Hierarchy ng mga layunin sa organisasyon. Pag-uuri, hierarchy ng mga layunin ng negosyo

Ang pagsusumite ng iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay madali. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Na-post sa http://www.allbest.ru/

FEDERAL EDUCATION AGENCY

SECONDARY VOCATIONAL EDUCATION

VORONEZH STATE-INDUSTRIAL HUMANITIES COLLEGE

panlabas na kapaligiran layunin puno misyon

Sa paksa: Hierarchy ng mga layunin

Nakumpleto:

3rd year student,

pangkat MH-272 Maltsev Dmitry

Sinuri ni: Lyudmila Evgenievna Kretova

Voronezh 2010

Pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin

Siya ang unang nakakuha ng pansin sa katotohanan na ang laki at istraktura ng mga aktibidad ng mga kumpanya ay hindi tinutukoy ng mekanismo ng mga presyo na umuusbong sa merkado, ngunit nakasalalay sa iba pang mga kadahilanan. "Sa mga kumpanya ay may ibang prinsipyo ng pag-aayos - ang prinsipyo ng hierarchy, ayon sa kung saan ang pamamahagi ng mga mapagkukunan ay isinasagawa sa isang direktiba na paraan. Ano ang tumutukoy kung anong mga aktibidad ang mas gustong gawin ng isang kompanya sa sarili nito at kung ano ang nakukuha nito mula sa ibang mga kumpanya?.. Ang kumpanya at ang merkado ay mga alternatibong paraan ng pag-aayos ng parehong mga transaksyon.”

Ang bilang at iba't ibang mga layunin at layunin ng pamamahala ay nangangailangan ng isang sistematikong diskarte sa pagtukoy ng kanilang komposisyon. Bilang isang maginhawang tool na nasubok sa pagsasanay, maaari kang gumamit ng isang modelo sa anyo ng isang puno ng mga layunin Sa pamamagitan ng isang puno ng mga layunin, ang kanilang nakaayos na hierarchy ay inilarawan, kung saan ang isang sequential pagkabulok ng pangunahing layunin sa mga subgoal ayon sa mga sumusunod mga tuntunin:

ang pangkalahatang layunin ay dapat maglaman ng isang paglalarawan ng huling resulta;

kapag pinalawak ang pangkalahatang layunin sa isang hierarchical na istraktura, nagpapatuloy sila mula sa katotohanan na ang pagpapatupad ng mga subgoals ng bawat kasunod na antas ay isang kinakailangan at sapat na kondisyon para sa pagkamit ng mga layunin ng nakaraang antas;

kapag bumubuo ng mga layunin sa iba't ibang antas, kinakailangang ilarawan ang nais na mga resulta, at hindi ang mga pamamaraan para makuha ang mga ito;

ang mga subgoal ng bawat antas ay dapat na independyente sa isa't isa at hindi maaaring makuha sa isa't isa;

Ang pundasyon ng puno ng layunin ay dapat na mga gawain na kumakatawan sa pagbabalangkas ng trabaho na maaaring makumpleto sa isang tiyak na paraan sa loob ng isang tinukoy na time frame.

Ang bilang ng mga antas ng agnas ay nakasalalay sa laki at pagiging kumplikado ng mga layunin na itinakda at sa istraktura ng organisasyon. Isang mahalagang punto Ang pagtatakda ng layunin ay pagmomodelo hindi lamang sa hierarchy ng mga layunin, kundi pati na rin sa kanilang dinamika sa mga tuntunin ng pag-unlad sa isang tiyak na tagal ng panahon. Kapag bumubuo ng mga pangmatagalang plano para sa isang negosyo, ginagamit ang isang dynamic na modelo.

Mula sa pananaw ng lohika ng mga aksyon na ginawa kapag nagtatakda ng Mga Layunin, maaari nating isaalang-alang na ang proseso ng pagtatakda ng mga layunin sa isang organisasyon ay binubuo ng tatlong magkakasunod na yugto. Sa unang yugto, ang mga resulta ng pagsusuri sa kapaligiran ay nauunawaan, sa pangalawang yugto ang kaukulang misyon ay binuo, at, sa wakas, sa ikatlong yugto ang mga layunin ng organisasyon ay direktang binuo. Noong nakaraan, tinalakay ang mga isyu na may kaugnayan sa pagsusuri sa kapaligiran at pag-unlad ng misyon ng organisasyon. Ngayon tingnan natin ang proseso ng pagbuo ng mga layunin ng organisasyon.

Ang isang maayos na organisadong proseso ng pagtatakda ng layunin ay nagsasangkot ng pagdaan sa apat na yugto:

pagkilala at pagsusuri ng mga uso na sinusunod sa kapaligiran;

pagtatakda ng mga layunin para sa organisasyon sa kabuuan;

pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin;

pagtatakda ng mga indibidwal na layunin.

Unang yugto. Ang impluwensya ng kapaligiran ay nakakaapekto hindi lamang sa pagtatatag ng misyon ng organisasyon. Ang mga layunin ay nakasalalay din sa estado ng kapaligiran. Dati, kapag napag-usapan ang isyu ng goal requirements, dapat daw ay flexible ang mga ito para mabago ito alinsunod sa mga pagbabagong nagaganap sa kapaligiran. Gayunpaman, hindi dapat tapusin mula dito na ang mga layunin ay dapat na nakatali sa estado ng kapaligiran sa pamamagitan lamang ng patuloy na pagsasaayos at pagbagay sa mga pagbabago. Ang pamamahala ay dapat magsikap na mahulaan ang kalagayan ng kapaligiran at magtakda ng mga layunin alinsunod sa inaasahang ito. Iyon ang dahilan kung bakit napakahalaga na tukuyin ang mga uso na katangian ng mga proseso ng pag-unlad ng ekonomiya, panlipunan at pampulitika na larangan, agham at teknolohiya. Siyempre, imposibleng mahulaan nang tama ang lahat. Bukod dito, kung minsan ang mga pagbabago ay maaaring mangyari sa kapaligiran na hindi sumusunod sa anumang paraan mula sa mga nahayag na uso. Samakatuwid, ang mga tagapamahala ay dapat na handa na tumugon sa mga hindi inaasahang hamon na maaaring ihagis sa kanila ng kapaligiran. Ngunit gayunpaman, nang walang absoluteizing trend, dapat silang bumalangkas ng mga layunin sa paraang ito ay makikita sa kanila.

Pangalawang yugto. Kapag nagtatakda ng mga layunin para sa organisasyon sa kabuuan, mahalagang matukoy kung alin sa malawak na hanay ng mga posibleng katangian ng mga aktibidad ng organisasyon ang dapat kunin bilang mga layunin ng organisasyon. Susunod, ang ilang mga tool para sa quantitative na pagkalkula ng laki ng mga layunin ay pinili. Ang sistema ng pamantayan na ginagamit upang matukoy ang mga layunin ng organisasyon ay mahalaga. Karaniwan, ang mga pamantayang ito ay nagmula sa misyon ng organisasyon, gayundin sa mga resulta ng pagsusuri ng macroenvironment, industriya, mga kakumpitensya at posisyon ng organisasyon sa kapaligiran. Kapag tinutukoy ang mga layunin ng organisasyon, isinasaalang-alang kung anong mga layunin ang mayroon ito sa nakaraang yugto at kung gaano kalaki ang naitulong ng pagkamit ng mga layuning ito sa katuparan ng misyon ng organisasyon. Sa wakas, ang desisyon sa mga layunin ay palaging nakasalalay sa mga mapagkukunan na mayroon ang organisasyon.

Ikatlong yugto. Ang pagtatatag ng hierarchy ng mga layunin ay nagsasangkot ng pagtukoy sa mga naturang layunin para sa lahat ng antas ng organisasyon, ang pagkamit nito ng mga indibidwal na yunit ay hahantong sa pagkamit ng pangkalahatang mga layunin ng organisasyon. Kasabay nito, ang hierarchy ay dapat na binuo ayon sa parehong pangmatagalang layunin at panandaliang mga layunin. Ang proseso ng pag-decompose ng mga layunin sa pinakamataas na antas sa mga layunin ng mas mababang antas, o ang proseso ng pagbabawas ng mga layunin ng mas mababang antas sa mga layunin ng mas mataas na antas, ay nagsasangkot ng pagtatayo ng isang puno ng mga layunin, kung saan, depende sa itinatag na subordination ng mga layunin, isang Naitala ang malinaw na layunin-mean na relasyon. Tinutukoy ng pag-asa na ito kung aling mga layunin sa pagsasanay ang nagsisilbing paraan upang makamit ang iba pang mga layunin.

Ikaapat na yugto. Upang ang hierarchy ng mga layunin sa loob ng organisasyon ay makuha ang lohikal na pagkakumpleto nito at maging isang tunay na epektibong tool sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon, dapat itong dalhin sa antas ng indibidwal na empleyado. Sa kasong ito, ang isa sa pinakamahalagang kondisyon para sa matagumpay na operasyon ng organisasyon ay nakamit: ang bawat empleyado, tulad ng dati, ay kasama sa pamamagitan ng kanyang pansariling layunin sa proseso ng sama-samang pagkamit ng mga pangwakas na layunin ng organisasyon. Ang mga empleyado ng organisasyon sa ganoong sitwasyon ay nakakakuha ng ideya hindi lamang kung ano ang dapat nilang makamit, kundi pati na rin kung paano ang mga resulta ng kanilang trabaho ay makakaapekto sa mga huling resulta ng paggana ng organisasyon, kung paano at hanggang saan ang kanilang trabaho ay mag-aambag sa pagkamit mga layunin ng organisasyon.

Kaya, walang kumpanya ang makakaligtas sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran kung wala itong malinaw na tinukoy na mga alituntunin, mga direksyon na nagtatakda kung ano ang sinisikap nito, kung ano ang nais nitong makamit sa mga aktibidad nito. Ang prinsipyo ng layunin sa mga aktibidad ng isang kumpanya ay hindi umusbong lamang dahil kailangan itong magkaroon ng mga alituntunin upang hindi mapahamak sa isang nagbabagong kapaligiran. Una sa lahat, ang prinsipyo ng layunin sa mga aktibidad ng isang organisasyon ay lumitaw dahil ang isang organisasyon ay isang asosasyon ng mga taong naghahabol ng ilang mga layunin.

Ang mga tao ay lumikha ng mga kumpanya upang malutas ang kanilang mga problema sa kanilang tulong. Nangangahulugan ito na mula pa sa simula, ang mga kumpanya ay may isang tiyak na oryentasyon ng layunin. Ang mga tao ay pumapasok sa mga organisasyon upang makakuha ng isang tiyak na resulta para sa kanilang sarili. At binibigyan din nito ang organisasyon ng isang tiyak na oryentasyon ng layunin. Sa wakas, ang mga tao mula sa panlabas na kapaligiran (mga customer, publiko, mga kasosyo sa negosyo at katulad nito) tulad ng mga may-ari ng organisasyon o nagtatrabaho dito, na hinahabol ang kanilang sariling mga layunin kapag nakikipag-ugnayan sa organisasyon, binibigyan ang pagkakaroon nito ng isang tiyak na direksyon at sa gayon ay bumuo ng isang prinsipyo ng layunin sa mga aktibidad ng organisasyon. Kapag pinag-uusapan natin ang target na prinsipyo sa pag-uugali ng kumpanya at, nang naaayon, tungkol sa target na prinsipyo sa pamamahala ng kumpanya, kadalasang pinag-uusapan natin ang tungkol sa dalawang bahagi: misyon at mga layunin. Ang pagtatatag ng pareho, pati na rin ang pagbuo ng isang diskarte sa pag-uugali na nagsisiguro sa katuparan ng misyon at pagkamit ng mga layunin ng kumpanya, ay isa sa mga pangunahing gawain ng nangungunang pamamahala at, nang naaayon, ay bumubuo ng isang napakahalagang bahagi ng estratehikong pamamahala.

Ang proseso ng madiskarteng pamamahala ay nagsisimula sa pagtukoy mga misyon mga organisasyon. Sa pinaka-pangkalahatan at sa parehong oras sa pinaka-malalim na pag-unawa, ang papel ng misyon ng kumpanya ay nagtatatag ng isang koneksyon, nakatuon sa isang direksyon ang mga interes at inaasahan ng mga taong nakikita ang kumpanya mula sa loob, at ang mga taong nakakakita nito mula sa labas. Bukod dito, ang misyon ay nagbibigay-daan sa iyo upang i-orient o kahit subordinate ang mga interes ng mga tao "panloob" na may kaugnayan sa organisasyon sa mga interes ng "panlabas" na mga tao. Sa pamamagitan ng pagtukoy kung para saan ang organisasyon ay nilikha at umiiral, binibigyan ng misyon ang mga aksyon ng mga tao ng kahulugan at layunin, na nagpapahintulot sa kanila na mas makita at mapagtanto hindi lamang kung ano ang dapat nilang gawin, kundi pati na rin kung bakit nila isinasagawa ang kanilang mga aksyon. May malawak at makitid na pang-unawa sa misyon.

Dapat isaisip na ang pahayag ng misyon ay hindi dapat nakadepende sa kasalukuyang estado ng organisasyon. Ang misyon ay isang madiskarteng tool sa pamamahala na tumutukoy sa mga target ng organisasyon, na mahalaga mula sa punto ng view ng pagtiyak ng pangmatagalang mga uso sa kompetisyon.

Ang isang pagsusuri ng panitikan sa estratehikong pamamahala ay nagpapakita na 65% ng mga Amerikanong kumpanya at marami mga non-profit na organisasyon(halimbawa, isang istasyon ng pulisya, ang Red Cross, isang kawanggawa, atbp.) ay may malinaw na nakasaad na misyon. Maraming mga kumpanyang Ruso ang nakabuo ng kanilang mga misyon, bagaman sa lahat ng kasalukuyang nagpapatakbo ng mga domestic na kumpanya at negosyo ang porsyento Mga kumpanyang Ruso na nagtatayo ng kanilang trabaho sa mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala ay hindi masyadong malaki. Ipinapaliwanag ng maraming tagapamahala ang kanilang pag-aatubili na mag-isip nang madiskarteng at planuhin ang pangmatagalang pag-unlad ng kanilang mga organisasyon sa pamamagitan ng mataas na kawalang-tatag panlabas na kapaligiran at ang kawalan ng kakayahang tumpak na mahulaan ang pag-unlad ng mga kumpanya sa Russia. Gayunpaman, ang kabalintunaan ay iyon estratehikong pamamahala nagsimulang umunlad nang tumpak na may kaugnayan sa lumalagong kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran at nilayon na mag-alok ng mekanismo ng pamamahala na makakatulong sa kumpanya na umangkop sa ganoong sitwasyon nang pinakamabisa at walang makabuluhang pagkalugi. Ang misyon ng organisasyon ay may mahalagang papel sa prosesong ito.

Kaya bakit nabuo ang misyon, ano ang ibinibigay nito para sa mga aktibidad ng organisasyon?

Una, binibigyan ng misyon ang mga paksa ng panlabas na kapaligiran ng pangkalahatang ideya kung ano ang organisasyon, kung ano ang sinisikap nito, kung ano ang ibig sabihin na handa itong gamitin sa mga aktibidad nito, kung ano ang pilosopiya nito, at iba pa.

Bilang karagdagan, nag-aambag ito sa pagbuo o pagsasama-sama ng isang tiyak na imahe ng organisasyon sa representasyon ng mga paksa ng panlabas na kapaligiran.

Pangalawa, ang misyon ay nagtataguyod ng pagkakaisa sa loob ng organisasyon at ang paglikha ng isang corporate spirit. Ito ay nagpapakita ng sarili sa mga sumusunod:

Ginagawang malinaw ng misyon ang pangkalahatang layunin sa mga empleyado at

layunin ng organisasyon. Bilang resulta, itinuon ng mga empleyado ang kanilang mga aksyon sa isang direksyon;

· tinutulungan ng misyon ang mga empleyado na gawing mas madali

makilala sa organisasyon. Para sa mga empleyadong nagpapakilala sa kanilang sarili sa organisasyon, ang misyon ang nagsisilbing panimulang punto sa kanilang mga aktibidad;

· ang misyon ay nag-aambag sa pagtatatag ng isang tiyak na klima

sa organisasyon, dahil, sa partikular, sa pamamagitan nito, ang pilosopiya, mga halaga at prinsipyo ng organisasyon na sumasailalim sa pagtatayo at pagpapatupad ng mga aktibidad ng organisasyon ay ipinapaalam sa mga tao.

Pangatlo, ang misyon ay lumilikha ng pagkakataon para sa mas epektibong pamamahala ng organisasyon dahil sa katotohanang ito:

· ay ang batayan para sa pagtatatag ng mga layunin ng organisasyon, tinitiyak ang pagkakapare-pareho ng hanay ng mga layunin, at tumutulong din sa pagbuo ng diskarte ng organisasyon, pagtatatag ng direksyon at katanggap-tanggap na mga hangganan ng paggana ng organisasyon;

· nagbibigay ng pangkalahatang diskarte sa pamamahagi ng mga mapagkukunan ng organisasyon at lumilikha ng isang batayan para sa pagtatasa ng kanilang paggamit;

· nagpapalawak ng kahulugan at nilalaman ng kanyang mga aktibidad para sa empleyado at sa gayon ay nagbibigay-daan sa paggamit ng mas malawak na hanay ng mga diskarte sa pagganyak.

Ang misyon ay dapat na binuo na isinasaalang-alang ang sumusunod na limang mga kadahilanan.

· Kasaysayan ng kumpanya. Ang bawat kumpanya ay may kasaysayan ng mga layunin, patakaran at tagumpay nito; Ang kumpanya ay hindi dapat gumawa ng isang matalim na break sa kanyang nakaraan.

· Ang umiiral na istilo ng pag-uugali, mga kagustuhan at paraan ng pagkilos ng mga may-ari at mga tauhan ng pamamahala.

· Kapaligiran sa pamilihan.

· Ang mga mapagkukunan na maaari niyang dalhin upang makamit ang kanyang mga layunin.

· Ilang mga kakayahan at kakayahan sa negosyo. Ang mga layunin ng isang organisasyon ay dapat na nakabatay sa kung ano ang alam nito kung paano gawin ang pinakamahusay.

Ang isang mahusay na nakasaad na pahayag ng misyon ay nililinaw kung ano ang organisasyon at kung ano ang sinisikap nitong maging, at itinatakda ang organisasyon na bukod sa iba pang katulad nito. Upang gawin ito, ang transcript na kasama ng misyon ay dapat magpakita ng:

· mga target ng kumpanya, na sumasalamin sa kung ano ang pinagsisikapan ng kumpanya sa mga aktibidad nito sa mahabang panahon;

· ang saklaw ng mga aktibidad ng kumpanya, na sumasalamin kung anong produkto ang inaalok ng kumpanya sa mga customer at ang merkado kung saan ibinebenta ng kumpanya ang produkto nito;

· ang pilosopiya ng kumpanya, na ipinakita sa mga halaga at paniniwala na tinatanggap sa kumpanya;

· mga kakayahan at pamamaraan ng pagsasagawa ng mga aktibidad ng kumpanya, na sumasalamin sa kung ano ang lakas ng kumpanya, kung ano ang mga kakayahan nito para mabuhay sa pangmatagalang panahon, sa anong paraan at sa tulong ng kung anong teknolohiya ang isinasagawa ng kumpanya sa trabaho nito, anong kaalaman at advanced na teknolohiya ang magagamit para dito.

Napakahalaga na ang misyon ay mabalangkas nang napakalinaw upang ito ay maunawaan ng lahat ng entidad na nakikipag-ugnayan sa kumpanya, lalo na sa lahat ng miyembro ng kumpanya. Kasabay nito, ang misyon ay dapat na bumalangkas sa paraang inaalis nito ang posibilidad ng hindi pagkakaunawaan, ngunit sa parehong oras ay nag-iiwan ng puwang para sa malikhain at nababaluktot na pag-unlad ng kumpanya (tingnan ang Appendix 3).

Kung ang misyon ay nagtatakda ng mga pangkalahatang patnubay, mga direksyon para sa paggana ng samahan, na nagpapahayag ng kahulugan ng pagkakaroon nito, kung gayon ang tiyak na pangwakas na estado na pinagsisikapan ng organisasyon ay naayos sa anyo ng mga layunin nito, iyon ay, sa madaling salita, target - ito ang nais na estado ng system o ang resulta ng aktibidad nito, na makakamit sa loob ng isang tiyak na agwat ng oras. Ang mga layunin ay dapat sumasalamin sa pananaw ng pag-unlad ng system. Ang mga layunin ng mga aktibidad ng mga sistemang sosyo-ekonomiko ay higit na tinutukoy ng mga kondisyon sa kapaligiran.

Imposibleng labis na timbangin ang kahalagahan ng mga layunin para sa isang kumpanya.

Ang mga layunin ay ang panimulang punto para sa pagpaplano; pinagbabatayan nila ang pagbuo ng mga relasyon sa organisasyon; ang sistema ng pagganyak na ginagamit sa organisasyon ay batay sa mga layunin; sa wakas, ang mga layunin ay ang panimulang punto sa proseso ng pagsubaybay at pagsusuri ng mga resulta ng mga partikular na empleyado, departamento at organisasyon sa kabuuan.

Upang ang mga layunin ay magkaroon ng halaga ng pamamahala, dapat silang tukuyin sa dami at masusukat na mga termino at naglalaman ng mga halaga ng threshold na dapat makamit.

Mayroong walong pangunahing puwang kung saan tinutukoy ng isang kumpanya ang mga layunin nito.

· Posisyon sa merkado. Ang mga layunin sa merkado ay maaaring makakuha ng pamumuno sa isang partikular na merkado o segment nito, dagdagan ang bahagi ng merkado ng kumpanya, o palakasin ang mapagkumpitensyang katayuan ng kumpanya.

· Inobasyon. Ang mga target sa lugar na ito ay nauugnay sa pagkilala sa mga bagong paraan ng paggawa ng negosyo, ang pagbuo ng produksyon ng mga bagong kalakal, at ang paggamit ng mga bagong teknolohiya.

· Pagiging produktibo. Ang isang mas mahusay na negosyo ay isa na gumagawa ng mga produkto sa mas mababang halaga. Para sa anumang negosyo, ang mga tagapagpahiwatig tulad ng produktibidad ng paggawa, intensity ng enerhiya, at pag-iingat ng mapagkukunan ay mahalaga.

· Mga mapagkukunan. Ang pangangailangan para sa lahat ng uri ng mga mapagkukunan ay natutukoy at ang mga layunin ay nabuo tungkol sa pagpapalawak o pagbabawas ng base ng mapagkukunan, tinitiyak ang katatagan nito, at pagbabawas ng pag-asa ng negosyo sa isang mapagkukunan ng mga hilaw na materyales.

· Pagkakakitaan. Ang mga layuning ito ay nauugnay sa pagkamit isang tiyak na antas ang kakayahang kumita, na tinitiyak ang isang naibigay na antas ng kakayahang kumita, ay karaniwang ipinahayag sa dami.

· Mga aspeto ng pamamahala. Ang pagtiyak ng epektibong pamamahala ay ang layunin ng anumang organisasyong tumutuon sa pangmatagalang panahon. Ang pag-akit sa mga natitirang tagapamahala upang magtrabaho, ang paglikha ng isang naaangkop na kultura ng organisasyon, ang paglikha ng mga sistema ng pamamahala para sa pagpapatakbo sa mga hindi inaasahang sitwasyon ay ilan lamang sa mga salik na nakakaimpluwensya sa pagiging epektibo ng proseso ng pamamahala.

· Mga tauhan. Ang mga layunin tungkol sa mga tauhan ay maaaring nauugnay sa pagpapanatili ng mga trabaho, pagtiyak ng isang tiyak na antas ng suweldo, pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho at pagganyak, pagbabawas ng paglilipat ng mga kawani, at pagtaas ng antas ng mga kwalipikasyon.

Pananagutan sa lipunan. Sa kasalukuyan, kinikilala ng karamihan sa mga ekonomista na ang mga indibidwal na kumpanya ay dapat tumuon hindi lamang sa pagtaas ng kita, kundi pati na rin sa pagbuo ng mga karaniwang tinatanggap na halaga. Ang ideyang ito ay ang batayan din ng konsepto ng socio-ethnic marketing, na naging laganap sa mga nakaraang taon. Bilang isang bukas na sistema, dapat mapanatili ng kumpanya ang komunikasyon sa kapaligiran nito, isinasaalang-alang ang impluwensya nito at maimpluwensyahan ito upang lumikha ng isang kanais-nais na imahe ng kumpanya.

Na-post sa Allbest.ru

...

Mga katulad na dokumento

Paggawa ng isang puno ng mga layunin ng diskarte ng kumpanya na may hanay ng oras na hindi bababa sa isang taon. Mga halimbawa ng mga pormulasyon ng kompromiso ng magkakaibang layunin. SWOT analysis ng kumpanya at mga mungkahi para sa pagpapabuti. Pag-unlad ng portfolio ng kumpanya at mga panukala para sa pagpapabuti.

pagsubok, idinagdag noong 03/23/2008

Ang konsepto ng layunin ng organisasyon at mga katangian nito. Mga katangian ng mga layunin at kinakailangan para sa kanilang pag-unlad. Pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon, mga layunin at layunin gamit ang halimbawa ng enterprise OJSC AvtoVAZ. Panlabas na kapaligiran ng negosyo, pagsusuri ng mga tauhan.

gawaing kurso, idinagdag noong 09.26.2011

Pagtukoy sa mga layunin, layunin at misyon, mga tagapagtatag at panimulang kapital ng kumpanya, pagpili ng diskarte at legal na anyo nito. Balangkas ng regulasyon aktibidad sa ekonomiya, pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon at mga kinakailangan sa tauhan.

course work, idinagdag noong 12/07/2012

Ang mga konsepto ng misyon at layunin ng samahan, ang kanilang mga pangkalahatang katangian, pagbabalangkas at mga katangian. Mga kinakailangan para sa pagbuo ng mga layunin ng organisasyon. Pag-unlad ng misyon, layunin at layunin, pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala ng enterprise OJSC AvtoVAZ.

course work, idinagdag noong 01/06/2012

Pagsusuri ng puno ng mga layunin at puno ng mga sistema ng organisasyon, diagram ng kanilang pakikipag-ugnayan. Pagbuo at pagmamarka ng isang puno ng mga layunin at isang puno ng mga sistema, pagtatalaga at pagbilang ng lahat ng mga layunin, subgoal, system at subsystem. Mga pamamaraan para sa pag-compile ng isang functional-system matrix.

praktikal na gawain, idinagdag 12/20/2014

Pagtukoy sa misyon ng korporasyon. Mga katangian at kinakailangan para sa mga layunin. Pagsusuri ng mga layunin at sistema ng organisasyon. Mga pamamaraan para sa pagbuo ng mga layunin. Ang pamamaraan ng "puno ng layunin". Tagabuo ng pamamaraan ng pagtatasa. Projection ng goal tree sa indicator tree.

course work, idinagdag noong 11/12/2002

Pag-unlad ng misyon ng organisasyon bilang isang mahalagang bahagi ng estratehikong pamamahala. Pagtukoy sa pagtitiwala ng mga layunin sa napiling misyon. Pagpapangkat (klasipikasyon) ng mga layunin ng organisasyon ayon sa iba't ibang pamantayan. Pagsusuri ng konsepto ng pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin (mga resulta).

course work, idinagdag noong 09.29.2010

Ang konsepto at kahalagahan ng mga layunin para sa mga aktibidad ng isang negosyo. Misyon bilang nangungunang stimulus para sa mga aktibidad ng kumpanya, ang nilalaman nito. Mga tampok ng sistema ng layunin ng korporasyon. Ang proseso at mga yugto ng pagpili ng diskarte ng isang organisasyon. Puno ng mga layunin at ang kanilang koordinasyon sa proseso ng pamamahala.

pagsubok, idinagdag noong 09/03/2010

Kahulugan ng misyon ng korporasyon, mga layunin ng organisasyon, mga katangian at mga kinakailangan para sa mga layunin, pagsusuri ng mga layunin at mga sistema ng organisasyon, mga paraan ng pagbuo ng mga layunin. Ang pamamaraan ng "puno ng layunin". Tagabuo ng pamamaraan ng pagtatasa. Projection ng goal tree sa indicator tree.

course work, idinagdag noong 11/06/2003

Ang papel ng impormasyon tungkol sa panloob na kapaligiran ng kumpanya sa pagkamit ng mga layunin nito. Paraan ng mga pagtatasa ng eksperto upang matukoy ang malakas at mga kahinaan mga organisasyon. Ang pagtatasa ng ekonomiya ng mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran ng kumpanya, hierarchy ng pamamahala at istraktura.

Ang pagsusumite ng iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay madali. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Nai-post sa http://www.allbest.ru/

Anotasyon

Ang layunin ay isang estado ng pagtatapos, o resulta, na pinagsisikapan ng isang kompanya. Isinasaalang-alang ang pagmamana ng misyon at mga layunin, maaari nating sabihin na ang mga layunin ay isang detalye ng misyon ng organisasyon sa isang form na naa-access upang pamahalaan ang proseso ng kanilang pagpapatupad. Tinutukoy ng mga layunin ang mga indibidwal na partikular na lugar ng mga aktibidad ng organisasyon at mga isang kinakailangang kondisyon kanyang tagumpay.

Panimula

puno layunin programming matlab

Ang puno ng mga layunin sa isang organisasyon ay gumaganap ng isang napakahalagang papel, dahil ito ay nagtatatag ng istraktura ng organisasyon at tinitiyak na ang mga aktibidad ng lahat ng mga departamento ng organisasyon ay nakatuon sa pagkamit ng mga layunin sa pinakamataas na antas. Kapag ang hierarchy ng mga layunin ay itinayo nang tama, ang bawat yunit, sa pamamagitan ng pagkamit ng mga layunin nito, ay gumagawa ng kinakailangang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa kabuuan. Ang lahat ng ito ay tumutukoy sa kaugnayan ng gawaing ito.

Ang layunin ng gawain ay pag-aralan ang hierarchy ng mga layunin sa organisasyon.

Ang mga sumusunod na gawain ay itinakda at nalutas sa gawain.

1. Napag-aralan ang konsepto at esensya ng mga layunin. Puno ng layunin.

2. Ang pag-asa ng mga kita sa badyet sa rate ng buwis ay binuo sa programa ng Matlab.

Ang paksa ng gawain ay mga layunin, isang puno ng mga layunin.

Bagay - organisasyon.

Ang gawain ay binubuo ng isang panimula, isang sagot sa isang teoretikal na tanong, pagbuo ng isang modelo sa Matlab, isang konklusyon, at isang listahan ng mga sanggunian.

1. Ang konsepto at kakanyahan ng mga layunin. Puno ng layunin

1.1 Mga layunin at problema. Target na offset. Kinakailangan ng layunin

Ang "Layunin" ay isa sa mga pinaka-kumplikado at sa parehong oras ang mga pinakalumang kategorya. Ito ay naroroon sa isang anyo o iba pa sa kamalayan ng isang tao na nagsasagawa ng anumang uri ng aktibidad, at inililipat niya sa maraming natural (natural) at mga artipisyal na sistema. Pinag-uusapan nila ang layunin, o nilalayon na layunin, ng mga bagay sa paligid (ginagawa ang upuan para mauupuan, ang kutsilyo ay ginawang gupitin), mga teknikal na sistema (ginawa ang receiver ng radyo upang makatanggap ng mga pagpapadala ng radyo, robot na pang-industriya-- upang palitan ang isang tao kapag gumaganap mga teknolohikal na operasyon), mga sistemang pang-ekonomiya (isang planta ay itinayo upang makagawa ng isang partikular na produkto), atbp.

Ang layunin ng pamamahala ay ang ninanais, posible at kinakailangang estado ng produksyon bilang isang kontrolado ng lipunan sistemang pang-ekonomiya na dapat makamit.

Ang mga layunin ay malapit na nauugnay sa mga problema: sa isang banda, ang itinakdang layunin ay nagbibigay ng problema sa pagkamit nito, at sa kabilang banda, upang malutas ang problema, ang isang layunin ay itinakda bilang isang paraan upang malutas ito. Sa kasong ito, ang mga problema ay maaaring maging layunin o subjective sa kalikasan, at ang mga layunin ay maaaring nasa likas na katangian ng mga pagnanasa o mga lugar ng aktibidad.

Isaalang-alang natin ito bilang isang axiom na ang pinakamataas na layunin ay upang mapanatili ang paggana at pag-unlad ng bagay.

Nagbibigay ito ng pangangailangan para sa mga palitan ng phenomena: mga daloy ng materyal, enerhiya at impormasyon ng mga mapagkukunan ng input at daloy ng output ng mga gumaganang produkto.

Ang pangangailangan ay isang layunin na pangangailangan upang makipag-ugnayan kapaligiran upang mapanatili ang paggana at pag-unlad ng pasilidad.

Ito ay kinakailangan upang makilala sa pagitan ng nasiyahan at hindi nasisiyahang mga pangangailangan. Ang hindi nasisiyahang pangangailangan ay nagdudulot ng problemang sitwasyon - isang problema na tatawagin nating layunin na problema.

Ang layunin ng problema ay ang pagkakaiba sa pagitan ng kung ano ang kinakailangan at kung ano ang umiiral.

Halimbawa. Ang pamamahala ay nangangailangan ng impormasyon, ang buhay ng tao ay nangangailangan ng hangin, atbp. Kung ang lahat ng ito ay sapat na, kung gayon walang mga problema; nagsisimula sila kapag hindi nasiyahan ang isang pangangailangan.

Ang solusyon sa isang layunin na problema ay nabuo sa anyo ng isang pagnanais. Ang pagnanais ay isang subjective na natanto na pangangailangan, na nauugnay sa tiyak na resulta ng kasiyahan nito.

Ang pagiging paksa ng pagnanasa ay nakasalalay sa katotohanan na, sa isang banda, maaari lamang nating hangarin ang alam at nauunawaan natin (o tila sa atin ay naiintindihan natin): sa kabilang banda, upang lumitaw ang isang pagnanais, kailangan nating mapagtanto na may pangangailangan.

Mga halimbawa. Para sa pamamahala, mayroong isang layunin na pangangailangan para sa impormasyon, at kapag ito ay hindi sapat (o tila hindi sapat), mayroong pagnanais na ipatupad sistema ng impormasyon. Kung hindi nauunawaan ng isang manager kung ano ang isang sistema ng impormasyon, maaaring gusto niyang kumuha ng karagdagang mga empleyado upang mangolekta, magpadala at magproseso ng impormasyon.

Nais naming bumili mobile phone, at tanggapin ito bilang isang pangangailangan.

Ngunit ito ay hindi isang layunin na pangangailangan, ngunit isang pagnanais lamang. Maaaring mayroon tayong pangangailangan, halimbawa, para sa mga komunikasyon sa pagpapatakbo, at maaari itong masiyahan sa pamamagitan ng iba pang paraan.

Ang pagnanais ay nakatuon sa layunin, ngunit ang layuning ito ay isang hangarin lamang - nang walang kritikal na pagmumuni-muni sa pagkamit nito.

Ang layunin-pagnanais ay isang pansariling imahe ng estado ng isang bagay (o isang tiyak na paraan) na makakatugon sa isang may malay na pangangailangan.

Ang isang subjective na problema ay ang pagkakaiba sa pagitan ng ninanais at ang aktwal, ang pag-aalis nito ay hindi halata.

Mga halimbawa. Hayaang magkaroon ng pagnanais na mag-install ng isang sistema ng impormasyon sa organisasyon. Sa kasong ito, maaaring lumitaw ang mga problema: hindi sapat na mapagkukunan sa pananalapi, kakulangan ng kinakailangang lugar, kakulangan ng naaangkop na mga kwalipikadong tauhan para sa pagpapatupad at operasyon nito, at, sa wakas, ang problema sa pagpili - mayroong ilang mga sistema sa merkado, ngunit kailangan mo ng isa - alin ang pipiliin?

Nais naming bumili ng isang mobile phone, at pagkatapos ay lumitaw ang mga problema: walang pera upang bilhin ito, walang mga telepono na may nais na mga pag-andar, atbp.

Ang layunin-intention ay sumusunod mula sa subjective na sitwasyon ng problema. Ang layunin ng layunin ay isang subjective na imahe ng isang hindi umiiral ngunit nais na estado ng isang bagay, na malulutas ang problema na lumitaw at patungo sa pagkamit ng kung aling aktibidad ang ituturo.

Kaya, ang layunin ay direktang umaasa sa mga pangangailangan at kagustuhan - ito ay ang kanilang direktang kahihinatnan.

Ano ang pinagmumulan ng pangangailangan? Ang pangangailangan ay tinutukoy ng bagay. Kung mayroong isang seryosong problema sa pagbibigay-kasiyahan sa isang pangangailangan, kung gayon kinakailangan na baguhin ang bagay: sa isa pang bagay o baguhin ang umiiral na isa (ang huli sa ekonomiya ay tinatawag na muling pagsasaayos).

Halimbawa. Kung may problema sa gasolina para sa isang kotse, pagkatapos ay ilagay namin ito pag-install ng gas o palitan ito ng electric car.

Kapag naggalugad ng mga bagay, kinakailangang paghiwalayin ang mga pangangailangan at pagnanasa. Ang mga pangangailangan ay maaaring ituring na pare-pareho kung ang bagay ay hindi nilayon na baguhin. Maaaring iakma ang mga pagnanasa. Ito ay maaaring mangyari kapag nagbago ang mga pangangailangan, gayundin kapag ang paksa sa pagtatakda ng layunin ay nakatanggap ng bagong impormasyon tungkol sa bagay ng pananaliksik. Kaugnay nito, ang gawain ng system analyst ay tulungan ang paksa ng pagtatakda ng layunin sa pamamagitan ng pagbibigay sa kanya ng karagdagang impormasyon.

Ang hanay ng mga paksa na nauugnay sa isang partikular na negosyo ay nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ang hanay ng mga layunin ng negosyo, batay sa mga interes ng mga paksang ito. Ang pamamaraang ito ay tinatawag na pag-uugali; isinasaalang-alang at inilalarawan nito ang isang negosyo bilang isang kumplikadong multi-level na sistema na may kaukulang hierarchy ng mga layunin. Ang pagkakapare-pareho at subordination ng mga layunin ay direktang nakakaapekto sa pagpapanatili ng negosyo at ang pagkamit ng pangunahing layunin nito.

Karaniwan, sa isang organisasyon, depende sa mga detalye ng industriya, ang estado ng panlabas na kapaligiran, ang nilalaman ng misyon, ang bilang ng mga ipinatupad na uri ng mga negosyo, sila ay nagtatakda at nagpapatupad ng medyo malaking bilang mga layunin, at depende sa tagal ng panahon na kinakailangan upang makamit ang mga ito, nilalaman, sukatan, hierarchy, atbp. Isa sa mga posibleng pag-uuri ng mga layunin ng organisasyon ay ipinapakita sa Diagram 1.

Pamantayan sa pag-uuri	Mga pangkat ng layunin
Panahon ng pagtatatag	Strategic, taktikal, operational
	Pang-ekonomiya, organisasyon, siyentipiko, panlipunan, teknikal, pampulitika
Functional na istraktura	Marketing, pagbabago, tauhan, produksyon, pananalapi, administratibo
	Panloob, panlabas
Priyoridad	Lalo na ang priority, priority, iba pa
Pagsusukat	Quantitative, qualitative
Pag-uulit	Permanente (paulit-ulit), isang beses
Hierarchy	Mga organisasyon, mga dibisyon
Mga yugto ikot ng buhay	Disenyo at paglikha ng isang bagay, paglaki ng isang bagay, kapanahunan ng isang bagay, pagkumpleto ng siklo ng buhay ng isang bagay

Scheme 1. Pag-uuri ng mga layunin ng organisasyon

Mga aktibidad sa pananalapi;

Batay sa pag-unawa sa layunin bilang pangwakas na resulta, ang isang indibidwal na kumpanya sa konteksto ng mga madiskarteng adhikain nito ay pangunahing interesado sa dalawang priyoridad na pangunahing resulta na nauugnay sa:

Mga aktibidad sa pananalapi;

Mga tagapagpahiwatig ng estratehikong aktibidad.

Sa mga aktibidad ng mga komersyal na organisasyon, maaaring lumitaw ang mga sitwasyon kung kinakailangan na gumawa ng isang pagpipilian: sundin ang landas ng pagtaas ng panandaliang pagganap sa pananalapi, o idirekta ang kanilang mga pagsisikap na palakasin ang kanilang mga mapagkumpitensyang posisyon sa mahabang panahon nagpapakita na ang mga kumpanyang patuloy na naglalabas ng mga pagkakataon upang pagsama-samahin ang kanilang mga mapagkumpitensyang posisyon sa mahabang panahon, nanganganib nilang masira ang kanilang sariling pagiging mapagkumpitensya.

Ang ganitong mga aksyon ng isang kumpanya ay lalong mapanganib kung ang mga pangunahing kakumpitensya ay gumagamit ng isang diskarte sa paglago at nag-aalala tungkol sa kanilang pangmatagalang pamumuno sa industriya.

Ang listahan ng mga pangunahing uri ng mga madiskarteng layunin ay ipinapakita sa Diagram 2.

Ang mga layunin sa pananalapi ay ipinapakita sa Diagram 3.

Ang mga layunin sa pananalapi ay nagbibigay ng pagtaas sa mga sumusunod na tagapagpahiwatig: dami ng kita, return on investment, cash flow, mga dibidendo. Ang mga madiskarteng layunin ay nauugnay sa pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya. Ang mga ito ay naglalayong tiyakin ang mas mataas na mga rate ng paglago, pagtaas ng bahagi ng merkado, pagpapabuti ng kalidad ng produkto, pagbawas ng mga gastos, atbp.

Sa mga organisasyong iyon na ginagabayan ng mga prinsipyo ng estratehikong pamamahala, ang mga layunin ay dapat itakda hindi lamang para sa organisasyon sa kabuuan, kundi pati na rin para sa bawat antas at link ng pamamahala, functional o sumusuportang departamento ng bawat pangkat ng produkto, at bawat espesyalista.

Diagram 2. Mga madiskarteng layunin ng organisasyon

Sa pamamagitan lamang ng diskarteng ito sa pagbuo ng mga layunin ay magiging kumpleto ang proseso ng pagtatakda ng mga ito, at ang buong organisasyon ay bubuo sa nilalayon na direksyon. Kaya, ang isang hierarchy ng mga layunin ay bubuo sa organisasyon. Ang proseso ng pagtatakda ng layunin ay karaniwang nangyayari mula sa itaas pababa.

Sa kasong ito, ang mga layunin ng mas mababang antas ay tiyak na paraan para makamit ang mga layunin ng mas mataas na antas. Ang hierarchy ng mga layunin ay binibigyang diin ang pagkakaugnay ng mga indibidwal na yunit ng istruktura at pinamamahalaan ang kanilang mga pagsisikap na makamit ang mga pangunahing layunin ng organisasyon.

Diagram 3. Mga layunin sa pananalapi ng organisasyon

Ang paglilipat ng layunin ay isang proseso kung saan ang mga paraan na binuo upang makamit ang mga layunin mismo ay nagiging mga layunin.

Ang konsepto ay unang ipinakilala ni Merton (1949) upang ipaliwanag kung paano ang kawalan ng kakayahang umangkop ng mga pormal na tuntunin ay maaaring humantong sa mga indibidwal na gumamit ng mga taktika sa kaligtasan, na inilipat ang mga pormal na layunin ng organisasyon.

Ang halimbawa ni Merton ay nagpakita ng ugali ng pamahalaan mga opisyal kumilos sa mga paraan na nagpoprotekta sa kanilang sariling mga interes sa halip na maglingkod sa publiko.

Ang isang katulad na klasikong case study ng target bias ay natagpuan sa pag-aaral ni Selznick ng Tennessee water authority (1966), kung saan ang mga demokratikong mithiin ng gobyerno ay nagpatalsik sa mga opisyal na nagtataguyod ng kanilang sariling mga interes sa departamento.

Bagaman hindi ginamit ni Michels (1911) ang terminong ito, ang kanyang bakal na batas ng oligarkiya - maagang halimbawa target displacement dulot ng salungatan sa pagitan ng mga demokratikong prinsipyo at burukrasya.

Ang konsepto ng "bias sa layunin" ay tumutukoy sa terminolohiya ng functionalism at nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng parehong "mga layunin ng organisasyon" at "disfunctional" na mga aksyon.

Maraming mga pag-aaral na isinagawa sa mga nakaraang taon ay nagpapakita na ang mga layunin ay sumasakop sa isa sa mga unang lugar sa iba pang mga bahagi ng organisasyon sa mga tuntunin ng kahalagahan. Mayroong maraming mga halimbawa kung saan ang isang simpleng pagbabago sa mga layunin o kahit na kawalan ng katiyakan sa kanilang pagbabalangkas ay humantong sa ganoong kalubha negatibong kahihinatnan sa organisasyon, bilang isang maling pagpili ng mga madiskarteng direksyon (ito ay humahantong sa malubhang pagkalugi sa materyal), isang pagbawas sa epekto ng synergy dahil sa kakulangan ng isang karaniwang oryentasyon sa mga miyembro ng organisasyon, pagkagambala ng mga komunikasyon sa loob ng organisasyon, pagpapahina ng pagsasama-sama sa loob ng mga istruktura ng organisasyon, ang paglitaw ng mga kahirapan sa pag-uudyok sa mga miyembro ng organisasyon, at iba pang malubhang problema. Kaya, ang mga layunin ay may direktang epekto sa halos lahat ng bahagi ng mga aktibidad ng organisasyon. Upang maunawaan ang mga dahilan para sa kahalagahan ng mga layunin para sa mga aktibidad ng organisasyon, kinakailangan upang tukuyin ang konsepto ng isang layunin at ang paggana nito.

Dapat matugunan ng mga layunin ng organisasyon ang ilang pangunahing kinakailangan (Talahanayan 1).

Talahanayan 1. Mga kinakailangan para sa mga layunin

Mga kinakailangan	Mga katangian ng mga kinakailangan
Kakayahang maabot	Ang mga layunin ay hindi dapat masyadong madaling makamit, ngunit hindi rin ito dapat maging hindi makatotohanan. Ang mga layunin ay dapat maglaman ng isang tiyak na hamon para sa mga empleyado, ngunit dapat isaalang-alang ang mga kakayahan ng mga gumaganap. Kung ang layunin ay hindi makatotohanan, maaari itong humantong sa pagkawala ng direksyon para sa parehong mga gumaganap at sa indibidwal na departamento, at marahil sa organisasyon sa kabuuan.
Pagsusukat	Ang layunin ay dapat na quantifiable. Kung hindi, ang mga paghihirap ay maaaring lumitaw sa yugto ng pagtatasa ng mga resulta ng pagganap, na sa huli ay maaaring humantong sa mga sitwasyon ng salungatan
Pagtitiyak
Kakayahang umangkop	Ang mga layunin ay dapat itakda sa paraang nananatiling posible na ayusin ang mga ito dahil sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ng organisasyon
Pagkakatugma	Ang mga layunin ay dapat na magkatugma sa hierarchy, iyon ay, ang mga pangmatagalang layunin ay tumutugma sa misyon, ang mga layunin sa kalagitnaan ng linya ay tumutugma sa mga pangmatagalang layunin, at ang mga panandaliang layunin ay tumutugma sa mga layunin sa kalagitnaan. Bilang karagdagan, dapat na walang mga kontradiksyon, halimbawa, sa pagitan ng mga sumusunod na layunin: kakayahang kumita at mga layunin sa kawanggawa; mga layunin ng pagpapalakas ng aming posisyon sa umiiral na merkado at mga layunin ng pagtagos ng mga bagong merkado; mga layunin para sa kakayahang kumita sa maikling panahon at para sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya sa mahabang panahon, atbp.
Mga kinakailangan	Mga katangian ng mga kinakailangan
Oryentasyon ng mga layunin sa oras	Kapag nagtatakda ng mga layunin, ang isang organisasyon ay dapat na malinaw na tukuyin hindi lamang kung ano ang nais nitong makamit, kundi pati na rin ang time frame para sa pagkamit ng mga resulta.
Pagiging karapat-dapat	Ang mga layunin ay dapat na katanggap-tanggap pangunahin para sa mga empleyado ng organisasyon, iyon ay, para sa mga kailangang makamit ang mga ito, at para sa lahat ng mga kaugnay na grupo, i.e. ang mga pangunahing paksa ng impluwensya na tumutukoy sa mga aktibidad at pag-unlad ng organisasyon

Kaya, maaari nating tapusin na ang isang mahalagang kondisyon para sa matagumpay at napapanatiling operasyon ng isang negosyo ay ang pagkakaroon ng isang buong sistema ng mga layunin.

1.2 Konsepto at kakanyahan ng puno ng layunin

Ang puno ng layunin ay isang nakaayos na hierarchy ng mga layunin, na nagpapakilala sa kanilang subordination at panloob na mga relasyon. Ang proseso ng pagtukoy ng mga layunin mula sa mas mataas hanggang sa mas mababang antas ay kahawig ng proseso ng pagpapalaki ng isang puno (tanging ito ay lumalaki mula sa itaas hanggang sa ibaba). Ang istraktura ng mga layunin ay inilalarawan sa anyo ng isang sumasanga na pattern na tinatawag na "puno ng layunin."

Ang ideya ng paraan ng puno ng layunin ay unang iminungkahi ni W. Churchman na may kaugnayan sa mga problema sa paggawa ng desisyon sa industriya. Ang terminong "puno" ay nagpapahiwatig ng paggamit ng isang hierarchical na istraktura, na nakuha sa pamamagitan ng paghahati sa pangkalahatang layunin sa mga subgoal, at ang mga ito, naman, sa mas detalyadong mga bahagi, na sa mga partikular na aplikasyon ay tinatawag na mga subgoal ng mas mababang antas, direksyon, problema, at, simula sa isang tiyak na antas, mga function. . Sa kasalukuyan, ang paraan ng puno ng layunin ay ang sentral, pangunahing paraan ng pagsusuri ng system

Ang goal tree ay isang konektadong graph, ang mga vertices nito ay binibigyang-kahulugan bilang mga layunin, at ang mga gilid o arko ay binibigyang-kahulugan bilang mga koneksyon sa pagitan ng mga layunin. Kasabay nito, ang konsepto ng mga layunin sa iba't ibang antas ay naglalaman ng iba't ibang nilalaman: mula sa layunin na pang-ekonomiyang pangangailangan at ninanais na mga direksyon ng pag-unlad sa pinakamataas na antas ng puno hanggang sa paglutas ng mga partikular na praktikal na problema at pagpapatupad ng mga indibidwal na aktibidad sa mas mababang antas. Ang pangunahing kinakailangan para sa isang puno ng layunin ay ang kawalan ng mga cycle. Kung hindi man, ang pamamaraan ay medyo pangkalahatan. Ang puno ng layunin ay ang pangunahing tool para sa pag-uugnay ng mga layunin pinakamataas na antas na may mga tiyak na paraan ng pagkamit ng mga ito sa pinakamababang antas ng produksyon sa pamamagitan ng isang bilang ng mga intermediate na link. Iba't ibang nilalaman ang kasama: mula sa layuning pang-ekonomiyang pangangailangan at ninanais na mga direksyon ng pag-unlad sa pinakamataas na antas ng puno hanggang sa paglutas ng mga partikular na praktikal na problema at pagpapatupad ng mga indibidwal na aktibidad sa mas mababang antas. Ang pangunahing kinakailangan para sa isang puno ng layunin ay ang kawalan ng mga cycle. Kung hindi man, ang pamamaraan ay medyo pangkalahatan. Ang goal tree ay ang pangunahing tool para sa pag-uugnay ng mas mataas na antas ng mga layunin sa mga partikular na paraan ng pagkamit ng mga ito sa mas mababang antas ng produksyon sa pamamagitan ng ilang intermediate na link.

Ang pagtatanghal ng mga layunin ay nagsisimula sa pinakamataas na antas, pagkatapos ang mga ito ay sunud-sunod na pinaghiwa-hiwalay at tinukoy. Ang pangunahing tuntunin para sa paghihiwalay ng mga layunin ay pagkakumpleto: ang bawat layunin ng pinakamataas na antas ay dapat na iharap sa anyo ng mga subgoal ng susunod na antas sa isang kumpletong paraan, iyon ay, sa paraang ang kumbinasyon ng mga konsepto ng mga subgoal ay ganap na tumutukoy sa konsepto ng orihinal na layunin

Ang pamamaraan ng puno ng layunin ay naglalayong makakuha ng isang kumpleto at medyo matatag na istraktura ng mga layunin, problema, direksyon, iyon ay, isang istraktura na bahagyang nagbago sa loob ng isang yugto ng panahon na may mga hindi maiiwasang pagbabago na nagaganap sa anumang umuunlad na sistema.

Upang makamit ang layuning ito, kapag nagtatayo ng mga pagpipilian sa istraktura, dapat isaalang-alang ang mga pattern ng pagtatakda ng layunin at gamitin ang mga prinsipyo at pamamaraan ng pagbuo ng mga hierarchical na istruktura ng layunin.

Kapag gumagawa ng isang "punungkahoy ng layunin", nagpapatuloy kami mula sa mga sumusunod na probisyon:

· ang buong "puno ng mga layunin" ay hindi hihigit sa isang solong, ngunit detalyadong layunin ng sistemang isinasaalang-alang;

· ang layunin ng bawat antas ng hierarchy ay tinutukoy ng mga layunin ng mas mataas na antas;

· habang lumilipat tayo mula sa mga layunin patungo sa mga subgoal, nagiging mas tiyak at detalyado ang mga ito; ang mga mapagkukunang kinakailangan upang makamit ang mga layunin ay maaaring isaalang-alang lamang sa mas mababang mga link ng "puno ng mga layunin";

· Ang mga subgoal ay mga paraan upang makamit ang isang mas mataas na layunin na direktang nauugnay sa kanila at sa parehong oras sila mismo ay kumikilos bilang mga layunin na may kaugnayan sa susunod, mas mababang antas ng hierarchy;

· ang layunin ng pinakamataas na antas ng hierarchy ay nakakamit lamang bilang isang resulta ng pagpapatupad ng mga subgoal kung saan ito ay bumagsak sa "puno ng mga layunin."

Ang schematic diagram ng "goal tree" ay ganito ang hitsura.

O antas.

1st level.

Ang mga pangunahing kinakailangan para sa pagbuo ng isang puno ng layunin ay ang mga sumusunod:

Ang pangkalahatang layunin, na matatagpuan sa tuktok ng graph, ay dapat maglaman ng isang paglalarawan ng huling resulta;

Diagram 4. Puno ng layunin

Kapag pinalawak ang isang layunin sa isang hierarchical na istraktura ng mga layunin, ipinapalagay na ang pagpapatupad ng mga subgoals (mga gawain) ng bawat kasunod na antas ay isang kinakailangan at sapat na kondisyon para sa pagkamit ng layunin ng nakaraang antas;

Kapag bumubuo ng mga layunin sa iba't ibang antas, kinakailangan upang ilarawan ang nais na mga resulta, ngunit hindi ang mga pamamaraan para sa pagkuha ng mga ito;

Ang mga subgoal ng bawat antas ay dapat na independyente sa isa't isa at hindi mababawas sa isa't isa;

Ang pundasyon ng puno ng layunin ay dapat na mga gawain na kumakatawan sa pagbabalangkas ng trabaho na maaaring isagawa sa isang tiyak na paraan at sa mga paunang natukoy na linya.

Kapag nagtatayo ng isang "puno ng layunin" kinakailangan upang matiyak:

1. pagtitiyak ng mga salita;

2. pagkakahambing ng mga layunin ng bawat antas sa sukat at kahalagahan;

3. pagsukat ng mga layunin;

4. oportunistikong kalikasan (ang kumbinasyon ng mga konsepto ng subgoals ay ganap na tumutukoy sa konsepto ng kaukulang layunin).

5. Ang mga layunin ba ng produksyon, pagpapabuti, at pagpapaunlad ng sistema ay inilalagay sa tamang pagkakasunod-sunod;

6. kung ang lahat ng aspeto ay isinasaalang-alang kapag bumubuo ng mga layunin ng antas na ito;

7. Napapangkat ba nang tama ang mga layunin ayon sa likas na katangian ng aktibidad;

8. kung ang lohikal na diagram ng isang naibigay na produksyon, pamamahala o iba pang proseso ay wastong isinasaalang-alang;

9. Isinasaalang-alang ba nang tama ang disenyo ng ganitong uri ng makina o produkto;

10. kung ang istraktura ng organisasyon ng negosyo, mga katawan ng pamamahala at iba pang mga negosyo ay wastong isinasaalang-alang, at kung ang anumang mga function na aktwal na ginampanan ng mga ito ay tinanggal;

11. kung ang mga transisyon mula sa mas mataas tungo sa mababang ekonomiya o mga teknikal na sistema, mga paglipat mula sa mga proseso ng produksyon patungo sa mga subprocess at operasyon, at iba pa;

12. Tama ba ang pagkakabalangkas ng layunin at kumpleto ba ito?

Kaya, ang puno ng layunin ay isang istrukturang representasyon ng pamamahagi ng mga layunin sa mga antas ng pamamahala. Ang nasabing puno ng mga layunin ay binuo para sa bawat antas ng pamamahala, at pagkatapos ay ang puno ng mga layunin ng bawat antas ay pinagsama sa isang karaniwang puno ng mga layunin ng negosyo.

Posible iba't ibang prinsipyo nagdedetalye ng "punungkahoy ng layunin": prinsipyo ng paksa (ang mga layunin ay nahahati sa mga subgoal ng parehong kalikasan, mas fractional lamang),

· functional na prinsipyo (natukoy ang mga indibidwal na pag-andar, ang kumbinasyon kung saan tinutukoy ang nilalaman ng layunin na nakadetalye), ang prinsipyo ng pagdedetalye ayon sa mga yugto ng ikot ng produksyon (produksyon, pamamahagi, pagpapalitan, atbp.) pagkonsumo), ang prinsipyo ng pagdedetalye sa pamamagitan ng mga yugto paggawa ng desisyon,

prinsipyo ng pag-target,

prinsipyo ng pagdedetalye mga sangkap na bumubuo proseso ng produksyon (ang mga subgoal ay tinukoy sa lugar ng pagpapatupad

Kapag ginagamit ang paraan ng puno ng layunin bilang tool sa paggawa ng desisyon, kadalasang ginagamit ang terminong "puno ng desisyon". Kapag nag-aaplay ng paraan upang kilalanin at linawin ang mga tungkulin ng isang sistema ng pamamahala, nagsasalita sila ng isang "puno ng mga layunin at tungkulin." Kapag binubuo ang mga paksa ng isang organisasyon ng pananaliksik, ang terminong "puno ng problema" ay ginagamit, at kapag bumubuo ng mga pagtataya, ang terminong "puno ng mga direksyon ng pag-unlad (pagtataya ng pag-unlad)" o "graph ng pagtataya" ay ginagamit.

2. Pag-unlad sa programa ng Matlab ng pag-asa ng mga kita sa badyet sa rate ng buwis

1. Paglilinaw at limitasyon ng problema.

Sa kabila ng masa ng mga buwis at termino, ang pinagmumulan ng pag-unlad ng negosyo at ang pinagmumulan ng pagpuno ng buwis ng badyet sa huling pagkakataon ay tubo, i.e. labis na kita sa gastos.

2. Pagkilala sa sistema ng problema (mga bagay at pag-andar)

Mambabatas. Inanunsyo ang rate ng buwis.

Badyet. Tumatanggap ng mga bawas sa buwis mula sa mga kita ng negosyo.

Mga negosyo. Ayon sa rate ng buwis sa kita, ang mga pondo ay inililipat sa badyet.

3. Pagbuo ng modelo ng bokabularyo (descriptive, descriptive, verbal model).

Inanunsyo ng estado ang rate ng buwis sa tubo at tumatanggap ng mga pondo mula sa mga kumpanya patungo sa badyet. Ang mga kumpanya ay may sariling kapital, gumagawa ng mga kita, at nag-aambag ng mga pondo sa badyet sa rate ng buwis. Ang mga kita pagkatapos ng buwis, bilang mga napanatili na kita, ay ganap na kasama sa equity ng kumpanya. Walang mga dibidendo na binabayaran at walang iba pang mga pagbabawas mula sa mga kita ay ginawa. Ang lahat ng kita ay ibinahagi sa dalawang stream lamang: sa badyet, at ang natitira sa equity capital.

4. Modelong matematika.

Ang halaga ng mga kita sa buwis mula sa mga negosyo para sa modelong panahon ay naipon sa mga account ng badyet at kinakatawan ng integral:

kung saan ang BD(t) ay ang halaga ng mga pondong natanggap sa badyet mula sa simula ng simulation hanggang sa oras t, rub.;

PRF(t) - kita bago ang buwis na natanggap ng enterprise sa oras t, rubles/taon;

TXRT - rate ng buwis sa kita (tax rate);

t - kasalukuyang oras, taon.

tb - paunang (simula) sandali ng pagmomolde;

Ang tf ay ang huling (huling) sandali ng pagmomodelo.

Ang natitirang kita ay na-capitalize ng enterprise sa panahon ng simulation

Kita sa oras t

kung saan ang RN ay ang return on capital ng enterprise. Itakda bilang isang enterprise parameter, ang orihinal na data.

5. Modelo ng computer sa programang Simulink.

Ang modelo ng computer na Simulink ay ipinakita sa anyo ng isang block diagram na naglalaman ng mga tipikal na functional block ng mga control system at kinokontrol na mga bagay. Kasama sa mga bloke mga programa sa kompyuter, pagkalkula ng mga mathematical function. Ang mga icon sa mga bloke ay kumakatawan sa mga formula para sa analytical na mga expression ng mga function ng paglilipat bilang ratio ng impormasyon ng output sa impormasyon ng input.

Ang unang hakbang ay upang ilunsad ang Matlab. Sa kasong ito, lilitaw ang isang start dialog box, kung saan matatagpuan ang tatlong built-in na window: Command Window (command) - sa kanan, Launch Pad (Launcher) - sa kaliwa itaas na sulok, Command Hustory - sa kaliwang sulok sa ibaba. Ang bawat subwindow ay maaaring ilabas mula sa pantalan.

Upang lumikha ng isang modelo, kailangan mong gawin ang aksyon na File => New => Model. Nagiging sanhi ito ng paglunsad ng programang Simulink, na lumilikha ng isang walang laman na window ng modelo.

Susunod, kailangan mong tawagan ang component library browser gamit ang View - Library Brouser menu command o ang button sa Library Brouser toolbar. Ang window ng browser ay naglalaman ng dalawang panel: sa kaliwa ay ang hierarchical library tree, sa kanan ay ang mga nilalaman ng folder na may mga bloke na pinili sa kaliwang panel. Ang isang folder ay maaaring magkaroon ng mga sub-library at block. Ang bawat bloke at sublibrary ay may visual semantic na imahe at inskripsiyon.

Ilagay natin ang browser at mga window ng modelo upang hindi sila magkapatong sa isa't isa. Ngayon ay maaari kang bumuo ng isang modelo gamit ang visual na paraan (Appendix 1, Fig. 1).

Kopyahin gamit ang mouse mula sa browser papunta sa window ng modelo kinakailangang mga bloke at ilagay ang mga ito nang maginhawa. Kapag inilipat mo ang isang bloke sa isang modelo, ang isang halimbawa ng isang bloke ay nilikha doon na may isang pangalan na tumutugma sa inskripsyon sa ilalim ng bloke (kung kinakailangan, kapag mayroong ilang mga bloke ng parehong uri sa modelo, isang numero ay idinagdag sa pangalan ng block).

Ikonekta natin ang mga bloke gamit ang mga konektor. Upang gawin ito, kailangan mong i-drag ang mouse mula sa isang konektadong punto patungo sa isa pa. Kapag binitawan mo ang pindutan ng mouse, lilitaw ang isang connector na may arrow sa modelo.

Magtakda tayo ng mga katangian para sa bawat bloke. Upang gawin ito, kailangan mong mag-double click sa block, na magiging sanhi ng isang window na may mga katangian ng block na lilitaw. Itakda ang nais na mga katangian sa mga patlang ng window.

Ang window ng modelo ay ipinapakita sa Diagram 5.

Scheme 5. Modelo para sa pagtukoy ng pinakamainam na rate ng buwis para sa mga kita ng negosyo

Gumawa tayo ng walang laman na window ng modelo sa display screen at tawagan ang block library browser.

Sa unang hakbang ng pagbuo ng isang modelo, dapat nating ilagay ang lahat ng mga bloke ng modelo sa window.

Sa diagram, ang kaliwang bloke na may pangalang "Negosyo" ay kumakatawan sa nagtitipon ng equity capital ng enterprise. Upang gawin ito, sundin ang mga hakbang na ito: Piliin ang folder ng Simulink sa browser. Sa loob nito, buksan ang Discrete folder gamit ang Discrete sublibrary button. Mula sa Discrete sublibrary, i-drag ang Discrete Time Integrator block sa window ng modelo gamit ang kaliwang pindutan ng mouse at i-drop ito doon sa isang maginhawang lugar. Tumukoy ng bagong pangalan ng block - Negosyo.

Para sa block na "Negosyo" sa window ng mga property nito, itakda ang InitialCondition sa 1.

Ang input ng block na "Negosyo" ay tumatanggap ng daloy ng capital investments CapF. Ito ay post-tax, retained earnings. Ito ay naipon ng negosyo at pinapataas ang sarili nitong kapital. Ang block output ay ang halaga ng capital ng negosyo CapS.

Sa kanan ng bloke ng "Negosyo" ay mayroong multiplication block (na may krus); Ang "Product" multiplication block ay matatagpuan sa "Math Operation" library.

Ang Rntb "Profitability" block ay tinukoy ng "Constant" library block na pinangalanang Rntb. Ang "Constant" block ay matatagpuan sa "Source" library. Ang block na ito ay dapat na pinangalanang Rntb. Kinakailangan din na tukuyin ang pangalan ng variable ng Rntb ng workspace kung saan ang mga pare-parehong halaga ng bloke na ito ay nakatakda - sa menu ng konteksto sa ConstantParameters command window, sa ConstantValue text field (constant value), ipasok ang pangalan ng variable ng Rntb. Upang gawing mas madali ang pagbuo ng mga linya ng pagkonekta sa hinaharap, dapat mong paikutin ang Rntb block upang ang output nito ay matatagpuan sa itaas na hangganan (menu ng konteksto - Format - RotateBlock).

Sa ilalim ng block ng Rntb, dapat mo ring tukuyin bilang komento (i-double click gamit ang kaliwang pindutan ng mouse sa kaukulang punto sa window) ng impormasyon tungkol sa vector ng eksperimentong plano para sa kadahilanan ng kakayahang kumita. Sa kapaligiran ng Matlab matrix, nangangahulugan ito na magsisimula kami ng mga simulation na eksperimento para sa kakayahang kumita ng 20% sa mga pagtaas ng 20% at ang huling eksperimento para sa 80%. Upang i-automate ang mga eksperimento, maaari naming palitan ang pare-pareho ang kakayahang kumita ng isang variable at kontrolin ang mga halaga nito mula sa file ng programa ng Matlab.

Sa ibaba ng bloke ng kakayahang kumita mayroong isang bloke ng Scope1 - ito ay isang plotter para sa pagpapakita ng variable ng kapital ng enterprise na CapS. Piliin ang folder ng Simulink sa browser. Sa loob nito, buksan ang folder ng Sinks recorders. Mula sa Sinks library, i-drag ang Scope block sa window ng modelo gamit ang kaliwang pindutan ng mouse at i-drop ito doon sa isang maginhawang lugar. Pagkatapos ay dapat mong tukuyin ang block name Scope1.

Sa pamamagitan ng pag-double click sa bloke ng Saklaw sa modelo, kailangan mong tawagan ang window ng pagpapakita nito. Ilagay ang window na ito sa screen sa isang maginhawang lugar sa pamamagitan ng paglipat nito sa likod ng title bar gamit ang kaliwang pindutan ng mouse.

Ang susunod na multiplication block (na may ekis) ay lumilikha ng daloy ng mga pagbabawas mula sa mga kita patungo sa badyet ng estado na TxF bilang produkto ng daloy ng tubo ng rate ng buwis na TaxRate.

Ang rate ng buwis ay itinakda ng "Constant" na bloke ng library na pinangalanang TaxRate (tingnan ang Rntb block). Ang bagong block na "Constant" ay dapat bigyan ng pangalan na TaxRate, tukuyin ang pangalan ng variable na nauugnay dito sa working environment - TaxRate (ConstantValue field). Inirerekomenda na paikutin ang bloke na ito.

Sa ilalim ng TaxRate block, ang isang vector ng plano ng eksperimento para sa kadahilanan ng rate ng buwis ay tinukoy bilang isang komento. Nangangahulugan ito na magsisimula kami ng mga simulation experiment para sa rate na katumbas ng 0% sa 10% increments at ang huling eksperimento para sa 100%. Upang i-automate ang mga eksperimento, maaari naming palitan ang pare-pareho ang rate ng buwis ng isang variable at kontrolin ang mga halaga nito mula sa Matlab program file.

Ang "Badyet" na bloke ay kinakatawan ng Discrete Time Integrator (tingnan ang "Negosyo" block). Nag-iipon ito ng mga kita sa buwis na TxF sa panahon ng simulation sa anyo ng isang variable na BdjS.

Sa kanan ng bloke ng "Badyet", ang bloke ng Saklaw ay bubuo ng graph ng akumulasyon ng mga pondo mula sa mga buwis sa badyet (tingnan ang bloke ng Saklaw1). Kinakailangang magbukas ng hiwalay na window ng plotting para sa Scope block (double click) at i-configure ang `Scope"Parameters dito. Upang gawin ito, sa Scope window, i-click ang pangalawang button sa toolbar at sa DataHistory tab ng Window ng `Scope." Parameter, piliin ang checkbox na "I-save ang data sa work space" at itakda ang variable na pangalan na ScopeData at ang format ng Array nito. (Appendix 1, Larawan 2).

Ang Display block ay nagpapakita ng mga numerong halaga ng BdjS variable. Ang "Display" block ay matatagpuan sa "Sinks" library.

Ang round adder block sa tuktok ng modelo ay kinakalkula ang kita sa pagtatapon ng negosyo bilang pagkakaiba sa pagitan ng kita bago ang buwis at ang bahagi ng kita na ibinawas sa rate ng buwis sa badyet. Ang adder block ay matatagpuan sa "MathOperations" library. Inirerekomenda na paikutin ang bloke. Pagkatapos ay i-double-click ang block upang buksan ang window ng mga katangian nito at tukuyin ang listahan na "|-+" sa field na "Listahan ng mga palatandaan".

Susunod, dapat mong buuin ang lahat ng mga linya ng pagkonekta sa pagitan ng mga bloke. Gamitin ang kaliwa (o kanan) na pindutan ng mouse upang ikonekta ang mga bloke. Kapag pinindot ang kaliwang pindutan, ang cursor ay may hugis ng isang krus, na dapat na nakaposisyon kasama ang mga minarkahang input at output ng mga bloke. Kailangan mong magsimula sa minarkahang output ng isang bloke at bitawan ang button sa minarkahang input ng isa. Ang mga input ng recorder ay dapat na konektado sa mga node ng modelo kung saan gumagana ang mga signal na nakasaad sa itaas at sa parehong pagkakasunud-sunod.

Upang sangay ang mga linya ng pagkonekta, gamitin ang kanang pindutan ng mouse.

Ang isang kinakailangang setting ay ang tukuyin ang mga parameter ng configuration ng modelo gamit ang command na Simulation-ConfigurationParameters. Dahil discrete ang modelo, sa field na "Solver" dapat mong piliin ang "Discrete (walang tuloy-tuloy na estado)".

Ang resulta ay isang modelo ng system at isang walang laman na window ng recorder (Appendix 2, Figure 3).

Isaalang-alang natin na simulan ang proseso ng pagpapatupad ng modelo.

Maaari mong paganahin ang simulation gamit ang Simulation => Start command (o ang button sa toolbar ng modelo). Ang window ng Saklaw ay nagpapakita ng mga signal graph.

Ang paunang data ay nakatakda sa mga numerical na halaga ng rate ng buwis, kakayahang kumita, at paunang kapital ng mga kumpanya.

Sa kaukulang mga bloke ang mga patlang ay pinunan: InitialCondition (Initial na kundisyon) para sa Integrator block at ConstantValue (constant value) para sa Rntb at TaxRate constant blocks.

Ang mga kontrol sa eksperimento ay mga dialog box para sa patuloy na mga salik: rate ng buwis at kakayahang kumita. Ang pag-double click sa mouse ay nagbubukas ng mga bintana at nagbabago ang mga halaga ng kadahilanan. Iba't ibang mga rate ng buwis at mga rate ng kakayahang kumita ay nakatakda para sa mga negosyo, at ang paunang kapital ng mga negosyo ay nagbabago.

Ang mga paraan para sa pagpapakita ng impormasyon tungkol sa mga tagapagpahiwatig ng eksperimento ay mga Scope plotter at Display number na mga indicator.

Sa mga unang yugto ng trabaho, ang kumpletong automation ng pagpaplano ng mga eksperimento at pagproseso ng mga resulta ay hindi praktikal, dahil ang mag-aaral ay tumatanggap ng mga handa na resulta nang hindi nagpapakita ng aktibidad, pagkamalikhain, o paghahanap. Pagkatapos manu-manong kontrol eksperimento, kapag ang pag-unawa at kaalaman sa paksa ng pananaliksik ay bumuti, maaari mong simulan na i-automate ang pagpaplano at kontrol ng eksperimento.

Sa panahon ng gawaing laboratoryo, ipinapalagay na dalawang opsyon para sa pagkontrol sa eksperimento ang gagamitin:

1. Manu-manong pagpapalit ng mga parameter ng modelo (manu-manong gumagawa ng mga pagbabago sa kaukulang mga bloke: InitialCondition (Initial na kundisyon) para sa block na "Negosyo" (Business Integrator) at ConstantValue (constant value) para sa Rntb at TaxRate constant blocks (o itakda ang mga value ng mga variable ng Rntb at TaxRate sa kapaligiran ng pagtatrabaho ng MatLab).

2. Awtomatikong pagpaplano at kontrol ng eksperimento. Upang gawin ito, ang isang programa ay pinagsama-sama sa Matlab sa isang file na may extension na .m.

Isaalang-alang natin ang isang bersyon ng programang “taxrate02.m” para sa pamamahala ng isang eksperimento upang matukoy ang pinakamainam na rate ng buwis para sa mga kita ng enterprise.

Hayaang ma-save ang dating ginawang modelo sa Work folder ng MatLab environment sa file na “taxrate2.mdl”.

Dapat mo munang tukuyin ang mga parameter ng configuration ng modelo gamit ang command na Simalation-ConfigurationParameters. Dahil discrete ang modelo, sa field na "Solver" dapat mong piliin ang "Discrete (walang tuloy-tuloy na estado)" (tingnan ang paglalarawan sa itaas).

Kinakailangan din na magbukas ng hiwalay na window ng plotting para sa Scope block (double-click) at i-configure ang `Scope'Parameters dito, sa window ng Scope, i-click ang pangalawang button sa toolbar at sa tab na DataHistory ng ang `Scope window na "Mga Parameter, piliin ang checkbox na "I-save ang data sa work space" at itakda ang variable na pangalan na ScopeData at ang format ng Array nito (tingnan ang paglalarawan sa itaas).

Ang teksto ng m-file na "taxrate02.m" ay ganito ang hitsura:

% pagpapasiya ng pinakamainam na rate ng buwis para sa mga kita ng negosyo.

TaxRate= %Plan vector ng eksperimento sa rate ng buwis

Payagan ang pagdaragdag ng mga curve sa graph

para sa Rntb = 0.2:0.2:1 %cycle at vector plan para sa kakayahang kumita

sim("TaxRate2") %Run model

plot(TaxRate, ScopeData(end,2:end))

Gumuhit ng iskedyul ng kita sa badyet

text(TaxRate(7), ScopeData(end,8),["\leftarrow" "Rntb=" num2str(Rntb)]);

grid sa%Draw grid

itigil ang %Huwag paganahin ang pagdaragdag ng chart

%======= tapusin ang programa ng TaxRate ===============

Sa para sa loop, ang isang eksperimento ay isinasagawa sa iba't ibang mga halaga ng kakayahang kumita ng negosyo: ang utos ng sim ay naglulunsad ng modelo at nagsisimula sa pagmomodelo, na ginagaya ang pakikipag-ugnayan sa buwis sa pagitan ng estado at ng negosyo.

Pagkatapos makumpleto ang simulation, ang plot command ay gumuhit ng isang graph gamit ang Matlab work space data na nakasulat doon ng Scope plotter.

Pinapayagan ka ng hold on operator na dagdagan ang figure ng mga curve graph na kinakalkula para sa mga sumusunod na halaga ng mga cycle ng kakayahang kumita.

Ang isang serye ng mga pang-eksperimentong graph ng akumulasyon ng mga pondo sa badyet sa panahon ng pagmomodelo ay ipinakita sa Appendix 3 (Figure 4 at 5).

Habang tumataas ang rate, tumataas ang mga kita sa badyet at pagkatapos ay bumababa. Mayroong binibigkas na maximum, i.e. pinakamainam na rate ng buwis para sa badyet. Kinukumpirma at nililinaw ng simulation ang lohikal na modelo ng bokabularyo ng sentido komun: kung mag-aalis ka ng maraming buwis ngayon, nangangahulugan ito na aalisin mo ang negosyo ng pag-unlad at bukas ay makakatanggap ka ng mas kaunti o wala sa badyet.

6. Two-factor simulation experiment

Pinag-aaralan namin ang pag-asa ng pinakamainam na rate ng badyet sa kahusayan ng kumpanya. Pipiliin namin ang kakayahang kumita bilang isang tagapagpahiwatig ng kahusayan, i.e. ang ratio ng kita bago ang buwis sa kapital. Ang paunang kapital ay nakasalalay sa opsyon.

Sa Matlab command window, buksan ang file sa itaas na TaxRate02.m. Magbubukas ang file sa window ng editor. Kokontrolin ng file na ito ang dalawang-factor na eksperimento. Patakbuhin natin ang programa gamit ang menu command na Tools - Run. Bilang resulta ng simulation, gagawa ang Matlab ng mga graph ng pagtitiwala ng mga kita sa badyet sa rate ng buwis at kakayahang kumita ng mga negosyo.

Ang screen view ng eksperimental na modelo ay ipinakita sa Figure 6 ng Appendix 4.

Sa kaliwa ay ang window ng editor ng programa na may bahagyang visibility ng m-file ng two-factor experiment control program. Sa kanang itaas ay isang modelo ng Simulink. Sa kanang ibaba ay ang window ng Saklaw na may mga graph ng akumulasyon ng mga pondo sa badyet para sa iba't ibang kahulugan(mga vector) ng mga rate ng buwis. Sa gitna ay isang window ng mga graph ng isang two-factor simulation experiment para sa iba't ibang rate ng buwis at kakayahang kumita, na iginuhit ng plot command ng Matlab program.

Ang sumusunod na figure ay nagpapakita ng pang-eksperimentong pag-asa ng mga kita sa badyet sa rate ng buwis para sa mga negosyo na may iba't ibang kakayahang kumita.

4. Pagsusuri ng mga resulta.

Kung mas mataas ang kakayahang kumita ng negosyo, mas malinaw na ipinahayag ang pinakamainam na rate ng buwis. Sa pagtaas ng kakayahang kumita, ang pinakamainam na rate ay bumababa (shift sa kaliwa), na humahantong sa isang nakapirming halaga, sa aming mga chart, humigit-kumulang 23% (Appendix 4, Figure 7).

Ang pagsusuri sa mga resulta ng simulation ay hindi inaasahan para sa mga "espesyalista" na "nasasabik" sa labis na kita ng mga korporasyon at progresibong pagbubuwis. Kung mas mataas ang kakayahang kumita ng isang negosyo, mas kumikita ito para sa estado na bawasan ang rate ng buwis. Maipapayo na magpataw ng mas mataas na buwis sa mga negosyong may mababang kakayahang kumita.

Konklusyon

Tinutukoy ng layunin ng isang negosyo ang mga patnubay para sa mga aktibidad nito at tinutukoy ang mga plano ng negosyo at ang mga nais nitong resulta. Ang pagnanais na makamit lamang ang isang layunin ay maaaring negatibong makaapekto sa mga aktibidad ng isang negosyo bilang isang resulta ng malapit na pagkakaugnay ng mga kadahilanan ng panlabas at panloob na kapaligiran at ang pakikilahok ng maraming mga ahente sa mga aktibidad ng negosyo.

Mayroong ilang mga grupo ng pag-uuri na tumutukoy sa hierarchy ng mga layunin ng pamamahala.

Kapag bumubuo ng isang puno ng mga layunin, dapat itong alalahanin na ang pagkamit ng bawat layunin ay dapat na matiyak ng organisasyon, i.e. Upang maipatupad ito, kinakailangan na lumikha ng isang grupo, laboratoryo, departamento, at iba pang mga dibisyon na ang mga empleyado ay nakatuon sa pagkamit ng layuning ito, ay binibigyan ng naaangkop na mga mapagkukunan at gumawa ng mga aksyon na naglalayong makamit ito.

Ang mga layunin ng organisasyon ay hindi lamang nagbibigay ng kahulugan sa mga aktibidad nito at ginagabayan ito na may kaugnayan sa panlabas na kapaligiran, ngunit nag-aambag din sa pagsasama ng pangkat ng organisasyon batay sa pagkakaisa ng mga mithiin ng mga miyembro nito; maaaring mag-udyok mga aktibidad sa organisasyon mga indibidwal; ay ang batayan para sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon; kumakatawan sa isang mapagkukunan ng katatagan sa organisasyon (ang isang biglaang pagbabago sa mga layunin ay maaaring humantong sa malubhang destabilizing kahihinatnan).

Sa gawaing ito, ang pag-asa ng mga kita sa badyet sa rate ng buwis ay binuo sa programa ng Matlab.

Batay sa mga resulta ng pagsusuri, maaari nating tapusin na kung mas mataas ang kakayahang kumita ng negosyo, mas malinaw na ipinahayag ang pinakamainam na rate ng buwis. Habang tumataas ang kakayahang kumita, bumababa ang pinakamainam na rate (lumililipat sa kaliwa), na humahantong sa isang nakapirming halaga, sa mga graph, humigit-kumulang 23%.

Mga sanggunian

1. Anfilatov V.S. Pagsusuri ng system sa pamamahala. Gabay sa pag-aaral. M.: Pananalapi at Istatistika, 2012.

2. Volkova V.N. Mga batayan ng system theory at system analysis. M.: Yurast Publishing House, 2012.

3. Denisov A.A. Teorya ng malalaking sistema ng kontrol. Gabay sa pag-aaral. L.: Energoizdat, 2012.

4. Ketkov Y., Ketkov A., Schultz M. MATLAB 7, programming, numerical method, St. Petersburg, BHV-Petersburg, 2009.

5. Kovalkov D.A., Shimanov S.N., Kharitonov V.I., Mesha K.I. Simulation modelling ng mga system sa MATLAB environment, Serpukhov, 2009.

6. Peregudov F.I. Panimula sa pagsusuri ng system. Gabay sa pag-aaral. M.: graduate School, 2009.

7. Sistema ng pagsusuri at paggawa ng desisyon: diksyunaryo-sangguniang aklat. Inedit ni V.N. Volkova, M.: Mas Mataas na Paaralan, 2011.

Mga aplikasyon

Appendix 1

Larawan 1

Larawan 2

Appendix 2

Larawan 3

Appendix 3

Larawan 4. Pagtanggap ng mga pondo sa badyet

Figure 5. Paglago ng kapital ng kumpanya

Appendix 4

Larawan 6.

Na-post sa Allbest.ru

Mga katulad na dokumento

Ang konsepto at pag-uuri ng mga layunin ng organisasyon, ang kanilang kahulugan at pag-andar. Theoretical at methodological aspeto ng pagbuo ng mga layunin ng isang modernong organisasyon. Pagbuo ng isang puno ng mga layunin. Ang mga pangunahing problema ng pagbuo ng mga layunin ng organisasyon sa prisma ng estratehikong pamamahala.

course work, idinagdag 03/25/2012

Mga katangian ng kakanyahan at kahulugan ng mga layunin sa pamamahala. Pag-aaral ng mga pamamaraan ng pagbuo, pag-aari at mga kinakailangan para sa sistema ng mga layunin ng negosyo. Mga tampok ng pagbuo ng isang puno ng layunin. Pagsusuri ng sistema ng layunin at kahusayan sa ekonomiya nito sa tindahan ng Komposisyon.

course work, idinagdag noong 04/14/2010

praktikal na gawain, idinagdag 12/20/2014

Ang konsepto ng mga layunin ng organisasyon at ang kanilang papel sa pamamahala. Ang pandaigdigang layunin ng organisasyon at ang layunin ng paggana ng ilang mga dibisyon. Ang konsepto ng isang puno ng mga layunin ng organisasyon. Paglalapat ng paraan ng pagtatasa ng eksperto upang makabuo ng isang puno ng mga layunin.

course work, idinagdag 04/10/2007

course work, idinagdag noong 03/15/2012

Ang konsepto ng mga layunin ng organisasyon at ang kanilang papel sa pamamahala. Ang pandaigdigang layunin ng organisasyon at ang layunin ng paggana ng mga dibisyon. Ang konsepto ng isang puno ng mga layunin ng organisasyon. Mga aksyon ng manager upang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo sa pagkamit ng mga nakatakdang layunin.

course work, idinagdag noong 12/09/2011

Mga layunin ng organisasyon at ang kanilang pag-uuri. Mga katangian ng mga layunin at mga kinakailangan para sa kanila. Ang proseso ng pagtatatag, pagbuo at pag-decompose ng mga layunin. Mga yugto ng pamamahala sa pagkamit ng layunin. Pag-unlad ng mga layunin at ang pagkakasunud-sunod ng kanilang tagumpay (gamit ang halimbawa ng ANO Training and Consulting Center).

thesis, idinagdag noong 10/30/2010

Ang papel ng pamamahala sa organisasyon. Mga layunin bilang pundasyon para sa pamamahala, pagpaplano, organisasyon, pagganyak, kontrol. Pagbuo ng isang puno ng mga layunin sa produksyon upang mapabuti ang kalidad ng mga kalakal, bawasan ang mga gastos, dagdagan ang hanay ng mga kalakal at i-update ang mga pondo.

course work, idinagdag 04/12/2014

Ang teorya ng target na diskarte sa pamamahala, ang mga pakinabang at disadvantages nito. Ang konsepto ng "Goal Tree"; mga yugto ng pagpapatupad ng modelo gamit ang halimbawa ng organisasyon ng pamamahala sa enterprise CJSC TD "Ottawa": mga katangian at saklaw ng aktibidad, pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran.

course work, idinagdag noong 01/18/2014

Layunin bilang isang katangian ng pamamahala, pamantayan para sa pag-uuri ng mga layunin. "Tree of goals" bilang isang structured, hierarchical set of goals ng isang economic system. Dibisyon ng mga layunin, paraan ng mga pagtatasa ng eksperto. Mga nilalaman ng naka-target na komprehensibong programa.

Mga layunin ay ang panimulang punto para sa pagpaplano ng mga aktibidad, ang mga layunin ay ang batayan para sa pagbuo ng mga relasyon sa organisasyon.

Ang mga layunin ay dapat na makatotohanan at makakamit, tiyak at masusukat, kapwa sumusuporta, lohikal at motibasyon. Depende sa tagal ng panahon na kinakailangan upang makamit ang mga ito, ang mga layunin ay nahahati sa pangmatagalan at panandalian. Ang mga pangmatagalang istratehikong layunin (para sa isang panahon ng hanggang 5 taon) ay dapat magsama ng mga medium-term na taktikal na layunin (para sa isang panahon ng isang taon), at ang mga ito naman - mga panandaliang layunin sa pagpapatakbo (para sa isang panahon ng isang buwan, isang quarter).

Mayroong apat na lugar kung saan itinatakda ng mga organisasyon ang kanilang mga layunin:

1. Sa lugar ng kita:

Kakayahang kumita, na makikita sa tubo, kakayahang kumita, kita sa bawat bahagi; posisyon sa merkado, na inilarawan ng bahagi ng merkado, dami ng benta, bahagi ng merkado na may kaugnayan sa katunggali; pagiging produktibo, na ipinahayag sa mga gastos sa bawat yunit ng produksyon, intensity ng materyal, dami ng mga produkto na ginawa bawat yunit ng oras; mga mapagkukunan sa pananalapi, na inilarawan ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa istraktura ng kapital, daloy ng salapi sa samahan, ang halaga ng kapital na nagtatrabaho.;

2. Sa larangan ng pagtatrabaho sa mga kliyente:

Makipagtulungan sa mga customer, na ipinahayag sa mga tagapagpahiwatig tulad ng bilis ng serbisyo sa customer, bilang ng mga reklamo mula sa mga customer, atbp.

3. Sa lugar ng pagtatrabaho sa mga empleyado:

Mga pagbabago sa organisasyon at pamamahala, na makikita sa mga indicator na nagtatakda ng mga target para sa timing ng mga pagbabago sa organisasyon, atbp.; mapagkukunan ng tao, na inilarawan gamit ang mga tagapagpahiwatig na sumasalamin sa bilang ng mga pagliban sa trabaho, paglilipat ng kawani, pagsasanay sa empleyado, atbp.

4. Sa larangan ng responsibilidad sa lipunan:

Pagbibigay ng tulong sa lipunan, na inilarawan sa pamamagitan ng mga tagapagpahiwatig tulad ng dami ng kawanggawa, timing ng mga kaganapan sa kawanggawa, atbp.

Sa anumang malaking organisasyon na mayroong maraming iba't ibang mga dibisyong istruktura, isang hierarchy ng mga layunin ang bubuo. Ang pagiging tiyak ng hierarchical construction ng mga layunin sa isang organisasyon ay dahil sa katotohanan na: - ang mga layunin ng mas mataas na antas ay palaging mas malawak sa kalikasan at may mas mahabang agwat ng oras para sa pagkamit; - Ang mga layunin ng mas mababang antas ay kumikilos bilang isang uri ng paraan para makamit ang mga layunin ng mas mataas na antas.

Ang hierarchy ng mga layunin ay gumaganap ng isang napakahalagang papel, dahil ito ay nagtatatag ng "pagkakaugnay" ng organisasyon at tinitiyak na ang mga aktibidad ng lahat ng mga departamento ay nakatuon sa pagkamit ng mga layunin sa pinakamataas na antas. Kung ang hierarchy ng mga layunin ay itinayo nang tama, kung gayon ang bawat dibisyon, na nakakamit ang mga layunin nito, ay gumagawa ng kinakailangang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa kabuuan.

KPI- isang sistema ng mga tagapagpahiwatig kung saan sinusuri ng mga employer ang kanilang mga empleyado. Marami itong pagkakatulad sa nakasanayang nakaplanong diskarte. May isang malaking pagkakaiba: ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng bawat indibidwal na empleyado ay nakatali sa mga pangkalahatang KPI ng buong kumpanya (tulad ng kita, kakayahang kumita o capitalization). Ang layunin ng sistema ay upang matiyak na ang mga aksyon ng mga empleyado mula sa iba't ibang mga serbisyo ay hindi nagkakasalungatan at hindi nagpapabagal sa gawain ng mga espesyalista mula sa ibang mga departamento. Ang bawat isa ay nag-aambag sa karaniwang layunin, nagtatrabaho upang makamit ang kanilang mga layunin at, bilang isang resulta, ay tumatanggap ng mga bonus para sa kanilang pagpapatupad.

Ang kakanyahan ng mga layunin sa isang negosyo

Ang isang layunin ay kumakatawan sa isang tiyak na estado ng may-katuturang mga katangian ng organisasyon, ang pagkamit nito ay kanais-nais para sa negosyo. Ang lahat ng mga aktibidad ng negosyo ay nakatuon sa pagkamit ng mga layunin.

Ang pagtatakda ng isang layunin ay maaaring isalin ang estratehikong direksyon at pananaw ng pag-unlad ng negosyo sa isang tiyak na gawain na naka-link sa mga resulta ng mga aktibidad sa produksyon. Ang layunin ay kumakatawan sa pangako ng pamamahala ng aparato upang makamit ang ilang mga resulta sa isang tiyak na tagal ng panahon.

Ang proseso ng pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin ng anumang organisasyon ay ang kahulugan ng layunin ng bawat yugto (antas) ng organisasyon. Ang pagkamit ng mga layuning ito ng mga departamento nang paisa-isa ay dapat na humantong sa pagkamit ng pangkalahatang layunin ng organisasyon.

Ang hierarchy ng mga layunin sa organisasyon ay itinatag alinsunod sa parehong pangmatagalang layunin at panandaliang layunin. Upang makamit ang lohikal na pagkumpleto, ang hierarchy ng mga layunin sa organisasyon ay dinadala sa antas ng bawat indibidwal na empleyado. Sa kasong ito, ang mga empleyado ng organisasyon ay nakakakuha ng ideya kung ano ang kailangan nilang makamit, pati na rin kung paano makakaapekto ang mga resulta ng kanilang trabaho sa huling resulta ng paggana ng kumpanya, pati na rin sa kung gaano kalawak at sa anong paraan ang trabaho ng mga empleyado ay mag-aambag sa pagkamit ng mga layunin ng buong kumpanya.

Mga tampok ng hierarchy ng mga layunin sa isang organisasyon

Anumang malaking negosyo na may maraming iba't ibang mga dibisyon sa istruktura at ilang mga antas ng pamamahala ay may isang tiyak na itinatag na hierarchy ng mga layunin. Ang hierarchy na ito ng mga layunin sa isang organisasyon ay isang decomposition ng mga top-level na layunin sa mas mababang antas ng mga layunin.

Bilang resulta ng pagkabulok ng mas mataas na antas ng mga layunin sa isang mas mababang antas ng layunin (sa proseso ng pagsasama-sama ng mga layunin ng mas mababang antas sa isang mas mataas na antas ng layunin), ito ay kinakailangan upang bumuo ng isang puno ng mga layunin.

Una sa lahat, kinakailangan upang matukoy ang paunang itinatag na subordination ng iba't ibang mga layunin, batay sa kung saan ang pagkakaisa ng "layunin - ibig sabihin" ay malinaw na naayos, na tinutukoy kung aling mga layunin ang maaaring praktikal na kumilos bilang paraan ng pagkamit ng iba pang mga layunin.

Mga tampok ng pagbuo ng mga layunin sa hierarchy

Ang mga detalye ng pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin sa isang organisasyon ay inilarawan bilang mga sumusunod: ang pinakamataas na antas ng layunin ay palaging magiging malawak at may pangmatagalang agwat ng oras para sa tagumpay. Ang pinakamataas na antas ng layunin ay dapat mabuo na isinasaalang-alang ang misyon, na nagdedetalye nito bilang isang sistema ng mga tiyak na tagapagpahiwatig ng isang katangian ng husay at dami, ang pagpapatupad nito ay dapat na pagsumikapan.

Ang layunin ng isang mas mababang antas ay isang tiyak na paraan ng pagkamit ng isang layunin ng isang mas mataas na antas, habang ang detalyadong pagsusulatan ng mga layunin ng katabing antas ay dapat matiyak. Ang mga panandaliang layunin ay batay sa at napapailalim sa mga pangmatagalang layunin sa kanilang tulong, ang vector ng mga aktibidad ng kumpanya para sa malapit na hinaharap ay maaaring matukoy. Ang mga panandaliang layunin ay itinakda sa daan upang makamit ang isang pangmatagalang layunin. Sa pamamagitan ng pagkamit ng mga panandaliang layunin, hakbang-hakbang, ang negosyo ay nagsusumikap tungo sa pagkamit ng itinatag na pangmatagalang layunin.

Ang kahalagahan ng hierarchy ng mga layunin sa isang organisasyon

Ang hierarchy ng mga layunin sa isang organisasyon ay pangunahing naglalayon sa pagbuo ng "pagkakaugnay" ng kumpanya at pag-orient sa mga aktibidad ng bawat dibisyon tungo sa pagkamit ng isang mas mataas na antas ng layunin.

Sa proseso ng wastong pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin sa isang organisasyon, ang lahat ng mga departamento, kapag nakamit ang kanilang sariling mga layunin, ay nakakagawa ng sapat na kontribusyon sa pagkamit ng pangkalahatang mga layunin ng korporasyon.

Ang mga layunin ng kumpanya ay sumasakop sa isang mahalagang lugar sa hierarchy ng mga layunin sa organisasyon. Ang mga layunin at layunin ay maaaring makilala alinsunod sa antas kung saan sila nagpapatakbo sa negosyo. Ang mga gawain ay maaaring maiugnay sa mga dibisyon ng negosyo at mga sangay nito nang hiwalay. Ang mga layunin ay higit na panandalian kaysa sa mga layunin, dahil direktang nauugnay ang mga ito sa proseso ng pagpaplano ng mga kasalukuyang aktibidad. Kadalasan ang katotohanang ito ay humahantong sa maramihang mga gawain na likas sa pagpapatakbo at naiiba depende sa pokus ng aktibidad.

Mga halimbawa ng paglutas ng problema

HALIMBAWA 1

Ang pagtukoy ng mga layunin ay isang napakahalagang yugto sa pagpaplano, dahil ang buong aktibidad ng organisasyon sa kabuuan ay napapailalim sa pagkamit ng mga itinakdang layunin.

Kahulugan 1

Ang isang layunin ay isang tiyak na estado ng anumang mga katangian ng organisasyon, ang pagkamit kung saan ay kanais-nais para dito at ang pagkamit kung saan ang mga aktibidad nito ay nakatuon.

Ang pagtatakda ng layunin ay isinasalin ang estratehikong direksyon at pananaw ng kumpanya sa isang partikular na layunin na nauugnay sa mga resulta ng pagganap ng kumpanya. Ang mga layunin ay ang pangako ng pamamahala ng aparato upang makamit ang isang tiyak na resulta sa isang tiyak na oras.

Pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin

Sa proseso ng pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin, ang mga layunin ay tinutukoy para sa bawat antas ng organisasyon, at ang pagkamit ng mga naturang layunin ng mga departamento nang hiwalay ay hahantong sa pagkamit ng isang pangkalahatang layunin ng organisasyon. Ang hierarchy ng mga layunin ay binuo sa mga tuntunin ng parehong pangmatagalang layunin at panandaliang mga layunin.

Para sa lohikal na pagkakumpleto sa pagiging epektibo ng hierarchy ng mga layunin sa intra-organisasyon, dapat itong dalhin sa antas ng bawat indibidwal na empleyado. Kasabay nito, ang mga tauhan ng organisasyon ay tumatanggap ng isang ideya ng parehong kung ano ang kailangang makamit at kung paano ang resulta ng kanilang trabaho ay makakaapekto sa pangwakas na resulta ng paggana ng organisasyon, pati na rin kung gaano kalawak at kung paano ang gawain ng mga tauhan. ay mag-aambag sa pagkamit ng mga layunin ng buong organisasyon.

Anumang malaking organisasyon na may maraming iba't ibang mga dibisyon sa istruktura at ilang mga antas ng pamamahala ay may sariling itinatag na hierarchy ng mga layunin, na isang decomposition ng mas mataas na antas ng mga layunin sa mababang antas ng mga layunin.

Sa proseso ng pag-decompose ng mas mataas na antas ng mga layunin sa mas mababang antas ng mga layunin o ang proseso ng pagsasama-sama ng mas mababang antas ng mga layunin sa mas mataas na antas ng mga layunin, ito ay kinakailangan upang bumuo ng isang puno ng layunin. Batay sa paunang itinatag na subordination ng iba't ibang mga layunin, ang interdependence na "layunin - paraan" ay dapat na malinaw na maitatag, sa tulong kung saan natutukoy kung alin sa mga layunin ang kumikilos sa pagsasanay bilang isang paraan upang makamit ang iba pang mga layunin.

Mga tampok ng hierarchical construction ng mga layunin

Ang mga detalye ng hierarchical construction ng mga layunin ng organisasyon ay maaaring ilarawan bilang mga sumusunod:

ang pinakamataas na antas ng layunin ay palaging malawak na likas at may pangmatagalang agwat ng pagkamit sa oras. Ito ay nabuo na isinasaalang-alang ang misyon at mga detalye nito bilang isang sistema ng mga tiyak na quantitative at qualitative indicator, ang pagpapatupad nito ay dapat pagsikapan;
ang isang mas mababang antas na layunin ay gumaganap bilang isang uri ng paraan upang makamit ang isang mas mataas na antas ng layunin. Mahalagang matiyak ang detalyadong pagkakahanay sa pagitan ng mga kalapit na antas ng layunin.

Ang mga panandaliang layunin ay nagmumula at napapailalim sa mga pangmatagalang layunin, ito ang kanilang pagtutukoy at detalye sa kanilang tulong, ang vector ng mga aktibidad ng organisasyon para sa malapit na hinaharap; Ang isang panandaliang layunin ay nagtatakda ng isang milestone patungo sa pagkamit ng isang pangmatagalang layunin. Sa pamamagitan ng pagkamit ng isang panandaliang layunin, hakbang-hakbang, ang organisasyon ay gumagalaw patungo sa pagkamit ng mga itinatag na pangmatagalang layunin.

Tandaan 1

Ang kahalagahan ng hierarchy ng mga layunin ay natutukoy sa pamamagitan ng katotohanan na ito ay bumubuo ng "pagkakaugnay" ng organisasyon at nakatuon ang mga aktibidad ng bawat departamento patungo sa pagkamit ng mga layunin ng isang mas mataas na antas.

Sa tamang pagtatayo ng hierarchy ng mga layunin, ang lahat ng mga departamento, na nakakamit ng kanilang sariling mga layunin, ay gumawa ng sapat na kontribusyon sa pagkamit ng pangkalahatang mga layunin ng korporasyon.

Ang isang espesyal na lugar sa hierarchy ng mga layunin ay ibinibigay sa mga gawain. Naiiba ang mga layunin at layunin ayon sa antas kung saan gumagana ang mga ito sa organisasyon. Ang mga gawain ay nauugnay sa mga dibisyon ng organisasyon at mga sangay nito nang hiwalay. Ang likas na katangian ng mga gawain ay mas panandalian kaysa sa mga layunin, dahil ang mga gawain ay direktang nauugnay sa proseso ng pagpaplano ng mga kasalukuyang aktibidad. Madalas itong humantong sa maramihang mga gawain na likas na gumagana at nag-iiba depende sa pokus ng aktibidad.