Przykłady słabych stron organizacji. Encyklopedia marketingu


Fragment książki Simkin L., Dibb S.
„Praktyczny przewodnik po segmentacji rynku”

A3.1. Wstęp

Wszelka segmentacja rozpoczyna się od kompleksowego zbadania sytuacji rynkowej, w której działa przedsiębiorstwo oraz oceny rodzajów szans i zagrożeń, jakie może przed nim stanąć. Punktem wyjścia tego przeglądu jest analiza SWOT, jeden z najpopularniejszych rodzajów analiz w marketingu. Mówiąc najprościej, analiza SWOT pozwala zidentyfikować i uporządkować mocne strony i słabości przedsiębiorstw, a także potencjalnych szans i zagrożeń. Osiąga się to dzięki temu, że menedżerowie muszą porównywać siły wewnętrzne i słabości ich firmy z możliwościami, jakie daje im rynek. Na podstawie jakości compliance wyciągany jest wniosek o kierunku, w jakim organizacja powinna rozwijać swój biznes i ostatecznie ustalany jest podział zasobów pomiędzy segmenty.

W tym rozdziale zbadane zostaną mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia w odniesieniu do badanych segmentów lub rynków. Określenie względnego znaczenia każdego z wymienionych komponentów SWOT wymaga szerokiego zakresu danych wejściowych. Po przestudiowaniu tego rozdziału utworzysz analizę SWOT dla każdego segmentu.

Obiekty w każdym elemencie (na przykład mocne strony) zostaną uszeregowane według ważności: najważniejsza siła pojawi się jako pierwsza, potem druga i tak dalej.

A3.2. Zasady przeprowadzania analizy SWOT

Najprostszą formę przedstawienia wyników analizy SWOT przedstawiono na rys. A3.1: Wymieniono mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia. Ze względu na swoją prostotę koncepcyjną SWOT stał się łatwy do zastosowania przez menedżerów i równie podatny na niewłaściwe użycie. Nie wymaga rozbudowanych baz danych ani formalnego szkolenia. Każdy, kto ma choćby odrobinę wiedzy o firmie i rozumie rynek, może stworzyć prosty SWOT. Z drugiej strony wrodzona prostota analizy może prowadzić do pochopnych i pozbawionych sensu wniosków, pełnych niejasnych i niejednoznacznych pojęć, takich jak: charakterystyka wydajności produkt?, ?nowoczesny sprzęt?, ?ceny?. Ponadto użytkownicy czasami zapominają o obiektywizmie i polegają na nieaktualnych lub nierzetelnych informacjach.


Ryż. A3.1. Analiza SWOT

Aby uniknąć tych błędów i jak najlepiej wykorzystać analizę SWOT, postępuj zgodnie z tymi prostymi zasadami.

Zasada 1. Dokładnie określ zakres każdej analizy SWOT. Firmy często prowadzą ogólna analiza, obejmujący całą ich działalność. Prawdopodobnie będzie zbyt ogólny i nieprzydatny dla menedżerów zainteresowanych możliwościami na określonych rynkach lub segmentach. Skoncentrowanie analizy SWOT np. na konkretnym segmencie pozwala na zidentyfikowanie jego najważniejszych mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń.

Zasada 2. Zrozumienie różnic pomiędzy elementami SWOT: mocnymi i słabymi stronami, szansami i zagrożeniami. Mocne i słabe strony są wewnętrznymi cechami firmy i dlatego mogą być przez nią kontrolowane. Szanse i zagrożenia są związane z charakterystyką otoczenia rynkowego i pozostają poza wpływem organizacji.

Zasada 3. Mocne i słabe strony można uznać za takie tylko wtedy, gdy klienci tak je postrzegają. W analizie należy uwzględnić wyłącznie najważniejsze mocne i słabe strony. Pamiętaj, że należy je ustalić w świetle propozycji konkurencji. Siła będzie silna tylko wtedy, gdy rynek tak ją postrzega. Na przykład jakość produktu będzie mocną stroną tylko wtedy, gdy będzie działał lepiej niż produkty konkurencji. I wreszcie, takich mocnych i słabych stron może być wiele, więc nie zrozumiesz, które z nich są główne. Aby tego uniknąć, mocne i słabe strony należy uszeregować według ich znaczenia w oczach kupujących.

Zasada 4. Bądź obiektywny i korzystaj z różnorodnych informacji. Oczywiście nie zawsze da się przeprowadzić analizę w oparciu o wyniki szeroko zakrojonych badań rynku, ale z drugiej strony nie można jej powierzyć jednej osobie, gdyż nie będzie ona tak dokładna i dogłębna jak analiza przeprowadzona w formie dyskusji grupowych i wymiany pomysłów. Ważne jest, aby zrozumieć, że analiza SWOT to nie tylko lista podejrzeń menedżerów. Powinna opierać się w jak największym stopniu na obiektywnych faktach i danych badawczych.

Zasada 5. Unikaj długich i niejednoznacznych stwierdzeń. Zbyt często analizę SWOT osłabia uwzględnienie stwierdzeń, które dla większości kupujących prawdopodobnie nic nie znaczą. Im bardziej precyzyjne sformułowanie, tym bardziej użyteczna będzie analiza. Potwierdza to rys. A3.2. Nawiasem mówiąc, kupujący będą postrzegać to jako słabo określone, pozbawione znaczenia stwierdzenie. Element ten trzeba rozbić na kilka bardziej istotnych z punktu widzenia kupującego elementów: nowoczesny sprzęt?

W podobny sposób można analizować inne stwierdzenia z ryc. 1. A3.2. Niektóre z powstałych komponentów będą istotne dla kupujących, inne nie. Chodzi o to, żeby uwzględniać tylko te, które są postrzegane przez rynek i klientów jako istotne.


Ryż. A3.2. Przykład złej analizy SWOT

A3.3. Elementy otoczenia wewnętrznego: mocne i słabe strony

Mocne i słabe strony mogą ukrywać różnorodne aspekty działalności firmy. Poniżej znajdują się kategorie najczęściej uwzględniane w analizie. Każdy SWOT jest wyjątkowy i może zawierać jeden lub dwa z nich, a nawet wszystkie naraz. Każdy element, w zależności od postrzegania klienta, może być zarówno mocną, jak i słabą stroną.

  • Marketing.
    Produkt
    Wycena
    Promocja
    Informacje/wywiady marketingowe
    Obsługa/personel
    Dystrybucja/Dystrybutorzy
    Marki i pozycjonowanie
  • Inżynieria i rozwój nowych produktów. Im bliższa będzie relacja pomiędzy działami marketingu i technicznym, tym ważniejsze będą te elementy. Na przykład silne relacje między zespołem zajmującym się rozwojem nowego produktu a działem marketingu umożliwiają bezpośrednie wykorzystanie opinii klientów przy projektowaniu nowych produktów.
  • Działalność operacyjna.
    Produkcja/Inżynieria
    Sprzedaży i Marketingu
    Przetwarzanie zamówień/transakcji
  • Personel.
    Badania i rozwój
    Dystrybutorzy
    Marketing
    Obroty
    Po sprzedaży/serwisie
    Obsługa klienta/serwis

Obejmuje to umiejętności, wynagrodzenie i premie, szkolenia i rozwój, motywacja, warunki pracy ludzi, rotacja kadr. Wszystkie te elementy mają kluczowe znaczenie dla pomyślnego wdrożenia filozofii marketingu i strategii marketingowej skoncentrowanej na kliencie.

  • Kierownictwo. Wrażliwe i często kontrowersyjne, choć czasem wymagające zmian, struktury zarządcze bezpośrednio decydują o powodzeniu realizacji strategii marketingowej. Aspekty te powinny znaleźć odzwierciedlenie w analizie.
  • Zasoby firmy. Zasoby określają dostępność ludzi i finansów, a tym samym wpływają na zdolność firmy do wykorzystania określonych możliwości.

A3.4. Elementy otoczenia zewnętrznego: szanse i zagrożenia

Szanse i zagrożenia są poza kontrolą organizacji. Można je zatem uznać za zewnętrzne, odnoszące się do elementów otoczenia rynkowego. Analiza środowiskowa, która powinna być już ukończona (patrz Analiza 2), może służyć jako doskonały punkt wyjścia dla tej części analizy SWOT. Kluczowe elementy, które należy wziąć pod uwagę, obejmują:

  • siły legislacyjne/regulacyjne/polityczne. Działania władz w formie egzekwowania polityk oraz wymogów legislacyjnych i regulacyjnych, których muszą przestrzegać firmy;
  • siły społeczne (kultura). Bezpośrednio wpływa na firmę, gdy niezadowoleni klienci wywierają presję na organizacje, których działania są postrzegane jako niedopuszczalne;
  • siły technologiczne. Możliwości technologiczne, które pomagają firmie osiągnąć swoje cele, wpływają na produkty oferowane klientom i ich reakcję;
  • sytuacja gospodarcza. Wpływ ogólnego stanu gospodarki, pod wpływem którego kształtuje się popyt konsumencki i nawyki zakupowe;
  • konkurs. Charakter i skala zagrożenia konkurencyjnego. Szczególna uwaga Na punkty zasługują:

Intensywność rywalizacji
Zagrożenie pojawieniem się nowych konkurentów
Potrzeby klientów na rynku
Siła rynkowa odbiorców, dystrybutorów, dostawców
Konkurencyjność
Presja ze strony produktów substytucyjnych

A3.5. Rejestracja danych do analizy SWOT

Dla każdego rozpatrywanego rynku lub segmentu należy wymienić najważniejsze (najbardziej istotne/wpływające na działalność biznesową) elementy we wszystkich czterech kategoriach: mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia (patrz tabela A3.1). W każdym z nich sformułowania należy uporządkować według ważności: zagrożenie numer jeden jest na pierwszym miejscu i tak dalej. Analiza SWOT powinna być jak najbardziej skoncentrowana: na przykład, jeśli to konieczne, zbuduj oddzielną tabelę dla każdego nowego rynku lub grupy klientów. Nie ma sensu wymieniać wszystkiego, co możliwe i niemożliwe: ogranicz się tylko do tych elementów, które mają największy wpływ na Twoją firmę. Bądź obiektywny. Czy możesz poprzeć swoje twierdzenia dowodami (cytatami, listami, statystykami branżowymi, raportami prasowymi, publikacjami rządowymi, raportami dealerów, komentarzami klientów)? Pamiętaj, że analiza powinna być skupiona na kliencie, a nie na wnętrzu organizacji. Rozważając kolejną aplikację, warto zadać sobie następujące pytania.

  • Czy mamy pewność, że rzeczywiście tak jest?
  • Jak pewni siebie jesteśmy?
  • Skąd wiemy?
  • Czy jest możliwe, że wkrótce to się zmieni?
  • Czy to stwierdzenie ma znaczenie/znaczenie/znaczenie dla naszych klientów?
  • Czy rozważaliśmy tę pozycję w stosunku do konkurentów?

W praktyce często przeprowadza się analizę SWOT dla każdego wiodącego konkurenta i dla poszczególnych rynków. To ujawnia względne mocne i słabe strony firmy, jej zdolność do radzenia sobie z zagrożeniami i wykorzystywania szans. To ćwiczenie jest przydatne przy określaniu atrakcyjności istniejących możliwości i ocenie zdolności firmy do ich wykorzystania.

Tabela A3.1 Analiza SWOT

Co zrobić:

  • Ułóż stwierdzenia według możliwości.
  • Uwzględnij tylko główne stwierdzenia/aspekty.
  • Mają dowody na ich poparcie.
  • Mocne i słabe strony należy rozpatrywać w odniesieniu do konkurentów.
  • Mocne i słabe strony to aspekty wewnętrzne.
  • Szanse i zagrożenia to zewnętrzne aspekty otoczenia rynkowego.

Jakie są główne wnioski, jakie można z tego wyciągnąć?

A3.6. Wznawiać

W tym rozdziale omówiliśmy przeprowadzenie analizy SWOT dla każdego rozważanego rynku lub segmentu. Podejście to jest proste, ale pozwala firmie zbadać istniejące możliwości na rynku i ocenić zdolność do ich wykorzystania. Jednocześnie badane są również zagrożenia, które mogłyby osłabić pozycję firmy. Mocne i słabe strony są postrzegane z perspektywy kupującego, co zapewnia realistyczną podstawę do podejmowania decyzji o alokacji zasobów i pomaga firmie w maksymalnym wykorzystaniu dostępnych możliwości.

Lista kontrolna: mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia
Zalecamy przeczytanie i wypełnienie poniższej listy kontrolnej.

1. Co powinieneś wiedzieć
Zanim przejdziesz do następnego rozdziału, musisz stworzyć analizę SWOT dla każdego rynku. Aby tego dokonać, konieczne jest zbadanie wewnętrznych mocnych i słabych stron firmy oraz zidentyfikowanie szans i zagrożeń istniejących w jej zewnętrznym otoczeniu rynkowym. Elementy każdej z czterech kategorii muszą zostać uszeregowane. Wynikiem analizy powinny być wnioski dla firmy. Jeśli obsługujesz więcej niż jeden rynek, musisz wypełnić odpowiednie formularze dla każdego z nich.

Jeśli nie zebrałeś jeszcze niezbędnych do tego informacji, zdecydowanie zalecamy powrót do tego rozdziału przy najbliższej okazji, a już na pewno przed wyborem segmentów docelowych i tworzeniem strategii pozycjonowania.

2. Tabelę należy wypełnić
Sprawdź swoje postępy: czy uzupełniłeś tabelę?

A 3.1: Analiza SWOT

Przygotuj się na powrót do tabeli, jeśli/kiedy staną się dostępne dodatkowe informacje.

3. Zebrane informacje
W tym rozdziale wymagane są następujące rodzaje informacji. Proszę wskazać, na jakim etapie gromadzenia istotnych informacji się znajdują.

Informacja
Zebrane Idę Nie zebrane

ELEMENTY ŚRODOWISKA WEWNĘTRZNEGO
Marketing
Inżynieria i rozwój produktu
Działalność operacyjna
Personel
Kierownictwo
Zasoby firmy
Inny

ELEMENTY ŚRODOWISKA ZEWNĘTRZNEGO
Siły legislacyjne
Siły regulacyjne
Siły polityczne
Siły społeczne (kulturowe).
Siły ekonomiczne
Siły technologiczne
Konkurencja Wpływ i siła dostawców
Siła nabywcza konsumentów
Inny


Aby osiągnąć swoje cele, ważne jest, aby kierownictwo przedsiębiorstwa znało potencjalne możliwości, a także słabe strony przedsiębiorstwa. Wewnętrzne mocne strony pozwalają firmie wykorzystywać szanse środowisko zewnętrzne oraz słabości wskazują na potencjalne zagrożenie ze strony środowiska zewnętrznego, które może powstać, jeśli kierownictwo nie opracuje środków ostrożności.

Skutecznym narzędziem analizy bieżącego wpływu otoczenia zewnętrznego na działalność przedsiębiorstwa jest tzw. analiza SWOT. Jego nazwa pochodzi od pierwszych liter Angielskie słowa mocne strony; słabości; możliwości; zagrożenia. Analizę taką należy przeprowadzić w celu zidentyfikowania i wyeliminowania istniejących słabe punkty, zwiększ moc i unikaj ewentualnych zagrożeń. Oznacza to, że menedżer wprowadza dane przydatne w planowaniu strategicznym do czterech komórek – mocnych i słabych stron, zagrożeń i szans.

Analiza SWOT jest bardzo podobna do sporządzania strategicznego bilansu: mocne strony to konkurencyjne aktywa firmy, a jej słabe strony to pasywa. To tylko kwestia tego, w jakim stopniu mocne strony (aktywa) równoważą słabe strony (pasywa) (stosunek 50:50 jest uważany za niepożądany), a także to, jak te mocne strony wykorzystać i jak przechylić równowagę strategiczną w stronę aktywów. Praktyka pokazuje, że analiza SWOT jest narzędziem zarządzania dla każdego menedżera wyższego szczebla za granicą.

Analiza otoczenia organizacji metodą SWOT

Aby skutecznie przetrwać w dłuższej perspektywie, organizacja musi być w stanie przewidzieć, jakie trudności mogą pojawić się na jej drodze w przyszłości i jakie możliwości mogą się przed nią otworzyć. Dlatego zarządzanie strategiczne, badając otoczenie zewnętrzne, koncentruje się na ustaleniu, jakie zagrożenia i szanse niesie ze sobą otoczenie zewnętrzne.

Wiedza o nich nie wystarczy, aby skutecznie zarządzać zagrożeniami i naprawdę wykorzystywać szanse. Trzeba umieć stawić czoła zagrożeniom i umieć je wykorzystać. Mocne i słabe strony otoczenia wewnętrznego organizacji, w takim samym stopniu jak zagrożenia i szanse, determinują warunki pomyślnego istnienia organizacji.

Analiza środowiskowa ma na celu identyfikację zagrożeń i szans, jakie mogą pojawić się w otoczeniu zewnętrznym w stosunku do organizacji, a także mocnych i słabych stron, jakie posiada organizacja. Aby rozwiązać ten problem, opracowano pewne metody analizy środowiska.

Metoda SWOT (akronim złożony z pierwszych liter angielskich słów: siła, słabość, szanse i zagrożenia), stosowana w zarządzaniu strategicznym do analizy otoczenia, jest dość powszechnie uznanym podejściem, które pozwala na łączne badanie środowisko zewnętrzne i wewnętrzne. Za pomocą metody SWOT udało się ustalić linie komunikacji pomiędzy mocnymi i słabymi stronami tkwiącymi w organizacji, zagrożeniami zewnętrznymi i szansami. Metodologia SWOT polega w pierwszej kolejności na identyfikacji mocnych i słabych stron oraz zagrożeń i szans, a następnie ustaleniu powiązań między nimi, które później można wykorzystać do sformułowania strategii organizacji.

Etap I – z uwzględnieniem konkretna sytuacja, w którym zlokalizowana jest organizacja, listę jej słabych i słabych stron mocne strony, a także listę zagrożeń i szans.

Etap II – ustanowienie powiązań pomiędzy nimi. W tym celu tworzona jest macierz SWOT, która ma następującą postać:

Ryż. 6.1. Matryca SWOT

Górna i lewa część matrycy rejestrują wszystkie istotne szanse, zagrożenia, mocne i słabe strony.

Na przecięciu odcinków tworzą się cztery pola: pole „SIEDEM” (siła i szanse), pole „PPE” (siła i zagrożenia), pole „SLM” (słabość i szanse), pole „SLZ” (słabości i zagrożenia). W każdym z tych obszarów badacz musi rozważyć wszystkie możliwe kombinacje parami i wyróżnić te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zachowań organizacji. Dla par, które znajdą się na:

  • pole „SIEDEM” – należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu wykorzystania szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym;
  • pole „SLM” – strategia powinna być skonstruowana w taki sposób, aby dzięki powstałym możliwościom podejmowana była próba przezwyciężenia słabości organizacji;
  • pole „ŚOI” – strategia powinna uwzględniać wykorzystanie sił organizacji do eliminacji zagrożeń;
  • pole „SLZ” – organizacja musi opracować strategię, która pozwoli jej pozbyć się słabości i spróbować zapobiec zagrożeniu.

Opracowując strategię, należy pamiętać, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Zatem niewykorzystana szansa może stać się zagrożeniem, jeśli konkurent ją wykorzysta i odwrotnie.

Dla udana analiza otoczeniu organizacji ważne jest nie tylko zidentyfikowanie zagrożeń i szans, ale także próba ich oceny z punktu widzenia tego, jak ważne dla organizacji jest uwzględnienie w strategii każdego ze zidentyfikowanych zagrożeń i szans swojego zachowania.

Aby ocenić szanse, stosuje się metodę umieszczania każdej konkretnej szansy na matrycy szans.

Wpływ możliwości na organizację

Ryż. 6.2. Matryca możliwości

Dziewięć pól możliwości uzyskanych wewnątrz matrycy ma inne znaczenie dla organizacji. Możliwości mieszczące się w polach „VS”, „VP”, „SS” mają wielka wartość dla organizacji i należy z nich korzystać. Możliwości mieszczące się w polach „CM”, „EM”, „NM” praktycznie nie są godne uwagi organizacji. Jeśli chodzi o możliwości, które mieszczą się w innych obszarach, kierownictwo musi podjąć pozytywną decyzję o ich wykorzystaniu, jeśli organizacja ma wystarczające zasoby.

Podobna matryca służy do oceny zagrożeń.

Wpływ zagrożeń na organizację

Zniszczenie

Stan krytyczny

Stan poważny : poważna choroba

„Drobne siniaki”

Wysokie prawdopodobieństwo

Pole

„VR”

Pole

„WK”

Pole „BB”

Pole „VL”

Średnie prawdopodobieństwo

Pole

„SR”

Pole

„SK”

Pole „NE”

Pole

„SL”

Niskie prawdopodobieństwo

Pole

Pole

„NK”

Pole „NV”

Pole „NL”

Ryż. 6.3. Matryca zagrożeń

Zagrożenia mieszczące się w polach „VR”, „VK”, „SR” powodują bardzo duże zagrożenie dla organizacji i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji. Zagrożenia mieszczące się w obszarach „BB”, „SC”, „HP” powinny również znajdować się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i być traktowane priorytetowo. Jeśli chodzi o zagrożenia występujące w obszarach „NK”, „SV”, „VL”, konieczne jest ostrożne i odpowiedzialne podejście do ich eliminacji.

Zagrożenia, które weszły na inne obszary, nie powinny umknąć uwadze kierownictwa organizacji, dlatego należy uważnie monitorować ich rozwój, choć nie jest wyznaczony cel ich jak najszybszej eliminacji.

Na podstawie oceny stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa i badań otoczenia zewnętrznego przedstawiono poniżejŁADOWAĆ - analiza działalności OJSC „Mleczarz” (tab. 6.2.).

Tabela 6.2. Analiza SWOT działalności: OJSC „Molochnik”

wystarczająca baza surowcowa;

niski koszt produkcji;

doświadczony personel;

znaczny względny udział w rynku;

wysoka amortyzacja trwałych aktywów produkcyjnych;

nieefektywne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa;

przewaga praca fizyczna, niski współczynnik kapitał-praca;

duża gama produktów;

stabilna sytuacja finansowa;

gotowość kierownictwa do podejmowania ryzyka.

brak podziałów strukturalnych dla marketingu;

obecność nierentownych działań;

nieproporcjonalny wzrost kapitału własnego i przyciągniętego;

niski stopień gotowości pracowników na zmiany;

niezrozumienie członków zespołu między sobą.

Możliwości

Zagrożenia

ekspansja rynków produktowych;

zwiększenie obrotów handlowych;

korzyści skali;

podwyższenie kapitału stałego i obrotowego;

wzrost wydajności pracy i bezpieczeństwa materialnego pracowników;

podniesienie poziomu profesjonalizmu personelu;

poszerzenie asortymentu;

utworzenie sieci dealerskiej;

zwiększenie rentowności działalności;

przeprowadzenie modernizacji wyposażenie technologiczne;

tworzenie kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie;

eksport produktów do krajów bliskich i dalekich za granicą.

zwiększenie poziomu konkurencji w branży;

opóźnienie technologiczne;

nieudana polityka inwestycyjna;

obniżenie poziomu kwalifikacji personelu.

Na podstawie uogólnionych informacji o otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa oraz ich grupowaniach przedstawionych w macierzach SWOT jesteśmy w stanie wstępnie sformułować strategię rozwoju OJSC „Mleczarz” przeznaczony dla 3 lat, do 2004

Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest bardzo ważnym obszarem w działalności przedsiębiorstwa. Skutecznie może w tym pomóc metoda analizy SWOT, która jest powszechnie stosowana przez przedsiębiorstwa na całym świecie. Współczesny menedżer musi biegle posługiwać się tą metodą.

SWOT to skrót od mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń. Analizę jakościową perspektyw przedsiębiorstwa przeprowadza się w celu wyjaśnienia wyżej wymienionych aspektów jego działalności, szans, jakie się przed nim otwierają oraz zbliżających się zagrożeń. Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa należy oceniać w kontekście jego konkurencyjności. Analiza SWOT pomaga zrozumieć okoliczności, w jakich działa firma. Ta metoda pomaga zrównoważyć Twoje wewnętrzne mocne i słabe strony z szansami i zagrożeniami, z jakimi będzie musiało się zmierzyć przedsiębiorstwo. Ta analiza pomaga określić nie tylko możliwości przedsiębiorstwa, ale także wszystkie dostępne przewagi nad konkurencją. Poniżej znajdują się przykładowe grupy pytań do przeprowadzenia analizy SWOT. Dwie pierwsze grupy dotyczą czynników wewnętrznych. Analizowane są mocne i słabe strony. Druga grupa pytań dotyczy czynników zewnętrznych i obejmuje szanse i zagrożenia.

Projektując kwestionariusze, należy pamiętać, że zbyt długie listy prowadzą do niejednoznaczności lub niejasności i utrudniają określenie, co jest naprawdę ważne. Mocne strony powinny opierać się wyłącznie na faktach. Metoda ta pozwala zatem zidentyfikować kluczowe czynniki sukcesu (KSF), tj. mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, które mają największy wpływ na powodzenie jego działalności.

Czynniki wewnętrzne. Mocne strony:

■ kompetencje;

▪ dostępność wystarczających zasobów finansowych;

▪ obecność dobrych umiejętności konkurencyjnych;

■ dobrą reputację od konsumentów;

▪ uznane przywództwo przedsiębiorstwa na rynku;

■ firma posiada przemyślane strategie w tym obszarze działalności;

▪ dostępność własnych, wysokiej jakości technologii;

▪ dostępność korzyści kosztowych dla produktów i usług;

s posiadanie przewagi nad konkurencją;

■ zdolność do innowacji itp.

Słabe strony:

▪ brak kierunku strategicznego;

▪ marginalna pozycja na rynku;

■ obecność przestarzałego sprzętu;

▪ niski poziom rentowności;

▪ niezadowalający poziom zarządzania;

s słaba kontrola;


s słabość w porównaniu do konkurentów;

▪ zacofanie w procesach innowacyjnych;

▪ wąski asortyment produktów;

▪ niezadowalający wizerunek na rynku;

▪ niskie umiejętności marketingowe wśród pracowników;

▪ brak wystarczających środków finansowych na projekty itp.

Czynniki zewnętrzne. Korzystne możliwości:

▪ praca z dodatkowymi grupami konsumentów;

▪ wprowadzenie na nowe rynki lub segmenty rynku;

▪ poszerzanie asortymentu produktów w celu usatysfakcjonowania szerszego grona konsumentów;

s zróżnicowanie produktów;

▪ zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego przejścia do bardziej rentownych grup strategicznych;

▪ zaufanie w stosunku do firm konkurencyjnych;

■ szybki rozwój rynku itp.

Czynniki zagrożenia:

s pojawienie się nowych konkurentów;

▪ zwiększenie sprzedaży podobnych produktów;

s powolny wzrost rynku;

▪ niekorzystna polityka podatkowa państwa;

▪ zmiany potrzeb i gustów klientów itp.

Podsumowując powyższe, menedżer musi umieć określić, jakie mocne strony posiada jego przedsiębiorstwo i nie tylko dostrzec, ale i przyznać się do jego słabości. Musi rozpoznać, jakie szanse istnieją dla przedsiębiorstwa i uwzględnić te zagrożenia, które mogą uniemożliwić mu wykorzystanie szans.

Na podstawie analizy w drugim etapie tworzona jest macierz SWOT pokazana na ryc. 4.2.

Zarządzanie zagrożeniami i wykorzystywanie istniejących szans wymaga czegoś więcej niż tylko ich świadomości. Jeśli firma jest świadoma zagrożenia, ale nie stawia mu czoła, może odnieść porażkę rynkową. Z drugiej strony przedsiębiorstwo może posiadać informacje o nowych możliwościach, ale nie mieć zasobów, aby je wdrożyć.

Analiza SWOT polega na interaktywnym wykorzystaniu matrycy. Po lewej stronie wyróżnione zostały dwie sekcje (mocne i słabe strony), w które odpowiednio wpisane są wszystkie cechy przedsiębiorstwa zidentyfikowane na pierwszym etapie analizy.

Na górze matrycy wyróżnione są dwie sekcje (szanse i zagrożenia), a na przecięciu tych sekcji powstają cztery pola do dalszych badań:

1) „SIV” (siła i możliwości);

2) „SIU” (siła i zagrożenia);

3) „SLV” (słabość i szansa);

4) „SLU” (słabości i zagrożenia).

Wszystkie odpowiednie wpisy wprowadzane są w tych polach jako sugestie w wyniku analizy interakcji powyższych cech.

Z matrycy jasno wynika, że ​​najkorzystniejsze możliwości istnienia przedsiębiorstwa otwiera pole „SIV”. Pole to pozwala wykorzystać mocne strony przedsiębiorstwa w celu wykorzystania pojawiających się szans. Pole „SLV” pozwala podjąć próbę przezwyciężenia istniejących słabości przedsiębiorstwa, wykorzystując pojawiające się możliwości. Pole „SIS” zakłada możliwość wykorzystania sił przedsiębiorstwa do eliminacji zagrożeń. Najbardziej niebezpieczne dla przedsiębiorstwa jest pole SLU. Charakteryzuje się słabością pozycji przedsiębiorstwa i niebezpieczeństwem zbliżającego się zagrożenia.

Menedżer musi mieć także świadomość, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Tym samym niewykorzystane możliwości przedsiębiorstwa mogą stać się zagrożeniem, jeśli konkurent wykorzysta je w porę. Z drugiej strony skutecznie zażegnane zagrożenie może zapewnić firmie silną pozycję, jeśli konkurenci nie wyeliminowali tego samego zagrożenia.

Analiza SWOT- to określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także szans i zagrożeń płynących z jego bezpośredniego otoczenia (otoczenia zewnętrznego). Każda organizacja jest zlokalizowana i działa w pewnym środowisku. Każde działanie wszystkich organizacji bez wyjątku jest możliwe tylko wtedy, gdy otoczenie pozwala na jego realizację.

Otoczenie zewnętrzne jest źródłem zaopatrującym organizację w zasoby niezbędne do utrzymania jej potencjału wewnętrznego na właściwym poziomie. Organizacja znajduje się w stanie ciągłej wymiany z otoczeniem zewnętrznym, zapewniając sobie tym samym możliwość przetrwania.

Źródłem jej rozwoju jest otoczenie wewnętrzne organizacji witalność. Zawiera potencjał, który umożliwia organizacji funkcjonowanie, a co za tym idzie, istnienie i przetrwanie w określonym przedziale czasu. Ale środowisko wewnętrzne może być również źródłem problemów, a nawet śmierci organizacji, jeśli nie zapewnia jej niezbędnego funkcjonowania.

Badanie środowiska wewnętrznego ma na celu zrozumienie, jakie mocne i słabe strony ma organizacja. Mocne strony stanowią podstawę, na której organizacja opiera swoją walkę konkurencyjną i którą musi starać się rozwijać i wzmacniać. Słabe strony są przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa, które musi zrobić wszystko, co możliwe, aby się ich pozbyć.

Aby uzyskać kompleksowy obraz otoczenia wewnętrznego organizacji i jej słabych stron, należy zidentyfikować szereg czynników mających na nie wpływ i poddać je analizie. Metoda SWOT jest powszechnie uznanym podejściem, które pozwala na wspólne badanie środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Metodologia SWOT polega w pierwszej kolejności na identyfikacji mocnych i słabych stron oraz zagrożeń i szans, a następnie na ustaleniu między nimi łańcuchów powiązań, które później zostaną wykorzystane do sformułowania strategii organizacji.

Generalnie przeprowadzenie analizy SWOT sprowadza się do wypełnienia macierzy pokazanej na ryc. 1, tzw " matryce Analiza SWOT" W odpowiednie komórki macierzy należy wpisać mocne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz szanse i zagrożenia rynkowe.

Rysunek 1 – Macierz analizy SWOT

Mocny strony biznes - coś, w czym się wyróżnia lub jakaś funkcja, która Ci to zapewnia dodatkowe funkcje. Siła może leżeć w Twoim doświadczeniu, dostępie do unikalnych zasobów, zaawansowanej technologii i nowoczesny sprzęt, wysoko wykwalifikowana kadra, wysoka jakość Twoich produktów, renoma Twojej marki itp.

Słaby strony przedsiębiorstwo to brak czegoś ważnego dla funkcjonowania przedsiębiorstwa lub coś, czego jeszcze nie odniosłeś w porównaniu z innymi firmami i stawia Cię w niekorzystnej sytuacji. Przykładami słabych stron są zbyt wąski asortyment produktów, zła reputacja firmy na rynku, brak finansowania, niski poziom usług itp.

Rynek możliwości są sprzyjającymi okolicznościami, które firma może wykorzystać w celu uzyskania przewagi. Przykłady możliwości rynkowych obejmują pogorszenie pozycji konkurentów, gwałtowny wzrost popytu, pojawienie się nowych technologii produkcji Twoich produktów, wzrost poziomu dochodów ludności itp. Należy zauważyć, że możliwości w rozumieniu analizy SWOT to nie wszystkie możliwości, które istnieją na rynku, ale tylko te, które Twoja firma może wykorzystać.

Rynek zagrożenia- zdarzenia, których wystąpienie może mieć niekorzystny wpływ na przedsiębiorstwo. Przykłady zagrożeń rynkowych: wejście na rynek nowych konkurentów, rosnące podatki, zmieniające się gusta konsumentów, spadający wskaźnik urodzeń itp.

Jeden a ten sam czynnik dla różnych przedsiębiorstw może być zarówno zagrożeniem, jak i szansą. Przykładowo dla sklepu sprzedającego drogie produkty szansą może być wzrost dochodów gospodarstwa domowego, gdyż przełoży się to na wzrost liczby klientów. Jednocześnie dla dyskontu ten sam czynnik może stać się zagrożeniem, gdyż jego klienci przy rosnących zarobkach mogą przechodzić do konkurencji oferującej więcej wysoki poziom praca. Więc,

Krok 1. Definicja mocny I słaby strony Pierwszym krokiem analizy SWOT jest ocena własną siłę. Pierwszy etap pozwoli określić, jakie są mocne i słabe strony przedsiębiorstwa. Aby określić mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, należy:

  • - Zrób listę parametrów, według których będziesz oceniać przedsiębiorstwo;
  • - Dla każdego parametru określ, co to jest mocna strona przedsiębiorstwa, a co - słabe;
  • - Z całej listy wybierz najważniejsze mocne i słabe strony przedsiębiorstwa i wprowadź je do macierzy analizy SWOT (ryc. 1).

Główne składniki macierzy SWOT można wyznaczyć metodą ekspercką.

Zilustrujmy Ten metodologia przykład. Do oceny przedsiębiorstwa użyjemy następującej listy parametrów:

  • - Organizacja(tutaj można ocenić poziom kwalifikacji pracowników, ich zainteresowanie rozwojem przedsiębiorstwa, obecność interakcji między działami przedsiębiorstwa itp.)
  • - Produkcja(można ocenić zdolność produkcyjną, jakość i stopień zużycia sprzętu, jakość wytwarzanych towarów, dostępność patentów i licencji (jeśli to konieczne), koszt Twoich produktów, niezawodność kanałów dostaw surowców i dostaw itp.)
  • - Finanse(można ocenić koszty produkcji, dostępność kapitału, tempo obrotu kapitału, stabilność finansową przedsiębiorstwa, rentowność przedsiębiorstwa itp.)
  • - Innowacja(tutaj można ocenić częstotliwość wprowadzania nowych produktów i usług w przedsiębiorstwie, stopień ich nowości (drobne lub radykalne zmiany), okresy zwrotu środków zainwestowanych w rozwój nowych produktów itp.)
  • - Marketing(tutaj możesz ocenić jakość towarów/usług (jak oceniają tę jakość Twoi konsumenci), świadomość marki, kompletność asortymentu, poziom cen, skuteczność reklamy, reputacja przedsiębiorstwa, skuteczność stosowanego modelu sprzedaży, zakres oferowanych usług dodatkowych, kwalifikacje personelu obsługi).

Następnie wypełnia się tabelę 1: w pierwszej kolumnie wpisuje się parametr oceny, a w drugiej i trzeciej kolumnie mocne i słabe strony przedsiębiorstwa istniejące w tym obszarze. Na przykład Tabela 1 pokazuje kilka mocnych i słabych stron parametrów „Organizacja” i „Produkcja”.

Tabela 1 – Określenie mocnych i słabych stron Twojego przedsiębiorstwa

Następnie z całej listy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa należy wybrać te najważniejsze (najmocniejsze i najsłabsze strony) i zapisać je w odpowiednich komórkach macierzy analizy SWOT (rys. 1).

Optymalnie jest, jeśli możesz ograniczyć się do 5-10 mocnych stron i takiej samej liczby słabych stron, aby nie nabawić się trudności w dalszej analizie.

Krok 2. Definicja rynek możliwości I zagrożenia. Ten etap pozwoli Ci ocenić sytuację na zewnątrz przedsiębiorstwa i zrozumieć, jakie możliwości ma przedsiębiorstwo, a także jakich zagrożeń należy się wystrzegać (i odpowiednio przygotować się na nie z wyprzedzeniem).

Metoda określania szans i zagrożeń rynkowych jest niemal identyczna z metodą określania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa:

  • 1. Zrób listę parametrów, według których ocenisz sytuację rynkową;
  • 2. Dla każdego parametru określ, co jest szansą, a co zagrożeniem dla przedsiębiorstwa;
  • 3. Z całej listy wybierz najważniejsze szanse i zagrożenia i wprowadź je do matrycy analizy SWOT.

Przykład. Poniższą listę parametrów można przyjąć jako podstawę oceny szans i zagrożeń rynkowych:

  • 1. Czynniki popytowe (tutaj wskazane jest uwzględnienie potencjału rynku, tempa jego wzrostu lub spadku, struktury popytu na produkty przedsiębiorstwa itp.)
  • 2. Czynniki konkurs(należy wziąć pod uwagę liczbę głównych konkurentów, obecność na rynku produktów substytucyjnych, wysokość barier wejścia i wyjścia z rynku, rozkład udziałów w rynku pomiędzy głównymi uczestnikami rynku itp.)
  • 3. Czynniki sprzedaży (należy zwrócić uwagę na liczbę pośredników, obecność sieci dystrybucyjnych, warunki dostaw materiałów i komponentów itp.)
  • 4. Czynniki ekonomiczne (uwzględnia się kurs wymiany rubla (dolar, euro), poziom inflacji, zmiany w poziomie dochodów ludności, politykę podatkową państwa itp.)
  • 5. Polityczny I prawny czynniki(ocenia się poziom stabilności politycznej w kraju, poziom znajomości prawa przez społeczeństwo, poziom przestrzegania prawa, poziom korupcji w rządzie itp.)
  • 6. Naukowe i techniczne czynniki(zwykle poziom rozwoju nauki, stopień wprowadzenia innowacji (nowych produktów, technologii) w produkcja przemysłowa, poziom wsparcia państwa dla rozwoju nauki itp.)
  • 7. Społeczno-demograficzne czynniki(należy wziąć pod uwagę wielkość i strukturę wiekowo-płciową ludności regionu, w którym działa przedsiębiorstwo, współczynnik urodzeń i zgonów, poziom zatrudnienia itp.)
  • 8. Czynniki społeczno-kulturowe (zwykle uwzględnia się tradycje i system wartości społeczeństwa, istniejącą kulturę konsumpcji towarów i usług, istniejące stereotypy dotyczące zachowań ludzi itp.)
  • 9. Naturalny I środowiskowy czynniki(uwzględnia się strefę klimatyczną, w której działa przedsiębiorstwo, warunek środowisko, postawa społeczeństwa wobec ochrony środowiska itp.)
  • 10. I wreszcie czynniki międzynarodowe (w tym brany pod uwagę poziom stabilności na świecie, obecność lokalnych konfliktów itp.)

Tabela 2 – Określenie szans i zagrożeń rynkowych

Następnie z całej listy szans i zagrożeń należy wybrać te najważniejsze. Aby to zrobić, każdą szansę (lub zagrożenie) należy ocenić na podstawie dwóch parametrów, zadając dwa pytania: „Jak prawdopodobne jest, że tak się stanie?” oraz „Jak duży to będzie miało wpływ na moją firmę?” Wybierz te zdarzenia, które mogą wystąpić i będą miały znaczący wpływ na biznes. Te 5–10 szans i mniej więcej taką samą liczbę zagrożeń wprowadza się do odpowiednich komórek macierzy analizy SWOT (ryc. 2).

Tak więc matryca analizy SWOT jest kompletna i widzimy przed nami pełną listę głównych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także perspektyw otwierających się dla biznesu i niebezpieczeństw, które mu zagrażają.

Krok 3. Porównanie mocny I słaby imprezy Z rynek możliwości I zagrożenia odpowie na następujące pytania dotyczące dalszego rozwoju Twojego biznesu:

  • 1. Jak mogę wykorzystać pojawiające się możliwości, wykorzystując mocne strony firmy?
  • 2. Jakie słabości przedsiębiorstwa mogą mi to uniemożliwić?
  • 3. Jakie mocne strony można wykorzystać do neutralizacji istniejących zagrożeń?
  • 4. Jakich zagrożeń, potęgowanych przez słabości przedsiębiorstwa, powinienem się najbardziej obawiać?

Do porównania możliwości przedsiębiorstwa z warunkami rynkowymi wykorzystuje się nieco zmodyfikowaną macierz analizy SWOT (tabela 3).

Tabela 3 – Macierz analizy SWOT

MOŻLIWOŚCI

  • 1. Powstanie nowej sieci detalicznej
  • 2. itd.
  • 1. Pojawienie się głównego konkurenta
  • 2. itd.

MOCNE STRONY

  • 1. Produkty wysokiej jakości
  • 3. itd.

1. Jak wykorzystać szanse

Spróbuj zostać jednym z dostawców nowej sieci, stawiając na jakość naszych produktów

2. Jak można ograniczyć zagrożenia

Aby nasi klienci nie przeszli do konkurencji poprzez informowanie ich o wysokiej jakości naszych produktów

SŁABOŚCI

  • 1. Wysokie koszty produkcji
  • 3. itd.

3. Co może przeszkodzić Ci w wykorzystaniu szans?

Nowa sieć może odmówić zakupu naszych produktów, gdyż nasze ceny hurtowe są wyższe od cen konkurencji

4. Największe zagrożenia dla firmy

Pojawiający się konkurent może zaoferować na rynku produkty podobne do naszych po niższych cenach

Wypełniając tę ​​macierz dowiadujemy się, że:

  • 1. zdeterminowany podstawowy wskazówki rozwój przedsiębiorstwa(komórka 1, pokazująca, jak możesz wykorzystać pojawiające się możliwości);
  • 2. sformułowane podstawowy problemy przedsiębiorstwa które należy jak najszybciej rozwiązać, aby pomyślnie rozwijać biznes (pozostałe komórki tabeli 3).

Następny scena nastąpi określenie optymalnej strategii, dzięki której przedsiębiorstwo może faktycznie poprawić wyniki przy minimalnych kosztach.

Więc sposób, Analiza SWOT- to identyfikacja mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń płynących z jego bezpośredniego otoczenia (otoczenia zewnętrznego), których porównanie pozwala określić, jakie kroki można podjąć w celu rozwoju przedsiębiorstwa, i jakie problemy należy pilnie rozwiązać.

Po przeprowadzeniu analizy SWOT można lepiej zrozumieć zalety i wady przedsiębiorstwa, a także sytuację rynkową. To pozwoli Ci dokonać wyboru optymalny sposób rozwijać biznes, unikać zagrożeń i jak najefektywniej wykorzystywać dostępne zasoby, korzystając jednocześnie z szans, jakie daje rynek.

W planowaniu strategicznym najważniejszą rolę odgrywa analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa(AKC). Dzięki tej procedurze możliwe jest proste i szybkie ustalenie stanowisk kierownictwa odnośnie własnej produkcji. Wspólne uczestnictwo w ACC sprawia, że ​​menedżerowie przedsiębiorstw są bardziej świadomi sytuacji problemowej, co jest niezwykle ważne dla opracowania sposobów rozwiązywania przyszłych problemów.

Metodologia kwestionariuszowa do analizy mocnych i słabych stron

Stopień mocne i słabe strony wymaga zdefiniowania kryteriów we wszystkich krytycznych obszarach odpowiedzialności produkcyjnej. Seminarium z zarządzania produkcją - jak najbardziej odpowiednie miejsce zrealizować to zadanie. Na podstawie uzyskanych danych specjaliści tworzą kwestionariusz.

Kryteria analizy zaproponowane przez kierownictwo i kierownictwo produkcji powinny zostać skatalogowane i sprowadzone do listy. Następnie powstałe kryteria są grupowane według obszarów odpowiedzialności. Następnie kryteria oceniane są przy użyciu różnych skal. Na przykład - od plus trzy do minus trzy lub od zera do plus trzy. Można także zastosować ocenę kategoryczną: „słaby”, „silny”, „przeciętny”. Przykład dla bloków zarządzania, finansów, marketingu i sprzedaży można zobaczyć w tabeli. 1.

Tabela 1. Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

Oceny oznaczone dowolnym znakiem w każdym kryterium podlegają sumowaniu, a następnie dzieleniu przez liczbę respondentów biorących udział w badaniu. Tym samym mamy do dyspozycji wartościowe informacyjnie średnie oceny, które zawarte są w formie darmowej. Na podstawie tych danych konstruowana jest linia przerywana, która stanowi graficzne przedstawienie profilu mocnych i słabych stron produkcji.

Podsumowanie wyników analizy wymaga rozważenia pozytywnych i negatywnych ocen przedsiębiorstwa w atmosferze swobodnej krytyki.

Dlaczego ważne jest, aby w analizę włączyć najważniejszych klientów?

Czasem warto skontaktować się z najważniejszymi klientami (do 20 osób) z propozycją wzięcia udziału w ankiecie. Na tym etapie kadra zarządzająca uzyska informację o poglądach najważniejszych klientów firmy. Informacje te dostarczą danych na temat konkurencyjnych branż.

Wynik analizy danych z badania mocnych i słabych stron

Wynikiem szczegółowego badania przede wszystkim słabych stron produkcji jest wyznaczenie nowych celów i zaplanowanie działań mających na celu zniwelowanie i wyeliminowanie tych słabości.

Efektywność rozwoju plany strategiczne Wydajność przedsiębiorstwa można znacznie poprawić, analizując jego mocne i słabe strony. Efektem tego jest dodatkowe wzmocnienie mocnych stron. Opracowanie zestawu działań, których celem będzie przekształcenie słabych stron przedsiębiorstwa w mocne strony. W takim przypadku kierownictwo powinno wziąć pod uwagę fakt, że konieczne jest zapewnienie odpowiednich środków finansowych, aby zapewnić ciągłość procesu realizacji ww. działań.

W oparciu o zgromadzone doświadczenie coroczna analiza mocnych i słabych stron produkcji minimalizuje możliwe ryzyko, odkrywcze możliwe kierunki przyszłe zagrożenia. Dane uzyskane w procesie analizy stają się swego rodzaju podstawą do doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Informacje oparte na wynikach analizy pokazują, czy istnieje potrzeba zmiany polityki przedsiębiorstwa, w jaki sposób warto doprecyzować proces opracowywania planów, modernizacji systemu kontroli i regulacji, rozwoju struktury organizacyjnej i doskonalenia zarządzania system informatyczny, aby w odpowiednim czasie zwrócić uwagę kierownictwa przedsiębiorstwa na dane dotyczące odstępstw od wyznaczonych celów.

Jakie są główne przyczyny powstawania źródeł zagrożeń dla produkcji?

Z wyników badań wynika, że ​​tak duża liczba przedsiębiorstwa narażone są na zagrożenia i ryzyka, których mogłyby uniknąć, gdyby na czas wyeliminowały własne słabości. Inne przedsiębiorstwa znajdują się w trudnej sytuacji z powodu nieostrożności kierownictwa, które nie zadało sobie trudu identyfikacji negatywne konsekwencje i zagrożeń wynikających z podjętych decyzji i nie uwzględniano ich wpływu na bezpieczeństwo produkcji. Czasami najwyższe kierownictwo kieruje się ustaloną polityką biznesową, mimo że cele zostały już dawno osiągnięte i konieczne jest radykalne dokonanie przeglądu i zmiany samej polityki przedsiębiorstwa.

Sprawnie funkcjonujące gałęzie przemysłu szybko dostosowują się do zmieniających się warunków rynkowych. Inne przedsiębiorstwa nie mogą pochwalić się wysoką organizacją w wielu obszarach swojej działalności. Często wiąże się to z prowadzeniem polityki wykraczającej poza ich możliwości i ograniczenia.

Które strony są najbardziej podatne na zagrożenia dla większości przedsiębiorstw?

W większości przypadków słabymi stronami przedsiębiorstwa są:

  1. blok administracyjny;
  2. blok finansowy;
  3. blok marketingowo-sprzedażowy;
  4. jednostka produkcyjna;
  5. blok logistyczny;
  6. blok organizacyjny;
  7. personel;
  8. blok prac badawczo-rozwojowych.

Kwestionowanie jest kluczem do skutecznego zarządzania spółdzielnią w oparciu o wyniki analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Co roku należy przeprowadzić szczegółowe badanie stanu rzeczy w ww. obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, wykorzystując analizę danych uzyskanych w wyniku badania ankietowego.

Skuteczny wynik tej procedury jest możliwy tylko przy ścisłej współpracy całego kierownictwa produkcji. Zadawanie pytań pomaga rozwijać u menedżerów zdolność do wszechstronnego myślenia, mającego na celu identyfikację ukrytych braków i możliwych źródeł zagrożeń.

Należy mieć na uwadze, że wyniki badania wskazują jedynie obszary problematyczne. Każdy dział musi przedstawić propozycje optymalizacji efektywności swoich działań. Staranne rozważenie i koordynacja z zarządem otrzymanych propozycji powinna stać się podstawą strategicznego planowania wydarzeń.

Kierownictwo wszystkich działów zaangażowanych w modernizację powinno prowadzić aktywne konsultacje i zapewniać kompleksową pomoc w realizacji powyższych działań. Powinno zostać naprawione opisy stanowisk, który z menedżerów jest odpowiedzialny za proces realizacji każdego z działań i kto powinien udzielać pomocy doradczej. Wszystko to razem powinno prowadzić do poprawy stylu zarządzania spółdzielczego.