Pagsusuri ng mga patlang ng puwersa. Vasiliev S.V.

"Walang perpektong tao para sa pagsasagawa ng mga gawain - sa pinakamahusay na sila ay "tama lang," dahil hindi nilikha ng Diyos ang mga tao para magsagawa ng mga gawain sa produksyon.
Peter Drucker

"Kung hindi ka makapaniwala, hindi ka makakapamahala."
Isaac Adizes

Ang paglaban ay ang unang reaksyon sa pagbabago, dahil ang mga tao ay nangangailangan ng oras upang suriin ang mga gastos at benepisyo ng proseso para sa kanilang sarili.

Ang mga pagbabagong nauugnay sa pamamahala ng mga tao ay nakakatugon sa pinakamalaking pagtutol. Ang pagpapakilala ng isang bagong teknolohikal na linya ay hindi magiging sanhi ng gayong pagtutol.

Mga karaniwang reaksyon sa pagbabago

Mahilig: Agad na kinuha ang ideya, kahit na ang kanyang mga kasamahan ay kritikal, nauunawaan ang kakanyahan ng mga pagbabago at nagiging ahente ng pagbabago sa pangkat ng trabaho

Maingat na Tagasuporta: sumasang-ayon sa pangangailangan para sa mga pagbabago, handang magtrabaho sa proyekto, ngunit tumatagal ng isang wait-and-see attitude, naghihintay ng inisyatiba mula sa iba

walang malasakit: nagsusumikap na magtrabaho sa isang mode ng pagtitipid ng enerhiya, ngunit kung sapilitang / binayaran, gagana siya sa isang bagong paraan.

Kritiko: gumagawa ng mga kritikal na pahayag, tumangging kumilos hanggang sa napagtanto niya ang pangangailangan para sa pagbabago.

Hindi mapapalitang kaaway: hindi pa handang marinig ang tungkol sa mga pagbabago, tinatanggihan ang lahat ng pagbabago sa labas ng gate, aktibong sinasabotahe ang lahat ng mga hakbangin.

Pinagmulan ng paglaban

Ang mga ugat ng paglaban ay ang magkasalungat na relasyon sa pagitan ng tao at ng sistema:

Ang pagnanais na bigyang-diin ang mga empleyado. Ang sistema ay nagsusumikap na gawing maginhawa ang empleyado para sa kanyang sarili, upang gawing isang walang kaluluwa at mahuhulaan na mekanismo. Sa huli, ang perpektong empleyado ay isang robot na kumikilos nang mahigpit ayon sa mga tagubilin

Nagsusumikap na ipamalas ang potensyal ng tao sa kabuuan nito. Iyon ay, ang pagganyak, inisyatiba, pagkamalikhain at mga layunin ng mga empleyado ay nagpapasulong sa kumpanya at tinutukoy ang pag-unlad nito.
Panahon ng paglipat

Ang pagbabago ay hindi isang maayos na proseso. Ang mga paghaharap at problema ay hindi maiiwasan. Ang yugto ng panahon sa pagitan ng kasalukuyang katayuan at ang nais na isa sa hinaharap ay transisyonal, at, bilang panuntunan, ay naglalaman ng mga indibidwal na tampok ng parehong kasalukuyan at hinaharap na mga panahon.

Paano nagdudulot ng mga salungatan sa koponan ang mga pagbabago (ayon kay McGrath)

Ang mga pagbabago ay nagdudulot ng mga salungatan at imposible nang walang mga salungatan.

Ang salungatan ay isang sitwasyon kung saan kinakailangang pumili sa pagitan ng dalawa o higit pang magkahiwalay na mga kurso ng aksyon.

Nagdidirekta ng pagbabago

Pamamaraan	Mga kalamangan	Mga kapintasan
Pagpipilit Mga utos at tagubilin, pagbabanta at parusa para sa pagsuway	Ang tahasan at pahiwatig na pamimilit ay maaaring maging epektibo kapag ang mabilis na pagbabago ay kailangan at ang sitwasyon ay isang krisis.	Maaari lamang maging epektibo sa loob ng isang yugto ng panahon panandalian sa mga sitwasyon ng krisis. Kapag madalas gamitin, humahantong ito sa mga dismissal at sabotahe.
Mga deal at koalisyon Pagbili ng katapatan sa pagbabago bilang tugon sa ilang mga benepisyo	Tumulong na neutralisahin ang halatang pagtutol mula sa mga maimpluwensyang empleyado at departamento	Hindi sila nagbibigay ng tunay na suporta. Madaling "outbid" ang naturang empleyado
Manipulasyon Pagtatatag ng magandang relasyon sa ang mga tamang tao para sa kapakanan ng mga benepisyo ng proyekto, mga nakatagong pagbabanta at pahiwatig, pagmamalabis sa sariling kahalagahan, hindi makatotohanang mga pangako, pagpapakita ng sarili bilang isang "kapus-palad na biktima ng mga pangyayari", atbp.	Tumutulong na makamit ang suporta para sa mga patuloy na pagbabago sa maikling panahon	Kung natuklasan ang pagmamanipula, ang mga empleyado ay ganap na mawawalan ng tiwala sa manipulator, pakiramdam na nalinlang, at maaaring maghiganti.

Mga dahilan at paraan upang labanan ang pagbabago

Mga pagpapakita ng pag-uugali	Dahilan
Mga reklamo, mababang motibasyon	Walang pakiramdam ng benepisyo mula sa mga pagbabagong ito nang personal para sa empleyado/kagawaran
Mga pagtatalo, hanapin " mahinang punto» sa mga pagbabagong ipinapatupad	Mga hindi ibinahaging ideya tungkol sa mga layunin at kakanyahan ng pagbabago (iba't ibang mga pagtatasa ng kasalukuyang sitwasyon at ang ugat ng mga problema ng mga empleyado at nangungunang pamamahala). Kawalang-katiyakan ng mga empleyado tungkol sa pangangailangan para sa mga pagbabago at ang mga kahihinatnan ng kanilang pagpapatupad.
Mga pagkaantala, nakatagong sabotahe, Humiling ng labis na bilang ng mga partikular na dokumento at tagubilin	Pagtanggi sa awtoritaryan na istilo ng pagbabago, bukas na presyon, kawalan ng kamalayan sa mga pagbabago
Pag-uugali na naglalayong tiyakin ang sariling kaligtasan	Mga personal na takot: takot sa kawalan ng kakayahan (ang panganib na makita ang iyong mga pagkukulang), takot sa hindi alam, takot sa kawalang-tatag. takot sa pagkakamali: Ang paniniwala na "talagang hindi tayo magtatagumpay!"
"Eternal na eksperimento", Walang katapusang pagsusuri, pagpapahaba ng yugto ng paghahanda	Perfectionism, maghanap ng perpekto, walang kamali-mali na solusyon
Bahagyang pagpapatupad ng mga pagbabago, intriga, pakikibaka para sa kapangyarihan	Kawalan ng pagkakaisa at pangako sa pagbabago sa mga pinuno
Mga alingawngaw at tsismis, "mga kwentong katatakutan" tungkol sa mga paparating na pagbabago	Mababang kamalayan, hindi pagkakaunawaan sa mga layunin at pamamaraan ng pagbabago. Mababang antas ng tiwala sa mga tagapamahala na nagtatakda ng plano sa pagbabago.
Mga pampublikong protesta, mga dismissal	Malinaw na hindi pagkakapare-pareho ng mga pagbabago sa mga halaga at layunin ng isang partikular na empleyado
Mga pagtutol "mula sa simula", ebidensya na "walang gagana", pagmamalabis sa mga pagkukulang ng mga pagbabago	Nakaraang negatibong karanasan pagpapatupad ng mga katulad na pagbabago
Mga banta, hayagang tunggalian at pakikibaka	Pagbangga ng mga interes ng iba't ibang grupo ng mga empleyado kapag nagpapatupad ng mga pagbabago, paglaban ng mga impormal na grupo ng presyon (halimbawa, mga kamag-anak ng direktor),
Nakakasira sa mga pagbabago, "ang mga pagbabagong ito ang sanhi ng lahat ng problema!"	Makasariling interes. Pag-asa ng mga personal na pagkalugi bilang resulta ng mga pagbabago: Isang matalim na pagtaas sa workload (nakaraan mga responsibilidad sa trabaho walang nagkansela), ang pagnanais ng mga empleyado na makatipid ng enerhiya at pagsisikap, Banta sa katayuan at posisyon sa organisasyon bilang resulta ng mga pagbabago
Ang kawalan ng tiwala at kritikal na saloobin bilang unang reaksyon, pormal na pakikilahok	Inertia, ang ugali ng pagtatrabaho sa dating paraan
Pag-aatubili na pag-usapan ang tungkol sa mga pagbabago, ang pakiramdam ng isang "blangko na pader" para sa nagpasimula ng mga pagbabago	Hindi pagkakapare-pareho ng mga pagbabagong ginagawa sa mga halaga ng kumpanya bilang isang sistema

Paghula sa antas ng paglaban sa pagbabago. 8 pangunahing katanungan.

1. Paano nakikita ng mga empleyado ang kakanyahan ng problema?

2. Ano ang emosyonal na sitwasyon sa negosyo? Nagsusulong ba ito ng pagbabago?

3. Anong mga benepisyo ang matatanggap ng mga empleyado bilang resulta ng mga pagbabagong isinasagawa at paano natin ito ipapakita sa kanila?

4. Hanggang saan naiintindihan ng mga empleyado ang kakanyahan ng mga pagbabagong isinasagawa?

5. Kaninong mga interes ang naaayon sa mga pagbabago? Kanino sila kinokontra?

6. Paano mainteresan ang mga natatakot sa pinsala mula sa mga pagbabago sa mga pagbabago?

7. Paano i-neutralize ang mga lalaban sa mga pagbabago sa anumang kaso?

Modelo ng pagsusuri ng "force field" ni K. Levin

"Force Field"(Force Field Analysis): - pagsusuri ng mga salik o pwersa na nagtataguyod ng pagbabago o, sa kabaligtaran, pinipigilan ito. Ang mga puwersang ito ay maaaring magpakita ng kanilang mga sarili sa loob at labas ng organisasyon: sa pag-uugali ng mga tao o sa mga sistema at proseso, ang kasaganaan o kakulangan ng mga mapagkukunan na nakakaapekto sa tagumpay ng pagpapatupad ng pagbabago.

Dynamic na balanse: Modelo " patlang ng puwersa" ay kumakatawan sa kasalukuyang sitwasyon bilang isang dynamic na ekwilibriyo, na pinamamahalaan ng maraming mga kadahilanan na "iiwan ang lahat sa kung ano ito." Upang lumipat patungo sa isang layunin, kinakailangan upang suriin ang paglaban at subukang baguhin ang balanse na ito pabor sa mga puwersa na naglalayong makamit ang layunin.

Hulaan ang tagumpay ng mga pagbabago

Pagsusuri ng paglaban sa pamamagitan ng SWOT analysis:

Pagbabago ng Modelo ng Hula ng Tagumpay ng Hinings

Mapa ng balanse ng pwersa:mga ahente ng impluwensya at kontraaksyon

Modelong Mapa ng pamamahagi ng kuryente

10 Mga Prinsipyo para sa Pagtagumpayan ng Paglaban

1. Ang prinsipyo ng pagsukat. Gumawa lamang ng mga kinakailangan at kapaki-pakinabang na pagbabago

2. Regularidad. Ipakilala ang pagpapatupad ng mga pagbabago sa isang patuloy na batayan: upang ang mga ito ay mangyari sa isang ebolusyonaryo at hindi isang rebolusyonaryong paraan. Mga pagbabago bilang isang proseso ng negosyo.

3. Pagpaplanong magtrabaho nang may pagtutol. Bumuo ng mga estratehiya para makayanan ang pagbabago na angkop sa bawat pinagmumulan ng paglaban.

4. Pakikipag-ugnayan. Pagkamit ng isang karaniwang pag-unawa sa pangangailangan para sa pagbabago. Paggawa ng desisyon ng pangkat. Pagsali sa mga empleyado sa proseso ng pagpapatupad ng mga pagbabago. Pagsali sa mga impormal na pinuno ng pangkat sa proseso ng pagbabago

5. Kamalayan. Pagpapalitan ng layunin ng impormasyon, kaalaman sa mga resulta ng mga pagbabago para sa lahat ng apektado ng mga pagbabago

6. Hikayatin ang mga tao na maging bukas. Isinasaalang-alang namin na ang paglaban ay madalas na nagpapakita ng sarili sa isang nakatagong anyo, at ang mga empleyado ay hindi handa na iulat ang kanilang mga pagdududa at kawalang-kasiyahan sa kanilang sariling inisyatiba.

7. Pagpapakita ng mga benepisyo. Ipakita kung paano makikinabang ang mga empleyado sa mga pagbabagong ginagawa. Isinasaalang-alang ang mga pangangailangan, hilig at pag-asa ng mga apektado ng pagbabago

8. Pagiging kumplikado. Ang mga pagbabago ay isinasagawa nang sabay-sabay sa antas ng mga sistema, ang personalidad ng pinuno, mga kasanayan sa pag-uugali at kultura ng korporasyon.

10. Tulong at suporta. Ito ay kinakailangan lalo na para sa mga empleyado sa panahon ng pagbabago, dahil... pakiramdam nila mahina

Mga karaniwang pagkakamali kapag gumagawa ng mga pagbabago:

Ang isang layunin ay itinakda na hindi maaaring makamit, dahil ang mga pamantayan para sa pagkamit ng layunin ay hindi ipinahayag sa mga masusukat na tagapagpahiwatig.

Ang layunin ng mga pagbabago ay hindi nauugnay sa mga indibidwal na layunin ng mga empleyado at mga layunin ng mga departamento

Ang pagkamit ng itinakdang layunin ay hindi binibigyan ng kinakailangang pinansyal at human resources

Ang pagkamit ng mga panandaliang layunin sa pagpapatakbo ay sinusubaybayan at sinusuri, at ang kontrol sa kalidad ng pagpapatupad ng layunin ng buong proyekto ay hindi nakuha.

Ang inisyatiba para sa pagbabago ay hindi nagmumula sa loob, ngunit mula sa labas ng kumpanya

Ang mga aksyon ng mga nagpasimula ng pagbabago ay hindi pinag-ugnay

Hindi sapat na impormasyon sa mga empleyado tungkol sa kakanyahan ng mga pagbabago

Ang paglaban ng kultura ng korporasyon ay hindi isinasaalang-alang (kung ito ay batay sa kawalan ng tiwala sa isa't isa, intriga at labanan sa kapangyarihan)

Kakulangan ng managerial will na magbago

Kawalan ng kakayahang pagsamahin ang regular at estratehikong pamamahala

Masamang Payo para sa Pamamahala ng Pagbabago
(binuo sa Harvard Business School)

Dapat mong igiit na ang mga taong nangangailangan ng iyong suporta upang ipatupad ang kanilang mga ideya ay dumaan muna sa ilang iba pang antas ng pamamahala upang mangolekta ng mga lagda mula sa kanila.

Hikayatin ang mga empleyado ng departamento o indibidwal na punahin ang mga panukala ng bawat isa. Ang paglalaro sa mga empleyado ay magliligtas sa iyo mula sa pagkakaroon ng iyong sarili na gumawa ng desisyon;

Maging bukas sa pagpuna at huwag masyadong mabilis magpuri. Ang isang kritikal na saloobin ay mabubuhay sa mga tao sa patuloy na pag-igting at takot. Ipaalam sa kanila na maaari mo silang tanggalin anumang oras.

Isaalang-alang ang alinman bagong ideya mula sa ibaba na may hinala - dahil ito ay bago at dahil ito ay isang view mula sa ibaba.

Isaalang-alang ang pagtukoy sa mga problema bilang isang kabiguan na pigilan ang mga tao na ipaalam sa iyo na may mali sa kanila.

Gumawa ng mga desisyon tungkol sa muling pag-aayos o mga pagbabago sa lihim at ipaalam sa mga empleyado ang tungkol dito nang lihim din. Misteryo ay gagawin din silang tiptoe sa paligid.

Siguraduhin na ang mga kahilingan para sa impormasyon ay palaging may tamang katwiran at ang impormasyon ay hindi madaling ibigay sa mga tagapamahala. Hindi mo gustong mahulog ito sa maling kamay!

Maingat na subaybayan ang lahat. Siguraduhing binibilang ng mga empleyado ang lahat ng maaari nilang bilangin.

Hayaang maging responsable ang mga lower-level managers, sa ilalim ng banner ng delegasyon at partisipasyon sa paggawa ng desisyon, sa pag-demote, pagpapaalis, at muling pagtatalaga ng mga empleyado. At para na rin sa pagsasagawa ng iba pang nagbabantang desisyon na ginawa mo. At gawin nila ito nang napakabilis!

At ang pinakamahalaga: huwag kalimutan na ikaw ang pinakamahalaga at alam ang lahat ng mahalaga tungkol sa bagay na ito.

ako
Force field analysis ay napaka kapaki-pakinabang na kasangkapan upang matukoy ang mga paraan para sa pagbabago ng isang partikular na sitwasyon. Ipinapalagay na sa isang matatag na sitwasyon, ang mga puwersang kumikilos laban sa pagbabago ay balanse ng mga puwersang kumikilos laban sa kanila. Kaya, ang anumang pagbabago sa pwersa ay magreresulta sa pagbabago sa ekwilibriyo at isa sa mga hanay ng pwersa ang mananaig (tingnan ang A1.1).
Ang pamamaraan para sa pagsasagawa ng force field analysis ay ang mga sumusunod:

Mga puwersang nagtutulak sa pagbabago
pwersang lumalaban sa pagbabago

Sa ginawang status quo, ang mga puwersang nagsusulong ng pagpapatupad ng [mga imputasyon] ay balanse ng mga puwersang sumasalungat sa mga pagbabago
Ang katangian ng mga pagbabagong kinakailangan.. Analysis\force fields
4 1. Pagtukoy sa katangian ng mga kinakailangang pagbabago.
1 2. Brainstorming, o pag-iipon ng listahan ng mga puwersang nag-aambag sa pagbabago. Pagkilala sa mga puwersa sa isang pinagsama-samang listahan gamit ang panuntunang Pareto. Pagbubuo ng plano ng aksyon batay sa pagsusuring ito.
Ang pamamaraang ito ay maaaring gamitin sa anumang organisasyon
upang matukoy ang mga tao at pwersang nagtataguyod at humahadlang sa pagbabago. Kung gusto mo, timbangin ang mga puwersang ito - ang mga pangunahing ay ipinahiwatig ng isang mas mahabang arrow, mahina - ng isang maikli. Sa ganitong paraan, ikaw ay mahalagang magpinta ng isang larawan kung ano ang nagtataguyod ng pagbabago at kung ano ang humahadlang dito. Para sa pagiging kumpleto nito, kapaki-pakinabang na isama ang mga nakatago at tahasang layunin na nag-uudyok sa mga tao.
Ang pagsasagawa ng force field analysis ay magbibigay-daan sa iyong matukoy ang mga nasa pandaigdigang pangkat na sumasang-ayon sa mga pagbabago at makakapagbigay sa iyo ng suporta.

Pagtatakda ng mga layunin
Ang mga layunin ay dapat na malinaw at naiintindihan ng bawat isa sa mga kasangkot na partido mula pa sa simula. Kailangang malaman ng mga empleyado at manager kung saan sila pupunta at kung ano ang magiging resulta.
Napakahalaga na matugunan ng mga layunin ang mga kundisyong ipinahayag ng acronym na CORIS ay dapat na tiyak, nakatakda sa oras, makatotohanan, masusukat at napagkasunduan (mga detalye sa Kabanata 13). , ; ¦¦
Interpretasyon ng mga kalkulasyon
Nasa ibaba ang mahahalagang ugnayang ginagamit upang bigyang-kahulugan ang mga kalkulasyon.
Mga ratio ng pagkatubig
Kasalukuyang Ratio ~ Kasalukuyang Mga Asset/Kasalukuyang Pananagutan... />Kahit na ang ratio ay nagpapakita ng labis na kapital sa paggawa sa kasalukuyang mga pananagutan, kinakailangan pa ring suriin ang mga kalkulasyon upang mapagtanto ang mga ari-arian sa loob ng tagal ng panahon na kinakailangan upang masakop ang mga utang. Ang ratio na ito ay partikular na kahalagahan kapag nagpapalawak ng produksyon, dahil kinikilala nito ang mga lugar kung saan ang negosyo ay nakikipagkalakalan sa mga volume na lampas sa magagamit nitong mga pondo.
Ang ratio ng kasalukuyang pananagutan ng kumpanya = (Kasalukuyang mga asset - Mga Imbentaryo)/Kasalukuyang kasalukuyang pananagutan
Ang formula sa itaas ay nag-aalis ng mga imbentaryo na kadalasang mahirap i-liquidate at maaaring sobrang presyo sa mga kalkulasyon: ito ay itinuturing na isang mas maingat na paraan ng pagtatasa ng pagkatubig.
! Pagsusuri sa gastos-pakinabang
Return on capital employed = Mga kita bago ang interes sa kapital/Capital na pinagtatrabahuhan (porsiyento) -

Ang formula na ito ay ginagamit para sa mga kalkulasyon bago at pagkatapos ng mga buwis, kaya dapat itong gamitin bilang isang pamantayan nang may pag-iingat - dapat tandaan na ang like ay inihambing lamang sa like. Ang formula na ito ay kapaki-pakinabang para sa pagtatasa ng iba't ibang dibisyon ng negosyo.
Return on Equity = Netong Kita Pagkatapos ng Buwis/Pamamahagi sa Mga Pondo ng Stakeholder (Porsyento) .h f
Ang sinumang kumpanya na nagnanais na makalikom ng mga pondo mula sa stock market ay dapat malaman kung anong uri ng kita ang maaari nitong garantiya sa mga namumuhunan. Ang bilang pagkatapos ng mga pagbabayad ng buwis ay higit na mahalaga kaysa sa bilang bago ang mga pagbabayad ng buwis. Mahalagang huwag malito ang mga numerong ito. Minsan sa mga huling bersyon mga ulat, ang kita ay pinipiga upang makamit ang napapanatiling paglago ng ratio na ito.
Profit ratio = Profit/Turnover (sa porsyento);
Sa formula na ito, kasama sa mga tool sa pagsukat ng mahusay na kita ang kabuuang kita, kita sa pagpapatakbo, at netong kita. Ang napakahalagang ratio na ito ay kapaki-pakinabang para sa pagtukoy ng mga aksyon ng mga kakumpitensya at para sa paghahambing ng iba't ibang mga dibisyon ng kumpanya, pagtukoy sa antas ng panloob at panlabas na mga benta; mahalaga din ito kapag gumagawa ng mga kasunod na aksyon sa larangan ng pagpepresyo (pagtaas o pagbaba ng mga presyo). "" "

(Dokumento)

Goldstein G.Ya. Madiskarteng Pamamahala (Dokumento)

Ivanova L.A. Madiskarteng Pamamahala (Dokumento)

Thompson Jr. Arthur A., Strickland III A.J. Madiskarteng pamamahala. Mga konsepto at sitwasyon para sa pagsusuri (Dokumento)

Vasiliev S.V. Pamamahala ng produksyon (Dokumento)

Sumusulong sa Mga Pamantayan sa Pang-edukasyon ng Estado sa Pamamahala ng Organisasyon (Crib Sheet)

Vasiliev S.V. Paghahambing na Pamamahala (Dokumento)

Alaverdov A.R. Madiskarteng pamamahala sa isang bangko (Dokumento)

Mga kasalukuyang problema ng estratehikong pamamahala. Koleksyon ng mga artikulo (Dokumento)

n1.doc

Kaso 7. JSC "Petersburg Tram-Mechanical Plant": pagbuo ng isang diskarte sa pag-unlad

A. L. Zamulin, G. V. Shirokova 4

Koleksyon 2004 p.131-168

Ang kaso ay inirerekomenda para sa talakayan sa mga grupo ng pag-aaral:

Sa kursong "Strategic Management" - sa paksang "Pamamahala estratehikong pagbabago

Maaari ding gamitin ang kaso: para sa talakayan sa mga grupo ng pag-aaral sa mga specialty na "Marketing", "Pamamahala ng Organisasyon", "Pamamahala ng Human Resources" at direksyon na "Pamamahala" sa mga kurso:

? "Pamamahala ng pagbabago" (sa mga paksang "Mga pattern ng pag-unlad ng mga organisasyon", "Mga modelo ng pagbabago sa organisasyon");

? "Pamumuno sa isang organisasyon" (sa mga paksang "Mga Teorya sa Pamumuno", "Pag-unlad ng Pamumuno", "Pagganyak ng Staff bilang Tool ng Pinuno").

Bilang karagdagan, ang kaso ay maaaring isaalang-alang sa mga nauugnay na kurso sa programang Master of Business Administration.

6.2. Mga layunin ng pag-aaral ng kaso

Pagsusuri at trabaho sa kaso ituloy ang mga sumusunod na layuning pang-edukasyon:

1) palakasin ang mga kasanayan ng mga mag-aaral sa pagsasagawa ng SWOT analysis, magbigay ng pagkakataon na pag-aralan ang mga tampok ng industriya, makilala ang mga uso at mga kadahilanan ng pag-unlad nito;

2) bumuo ng mga kasanayan ng mga mag-aaral sa pagsusuri sa mga pangunahing pathologies ng organisasyon ng isang kumpanya na nahaharap sa mga seryosong problema;

3) bigyan ng pagkakataon ang mga mag-aaral na bumalangkas ng diskarte sa pagbabago gamit ang Theory O o Theory E approach para baguhin ang pamamahala;

4) bumuo ng mga kasanayan sa pag-aaral ng "force field" ng kumpanya, pagkilala sa mga pangunahing dahilan ng paglaban sa pagbabago at mga pamamaraan para sa pagtagumpayan ng naturang paglaban;

5) dagdagan ang kakayahang pag-aralan ang potensyal ng pamumuno ng kumpanya at bumuo ng mga paraan para sa pag-unlad nito;

6) bumuo ng mga kasanayan sa pagsusuri ng pagganyak sa mga kondisyon ng mga kahirapan sa pagpapatakbo at paghahanda para sa mga pagbabagong-anyo ng isang kumpanya ng pagmamanupaktura.

6.3. Sitwasyon ng problema

JSC "Petersburg Tram-Mechanical Plant", na isa sa pinakamalaking producer mga sasakyang tram sa Russia, marami mga nakaraang taon ay nasa bingit ng kaligtasan at paggana lamang dahil sa pagkumpuni ng St. Petersburg tram at hindi malaking dami mga order na dumarating nang hindi regular mula sa ilang mga lungsod. Sa simula ng 2004, ang planta ay pinilit na halos ihinto ang mga aktibidad sa produksyon nito. Ito ay kinakailangan upang malutas ang dalawang pangunahing problema: kung paano suportahan ang karagdagang paggana ng kumpanya at sa kung anong direksyon ang bubuo.

6.4. Mga tanong para sa talakayan

1. Magsagawa ng SWOT analysis ng kumpanya ng PTMZ OJSC. Suriin ang posibilidad ng pagpili ng diskarte sa sari-saring uri.

2. I-highlight ang mga pathologies ng organisasyon ng kumpanya. Uriin ang mga ito.

3. Pumili ng diskarte sa pagbabago ng organisasyon batay sa Teorya O o Teorya E.

4. Magsagawa ng force field analysis ng kumpanya.

5. Suriin at bumuo ng isang programa upang mapaunlad ang potensyal ng pamumuno ng kumpanya kaugnay ng programa ng pagbabago.

6. Paano nakakaapekto ang estado ng motibasyon sa trabaho sa paggana at pag-unlad ng kumpanya?

Tanong 1. Ipatupad SWOT - pagsusuri ng kumpanya PTMZ OJSC. Suriin ang posibilidad ng pagpili ng diskarte sa sari-saring uri.

Mga posibilidad	Mga pananakot
Lumalagong epektibong demand para sa mga railway cars mula sa pinakamalaking carrier Makasaysayang koneksyon sa mga pangunahing customer para sa tram cars Ang pangangailangan para sa pagkumpuni at pagpapalit ng mga tram sa St. Petersburg	Mayroong isang trend patungo sa isang pagbawas sa financing para sa produksyon ng mga tram sa istraktura ng urban ground transport Mataas na kumpetisyon mula sa mga kakumpitensya - militar-industrial complex enterprise. Pagpapakilala ng isang sistema ng mga tender para sa pagtanggap ng mga order Iregularidad at unpredictability ng pagtanggap ng mga order
Mga lakas	Mga kahinaan
Availability ng mga highly qualified na espesyalista na may "tacit" na kaalaman tungkol sa paggawa ng mga tram Kumpleto na ang closed production cycle, minimal na pag-asa sa mga supplier Availability ng imprastraktura at kagamitan para ilunsad ang produksyon ng mga produkto para sa mga kumpanya ng carrier sa mga riles	"Cyclicity" ng produksyon, pag-asa sa pagtanggap ng mga order, "emergency" bilang isang ugali Lumang kagamitan, pagbaba ng halaga ng mga fixed asset Kawalan estratehikong plano pag-unlad ng kumpanya, konsentrasyon ng atensyon ng mga tagapamahala sa mga kasalukuyang problema kaysa sa pag-unlad

Pagsusuri lakas at ang mga pagkakataon ay nagpapakita ng pagiging posible ng pagpili ng diskarte sa sari-saring uri at paglulunsad ng produksyon ng mga produkto para sa mga carrier ng tren. Ang pangunahing kakayahan ng kumpanya ay mataas na kwalipikadong tauhan - ang "gintong pondo" - mga manggagawa na may kaalaman sa paggawa ng mga tram. Ito ay kinakailangan upang mapanatili ang pangunahing produksyon - ang produksyon ng mga tram, na tumutuon sa paggawa ng makabago ng mga umiiral na modelo at paglikha ng isang bagong henerasyon ng mga world-class na tram.

Tanong 2. Kilalanin ang mga pathology ng organisasyon ng kumpanya. Uriin ang mga ito.

Ang mga pathology ng organisasyon ay nauunawaan bilang mga dahilan para sa napapanatiling layunin ng organisasyon. Nangangahulugan ito na kung ang isang organisasyon, para sa ilang maipaliwanag na dahilan, ay hindi makamit ang mga layunin nito, o ang tagumpay na ito ay lubhang mahirap, nangangahulugan ito na mayroong ilang patolohiya sa kumpanya na kailangang makilala. Mayroong tatlong uri ng mga pathology ng organisasyon: sa istraktura ng mga organisasyon, mga relasyon sa organisasyon at mga desisyon sa pamamahala. Ang talahanayan sa ibaba ay nagpapakita ng mga pathology ng organisasyon ng kumpanya ng PTMZ OJSC.

Pag-uuri ng mga pathology ng organisasyon		Sitwasyon sa kumpanya
Mga patolohiya sa istraktura ng mga organisasyon
1. Pangingibabaw ng istraktura sa pag-andar Kadalasan ang paglago ng isang organisasyon ay humahantong sa pagbuo ng parami nang parami ng mga bagong dibisyon. Ang istraktura ay nagiging mas magkakaibang at kumplikado, at ang koordinasyon ng mga aksyon sa pagitan ng mga departamento ay nangangailangan ng higit at higit na trabaho, na ginagawang mas mahirap, mas mahal, o bahagyang mas mahirap ang pagkamit ng mga pangunahing layunin.		Ang istraktura at mga pag-andar ay medyo pare-pareho. Ang closed production cycle ay nananatili pa rin malakas na punto mga kumpanya. Gayunpaman, ang pagiging posible ng karagdagang pagpapanatili ng ilang mga hindi pangunahing industriya, tulad ng isang forge, pandayan, atbp., ay isinasaalang-alang Walang patolohiya
2. Autarky (closedness) ng mga unit Ang paghihiwalay ng mga departamento, workshop, serbisyo sa kanilang sariling mga gawain, tumuon sa kanilang sariling mga panloob na problema, at sa paghihiwalay mula sa mga layunin, interes, mga kaugnay na departamento at kumpanya sa kabuuan		Ang kabaligtaran na sitwasyon ay nangyayari. Ang mga tao ay "inilipat" mula sa isang yunit patungo sa isa pa sa mga sitwasyong pang-emergency. Nakakasagabal ito pangkalahatang gawain. Walang patolohiya
3. Hindi pagkakatugma ng personalidad sa pag-andar Ang mga indibidwal na kakayahan ng tagapamahala ay hindi nagbibigay sa kanya ng pagkakataon na gampanan ang mga tungkulin na itinalaga sa kanya	Napansin ng CEO ang problemang ito sa ilan sa mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya. Naroroon ang patolohiya
4. Burukrasya Kinokontrol ng burukrasya ang mga pamamaraan, accounting, mga diskarte sa pagproseso ng data	Bago ang perestroika, ang problemang ito ay talamak, ngunit ngayon, dahil sa iregularidad ng trabaho at kakulangan ng regular na pamamahala, ang problemang ito ay halos wala. Halos walang patolohiya
Mga patolohiya sa mga relasyon sa organisasyon	X
1. Salungatan Mga hindi nakabubuo na salungatan. Sinamahan sila ng isang paglipat sa "pagkatao", habang nagdudulot ng pinsala sa parehong mga tao at sa organisasyon sa kabuuan.	Ang isang halimbawa ng isang pulong ay hindi nagpahayag ng anumang mga salungatan. Walang patolohiya
2. Hindi makontrol Ang kawalan ng kontrol ay nagiging pathological sa kaso ng hindi pagkakapare-pareho ng mga layunin at aksyon; ang impracticability ng mga desisyon ay nagtatanong sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon	Mataas na kontrol dahil sa isang awtoritaryan na istilo ng pamamahala. Napakahina ng management team. Ang lahat ay naghihintay ng mga order mula sa itaas. Walang patolohiya
3. Ang pamamayani ng mga personal na relasyon kaysa sa mga opisyal Nangyayari kapag ang mga kamag-anak ay kasama sa organisasyon, pakikipagkaibigan kapag ang pinuno ay pinilit na isaalang-alang hindi lamang ang mga interes ng negosyo, kundi pati na rin ang mga kasamang damdamin	Walang patolohiya
4. Target na scattering Ang pagpapakalat ng mga layunin sa isang organisasyon ay hindi maiiwasan, mas malakas ang mas malaki ang organisasyon, mas mahaba ang distansya ng kapangyarihan sa loob nito, mas mababa ang motibasyon ng mga tauhan.	Ang mga manggagawa ay halos hindi nakakatanggap ng impormasyon tungkol sa mga desisyong ginawa sa pinakamataas na antas mga manwal. May patolohiya
5. Clique - isang pagsasabwatan ng mga empleyado ng isang organisasyon upang gamitin ang mga mapagkukunan nito para sa kanilang sariling mga layunin, ngunit sa kapinsalaan ng mga layunin ng organisasyon mismo	May pagsasabwatan sa mga manggagawa sa pabrika na gumamit ng sick leave para kumita ng dagdag na pera. May patolohiya
Mga patolohiya sa mga desisyon sa pamamahala
1. Mga solusyon sa pendulum Ang mga solusyon sa pendulum ay lumitaw kapag ang tunay na problema sa likod ng mga ito ay hindi natukoy o hindi nais na malutas. Pagkatapos ay gumamit sila ng mga manipulasyon sa istruktura (magkaisa - hiwalay, sentralisado - desentralisado, atbp.)		Walang patolohiya
2. Pagdoble ng kaayusan ng organisasyon Ang isang utos o tagubilin ay nag-uutos sa isang empleyado kung ano ang dapat na niyang gawin		Mayroong patolohiya (tingnan ang pulong). Halimbawa, noong Biyernes ay sumabog ang isang sistema ng imburnal... dumaloy ang tubig sa loob ng 3 araw... walang umako ng responsibilidad na kausapin ang mga manggagawa, kumbinsihin sila... makipag-ugnayan sa ibang team, atbp. Bagama't pormal na mayroong empleyadong responsable para sa direksyong ito
3. Hindi pinapansin ang kaayusan ng organisasyon Pamumuno "sa ibabaw ng ulo" ng agarang nakatataas		Walang patolohiya
4. Ang agwat sa pagitan ng mga desisyon at pagpapatupad ng mga ito Degree ng pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala		May patolohiya
5. Stagnation Ang kawalan ng kakayahan ng organisasyon na bumuo at magpatupad ng mga kinakailangang pagbabago		May patolohiya
6. Pagpigil sa pag-unlad sa pamamagitan ng paggana		May patolohiya
7. Pagpapababa ng istilo ng pamumuno		May patolohiya

Tanong 3: Pumili ng diskarte sa pagbabago ng organisasyon batay sa Teorya 0 o Teorya E.

Ang pagbuo ng isang diskarte sa pagbabago ayon sa Teorya O o Teorya E ay nagpapahiwatig ng kaalaman sa mga pangunahing teoretikal na probisyon ng mga teoryang ito, mga halimbawa ng matagumpay praktikal na aplikasyon at mga katangian kung saan inilalapat ang isa o ibang diskarte.

Mga katangian	Teorya E	Teorya O
Layunin ng pagbabago	Pagtaas ng kita (mga layunin sa ekonomiya)	Pag-unlad ng mga kakayahan sa organisasyon
Pamumuno	Top-down (awtokratiko)	Participative
Baguhin ang bagay	Istruktura at mga sistema ("mahirap" na elemento)	Kultura ng organisasyon("malambot" na mga elemento)
Pagpaplano para sa Pagbabago	Programmable at nakaplanong mga pagbabago	Mga kusang pagbabago (reaksyon sa mga umuusbong na pagkakataon)
Pagganyak para sa pagbabago	Mga insentibo sa pananalapi	Kumbinasyon ng iba't ibang insentibo
Pakikilahok ng mga consultant	Ginagamit ng mga consultant mga handa na teknolohiya at mga solusyon	Pagsali sa mga empleyado sa proseso ng paggawa ng desisyon

Ang pagpili ng isang teorya o iba ay pangunahing tinutukoy ng mga sumusunod na dahilan:

Ang kalikasan at sukat ng problemang kinakaharap ng organisasyon;

Mga personal na katangian ng mga empleyado ng organisasyon;

Ang kalikasan at nilalaman ng trabaho sa organisasyon;

Mga oryentasyon ng halaga ng istilo ng pamamahala at pamumuno.

Kaugnay ng PTMZ OJSC, walang malinaw na solusyon, ngunit karamihan sa mga katotohanan ay nagsasalita pabor sa unang diskarte, i.e. mga teorya E.

Una, ang kumpanya ay nahaharap sa isang medyo malubhang problema na may kaugnayan sa karagdagang paggana nito. Ang problemang ito ay nangangailangan ng agarang solusyon, at dito ang Theory E approach ng pagbabago sa organisasyon ay malamang na angkop.

Pangalawa, ang mga umiiral na pathologies ng organisasyon (sa partikular, pagdoble ng pagkakasunud-sunod ng organisasyon) ay nagpapakita ng mababang antas ng paglahok ng kawani sa proseso ng paggawa ng desisyon. Mas gusto din ng mga manager na mabigyan ng order. Ang katangiang ito ay nagpapahiwatig ng pangangailangang ilapat ang teorya ng E.

Pangatlo, sa monotonous at regular na trabaho (na namamayani sa isang pabrika) mahirap bumuo ng pagkamalikhain at pakikilahok sa proseso ng pamamahala. Sa ganitong sitwasyon, kinakailangan na malinaw na bumuo ng mga pamamaraan at regulasyon ng pag-uugali, na karaniwan para sa teorya ng E.

Pang-apat, ang kumpanya ay pinamumunuan ng isang malakas na pinuno na gumagamit istilong awtoritaryan pamumuno, na nagsasalita pabor sa teorya ni E..

Tanong 4. Pag-aralan ang "force field" ng kumpanya.

Ang konsepto ng force field analysis ay isang tool na makakatulong sa iyong gawin ang mga kinakailangang aksyon upang madaig ang paglaban. Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng aktibong pagsusuri at pagtatasa ng kasalukuyang estado ng mga gawain.

Ang "Force Field Analysis" ay isang pagsusuri ng mga salik o pwersa na nagtutulak at nagtataguyod ng pagbabago o, sa kabaligtaran, pinipigilan ito. Ang mga puwersang ito ay maaaring magmula sa loob at labas ng organisasyon, mula sa pag-uugali ng mga tao batay sa kanilang mga pagtatasa, paraan ng pag-iisip, sistema ng halaga, o mula sa mga sistema at proseso, mga mapagkukunang umiiral at nagpapasigla sa kakayahan ng organisasyon na gumawa ng produktibong pagbabago.

Ang pagkamit ng pagbabago ay walang iba kundi ang paglipat ng linya ng balanse patungo sa layunin. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagpapalakas o pagdaragdag ng mga puwersang nagtutulak, pagbabawas o pagpapaatras ng mga puwersang nagpipigil, o isang kumbinasyon ng mga hakbang na ito.

Paano magsagawa ng pagsusuri sa larangan ng puwersa?

1. Kahulugan ng problema.

2. Paglilinaw nito sa konteksto:

Ang kasalukuyang sitwasyon;

Ninanais na sitwasyon.

3. Pagsasagawa ng imbentaryo ng mga puwersang nagtutulak at naglilimita sa mga salik (maaaring mga tao, materyales, organisasyon, kapaligiran, atbp.).

4. Pag-iisa ng mga puwersa na posibleng mag-alis o mag-neutralize sa mga pwersang lumalaban o lumikha ng mga puwersang nagtutulak.

Kaugnay ng kumpanyang PTMZ OJSC, ang pagsusuri ng "force field" ay magiging ganito.

1. Ang pangunahing problema ay may kaugnayan sa imposibilidad ng pagpaplano ng produksyon dahil sa hindi regular na pagtanggap ng mga order para sa mga produkto ng kumpanya.

2. Ang layunin ng mga pagbabago ay alisin ang pag-asa at pagbutihin ang ritmo ng produksyon:

Sa konteksto ng kasalukuyang sitwasyon, kinakailangan na magpatuloy sa paghahanap ng mga order, upang paigtingin ang gawain ng departamento ng marketing;

Sa konteksto ng nais na sitwasyon - upang simulan ang produksyon ng mga platform ng tren at mga kotse para sa mga kumpanya ng pagpapadala.

3. Listahan ng mga posibleng salik sa pagmamaneho at pagpigil:

4. Mga puwersang nagtutulak ng pagbabago: tunay na pagkakataon pagtatatag ng produksyon para sa sektor ng riles at kawalang-kasiyahan ng mga kawani sa kasalukuyang sitwasyon.

Tanong 5. Suriin at bumuo ng isang programa upang mapaunlad ang potensyal ng pamumuno ng kumpanya kaugnay ng programa ng pagbabago.

Ang isa sa mga kadahilanan na tumutukoy sa tagumpay ng mga pagbabago ay ang kalidad at pagpapahayag ng pag-uugali ng pamumuno ng "mga pangunahing manlalaro" ng kumpanya.

Ang pagsusuri ng potensyal sa pamumuno at ang pagbabalangkas ng mga panukala para sa pagpapaunlad nito ay nakasalalay sa pangkalahatang mga layunin ng kurso at mga detalye ng pangkat ng pag-aaral.

a) pag-aralan ang istilo ng pamumuno na umiiral sa kumpanya. Ilarawan ang pag-uugali ng pamumuno pangkalahatang direktor. Tukuyin ang mga dahilan para sa paglitaw ng istilong ito, ang mga kalamangan at kahinaan nito. Paano ganitong uri ang pamumuno ay nauugnay sa ikot ng buhay mga organisasyon?

b) paano mabibigyang-kahulugan ang umiiral na sitwasyon sa larangan ng pamumuno sa isang kumpanya batay sa mga kilalang teorya ng pamumuno: ang konseptong “Path-Goal”, teorya ng sitwasyon ni Fiedler, teorya ng sitwasyon ni Hersey at Blanchard, teorya ng transactional at transformational leadership, teorya ng emosyonal na katalinuhan ni D. Goleman, ang ideya ng "ibinahagi" o "ibinahaging" pamumuno;

c) gumawa ng mga panukala para sa pagbuo ng potensyal ng pamumuno ng kumpanya. Anong mga pagbabago sa istruktura ang dapat sumailalim sa pag-unlad na ito? Anong programa ang maaari mong ialok upang mapaunlad ang potensyal ng pamumuno ng kumpanya?

Tanong 6. Paano nakakaapekto ang estado ng pagganyak sa trabaho sa paggana at pag-unlad ng kumpanya?

Ang paglikha ng mga naka-target na programa upang pasiglahin ang pagganyak sa trabaho ng mga tauhan ay isang mahalagang kondisyon para sa pag-optimize ng paggana ng kumpanya at ang tagumpay ng patuloy na mga reporma.

Mga opsyon sa tanong para sa pagtatrabaho sa kaso:

a) paano masusuri ang kasalukuyang estado ng motibasyon sa trabaho sa isang kumpanya batay sa mga kilalang teorya ng pagganyak?

Ang makatotohanang materyal ng kaso ay nagpapahintulot sa mga mag-aaral na paunlarin ang kanilang mga kakayahan sa paglalapat ng halos lahat ng kilalang teorya ng pagganyak sa trabaho - ang teorya ng hierarchy Mga pangangailangan ni Maslow, ang dalawang-factor na teorya ng pagganyak ni Herzberg, ang teorya ng hustisya ni Stacey Adams, atbp.

Halimbawa, alinsunod sa diskarte ni Maslow, ang atensyon ng mga tagapakinig ay maaaring ituon sa hindi kasiyahan ng karamihan ng mga empleyado sa umiiral na sitwasyon na may kasiyahan sa halos lahat ng uri ng pangangailangan. Ito ay humahantong sa pag-alis ng mga pinaka-maaasahan na manggagawa, na nag-iiwan lamang sa mga "nakontento sa kaunti."

Isang limitadong grupo lamang ng mga manggagawa (mga operator ng makina, mga nagtitipon sa mga pangkat) ang makakatugon sa mga pangunahing pangangailangan (sahod) sa isang disenteng antas. Walang sistema ng koneksyon sa pagitan ng mga materyal na insentibo at mga resulta ng pagganap, lalo na sa mga espesyalista at tagapamahala.

Ang mga pangangailangan sa seguridad (isang ligtas na pagreretiro, proteksyon ng unyon, segurong pangkalusugan, mga programa sa tulong sa empleyado, bayad sa severance, mga pensiyon) ay hindi rin ganap na masisiyahan.

Ang pagpapanatili ng trabaho ay hindi nagpapahiwatig ng isang disenteng pensiyon (maraming empleyado ng planta ay nasa pre-retirement at edad ng pagreretiro).

Ang mga pangangailangang panlipunan (paglahok sa mga pormal at impormal na grupo ng trabaho) ay bahagyang nasiyahan. Halos walang paglahok ang mga manggagawa at mga espesyalista sa pagbuo at pagpapatupad ng bago, higit pa mabisang pamamaraan trabaho.

Mga pangangailangan sa pagkilala - walang sistema paglago ng karera ang mga espesyalista at tagapamahala ay hindi binuo.

Pagpapahayag ng sarili ( personal na paglago at pagsasakatuparan ng potensyal ng isang tao) ay limitado ng mahinang delegasyon at ang pangingibabaw ng pang-araw-araw na gawain. Maliit tiyak na gravity Ang mga batang empleyado sa kabuuang bilang ng mga empleyado ng kumpanya ay may negatibong epekto sa kapaligiran ng pagkamalikhain at personal na inisyatiba.

Batay sa pagsusuri ng motibasyon ayon sa dalawang salik na teorya ng pagganyak ni Herzberg, inirerekomendang bigyang-pansin ang katotohanan na ang mga salik sa kalinisan (estilo ng pamamahala, suweldo, kondisyon sa pagtatrabaho, atbp.) na kinakailangan upang mapanatili ang mga human resources ng organisasyon ay nasa mababang o katamtamang antas, at ang mga motivator (nakamit, pagkilala, responsibilidad, promosyon, atbp.) ay hindi sistematikong inilalapat;

b) anong mga paraan ng pagtaas ng pagganyak para sa kalidad ng trabaho ang maaaring irekomenda para sa pagpapatupad sa isang kumpanya?

c) bumalangkas ng mga prinsipyo at yugto ng pagpapatupad ng isang komprehensibong programa para sa materyal at moral na mga insentibo para sa mga tauhan ng kumpanya.

Ano ang isang "force field"?

Ano ang hitsura ng isang force field model?

Kinakatawan ng modelong "force field" ang kasalukuyang sitwasyon bilang isang dynamic na equilibrium na pinamamahalaan ng maraming salik na "nag-iiwan ng mga bagay kung ano sila." Upang lumipat patungo sa isang layunin, kinakailangan upang suriin ang paglaban at subukang baguhin ang balanse na ito pabor sa mga puwersa na naglalayong makamit ang layunin.

Force field analysis model

kanin. 1. Modelo ng pagsusuri ng "Force field".

Paano pag-aralan ang "force field"?

Tukuyin ang tanong.

Tukuyin ito:

Sa konteksto ng kasalukuyang sitwasyon

Sa konteksto ng nais na sitwasyon

Magsagawa ng imbentaryo ng mga puwersang nagtutulak at mga salik sa pagpigil (maaaring mga tao, asset, organisasyon, kapaligiran, atbp.)

Ilista ang mga puwersa na posibleng mag-alis o mag-neutralize sa mga pwersang lumalaban o lumikha ng mga puwersang nagtutulak.

Kapag pinalakas lamang, ang mga puwersang nagtutulak ay napakahusay na makapagpapasigla ng pagbabago, ngunit sa parehong oras mayroon ding pagtaas ng pag-igting dahil sa paglitaw ng mga bagong pwersa ng paglaban. Sa pamamagitan ng paglayo, ang mga puwersa ng paglaban ay maaaring magdulot ng tensyon sa mas mababang antas, at ang epekto nito ay maaaring maging mas matatag. Kung ang mga driver ng pagbabago ay pinalakas, ang bagong antas na ito ay madalas na nangangailangan ng patuloy at napapanatiling suporta, o ang epekto ng pagbabago ay maaaring mawala.

Paano natin mapapadali ang pagtatasa ng force field?

Ang isang karagdagang tool na nagpapadali sa pagsusuri ng force field ay ang pagsusuri ng stakeholder. Hindi tulad ng mga puwersang nagtutulak o pwersa ng paglaban, na kadalasang direktang nauugnay sa pagbabago, ang mga kinatawan ng tinatawag na "mga stakeholder" - mga partikular na indibidwal, grupo o organisasyon - ay hindi direktang nakikinabang o nalulugi sa mga pagbabago sa sitwasyon. Ang mga "stakeholder" na ito ay maaari ding matatagpuan sa loob at labas ng organisasyon, at ang aktibong pakikipagtulungan sa kanila ay maaaring palakasin ang mga kagyat na nagtutulak ng pagbabago, o pahinain ang mga puwersa ng paglaban.

4. Mga paraan para madaig ang paglaban sa pagbabago.

Walang mga unibersal na panuntunan para sa pagtagumpayan ng paglaban. Maraming mga tagapamahala ang minamaliit ang pagkakaiba-iba kung saan maaaring tumugon ang mga tao sa pagbabago sa isang organisasyon at ang positibong epekto ng mga pagbabagong ito sa mga indibidwal at koponan. Gayunpaman, mayroon pa ring isang bilang ng mga medyo unibersal na pamamaraan para sa pagtagumpayan ng paglaban sa mga estratehikong pagbabago.

Ano ang mga pangunahing salik sa pagtagumpayan ng paglaban sa pagbabago?

May walong salik para madaig ang paglaban sa pagbabago (ayon kay E. Hughes):

Factor 1: isinasaalang-alang ang mga dahilan para sa indibidwal na pag-uugali sa organisasyon:

 isinasaalang-alang ang mga pangangailangan, hilig at pag-asa ng mga apektado ng pagbabago;

 pagpapakita ng indibidwal na benepisyo.

 pormal o impormal

 sapat na kapangyarihan at impluwensya

Factor 3: pagbibigay ng impormasyon sa grupo:

 mahalagang impormasyon, may kaugnayan sa kaso.

Salik 4: Pagkamit ng Karaniwang Pag-unawa:

 pangkalahatang pag-unawa sa pangangailangan ng pagbabago

 pakikilahok sa paghahanap at pagbibigay-kahulugan sa impormasyon.

Factor 5: Sense of Group belonging:

 pangkalahatang pakiramdam ng pakikilahok sa mga pagbabago

 sapat na antas ng pakikilahok.

 pinag-ugnay na pangkatang gawain upang mabawasan ang pagsalungat.

Salik 7: Suporta ng Pinuno ng Grupo para sa Pagbabago:

 pagsali sa isang pinuno mula sa mga empleyado sa proseso ng pagbabago (nang hindi nakakaabala sa kanilang pangunahing gawain).

Factor 8: kamalayan ng mga miyembro ng grupo:

 pagbubukas ng mga channel ng komunikasyon

 pagpapalitan ng layuning impormasyon

 kaalaman sa mga nakamit na resulta ng pagbabago.

Anong mga pamamaraan ang umiiral upang mapagtagumpayan ang paglaban sa pagbabago?

Mayroong ilang mga unibersal na paraan ng pagtagumpayan ng paglaban:

impormasyon at komunikasyon
pakikilahok at pakikilahok
tulong at suporta
negosasyon at kasunduan
manipulasyon at kooptasyon
tahasan at tahasang pamimilit

Paano gumagana ang pamamaraang "ipaalam at makipag-usap"?

Ang isa sa mga pinakakaraniwang paraan upang mapagtagumpayan ang paglaban sa pagpapatupad ng isang diskarte ay upang ipaalam sa mga tao nang maaga. Ang pag-unawa sa paparating na mga estratehikong pagbabago ay nakakatulong upang maunawaan ang kanilang pangangailangan at lohika. Maaaring kabilang sa proseso ng outreach ang isa-sa-isang talakayan, mga workshop ng grupo, o mga ulat. Sa pagsasagawa, ito ay ginagawa, halimbawa, sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga seminar ng isang mas mataas na antas ng tagapamahala para sa mas mababang antas ng mga tagapamahala. Minsan ang gayong mga seminar sa pagtatanghal ay maaaring tumagal ng ilang buwan. Ang isang programa sa komunikasyon o impormasyon ay maaaring ituring na pinakaangkop kung ang paglaban sa isang diskarte ay batay sa hindi tama o hindi sapat na impormasyon, lalo na kung ang mga "estratehiya" ay nangangailangan ng tulong ng mga kalaban ng estratehikong pagbabago sa pagpapatupad nito. Ang programang ito ay nangangailangan ng oras at pagsisikap kung ang pagpapatupad nito ay may partisipasyon ng malaking bilang ng mga tao.

Ano ang mga pangunahing tampok ng paraan ng "partisipasyon at pakikilahok"?

Kung ang mga strategist ay nakikipag-ugnayan sa mga potensyal na kalaban ng diskarte sa yugto ng pagpaplano, madalas nilang maiiwasan ang paglaban. Sa pagsisikap na makakuha ng partisipasyon sa pagpapatupad ng estratehikong pagbabago, ang mga nagpasimula ng pagbabago ay nakikinig sa mga opinyon ng mga empleyadong kasangkot sa diskarteng ito at pagkatapos ay ginagamit ang kanilang payo. Sineseryoso ng maraming tagapamahala ang isyu ng pakikilahok ng kawani sa pagpapatupad ng diskarte. Minsan ito ay positibo, minsan negatibo, i.e. Ang ilang mga tagapamahala ay naniniwala na ang mga empleyado ay dapat palaging kasangkot sa proseso ng pagbabago, habang ang iba ay naniniwala na ito ay isang ganap na pagkakamali. Ang parehong mga posisyon ay maaaring magpakita ng ilang mga hamon para sa isang manager, dahil hindi ito perpekto.

Paano gumagana ang paraan ng tulong at suporta?

Maaaring ibigay ang suporta sa pamamagitan ng pagbibigay sa mga empleyado ng libreng oras upang matuto ng mga bagong kasanayan, magkaroon ng pagkakataon na pakinggan, at makatanggap ng emosyonal na suporta. Ang tulong at suporta ay lalo na kailangan kapag ang paglaban ay batay sa takot at pagkabalisa ng mga tao. Ang mga may karanasan, mahigpit na mga tagapamahala ay karaniwang binabalewala ang mga ganitong uri ng paglaban at minamaliit ang pagiging epektibo ng pamamaraang ito ng pagharap dito. Ang pangunahing kawalan ng diskarteng ito ay nangangailangan ito ng maraming oras, samakatuwid ay mahal at madalas na nabigo. Kung walang oras, pera at pasensya, walang saysay ang paggamit ng mga pamamaraan ng suporta.

Ano ang paraan ng “negosasyon at kasunduan”?

Ang isa pang paraan upang labanan ang paglaban ay upang pasiglahin ang mga aktibo o potensyal na kalaban ng pagbabago. Halimbawa, maaaring mag-alok ang isang manager sa isang empleyado ng mas mataas na suweldo kapalit ng pagbabago sa takdang-aralin sa trabaho. Angkop ang negosasyon kapag malinaw na ang isang tao ay kailangang matalo bilang resulta ng pagbabago at maaaring magkaroon ng malakas na pagtutol. Pag-abot sa isang kasunduan - medyo madaling paraan maiwasan ang malakas na pagtutol, bagaman, tulad ng maraming iba pang mga pamamaraan, maaari itong maging medyo mahal. Lalo na sa sandaling nilinaw ng manager na handa siyang makipag-ayos para maiwasan ang matinding pagtutol. Sa kasong ito, maaari siyang maging object ng blackmail.

Paano gumagana ang "manipulasyon at co-optation" na paraan?

Sa ilang mga sitwasyon, sinusubukan ng mga tagapamahala na itago ang kanilang mga intensyon mula sa ibang mga tao sa pamamagitan ng pagmamanipula: pumipili ng paggamit ng impormasyon at mulat na pagtatanghal ng mga kaganapan sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod na kapaki-pakinabang para sa nagpasimula ng pagbabago. Ang isa sa mga pinakakaraniwang anyo ng pagmamanipula ay co-optation. Kasama sa co-optation ng isang indibidwal ang pagbibigay sa kanya ng nais na papel sa pagpaplano at pagpapatupad ng mga pagbabago. Ang co-opting sa isang team ay nagbibigay sa isa sa mga pinuno nito at sa isang tao na iginagalang ng grupo ang isang mahalagang papel sa pagpaplano at pagpapatupad ng pagbabago. Ito ay hindi isang anyo ng pakikilahok, dahil ang mga nagpasimula ng pagbabago ay hindi sinusubukan na makuha ang payo ng co-opted, ngunit ang kanilang suporta lamang. Sa ilang partikular na sitwasyon, ang co-optation ay medyo mura at madaling paraan para makuha ang suporta ng isang indibidwal o grupo ng mga empleyado; mas mura kaysa sa negosasyon at mas mabilis kaysa sa pakikilahok. Mayroon din itong isang bilang ng mga disadvantages. Kung nararamdaman ng mga tao na niloloko lang sila sa paglaban sa pagbabago, na hindi sila tinatrato nang pantay-pantay, o pinagsisinungalingan lang sila, kung gayon ang kanilang reaksyon ay maaaring maging lubhang negatibo. Bilang karagdagan, ang co-optation ay maaaring lumikha ng mga karagdagang problema kung ang mga co-opted ay gumagamit ng kanilang kakayahan upang maimpluwensyahan ang organisasyon at magpatupad ng mga pagbabago sa mga paraan na hindi para sa interes ng organisasyon. Ang iba pang mga paraan ng pagmamanipula ay mayroon ding mga disadvantages na maaaring maging mas makabuluhan. Karamihan sa mga tao ay malamang na negatibong tumugon sa kung ano ang kanilang nakikita bilang hindi tapat na pagtrato at kasinungalingan. Bukod dito, kung ang isang tagapamahala ay patuloy na may reputasyon bilang isang manipulator, nanganganib siyang mawalan ng pagkakataong gumamit ng mga kinakailangang pamamaraan tulad ng edukasyon, komunikasyon, pakikilahok at pakikilahok. Ito ay maaaring makasira sa kanyang karera.

Sa anong mga kaso ipinapayong gamitin ang paraan ng "tahasang at implicit na pamimilit"?

Ang mga tagapamahala ay madalas na nagtagumpay sa paglaban sa pamamagitan ng pamimilit. Sa pangkalahatan, pinipilit nila ang mga tao na tanggapin ang mga estratehikong pagbabago sa pamamagitan ng mga nakatagong o lantarang pagbabanta (pagbabanta sa kanila ng pagkawala ng mga trabaho, mga pagkakataon para sa promosyon, atbp.), aktwal na pagpapaalis, o paglipat sa isang mas mababang suweldong trabaho. Tulad ng pagmamanipula, ang paggamit ng pamimilit ay isang mapanganib na proseso dahil ang mga tao ay laging lumalaban sa ipinataw na pagbabago. Gayunpaman, sa mga sitwasyon kung saan ang isang diskarte ay dapat na maipatupad nang mabilis, at kung saan ito ay hindi sikat, hindi alintana kung paano ito ipinatupad, ang pamimilit ay maaaring ang tanging opsyon ng tagapamahala.

Anong mga pagkakamali ang ginagawa ng mga tagapamahala kapag gumagamit ng mga pamamaraan upang mapagtagumpayan ang paglaban?

Ang matagumpay na pagpapatupad ng diskarte sa isang organisasyon ay palaging nailalarawan sa pamamagitan ng mahusay na aplikasyon ng isang bilang ng mga nakalistang diskarte, madalas sa iba't ibang mga kumbinasyon, at nakikilala sa pamamagitan ng dalawang tampok; ginagamit ng mga tagapamahala ang mga pamamaraang ito batay sa kanilang mga kalakasan at kahinaan at tinatasa ang sitwasyon nang makatotohanan.

Ang pinakakaraniwang pagkakamali ng mga tagapamahala ay gumagamit lamang ng isa o isang limitadong bilang ng mga diskarte, anuman ang sitwasyon. Nalalapat ito sa malupit na amo na madalas na napipilitan, ang manager na nakatuon sa empleyado na patuloy na nagsisikap na akitin at suportahan ang kanyang mga tao, ang mapang-uyam na amo na laging minamanipula ang kanyang mga empleyado at madalas na nakikipagtulungan, at ang matalinong manager na lubos na umaasa sa edukasyon at komunikasyon, at sa wakas ay isang manager na uri ng abogado na sinusubukang makipag-ayos sa lahat ng oras.

Ano ang mga pangunahing pakinabang at disadvantage ng iba't ibang paraan ng pagtagumpayan ng paglaban sa pagbabago?

Mga paraan para mapaglabanan ang paglaban sa pagbabago

Diskarte	Ang pamamaraang ito ay karaniwang ginagamit sa mga sitwasyon:	Mga kalamangan (advantages)	Mga kapintasan
Impormasyon at komunikasyon	Kapag walang sapat na impormasyon o hindi tumpak na impormasyon sa pagsusuri	Kung nagawa mong kumbinsihin ang mga tao, tutulungan ka nilang gumawa ng mga pagbabago	Ang diskarte ay maaaring napakatagal kung ang isang malaking bilang ng mga tao ay kasangkot
Pakikilahok at Pakikilahok	Kapag ang mga nagpasimula ng pagbabago ay wala ang lahat ng impormasyong kailangan upang planuhin ang pagbabago at kapag ang iba ay may malaking kapangyarihang lumaban	Ang mga taong lumahok ay makadarama ng responsibilidad para sa pagpapatupad ng pagbabago, at anumang nauugnay na impormasyong mayroon sila ay isasama sa plano ng pagbabago	Ang pamamaraang ito ay maaaring magtagal
Tulong at suporta	Kapag nilalabanan ng mga tao ang pagbabago dahil natatakot sila sa mga hamon ng pag-angkop sa mga bagong kondisyon	Walang ibang paraan na gumagana rin para sa paglutas ng mga problema ng pagbagay sa mga bagong kundisyon	Ang diskarte ay maaaring magastos, matagal at mabibigo pa rin
Mga negosasyon at kasunduan	Kapag ang isang indibidwal o grupo ay malinaw na may mawawala sa pamamagitan ng paggawa ng pagbabago	Minsan ito ay medyo simple (madali) na paraan upang maiwasan ang malakas na pagtutol	Ang diskarte ay maaaring maging masyadong magastos kung ito ay naglalayong makamit ang kasunduan sa pamamagitan lamang ng mga negosasyon
Manipulation at co-optation	Kapag ang ibang mga taktika ay hindi gumana o masyadong magastos	Ang pamamaraang ito ay maaaring isang medyo mabilis at murang solusyon sa mga problema sa paglaban	Ang diskarte na ito ay maaaring lumikha ng karagdagang mga problema kung ang mga tao ay pakiramdam na manipulahin
Ang tahasan at tahasang pamimilit	Kapag mabilis na kailangan ang pagbabago at kapag may malaking kapangyarihan ang mga ahente ng pagbabago	Ang diskarte na ito ay mabilis at nagbibigay-daan sa iyo na pagtagumpayan ang anumang uri ng paglaban.	Isang mapanganib na paraan kung ang mga tao ay mananatiling hindi nasisiyahan sa mga nagpasimula ng pagbabago

FORCE FIELD ANALYSIS ay isang paraan ng pagtukoy at pagtatasa ng isang grupo ng mga salik at grupo ng mga tao na nakakaimpluwensya sa pagbabago, nagsusulong ng pagbabago, o sumasalungat dito.

Layunin ng pamamaraan:pagtatasa ng mga lakas at mga kahinaan mga organisasyon.

Gamit ang paraan: Ang Force Field Analysis ay isang praktikal na tool na ginagamit upang maunawaan kung bakit nangyayari o hindi nangyayari ang pagbabago sa isang organisasyon. At upang matukoy din ang mga partikular na puwersa, na nakakaimpluwensya sa kung alin ang maaaring magpabilis o gumawa ng mga posibleng pagbabago sa organisasyon. Ang Force Field Analysis ay tumutulong sa pagbuo ng mga partikular na estratehiya para sa pagpapatupad ng pagbabago sa isang organisasyon.

Kakanyahan ng pamamaraan:

· Ang anumang sitwasyon ay hindi maaaring maging static.

· Ang anumang sitwasyon ay resulta ng pakikipag-ugnayan ng dalawang independyente at magkasalungat na grupo ng mga kadahilanan (puwersa).

· Ang mga grupong ito ng mga salik ay tinatawag na mga puwersa sa pagmamaneho at pagpigil.

· Ang mga puwersang nagtutulak ay mga salik na nagpapaalis ng isang sitwasyon sa kasalukuyang kalagayan nito.

· Ang mga puwersang nagpipigil ay mga salik na sumusuporta sa kasalukuyang sitwasyon.

· Mga puwersang nagtutulak ng pagbabago: inisyatiba at pagnanais ng tagapamahala, kaalaman sa pamamahala ng mga tagapamahala, ang pangangailangan na bawasan ang mga pagkalugi sa oras ng pagtatrabaho at i-optimize ang proseso ng trabaho, ang pangangailangan na makakuha ng detalyadong impormasyon para sa pagsusuri at pagtataya ng paglitaw ng isang sitwasyon ng krisis sa koponan, ang epekto ng pag-unlad ng teknolohiya.

· Mga puwersang pumipigil sa pagbabago: makasariling interes ng mga empleyado, hindi pagkakaunawaan at kawalan ng tiwala sa pamamahala, hindi tamang pagtatasa ng sitwasyon, pag-aatubili na baguhin ang karaniwang istilo ng trabaho, natural na takot sa pagbabago, ang banta ng mga paglabag na nakikita ng kontrol, kawalan ng kinakailangang mga kasanayan

· Ang mga puwersang ito ay nasa isang estado ng balanse at hindi kailanman ganap na nawawala. Hangga't ang mga impluwensya ng dalawang pangkat ng mga puwersa ay pantay, ang kasalukuyang sitwasyon ay pinananatili.

· Ang mga pagbabago sa kasalukuyang sitwasyon ay humahantong sa:

1. Pagtaas sa kapangyarihan ng mga puwersang nagtutulak;

2. Pagbawas sa kapangyarihan ng mga puwersang nagpipigil.

Gawain 1:Ang isang tiyak na sitwasyon ng problema ay ibinigay. Kilalanin at ipasok sa diagram ang mga puwersa sa pagmamaneho at pagpigil.

Gawain 2:Tuklasin ang mga paraan upang bawasan ang paglaban ng kawani sa pagbabago.

Iugnay sa talahanayan ang mga paraan ng pagpapahina ng paglaban ng mga kawani at ang mga tool para sa kanilang pagpapatupad: Ang klasikong modelo ni Kurt Lewin, ang Force Field Analysis, ay binabalangkas ang mga sumusunod na paraan upang bawasan ang paglaban ng empleyado sa pagbabago:

Pagbibigay ng impormasyon. Kapag gumagawa ng mga pagbabago, napakahalaga na mapanatili ang prinsipyo ng pagiging bukas. Ang mga nakaplanong pagbabago ay dapat talakayin nang bukas sa loob ng pangkat. Dapat maipahayag ng lahat ang kanilang mga alalahanin at alalahanin. Ang gawain ng tagapamahala ay upang mabawasan ang mga takot sa empleyado mula sa mga pagbabago sa hinaharap.

Pakikilahok at pakikilahok. Makatuwirang makinig sa mga opinyon ng mga tao sa organisasyon (lalo na ang mga personal na maaapektuhan ng pagbabago) at gamitin ang kanilang payo. Ang ilang pag-iingat ay dapat gawin dito, dahil ang proseso ng komunikasyon mismo ay maaaring tumagal ng mahabang panahon at mapapahina ang pagbabago. Bilang karagdagan, hindi lahat ng payo ay maaaring maging kapaki-pakinabang.

Tulong at suporta. Maaaring kabilang sa diskarte ang pag-aaral ng mga bagong kasanayan, pamamahala ng stress, pagtalakay sa mga karaniwang problema, atbp. Dito, kailangan mo ring mag-ingat, dahil ang proseso ng komunikasyon mismo ay maaaring tumagal ng mahabang panahon at pabagalin ang mga pagbabago.

Mga negosasyon at kasunduan. Sa ilang sitwasyon ng pagbabago, malinaw na hindi lahat ay makikinabang sa pagbabago, na magkakaroon ng "matatalo." Halimbawa, inaasahan ang pagbabawas ng mga tauhan. Sa kasong ito, ang mga natanggal sa trabaho ay maaaring mag-alok ng pinansyal na kabayaran o pagsasanay upang makahanap ng ibang trabaho.

Manipulasyon at pagmamalabis sa tungkulin. Posibleng palakihin ang papel ng ilang empleyado sa mga pagbabago sa hinaharap at sa gayon ay hindi lamang mabawasan ang kanilang pagtutol, sa ilang mga kaso posible na makakuha ng suporta. Mayroong dalawang panganib dito. Una, kung nararamdaman ng mga tao na minamanipula mo sila, maaaring tumaas nang husto ang paglaban. Pangalawa, ang mga empleyado na may labis na tungkulin ay maaaring makaimpluwensya sa pagbabago sa mga hindi inaasahang direksyon.

	Mga posibleng tool para sa pagbabawas ng paglaban ng mga tauhan:
	Mga indibidwal na talakayan	Mga pagpupulong ng grupo	Mga pagtatanghal	Mga liham	Mga ulat	Mga newsletter
Pagbibigay ng impormasyon
Pakikilahok at Pakikilahok
Tulong at suporta
Mga negosasyon at kasunduan
Manipulasyon at pagmamalabis sa tungkulin

Gawain 3:Magmodelo ng sitwasyon ng problema, ilapat ang nakuhang mga kasanayan - bumuo ng isang mekanismo para sa paglutas ng problema batay sa pamamaraan ng pagsusuri. Konteksto – pagpapakilala (pagpapatupad) ng 2nd generation ng Federal State Educational Standard.

Mga yugto ng pagsusuri

Sumulat ng isang paglalarawan ng sitwasyon
Pag-aralan ang mga sitwasyon: Tukuyin ang likas na katangian ng problema na lumitaw sa pangkat
Tukuyin ang bilang ng mga puwersa sa pagmamaneho at pagpigil	Pagmamaneho	Pagpipigil
Tayahin ang kapangyarihan ng mga pangkat ng mga puwersang nagmamaneho at nagpipigil (sa mga puntos)	Pagmamaneho	Pagpipigil
Isagawa paghahambing na pagsusuri kapangyarihan ng mga puwersa sa pagmamaneho at pagpigil
Tukuyin ang mga paraan upang mabawasan ang pagtutol ng mga kawani sa pagbabago
Tukuyin ang mga paraan upang madagdagan ang aktibidad ng kawani
Tukuyin ang mga paraan upang malutas ang sitwasyon ng problema
Bumuo ng opinyon ng eksperto