobit ćete zdravu kožu te samopouzdanje i privlačnost.

Status/pripadnost

Prilikom kupnje robe i usluga, osoba može imati za cilj naglasiti svoju individualnost, ukus ili ga pripisati bilo kojoj skupini ili, obrnuto, istaknuti.

Jedinstvena si u ovoj haljini

Kupnjom unikatne couture haljine fokusirate se na svoju osobnost i individualnost. Dajte izjavu dajući drugima do znanja da ste neovisna žena.

Sigurnost je na prvom mjestu

S našim alarmom “Kukavica” povećat ćete sigurnost svoje privatne imovine, života i zdravlja.

Priznanje/naknada

Motivacija za kupnju proizvoda ili usluge može biti želja da se dobije potvrda njihove vrijednosti ili da se izbjegne kritika.

Niti jedna cijena nije ista ili kako razviti konkurentsku prednost proizvoda bez utjecaja na pitanje njegove cijene

Mnogi poduzetnici uvjereni su da jedina i najjača konkurentska prednost njihovog proizvoda može biti cijena. Ako je cijena proizvoda niža od cijene konkurenata, tada će vaša tvrtka odmah dobiti povećanje dobiti. I to je sasvim moguće. No tvrtka ne može uvijek smanjiti cijenu zbog očekivane štete. A klijente ne zanima uvijek samo cijena.

Razmotrimo koje se karakteristike proizvoda mogu koristiti za oblikovanje njegovih prednosti i koristi za kupca.

Značajke samog proizvoda

Jedinstvene karakteristike proizvoda stvorit će njegovu konkurentsku prednost. Oni mogu postati glavni motivator za kupnju, čak i ako je proizvod skuplji od vaše konkurencije. Prednosti mogu uključivati:

• Funkcionalnost;
• Korporativni identitet, simboli, logo;
• Izgled;
• Raspon;
• Nema potrebe za održavanjem;
• Superiornost u kvaliteti.

Mjesto prodaje robe

Značajne prednosti za proizvod će biti:

• Lokacija prodajnog mjesta robe;
• Dostupnost proizvoda;
• Izlaganje robe;
• Jednostavan pristup proizvodu.

Osoblje i ljudi

Potrošačima može biti važno tko predstavlja proizvod, a pri demonstraciji prednosti u ovoj kategoriji postaju snažan motivator za kupnju. Te pogodnosti mogu uključivati:

• Zaposlenici tvrtke koji besplatno savjetuju o karakteristikama proizvoda;
• Osoblje trgovine koje je spremno preporučiti ili se posavjetovati o proizvodu;
• Proizvođač čije ime karakterizira kvalitetu proizvoda;
• Javne osobe reklamiraju proizvod.

Je li uvijek potrebno pokazati konkurentske prednosti i koristi?

U okvirima oštre tržišne konkurencije, demonstriranje potrošačima prednosti tvrtke, proizvoda ili usluge i koristi koje će oni dobiti kao rezultat toga, postaje gotovo jedini način promoviranja vašeg poslovanja i rada za budućnost. Ovo je prilično jednostavna opcija za promociju i pozicioniranje vašeg imena, koja ne zahtijeva financijska ulaganja, ali je istodobno učinkovit alat za natjecanje. Stoga nemojte zanemariti naše preporuke, poradite na svojim konkurentskim prednostima kako biste uskoro zauzeli vodeću poziciju u svojoj niši.

Svijet ne stoji, informacije se stalno ažuriraju, a sudionici na tržištu su u potrazi za marketinškim idejama, načinima poslovanja i novim pogledima na svoj proizvod. Snagu svakog poslovanja testiraju konkurenti, pa je pri izradi strategije razvoja pametno uzeti u obzir njihov utjecaj, tržišni udio, pozicije i ponašanje.

Što je konkurentska prednost

Konkurentska prednost je određena superiornost poduzeća ili proizvoda nad drugim sudionicima na tržištu, koja se koristi za jačanje svoje pozicije pri postizanju planirane razine dobiti. Konkurentska prednost se postiže pružanjem klijentu više usluga, više kvalitete proizvoda, relativne jeftinosti robe i drugih kvaliteta.

Konkurentska prednost za tvrtku osigurava:

– izgledi za dugoročni rast;

– stabilnost rada;

– ostvarivanje veće stope dobiti od prodaje robe;

– stvaranje barijera za nove igrače pri ulasku na tržište.

Napomenimo da se konkurentske prednosti uvijek mogu naći za bilo koju vrstu poslovanja. Da biste to učinili, trebali biste provesti kompetentnu analizu svog proizvoda i proizvoda konkurencije.

Koje vrste konkurentskih prednosti postoje?

Što vam omogućuje stvaranje konkurentske prednosti za tvrtku? Za to postoje 2 mogućnosti. Prije svega, sam proizvod može pružiti konkurentsku prednost. Jedna vrsta konkurentske prednosti je cijena proizvoda. Kupci često radije kupuju proizvod samo zato što je jeftin u odnosu na druge ponude sličnih svojstava. Zbog svoje niske cijene, proizvod se može kupiti čak i ako kupcima ne pruža veliku potrošačku vrijednost.

Druga konkurentska prednost je diferencijacija. Na primjer, kada proizvod ima razlikovna obilježja koja ga čine privlačnijim potrošaču. Konkretno, diferencijacija se može postići pomoću karakteristika koje nisu povezane s potrošačkim svojstvima. Na primjer, zbog robne marke.

Ako tvrtka stvori konkurentsku prednost za svoj proizvod, može jedinstveno diferencirati svoju poziciju na tržištu. To se može postići monopolizacijom dijela tržišta. Istina, takva situacija je u suprotnosti s tržišnim odnosima, budući da je kupac lišen mogućnosti izbora. Međutim, u praksi mnoge tvrtke ne samo da si osiguravaju takvu konkurentsku prednost proizvoda, već je i održavaju dosta dugo.

4 kriterija za ocjenu konkurentskih prednosti

Korisnost. Predložena konkurentska prednost trebala bi biti korisna za poslovanje tvrtke i također bi trebala povećati profitabilnost i razvoj strategije.

Jedinstvenost. Konkurentska prednost trebala bi razlikovati proizvod od njegovih konkurenata, a ne ih kopirati.

Sigurnost. Važno je pravno zaštititi svoju konkurentsku prednost i maksimalno otežati njezino kopiranje.

Vrijednost za ciljanu publiku tvrtke.

Strategije za konkurentsku prednost

1. Troškovno vodstvo. Zahvaljujući ovoj strategiji, tvrtka ostvaruje prihod iznad prosjeka industrije zbog niske cijene svoje proizvodnje, unatoč velikoj konkurenciji. Kada tvrtka dobije višu stopu dobiti, ta sredstva može reinvestirati u podršku proizvoda, informiranje o njemu ili pobjedu nad konkurencijom zbog nižih cijena. Niski troškovi osiguravaju zaštitu od konkurenata, budući da se prihod čuva u uvjetima koji nisu dostupni drugim sudionicima na tržištu. Gdje možete koristiti strategiju troškovnog vodstva? Ova se strategija koristi kada postoji ekonomija razmjera ili kada postoji mogućnost dugoročnog postizanja nižih troškova. Ovu strategiju odabiru tvrtke koje se ne mogu natjecati u industriji na razini proizvoda i rade s pristupom diferencijacije, pružajući prepoznatljive karakteristike proizvoda. Ova će strategija biti učinkovita kada postoji visok udio potrošača koji su cjenovno osjetljivi.

• Informacije o natjecateljima: 3 pravila za njegovo prikupljanje i korištenje

Ova strategija često zahtijeva unificiranje i pojednostavljenje proizvoda kako bi se olakšali proizvodni procesi i povećao obujam proizvodnje. Također može zahtijevati visoku razinu početnog ulaganja u opremu i tehnologiju kako bi se smanjili troškovi. Da bi ova strategija bila učinkovita, potrebna je pažljiva kontrola procesa rada, dizajna i razvoja proizvoda, s jasnom organizacijskom strukturom.

Troškovno vodstvo može se postići kroz određene prilike:

– ograničen pristup poduzeća dobivanju jeftinih resursa;

– tvrtka ima priliku smanjiti troškove proizvodnje zahvaljujući akumuliranom iskustvu;

– upravljanje proizvodnim kapacitetom poduzeća temelji se na načelu koje promiče ekonomiju razmjera;

– tvrtka osigurava pažljivo upravljanje svojim razinama zaliha;

– stroga kontrola režijskih i proizvodnih troškova, napuštanje malih operacija;

– dostupnost tehnologije za najjeftiniju proizvodnju u industriji;

– standardizirana proizvodnja poduzeća;

2 koraka do izgradnje konkurentske prednosti

Aleksandar Marjenko, voditelj projekta grupe tvrtki A Dan Dzo, Moskva

Ne postoje jasne upute za stvaranje konkurentske prednosti, uzimajući u obzir individualnost svakog tržišta. Međutim, u takvoj situaciji možete se voditi određenim logičkim algoritmom:

Odredite ciljnu publiku koja će kupiti vaš proizvod ili utjecati na ovu odluku.

Utvrdite stvarne potrebe takvih ljudi vezane uz vaše usluge ili proizvode, a koje dobavljači još nisu zadovoljili.

2. Diferencijacija. Radeći s ovom strategijom, tvrtka osigurava jedinstvena svojstva za svoj proizvod koja su važna ciljanoj publici. Posljedično, omogućuju vam da postavite višu cijenu proizvoda u usporedbi s konkurencijom.

Strategija vodstva proizvoda zahtijeva:

– proizvod mora imati jedinstvena svojstva;

– mogućnost stvaranja reputacije visokokvalitetnog proizvoda;

– visokokvalificirani zaposlenici;

– sposobnost zaštite konkurentske prednosti.

Prednost je mogućnost prodaje proizvoda po višim cijenama od prosjeka industrije, izbjegavajući izravnu konkurenciju. Zahvaljujući ovoj strategiji, moguće je postići bolju predanost i lojalnost marki, pod uvjetima kompetentne izgradnje asortimana i prisutnosti konkurentskih prednosti.

Rizici ili nedostaci korištenja diferencirane marketinške strategije:

– moguća je značajna razlika u cijenama, zbog koje čak ni jedinstvene kvalitete proizvoda neće privući dovoljan broj kupaca;

– proizvod može izgubiti svoju jedinstvenost kada njegove prednosti kopiraju jeftiniji proizvodi.

Ovu strategiju koriste za zasićena tržišta tvrtke koje su spremne na velika ulaganja u promociju. O niskoj cijeni ne treba govoriti - bit će viša od tržišnog prosjeka. Međutim, to se nadoknađuje mogućnošću prodaje proizvoda po višim cijenama.

3. Niche vodstvo ili fokus. Strategija uključuje zaštitu od glavnih konkurenata i zamjenskih proizvoda. U ovom slučaju moguće je postići visoku stopu dobiti učinkovitijim zadovoljavanjem potreba uske publike potrošača. Ova se strategija može temeljiti na bilo kojoj vrsti konkurentske prednosti - širini ponuđenog asortimana ili nižoj cijeni proizvoda.

U ovom slučaju tvrtka je ograničena u tržišnom udjelu, ali ne treba značajnija ulaganja u razvoj proizvoda, što je šansa za opstanak malih poduzeća.

Rizici i nedostaci korištenja strategije fokusiranja:

– postoji velika vjerojatnost velikih razlika u cijenama proizvoda u odnosu na vodeće robne marke na tržištu, što može uplašiti njegovu ciljnu publiku;

– pažnja velikih tržišnih sudionika preusmjerava se na nišne segmente u kojima tvrtka posluje;

– ozbiljna opasnost od smanjenja razlika između potreba industrije i tržišne niše.

Gdje koristiti strategiju nišnog vodstva? Rad s ovom strategijom preporuča se malim tvrtkama, najučinkovitije je kada je tržište zasićeno, ima jakih igrača, kada su troškovi visoki ili troškovi nisu konkurentni u usporedbi s tržišnim liderima.

Tri faze strategije usluge

Stadij I. Inovacija. Kada netko od tržišnih sudionika uvede nešto novo u smislu korisničke usluge. Tvrtka se ističe u ovom razdoblju, s obzirom na prisutnost nove konkurentske prednosti.

Stadij II. Ovisnost. Predložena usluga postaje poznata potrošačima, a analogna se postupno uvodi u aktivnosti konkurenata.

Stadij III. Zahtjev. Za potrošače ova ponuda postaje sastavni dio usluge ili proizvoda, postaje standard.

Kako provjeriti razinu usluge u svojoj tvrtki

• Provođenje neformalnih anketa. Izvršni direktor i drugi menadžeri moraju razumjeti mišljenja potrošača o predloženoj usluzi.
• Provođenje formalnih anketa (fokus grupa). Bilo bi racionalno uključiti i potrošače i predstavnike svih odjela vaše tvrtke za ove događaje.
• Angažirajte vanjske konzultante da anketiraju zaposlenike tvrtke. S vanjskim konzultantima vrijednost odgovora raste (s iskrenijim odgovorima).

Kako poboljšati uslugu

Tatjana Grigorenko, izvršni partner tvrtke 4B Solutions, Moskva

Pogledajmo općenite savjete za poboljšanje usluga u tvrtkama.

1. Iznenađenje, utjecaj na emocije. Obično se posjetiteljima ureda nudi pakirani čaj ili instant kava. Odlučili smo ugodno iznenaditi naše kupce - posjetitelju se nudi izbor od 6 vrsta profesionalno pripremljene kave, 6 izvrsnih vrsta čajeva s prepoznatljivom čokoladom za desert.

2. Krši pravila. Na današnjem je tržištu neučinkovito biti kao svi ostali, morate biti bolji od ostalih.

3. Slušajte svoje kupce. Trebate li svoje klijente pitati što bi ih zanimalo?

Kako stvoriti konkurentsku prednost

Prilikom razvijanja konkurentske prednosti, postoji devet kriterija za uspješnu opciju koje treba razmotriti:

1) Jedinstvenost.

2) Dugoročno. Konkurentska prednost mora biti od interesa najmanje tri godine.

3) Jedinstvenost.

4) Vjerodostojnost.

5) Privlačnost.

6) Have ReasonstoBelieve (razlog za povjerenje). Specifični razlozi koji će natjerati kupce da povjeruju.

7) Budite bolji. Kupci moraju razumjeti zašto je ovaj proizvod bolji od drugih.

8) Imajte suprotno. Na tržištu treba postojati potpuna suprotnost. Inače to neće biti konkurentska prednost.

9) Kratkoća. Mora stati u rečenicu od 30 sekundi.

Korak 1. Pravimo popis svih pogodnosti

Prednosti proizvoda traže se kako slijedi:

– pitamo kupce koje se konkurentske prednosti nadaju dobiti od vašeg proizvoda;

– napraviti detaljan popis svih svojstava koja proizvod ima, na temelju karakteristika iz modela „marketing miksa“:

1) Proizvod

Što možete reći o proizvodu:

– funkcionalnost;

– simboli robne marke: logo, naziv, korporativni identitet;

– izgled: pakiranje, dizajn;

– tražena kvaliteta proizvoda: s pozicije ciljnog tržišta;

– servis i podrška;

– asortiman, varijabilnost.

2) Cijena

Što možete reći o cijeni:

– cjenovna strategija ulaska na tržište;

– maloprodajna cijena: prodajna cijena proizvoda mora nužno biti u korelaciji sa željenom maloprodajnom cijenom, samo ako tvrtka ne postane posljednja karika u ukupnom lancu distribucije.

– određivanje cijena za različite kanale prodaje; pretpostavljene su različite cijene, ovisno o pojedinoj karici u lancu distribucije, pojedinom dobavljaču;

– paketne cijene: uz istovremenu prodaju više proizvoda tvrtke po posebnim cijenama;

– politiku promotivnih događaja;

– dostupnost sezonskih akcija ili popusta;

– mogućnost cjenovne diskriminacije.

3) Mjesto prodaje

Proizvod je potrebno imati na tržištu na pravom mjestu kako bi ga kupac mogao vidjeti i kupiti u pravom trenutku.

Što možete reći o meta prodaje:

– prodajne tržnice, odnosno na kojima se planira prodaja robe;

– distribucijski kanali prodaje robe;

– vrstu i uvjete distribucije;

– uvjete i pravila izlaganja robe;

– pitanja logistike i upravljanja zalihama.

4) Promaknuće

Promocija u ovom slučaju uključuje sve marketinške komunikacije za privlačenje pozornosti ciljne publike na proizvod, uz formiranje znanja o proizvodu i ključnim svojstvima, formiranje potrebe za kupnjom proizvoda i ponovnim kupnjama.

Što možete reći o promociji:

– strategija promocije: povuci ili guraj. Push strategija uključuje guranje robe kroz trgovinski lanac stimuliranjem posrednika i prodajnog osoblja. Pull – “povlačenje” proizvoda kroz distribucijski lanac stimuliranjem potrošača, konačne potražnje za njihovim proizvodom;

– ciljne vrijednosti znanja, lojalnosti brendu i potrošnje među ciljanom publikom;

– potreban marketinški proračun, SOV u segmentu;

– geografiju vaše komunikacije;

– komunikacijske kanale za kontakt s potrošačima;

– sudjelovanje na specijaliziranim izložbama i događanjima;

– medijska strategija vašeg brenda;

– PR strategija;

– promocije za narednu godinu, događanja za poticanje prodaje.

5) Ljudi

– zaposlenici koji predstavljaju Vaš proizvod i tvrtku;

– prodajno osoblje u kontaktu s ciljanim potrošačima proizvoda;

– potrošači koji su „lideri mišljenja“ u svojoj kategoriji;

– proizvođači o kojima može ovisiti kvaliteta i cijena proizvoda;

– u tu skupinu spadaju i povlaštene skupine potrošača, uključujući VIP klijente i lojalne kupce koji generiraju prodaju za tvrtku.

Što možete reći o radu s ljudima:

– programe za stvaranje motivacije, uz razvoj relevantnih kompetencija i vještina među zaposlenicima;

– metode rada s ljudima o kojima ovisi mišljenje potrošačke publike;

– programe edukacije i lojalnosti prodajnog osoblja;

– metode prikupljanja povratnih informacija.

6) Proces

Ovo se odnosi na tržište usluga i B2B tržište. “Proces” se odnosi na interakciju između tvrtke i potrošača. Upravo ta interakcija čini temelj kupnje na tržištu uz formiranje lojalnosti potrošača.

• Jedinstveni prodajni prijedlog: primjeri, savjeti za razvoj

Možete razgovarati o programima za poboljšanje procesa pružanja usluga vašim ciljanim klijentima. Cilj je pružiti najudobnije uvjete za korisnike prilikom kupnje i korištenja predložene usluge.

7) Fizičko okruženje

To se također odnosi na tržište usluga i B2B. Ovaj pojam opisuje ono što kupca okružuje tijekom kupnje usluge.

2. korak: rangirajte sve prednosti

Za procjenu popisa najprikladnija je skala od tri točke važnosti karakteristika:

1 bod - korist od ove karakteristike za ciljane potrošače nije vrijedna;

2 boda - korist nije primarna, što prvenstveno potiče kupnju proizvoda;

3 boda - dobivena korist jedno je od najznačajnijih svojstava predložene usluge.

Korak #3. Usporedite popis prednosti s konkurentima

Dobiveni popis karakteristika treba usporediti s vašim konkurentima prema dva principa: prisutnost ovog svojstva kod konkurenta, je li konkurentovo stanje bolje ili vaše.

Korak #4. Tražite apsolutne konkurentske prednosti

Među izvorima apsolutnih konkurentskih prednosti treba istaknuti sljedeće:

– proizvod je jedinstven zbog jednog ili više svojstava;

– jedinstvenost u kombinaciji svojstava;

– posebne komponente sastava proizvoda, jedinstvena kombinacija sastojaka;

– određene radnje se izvode bolje, učinkovitije i brže;

– obilježja izgleda, oblika, pakiranja, načina prodaje ili dostave;

– stvaranje i implementacija inovacija;

– jedinstvene tehnologije, metode stvaranja proizvoda, patenti;

– osposobljenost osoblja i jedinstvenost njegovog ljudskog kapitala;

– mogućnost pružanja minimalnih troškova u vašoj industriji, uz pretpostavku veće dobiti;

– posebne uvjete prodaje i postprodajnih usluga za potrošače;

– dostupnost pristupa ograničenim sirovinama i resursima.

Korak #5. Potražite "lažne" konkurentske prednosti

Prvi pokretač. Budite prvi koji će objaviti svojstva proizvoda konkurenata, prije nego što su ih još priopćili svojoj ciljanoj publici;

Pokazatelj izvedbe. Izrada vlastitog indikatora mjerenja učinka;

Znatiželja i interes. Možete se istaknuti zahvaljujući faktoru koji se ne smatra presudnim pri kupnji, ali će vam omogućiti da privučete pozornost ciljane publike.

Korak #6. Napravite plan razvoja i kontrole

Nakon identificiranja konkurentske prednosti potrebno je formulirati daljnja dva plana marketinških akcija - plan razvoja vaše konkurentske prednosti u sljedećih nekoliko godina i plan održavanja relevantnosti prezentirane prednosti.

Kako analizirati trenutne konkurentske prednosti

1. faza. Napravite popis parametara evaluacije

Napravite popis ključnih konkurentskih prednosti vašeg proizvoda i konkurenata.

Za procjenu je najprikladnija skala od tri točke, na kojoj se ocjenjuju:

1 bod = parametar se ne odražava u potpunosti na konkurentske prednosti proizvoda;

2 boda = parametar se ne odražava u potpunosti na konkurentsku prednost;

3 boda = parametar je u potpunosti prikazan.

Faza 3. Napravite plan razvoja

Formirajte svoj akcijski plan usmjeren na poboljšanje konkurentske prednosti tvrtke. Potrebno je planirati poboljšanja na stavkama ocjenjivanja koje su dobile manje od tri boda.

Kako razviti konkurentske prednosti

Konkurentsko ponašanje na tržištu može biti tri vrste:

Kreativno. Provođenje mjera za stvaranje novih sastavnica tržišnih odnosa radi stjecanja konkurentske prednosti na tržištu;

Prilagodljiv. Uzimajući u obzir inovativne promjene u proizvodnji, ispred konkurenata u smislu modernizacije proizvodnje;

Pružanje i jamstvo. Osnova je želja da se stečene konkurentske prednosti i tržišne pozicije dugoročno održe i stabiliziraju proširenjem asortimana, poboljšanjem kvalitete i dodatnim uslugama potrošačima.

Trajanje održavanja konkurentskih prednosti ovisi o:

Izvor konkurentske prednosti. Može biti konkurentska prednost visokog i niskog reda. Prednost nižeg reda predstavlja mogućnost korištenja jeftinih sirovina, radne snage, komponenti, materijala, goriva i energetskih resursa. U isto vrijeme, konkurenti mogu lako postići prednosti niskog reda kopiranjem i traženjem izvora tih prednosti. Prednost jeftine radne snage također može dovesti do negativnih posljedica za poduzeće. S niskim plaćama servisera i vozača mogu ih odmamiti konkurenti. Prednosti visoke narudžbe su izvrsna reputacija tvrtke, posebno obučeno osoblje te proizvodno-tehnička baza.

Broj očitih izvora konkurentske prednosti u poduzeću. Veći broj konkurentskih prednosti poduzeća će ozbiljnije komplicirati zadatke njegovih progonitelja i konkurenata;

Stalna modernizacija proizvodnje.

Kako preživjeti krizu i zadržati konkurentsku prednost

Aleksandar Idrisov, izvršni partner StrategyPartnersa, Moskva

1. Držite prst na pulsu događaja. Jedan od zaposlenika trebao bi prikupljati i analizirati informacije o stanju i trendovima na tržištu, kako ti trendovi mogu utjecati na poslovanje, uzimajući u obzir proučavanje preferencija potrošača, dinamiku potražnje, podatke o investitorima i konkurentima.

2. Razvijte najpesimističniju prognozu za svoju tvrtku.

3. Usredotočite se na klijente koji plaćaju.

4. Usredotočite se na uzak raspon zadataka. Morate pažljivo ispitati poslovni model svoje tvrtke. To ne znači da trebate ukinuti sva područja svog djelovanja. Ali vrijedi se usredotočiti na uzak raspon zadataka, napuštajući sporedne zadatke ili područja koja se mogu prepustiti vanjskim izvođačima.

• Reframing, ili Kako se nositi s primjedbama kupaca

5. Razmislite o spajanju s konkurencijom. Mnoge tvrtke sada su spremne na saveze s konkurentima pod obostrano korisnim uvjetima.

6. Održavajte odnose s potencijalnim investitorima. Posebno važan uvjet tijekom krize je da ne smijete izgubiti kontakt s investitorima, bolje ih je aktivirati kad god je to moguće.

Podaci o autoru i tvrtki

Aleksandar Marjenko, voditelj projekta grupe tvrtki A Dan Dzo, Moskva. Diplomirao na Fakultetu financija Državnog sveučilišta u Nižnjem Novgorodu. Sudjelovao u projektima (više od 10, od toga šest kao menadžer) usmjerenih na povećanje profitabilnosti poslovanja tvrtki i rješavanje njihovih sistemskih problema.

John Shoal Predsjednik ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, SAD). Smatra se utemeljiteljem strategije usluga. U dobi od 25 godina osnovao je tvrtku specijaliziranu za podučavanje tvrtki o kulturi usluživanja. Autor pet najprodavanijih knjiga na temu usluga, prevedenih na 11 jezika i prodanih u više od 40 zemalja.

ServiceQualityInstitute osnovao John Schole 1972. Specijalizirao se za razvoj i implementaciju uslužnih strategija u tvrtkama. Stručnjaci ServiceQualityInstituta obučili su više od 2 milijuna ljudi. Glavni ured nalazi se u Minneapolisu, podružnice se nalaze po cijelom svijetu (u 47 zemalja), njihov udio je 70% od ukupnog broja predstavništava tvrtke. U Rusiji ServiceFirst zastupa ServiceQualityInstitute i John Shoal.

Tatjana Grigorenko, izvršni partner tvrtke 4B Solutions, Moskva.

4B Solutions Company osnovana 2004. godine. Pruža usluge outsourcinga i savjetovanja. Područja specijalizacije: unapređenje sustava korisničke službe, krizni menadžment, stručna pravna i računovodstvena podrška poslovanju. Osoblje tvrtke je preko 20 ljudi. Klijenti su Udruga poslovnog zrakoplovstva, Triol Corporation, Rafamet tvornica alatnih strojeva (Poljska), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup i lanac butika Gaastra.

Aleksandar Idrisov, izvršni partner StrategyPartnersa, Moskva.

StrategyPartners. Područje djelovanja: strateško savjetovanje. Oblik organiziranja: doo. Mjesto: Moskva. Broj osoblja: oko 100 ljudi. Glavni klijenti (završeni projekti): tvrtke Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", izdavačke kuće "Prosveshchenie". ", "Eksmo", Ministarstvo informacijskih tehnologija i komunikacija Ruske Federacije, Ministarstvo regionalnog razvoja Ruske Federacije, Luka Murmansk, Rosprirodnadzor, uprave regija Arkhangelsk, Nižnji Novgorod, Tomsk i Krasnoyarsk Territory, tvrtka Avantix.