Podstawy kształtowania kultury organizacyjnej. Wpływ zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiska na rozwój kultury organizacyjnej

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Koncepcja i struktura Kultura organizacyjna. Elementy subiektywne i obiektywne. Modele kultury organizacyjnej. Krótki opis przedsiębiorstwa OJSC Tattelecom. Analiza kultury organizacyjnej. Propozycje ulepszeń OJSC Tattelecom.

praca na kursie, dodano 07.05.2013

Charakterystyka elementów kultury organizacyjnej. Analiza modeli kultury organizacyjnej i ich wpływu na efektywność przedsiębiorstwa. Model kultury organizacyjnej zarządzania terytorialnego osadami miejskimi. Gramoteino, sposoby na poprawę efektywności swojej pracy.

praca na kursie, dodano 23.04.2012

Pojęcie i istota kultury organizacyjnej, jej rodzaje i funkcje. Wpływ kultury organizacji na personel i działalność przedsiębiorstwa jako całości. Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki środowiskowe wpływające na kształtowanie się kultury organizacyjnej i jej treści.

praca na kursie, dodano 30.08.2010

Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Metody określania kultury i czynniki na nią wpływające. Charakterystyka jednolitego przedsiębiorstwa miejskiego Chabarowska „ Sieć ciepłownicza„jako przedmiot zarządzania. Planowanie programowe zmiany kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 30.10.2011

Diagnoza kultury ekonomicznej przedsiębiorstwa, jej znaczenie. Charakterystyka modeli i typów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w kontekście literatury zagranicznej i ukraińskiej. Narzędzia oceny kultury organizacyjnej, doboru mierników i miar.

test, dodano 12.07.2010

Teoretyczne aspekty badania zależności atrakcyjności pracy od kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Badanie cech kultury organizacyjnej w organizacjach. Analiza zależności pomiędzy atrakcyjnością pracy a kulturą organizacyjną.

teza, dodano 12.10.2012

Funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej elementy i poziomy. Wpływ kultury na procesy wewnętrzne zapewniające efektywność przedsiębiorstwa. Analiza zalet i wad kultury organizacyjnej rosyjskiej służby cywilnej.

praca na kursie, dodano 20.11.2013

Kultura organizacyjna pozwala odróżnić jedną organizację od drugiej, tworzy atmosferę identyfikacji członków organizacji, generuje zaangażowanie w realizację celów organizacji; wzmacnia
społeczna stabilność; służy jako mechanizm kontrolny, który kieruje i kształtuje postawy i zachowania pracowników.
Kultura przenika proces zarządzania i organizacji od początku do końca, odgrywa ogromną rolę w organizacji komunikacji, wyznaczając logikę myślenia, postrzegania i interpretacji (nadawania indywidualnego znaczenia obserwacjom i ustalania powiązań między nimi) informacji.

Sama kultura powstaje i kształtuje się pod wpływem wielu czynników. Po pierwsze, są to czynniki otoczenia zewnętrznego organizacji, czyli czynniki obiektywne. Po drugie, są to czynniki otoczenia wewnętrznego organizacji, czyli czynniki subiektywne.

Czynniki środowiskowe.

Czynniki socjokulturowe . Każda organizacja działa w co najmniej jednym środowisku kulturowym. Dlatego na organizację wpływają czynniki społeczno-kulturowe, w tym dominujące postawy, wartości życiowe i tradycje. Dawanie łapówki w celu uzyskania intratnego kontraktu lub korzyści politycznych, faworyzowanie zamiast wspierania kompetencji, rozpowszechnianie plotek dyskredytujących konkurencję uważane są za działania nieetyczne i niemoralne, nawet jeśli nie można ich uznać za zasadniczo nielegalne. W niektórych krajach podobna sytuacja jest uważane za normalne i przyjęte przez przedsiębiorstwa, ponieważ środowisko społeczno-kulturowe jest tutaj inne.

Innym przykładem wpływu społeczno-kulturowego na praktykę biznesową jest tradycyjny i szkodliwy stereotyp, że kobiety mają niechęć do ryzyka i są niekompetentne jako liderki. Postawa ta znajduje odzwierciedlenie w dyskryminacyjnych praktykach zatrudniania kobiet w celu awansu zawodowego i choć jest to nielegalne, trudno się jej pozbyć.

Badania wykazały, że postawy pracowników zmieniają się. Ogólnie rzecz biorąc, stosunkowo młodsi pracownicy nie lubią tradycyjnych paternalistycznych relacji i chcą większej niezależności i interakcji społecznych w pracy. Inni badacze pokazują, że wielu pracowników i pracownic poszukuje zawodów, które wymagają większej elastyczności, stwarzają „wyzwania”, są bardziej sensowne, nie naruszają wolności i budzą w człowieku poczucie własnej wartości. Ta zmiana podejścia bezpośrednio wpływa na to, co pracownicy postrzegają jako uczciwe praktyki organizacyjne. Postawy te stają się szczególnie istotne dla menedżerów w związku z ich podstawową funkcją – motywowaniem ludzi z uwzględnieniem celów organizacji.

Czynniki społeczno-kulturowe wpływają również na produkty lub usługi powstałe w wyniku działalności firmy. Dobrym przykładem jest branża odzieżowa. Ludzie często są skłonni zapłacić za ubranie, na którym widnieje nazwisko prestiżowego projektanta mody, ponieważ uważają, że dodaje im to dodatkowej wagi w społeczeństwie.

Sposób prowadzenia spraw przez organizację zależy także od czynników społecznych. Postrzeganie przez konsumentów jakości usług wpływa na codzienne praktyki sklepów detalicznych i restauracji.

Do czynników społeczno-kulturowych zalicza się równieżKultura narodowa. Osoby o różnych, zwłaszcza narodowościowych, kulturach inaczej postrzegają rzeczywistość, ponieważ patrzą na wszystko wokół siebie przez swój pryzmat. Kultura każdej organizacji znajduje się pod silnym wpływem czynnika narodowego. G. Hofstede sformułował pięć parametrów, po których można je zidentyfikować kultury narodowe:

· Rola zasady indywidualistycznej (IN), charakteryzującej się ścisłym związkiem jednostki ze społeczeństwem, gotowością ludzi do działania w pojedynkę.

· Dystans władzy (PD), wyznaczony przez stosunek ludzi do problemu nierówności, jej akceptowalny stopień, Stopień awersji do niepewności (ONZ), chęć uniknięcia jej za pomocą
zasady, tradycje, prawa, ideologia, religia (każda religia promuje tolerancję niepewności) itp.

· Stopień orientacji na przyszłość (FO). Organizacja może żyć wczoraj, dzisiaj lub dążyć do długoterminowego przetrwania dzięki oszczędnościom, akumulacji bogactwa itp.

· Poziom męskości (ML), wyrażający się w naturze rozkładu ról społecznych między płciami pod wpływem tradycji kulturowych. Kultura ze sztywno przypisanymi rolami jest męska; ze słabym - kobiecym. W kulturach męskich absolutnie dominują tradycyjne dla mężczyzn wartości społeczne, determinujące wręcz sposób myślenia (nastawienie na sukces, wymierne rezultaty, efekt). W kulturach kobiecych priorytetem są relacje międzyludzkie, troska o zespół i współczucie dla słabszych.

Różne narody inaczej postrzegają różne aspekty życia. Jak zeznaje V.M Sokolinsky'ego dla niektórych narodów (mieszkających głównie w krajach południowych, na przykład w Europie Południowej, Afryce, Indiach) sama radość życia jest bardziej atrakcyjna, a czas nie jest postrzegany jako czynnik absolutnie ograniczony. Przeciwnie, sens życia narodów Europy Środkowej i Północnej, Stanów Zjednoczonych i Kanady polega nie tyle na otrzymywaniu radosnych wzruszeń, ile na osiąganiu nowych rezultatów, na samej działalności ludzkiej, a czas jest czynnikiem deficytowym. Rosjan można scharakteryzować jako ludzi bardziej irracjonalnych, ze zwiększonym pragnieniem duchowej, mentalnej i emocjonalnej strony życia, grupowych form egzystencji.

Do czynników społeczno-kulturowych zalicza się również kultura religijna . Wybitny rosyjski kulturolog Yu.V. Rozhdestvensky identyfikuje następujące charakterystyczne cechy wyznawców światowych religii:

	Miłość do wszystkich	Obowiązkowe poczucie obowiązku	Miłość do działań	Radosny postawa	Potrzeba wiedzy	Zainteresowanie samopoznaniem jako rzeczą oczywistą
Hindus	+	_	_	+	+	_
Konfucjanin	+	+	+	_	+	+
chrześcijanin	+	_	+	_	+	+
muzułmański	+	+	+	+	+	_
Żyd	_	_	+	+	+	_
buddyjski	+	_	_	_	+	+

Jak widać z tabeli, potrzebę wiedzy uznają wszyscy bez wyjątku przedstawiciele wyznań religijnych. Miłość do wszystkich nie jest wpisana jedynie w religię żydowską ze względu na uznanie wybrania jej narodu. Radosna postawa nie jest nieodłączną cechą chrześcijanina, ponieważ musi pamiętać swoje grzechy i pokutować. Buddysta nie powinien ulegać pokusie ziemskich radości. Oczywiste jest, że nie może kochać aktywności, ponieważ musi angażować się w samowiedzę poprzez introspekcję, a aktywność temu zapobiega. Chociaż poczucie obowiązku jest wrodzone każdemu, zgodnie z bezpośrednimi wymogami Pisma Świętego jest ono obowiązkowe tylko dla konfucjanina i muzułmanina itp. Oczywiste jest, że znaki podane w tabeli są dość arbitralne, ale nadal istnieją i świadczą, po pierwsze, o różnorodności systemów wartości religijnych i społeczno-kulturowych na świecie, a po drugie, jak twierdzi Rozhdestvensky, uzupełniają się, a nawet potrzebujemy siebie nawzajem. Co więcej, wyznawcom różnych religii łatwiej jest znaleźć ze sobą wspólny język, niż przedstawicielom różnych sekt tej samej religii.

Polityka. Niektóre aspekty środowiska politycznego są dla przywódców szczególnie ważne. Jednym z nich jest nastawienie administracji, organów ustawodawczych i sądów do biznesu. Ściśle powiązane z trendami społeczno-kulturowymi, w społeczeństwie demokratycznym nastroje te wpływają na działania rządu, takie jak opodatkowanie dochodów przedsiębiorstw, ustanawianie ulg podatkowych lub preferencyjnych stawek celnych na towary, wymogi dotyczące praktyk zatrudnienia i promowania mniejszości, ustawodawstwo dotyczące ochrony konsumentów i ochrony środowiska. standardy, środowisko, kontrola cen i wynagrodzenie itp.

Kolejnym elementem środowiska politycznego są grupy specjalnego interesu i lobbyści. Niektóre grupy lobbujące wyrażają interesy i wartości nie organizacji, ale stowarzyszenia ludzi.

Czynnik stabilności politycznej ma ogromne znaczenie dla firm prowadzących działalność lub mających rynki zbytu w innych krajach. W państwie przyjmującym zagranicznego inwestora lub eksport produktów zmiany polityczne mogą skutkować ograniczeniem praw własności cudzoziemców lub nałożeniem specjalnych ceł na import. Z drugiej strony polityka może zmienić się w kierunku korzystnym dla inwestorów, gdy pojawi się potrzeba napływu kapitału z zagranicy.

Z prawa i stosunki z państwem. Na kulturę organizacyjną wpływają również przepisy i agencje rządowe. W gospodarce w przeważającej mierze prywatnej interakcja między kupującymi i sprzedającymi każdy wkład i każdy produkt podlega licznym ograniczeniom prawnym. Każda organizacja ma określony status prawny, niezależnie od tego, czy jest jednoosobową działalnością gospodarczą, spółką, korporacją czy spółką non-profit i to on określa, w jaki sposób organizacja może prowadzić swoje sprawy. Na przykład w 1983 r. przełomowa, prawnie wiążąca decyzja umożliwiła firmie American Telephone and Telephone produkcję i sprzedaż komputerów, sprzętu radiowego oraz usług dla systemów telekomunikacyjnych. Wcześniej organizacja miała prawo działać wyłącznie jako firma telekomunikacyjna. Liczba i złożoność przepisów bezpośrednio związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, w XX wieku gwałtownie wzrosła. Bez względu na to, co kadra kierownicza sądzi o tych przepisach, musi ich przestrzegać, w przeciwnym razie poniesie konsekwencje nieprzestrzegania prawa w postaci kar finansowych lub nawet całkowitego zaprzestania działalności. Stan prawodawstwa często charakteryzuje się nie tylko złożonością, ale także płynnością, a czasem wręcz niepewnością.

Organizacje mają obowiązek przestrzegać nie tylko przepisów federalnych i lokalnych, ale także wymogów organów regulacyjnych. Organy te zapewniają egzekwowanie prawa w odpowiednich obszarach swoich kompetencji, a także wprowadzają własne wymagania, często również mające moc prawną. Każdy rodzaj działalności jest regulowany przez określone władze.

Niepewność dzisiejszego krajobrazu prawnego wynika z faktu, że żądania niektórych agencji są sprzeczne z żądaniami innych, a jednocześnie każda z nich ma uprawnienia rządu federalnego do egzekwowania takich żądań.

Sprawę dodatkowo komplikuje rosnąca liczba przepisów samorządowych. Prawie wszystkie społeczności lokalne wymagają od przedsiębiorstw zakupu licencji, ograniczenia wyboru miejsca prowadzenia działalności, nałożenia podatków na przedsiębiorstwa, a w przypadku energii – lokalnych systemów telefonicznych i ubezpieczeń – ustalania cen. Niektóre przepisy lokalne modyfikują lub wzmacniają przepisy federalne.

Wewnętrzne czynniki środowiskowe.

Wpływ mają także cechy kultury organizacyjnej następujące czynnikiśrodowisko wewnętrzne:

1. Punkty koncentracji wyższej kadry kierowniczej.
Na co menedżerowie stale zwracają uwagę, o czym często mówią jako ważne. Na tej podstawie kształtują się wyobrażenia o kryteriach zachowania w organizacji. Na przykład wymaganiem dla sprzedawców w sklepie może być „dziewczyny, uśmiechnij się”, a dziewczyny się uśmiechają, ale mogą nie znać asortymentu, nazw tkanin itp.
2. Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne powstające w organizacji.
Kiedy w organizacji pojawiają się sytuacje krytyczne, pracownicy zaczynają odczuwać niepokój. Rozwijają podwyższoną percepcję tego, co dzieje się w organizacji i jak kierownictwo podchodzi do rozwiązywania sytuacji kryzysowej, czemu daje pierwszeństwo, co znajduje swój dalszy przejaw w kształtowaniu systemu wartości i przekonań, które nabierają charakteru rzeczywistości dla członkowie organizacji.
Na przykład w przypadku kryzysu możesz obrać dwie przeciwne ścieżki. Możesz wyjaśnić sytuację pracownikom i dzięki wspólnym wysiłkom nakreślić plan wyjścia z tej sytuacji. Naturalnie w tym przypadku trzeba będzie znacznie obniżyć wynagrodzenia i przywileje socjalne, a nawet część pracowników odejdzie, bo nie będą gotowi na doraźne wyrzeczenia. Będzie to jednak ich decyzja i nie będzie ona miała większego wpływu na ogólny klimat moralny. Możesz też pójść inną drogą: rozpocząć „czystki kadrowe” – zwolnić pracowników lub obciąć ludziom pensje bez wyjaśnienia i wysłać ich na bezpłatny urlop. W organizacjach, które decydują się na tę drogę (i tak jest prościej – nie trzeba niczego wyjaśniać i zastanawiać się, jak najlepiej przeprowadzić pracę wyjaśniającą z personelem) – klimat wewnętrzny stopniowo się ociepla, pojawia się atmosfera podejrzeń, współpracownicy postrzegani jako konkurenci, z którymi muszą walczyć o miejsce pod słońcem, a ogólna wydajność nieuchronnie spada, ponieważ większość pracowników przestaje pracować i zaczyna omawiać sytuację, przygotowywać się, bać się, oburzać się, wplatać intrygi itp. w zależności od Twoich cech osobistych.
3. Stosunek do pracy i styl zachowania menedżerów .
Staje się to standardem dla pracowników, którzy świadomie lub nieświadomie dostosowują swoje działania do rytmu pracy menedżera i tworzą stabilne normy postępowania w organizacji. Menedżer może się ciągle spóźniać, nie dopełniać obowiązków itp., to samo zrobią pracownicy, a menadżer może powstrzymać takie zachowania jedynie własnym przykładem. W ogóle, osobisty przykład Bardzo efektywny sposób kształtowaniu kultury korporacyjnej, nie bez powodu mówi się, że problemy organizacji są w większym stopniu problemami jej lidera.

4. Kryteria motywowania pracowników .
Jakimi kryteriami nagradza się pracowników? Pracownicy, gdy zorientują się, za co są nagradzani lub karani, szybko wyrabiają sobie wyobrażenie o tym, co jest dobre, a co złe w danej organizacji. Opanowując to, stają się nosicielami pewnych wartości, utrwalając w ten sposób określoną kulturę organizacyjną w organizacji. Na przykład organizacja może zachęcać ludzi do pozostania po pracy do późna. Co więcej, menedżer może nawet nie zauważyć, że do tego zachęca, czasami po prostu jako przykład podaje pracownika, który wychodzi późno, czasami nieformalnie opowiada, jak dobrze mu się pracowało po szóstej wieczorem, czasami pyta pracownika, który zaczął dostawać gotowy do domu o szóstej: „Jak, już wyszedłeś?!” itp. Stopniowo wszyscy pracownicy zaczynają się spóźniać, a ci, którzy muszą wyjść o siódmej, wpół do siódmej, przepraszają wszystkich innych, że już muszą iść.
5. Kryteria wyboru, mianowania, awansu i wydalania z organizacji. Renderuje bardzo silny wpływ od tego, jakie wartości będą wyznawać pracownicy organizacji.
Na przykład menedżer może wspierać inicjatywę i aktywność pracowników lub dawać pierwszeństwo posłuszeństwu i cenić pracowitość. W tym drugim przypadku pracownicy będą stopniowo dostosowywać się do wymagań kierownictwa i wykażą się maksymalną lojalnością, czasami doprowadzoną do absurdu i wyrażającą się w zasadzie „szef wie najlepiej”, zgodnie z którą pracownicy unikają inicjatywy we wszystkich możliwych sytuacjach. sposób i starają się unikać odpowiedzialności.
Albo inny przykład: w niektórych organizacjach menedżerowie boją się zatrudniać ludzi „z zewnątrz”, preferując od nich krewnych i znajomych. Jednak w miarę rozwoju organizacji musi ona nadal łamać tę zasadę. I tak, jeśli chodzi o awanse, pierwszeństwo mają „swoi” ludzie, niezależnie od ich kwalifikacji zawodowych. W zespole rośnie napięcie, bo „obcy” wiedzą, że brakuje im „blasku”.
6. Struktura organizacji. W zależności od struktury organizacji, podziału uprawnień i funkcji pomiędzy działami i pracownikami oraz tego, jak szeroko praktykowana jest delegacja, pracownicy wypracowują sobie pewne wyobrażenie o tym, w jakim stopniu cieszą się zaufaniem kierownictwa.
Zdarza się, że menedżerowie nie wiedzą, jak wykorzystać delegację jako element zarządzania i dążą do skoncentrowania całej władzy w swoich rękach, bojąc się utraty kontroli nad sytuacją. Stopniowo załoga przyzwyczaja się do tego, że o wszystkim decyduje menadżer i o każdy drobiazg biegnie do przełożonych, coraz bardziej ich obciążając.
Albo jakiś dział nabiera szczególnego znaczenia w organizacji (szczególnie często widzieliśmy, że takim działem stała się księgowość). Jej liczba jest znacznie większa od pozostałych, kierownictwo stale przywiązuje do niej dużą wagę, żąda, aby wszyscy koordynowali decyzje z tą jednostką i częściej niż inni pytają o jej opinię. Jednostka ma zatem specjalny status. Inne departamenty nie zawsze postrzegają to jako konieczny krok, zaczynają zazdrościć, dążą do przejęcia tej nieformalnej władzy i mają większy wpływ na podejmowane decyzje. To wszystko nie wpływa najlepiej na atmosferę w zespole i ogólną efektywność.

7. System przekazywania informacji, zasady i procedury organizacyjne. W organizacji zachowania pracowników są stale regulowane różnymi procedurami i normami. Ludzie komunikują się ze sobą w określonych sprawach, wypełniają różne formularze (na przykład formularz zamówienia) i formularze (raporty za miesiąc, kwartał, księgowość Zaopatrzenie itp.), z określoną częstotliwością i w określonej formie, składać sprawozdania z wykonanej pracy (mogą to być cotygodniowe spotkania). Działania mogą być albo zbyt uporządkowane, albo chaotyczne. W biurokratycznej kulturze organizacyjnej wszystkie działania w organizacji mają określony porządek i muszą być wykonywane w określony sposób. W takiej organizacji trudno jest rozwiązać nowy problem, dla którego nie ma jeszcze regulacji, osiągnięcie porozumienia zajmuje dużo czasu, często decyzja jest opóźniona, bo nikt nie chce wziąć odpowiedzialności (poza pierwszą osobą) za wprowadzenie nowej normy. Życie w takiej organizacji jest uporządkowane, spokojne i wyważone. W personelu często występuje nadmiar personelu, a pracownicy stwarzają pozory pracy, realizując od dawna ustalone procedury. Jednocześnie nikt nie jest w stanie powiedzieć, dlaczego to robi – wszak taki jest zwyczaj.W organizacjach, w których nie są ugruntowane normy i procedury, życie biznesowe powoduje poczucie chaosu. Wszystkim się gdzieś spieszy, nie mają czasu na nic, każdy pracownik wymyśla swoje koło na nowo. Organizacja nie ma czasu na wyjście z jednej sytuacji kryzysowej, gdy trafi na nią kolejna. Kierownictwo często nie ma informacji o tym, co dzieje się w organizacji. Wymiana informacji jest utrudniona – kierownictwo nie otrzymuje informacji z terenu, a zwykli pracownicy dowiadują się o innowacjach przez przypadek (np. od swoich klientów). Ale jednocześnie pracownicy nie boją się eksperymentować, choć nie zawsze z sukcesem.

8. Zewnętrzne i projektowanie wnętrz oraz projekt pomieszczeń, w których zlokalizowana jest organizacja. Projekt lokalu, obecność elementów symboli, haseł organizacji; zasada pośrednictwa pracy; styl projektowania (ściśle „biznesowy” lub „domowy” i miękkość lub twórczy nieład) również wpływają na kulturę organizacyjną. Tworzy to u pracowników pewne wyobrażenie o stylu organizacji i orientacji na wartości nieodłącznie związane z organizacją. Na przykład w organizacjach zachodnich biura są bardzo powszechne otwarta przestrzeń, w którym cały dział łącznie z menadżerem mieści się w jednym pomieszczeniu. W takich biurach powstaje bardziej demokratyczna i bardziej biznesowa atmosfera, ponieważ wszystko jest w zasięgu wzroku. W organizacjach, które stosują biurową zasadę stażu, pomiędzy przełożonym a podwładnymi utrzymuje się duży dystans, co często utrudnia szybkie rozwiązanie problemów, akceptowane są także liczne wieczorki herbaciane i odwracanie uwagi od spraw zewnętrznych. Możliwe są też konflikty – z kim chcę i z kim nie chcę siedzieć.

9. Mity i opowieści o ważnych wydarzeniach i ludziach, którzy grali i grają kluczowa rola w życiu organizacji. Istniejące w organizacji legendy i opowieści o tym, jak organizacja powstała, jakie wybitne wydarzenia miały miejsce w jej historii, którzy z ludzi i w jaki sposób wywarli silny wpływ na jej rozwój, przyczyniają się do tego, że system stabilnych idei informacje o „duchu” organizacji są zachowywane w czasie i przekazywane członkom organizacji w żywej formie emocjonalnej. Historie te pozwalają stworzyć atmosferę wspólnoty wśród pracowników, ich zaangażowania w jedną sprawę i kształtują zaangażowanie w organizację.

10. Sformalizowane stwierdzenia dotyczące filozofii i sensu istnienia organizacji. Stwierdzenia dotyczące filozofii i celów organizacji, sformułowane w postaci zasad organizacji, zbioru jej wartości, przykazań, których należy przestrzegać, aby zachować i utrzymać ducha organizacji, pod warunkiem, że zostaną odpowiednio przekazane wszystkim jej członkom (pracownicy rozumieją, co organizacja chce osiągnąć i co powinni zrobić, aby to osiągnąć) przyczyniają się do kształtowania kultury organizacyjnej adekwatnej do misji organizacji. Innymi słowy, nie wystarczy opracować misję, ważne jest, aby pracownicy ją znali, rozumieli i dzielili się nią.

11. Nieformalne przywództwo w organizacji. Dla kształtowania się kultury organizacyjnej ważne jest, czy w organizacji jest nieformalny lider, jaki ma kierunek w zakresie przywództwa – wspiera czy krytykuje. Sytuacja, w której wszystkie działania zarządcze (nawet te nieprawidłowe) są bezwarunkowo wspierane przez nieformalnego lidera (lub w przypadku jego braku kluczowe postacie) bardzo różni się od sytuacji, gdy menedżer i nieformalny lider są w opozycji. Bardzo ważne jest, aby menedżer rozumiał, kto w zespole cieszy się dużym autorytetem i wpływem, czyim zdaniem kierują się pracownicy – jest to nieformalny lider. Warto z nim utrzymywać bliższy kontakt, z jednej strony, aby zrozumieć, jakie nastroje panują w zespole, z drugiej zaś, aby z jego pomocą realizować wszelkie decyzje, polegając na jego opinii, korzystając z jego rad i zdobywając jego wsparcie.

12. Tradycje organizacji, rytuały . Przykładem tradycji są święta (ogólnie - Nowy Rok, 8 marca itp., osobiste – urodziny, śluby itp.), odgrywają dużą rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej. To szansa na lepsze poznanie się, rozwiązanie sprzeczności, wspólne marzenie o przyszłości, dla menedżera to szansa na ponowne wzmocnienie swojego autorytetu, przekazanie ważnych idei (lepiej są postrzegane w nieformalnym otoczeniu) i wiele więcej. Nie zawsze te bogate możliwości są wykorzystywane, wakacje nie zawsze są dla każdego, nie zawsze są ciekawe i zabawne, a czasem po prostu zamieniają się w ból głowy z ciastem, którego nikt nie chce zjeść. Zorganizowanie prawdziwego święta „dla każdego” jest w pewnym sensie sztuką. Wakacje to także połączenie stymulacji moralnej i materialnej. Sięgamy do części niematerialnej, bo z reguły jej brakuje. Uroczystość może stać się jasnym wydarzeniem dla całego zespołu, wypełniając ją wszelkiego rodzaju grami i konkursami.

Zatem wszystkie te czynniki wpływają na to, jaki rodzaj kultury korporacyjnej rozwinie się w organizacji. Wiadomo, że może on rozwijać się sam, jednak można (i należy) świadomie wpływać na jego powstawanie poprzez oddziaływanie na wymienione powyżej czynniki.

Jak zrozumieć, że nie wszystko jest dobrze w obszarze kultury organizacyjnej. Potrafimy zidentyfikować najczęstsze objawy, których pojawienie się powinno zaalarmować i przyciągnąć uwagę menedżera w kulturze organizacyjnej.

· Pojawienie się plotek i plotek. Z reguły wynika to z braku informacji lub jej błędnej interpretacji przez pracowników. Najskuteczniejsza jest ciągła praca wyjaśniająca i osobisty kontakt z pracownikami.

· Pracownicy skarżą się na siebie. Mogą wskazywać na obecność niekonstruktywnego konfliktu w zespole.

· Pracownicy demonstrują, że nie podzielają wartości deklarowanych przez organizację (np. organizacja deklaruje, że jest zorientowana na klienta, ale pracownicy besztają klientów między sobą, a czasem okazują swoje negatywne nastawienie w bezpośrednich kontaktach z klientami)

· Instrukcje kierownictwa są sabotowane. Może mieć miejsce zarówno jawna odmowa wykonania zadania, jak i ukryty sabotaż, który wyraża się w opóźnianiu terminów, podaniu błędnych informacji, które były wymagane, niestarannym wykonaniu zadania itp.

· Udział większości pracowników w czynnościach niezwiązanych z pracą przez znaczną część czasu pracy (zbyt częste wspólne podwieczorki; pokaz nowych strojów całemu zespołowi, przymiarki; gry komputerowe; wspólne i regularne nieobecności we własnym zakresie) biznesowy (na przykład zakupy) itp.). Szczególnie źle jest, jeśli taki styl pracy stosuje nieformalny lider, wtedy stopniowo cały zespół będzie włączał się w tę rozrywkę w pracy. Jeśli jednak takie zachowanie charakteryzuje jednego lub dwóch pracowników, będzie to mówić bardziej o ich walorach biznesowych i nielojalności niż o problemach w obszarze kultury organizacyjnej.

· Wzrost krytycznych komentarzy ze strony pracowników i jednocześnie spadek poziomu ich inicjatywy, co może świadczyć o rosnącym niezadowoleniu. Jeżeli niezadowolenie personelu przekracza 30 – 40%, jest to poważny sygnał dla menedżera o konieczności podjęcia pilnych działań.

· Co z tym wszystkim zrobić? Jeśli zauważysz podobne objawy w swojej organizacji, pierwszą rzeczą, którą musisz zrobić, to spróbować zrozumieć naturę tych zjawisk i zidentyfikować przyczyny. Najlepsza metoda oto obserwacja. Wiele można zrozumieć z osobistych rozmów z pracownikami, jednak menedżerowi często trudno jest prowadzić takie rozmowy – pracownicy nie mówią mu wszystkiego, co myślą. I nie chodzi tu o umiejętności lidera, ale o stereotypy podwładnych, którym trudno jest wyrazić swoje skargi. Pracownikom znacznie łatwiej jest złożyć skargę nieznajomemu. My, jako konsultanci zewnętrzni, często pełnimy tę rolę i pomagamy menedżerowi zrozumieć sytuację. Skutecznym narzędziem diagnostycznym są także badania (kwestionariusze) pracowników, a czasem i klientów.

Następnie ważna jest ocena innych składników kultury organizacyjnej i czynników, które na nią wpływają. Zrozumienie, co jest dobre, a co złe w obecnej sytuacji, jest ważne, ponieważ wszystkie elementy kultury organizacyjnej są ze sobą ściśle powiązane i na siebie wpływają.
A kiedy już jasno zrozumiemy sytuację i ją przeanalizujemy, musimy przystąpić do działania. Lepiej, żeby nie były one chaotyczne i jednorazowe, a kompleksowe działania we wszystkich obszarach przynoszą o wiele większą skuteczność. W tym celu tworzony jest plan działania, nad którym menedżer bierze bezpośrednią kontrolę, a także dba o to, aby pracownicy byli informowani o wszystkich zachodzących i planowanych zmianach (aby nie pogorszyć sytuacji).
Najczęściej tego typu działania mają na celu:

· dostosowanie stylu zarządzania;

· pracować nad ustaleniem celów i misji organizacji;

· identyfikacja i kształtowanie wartości zgodnie z celami organizacji, praca nad ich wyjaśnieniem i utrzymaniem;

· organizacja wewnętrznych wydarzeń integracyjnych (wakacje, konkursy dla najlepszych w zawodzie, seminaria, konferencje, szkolenia specjalistyczne itp.);

· opracowywanie i wdrażanie przepisów, norm, procedur przyczyniających się do dostosowania kultury organizacyjnej (np. Regulaminy Wewnętrzne, standardy jakości obsługi klienta, materiały informacyjne do adaptacji itp.);

· stworzenie systemu zarządzania personelem (w szczególności systemu selekcji, oceny, motywowania);

· rozwiązywanie konfliktów i zapobieganie im.

Widzimy więc, że kultura organizacyjna jest zjawiskiem złożonym, wieloaspektowym, które w ogromnym stopniu wpływa na efektywność organizacji i jej zdolność do osiągania swoich celów. Co więcej, wszystko, co zostało omówione, dotyczy zarówno dużych, jak i małych przedsiębiorstw. Różnica będzie jedynie w skali zjawisk. A jeśli dużą organizację stać na wydzielenie osobnego stanowiska (a czasem więcej niż jednego) do pracy z kulturą organizacyjną (zwykle w ramach obsługi personalnej), wówczas mała organizacja będzie prowadzić prace w tym kierunku przy pomocy specjalistów zajmujących się inne funkcje. W przypadku zadań jednorazowych (rozbudowa systemu, organizacja wydarzenia, opracowanie dokumentu itp.) skuteczne jest również pozyskanie zewnętrznego specjalisty (jeśli utrzymanie go w personelu nie jest opłacalne ekonomicznie). Jednocześnie dla małego przedsiębiorstwa szczególnie ważna jest rola menedżera i jego dbałość o kwestie kultury organizacyjnej.

Tworzenie i zmiana kultury organizacyjnej następuje pod wpływem wielu czynników. Jeden z uznanych ekspertów w dziedzinie kultury organizacyjnej, Edgar Schein, uważa, że „istnieje pięć czynników pierwotnych i pięć wtórnych, które determinują kształtowanie się kultury organizacyjnej”. Zgodnie z jego koncepcją najważniejsze są następujące czynniki.

Punkty szczególne dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. Zazwyczaj to, na co menedżerowie zwracają szczególną uwagę, co często nazywają ważnymi dla organizacji, stopniowo staje się przedmiotem uwagi i troski pracowników i włącza się do szeregu norm, na podstawie których ustalane są kryteria kształtują się zachowania ludzi w organizacji.

Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne powstające w organizacji. Kiedy w organizacji pojawiają się sytuacje krytyczne, pracownicy organizacji odczuwają zwiększone poczucie niepokoju. Dlatego sposób, w jaki kierownictwo podchodzi do rozwiązywania problemów sytuacji kryzysowej, czemu daje pierwszeństwo, znajduje swój dalszy przejaw w kształtowaniu systemu wartości i przekonań, które stają się rzeczywistością dla członków organizacji.

Stosunek do pracy i styl zachowania menedżerów. W związku z tym, że menedżerowie zajmują w organizacji szczególną pozycję i to na nich skupia się uwaga pracowników, ich styl postępowania i stosunek do pracy nabierają charakteru wzorca postępowania w organizacji. Pracownicy organizacji świadomie lub nieświadomie dostosowują swoje działania do rytmu pracy menedżera, powielają jego podejście do wykonywania obowiązków i tym samym tworzą niejako stabilne normy postępowania w organizacji.

Baza kryteriów motywacyjnych dla pracowników. Na kształtowanie się kultury organizacyjnej duży wpływ mają kryteria nagradzania pracowników. Członkowie organizacji, zdając sobie sprawę, za co otrzymują nagrodę lub karę, szybko formułują dla siebie wyobrażenie o tym, co jest dobre, a co złe w tej organizacji. Opanowując to, stają się nosicielami pewnych wartości, utrwalając w ten sposób określoną kulturę organizacyjną.

Kryteria wyboru, mianowania, awansu i wydalania z organizacji. Podobnie jak w przypadku nagród, kryteria, jakimi kieruje się kierownictwo przy wyborze do pracy w organizacji, przy awansowaniu pracowników i ich zwalnianiu, mają bardzo duży wpływ na to, jakie wartości będą wyznawać pracownicy organizacji, i dlatego odgrywają znaczącą rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

Do grupy czynników wtórnych zgodnie z koncepcją Scheina zalicza się następujące czynniki:

Struktura organizacyjna. W zależności od tego, jak zaprojektowano organizację, jak rozdzielono zadania i funkcje pomiędzy działy i poszczególnych pracowników, jak szeroko praktykowane jest delegowanie uprawnień, członkowie organizacji wypracowują sobie pewne wyobrażenie o tym, w jakim stopniu cieszą się zaufaniem zarządzanie, stopień, w jakim w organizacji panuje duch wolności i inicjatywa pracowników jest ceniona.

System przekazywania informacji i procedury organizacyjne. W organizacji zachowania pracowników są stale regulowane różnymi procedurami i normami. Ludzie komunikują się w określony sposób i według określonych schematów, wypełniają określone okólniki i formularze sprawozdawcze, z określoną częstotliwością i w określonej formie składają raporty z wykonanej pracy. Wszystkie te momenty proceduralne, poprzez swoją regularność i powtarzalność, tworzą w organizacji pewien klimat, który głęboko przenika w zachowania jej członków.

Projekt zewnętrzny i wewnętrzny oraz dekoracja pomieszczeń, w których zlokalizowana jest organizacja. Projekt lokalu, zasady zakwaterowania pracowników, styl dekoracji i tym podobne tworzą wśród członków organizacji określone wyobrażenie o jej stylu, ich pozycji w organizacji i ostatecznie wartościach z nią związanych w organizacji.

Mity i opowieści o ważnych wydarzeniach oraz osobach, które odegrały i odgrywają kluczową rolę w życiu organizacji. Istniejące w organizacji legendy i opowieści o tym, jak organizacja powstała, jakie wybitne wydarzenia miały miejsce w jej historii, jacy ludzie i w jaki sposób mieli duży wpływ na jej rozwój, przyczyniają się do tego, że system trwałych wyobrażeń o duchu organizacji organizacja jest zachowywana w czasie i przekazywana członkom organizacji w jasnej formie emocjonalnej.

Sformalizowane stwierdzenia dotyczące filozofii i sensu istnienia organizacji. Stwierdzenia dotyczące filozofii i celów organizacji, sformułowane w postaci zasad organizacji, zbioru jej wartości, przykazań, których należy przestrzegać, aby zachować i utrzymać ducha organizacji, jeśli są odpowiednio komunikowane wszyscy jej członkowie przyczyniają się do kształtowania kultury organizacyjnej, adekwatnej do misji organizacji.

Każdy z dziesięciu pierwotnych i wtórnych czynników kształtowania kultury organizacyjnej wymaga zastosowania określonych technik, aby osiągnąć sukces w świadomym kształtowaniu i zmienianiu kultury organizacyjnej. Na etapie realizacji strategii duży wysiłek poświęca się dostosowaniu kultury organizacyjnej do wybranej strategii. Należy jednak podkreślić, że o ile strukturę organizacyjną można zmienić stosunkowo łatwo, o tyle zmiana kultury organizacyjnej jest zadaniem bardzo trudnym, a czasem niemożliwym. Dlatego na poziomie etapu definiowania strategii, który poprzedza etap jej realizacji, należy w miarę możliwości wziąć pod uwagę, jakie trudności ze zmianą kultury organizacyjnej mogą pojawić się przy wdrażaniu strategii i spróbować wybrać strategię który nie wymaga wdrażania oczywiście niemożliwych działań mających na celu zmianę kultury organizacyjnej.

ETAPY ROZWOJU KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura organizacyjna przechodzi w swoim rozwoju kilka etapów:

1) pojawienie się kultury organizacyjnej;

2) utrzymanie kultury organizacyjnej;

3) rozwój kultury organizacyjnej. Pojawienie się kultury organizacyjnej rozpoczyna się wraz z pojawieniem się organizacji. Siła kultury organizacyjnej zależy od liczby pracowników, którzy podzielają jej założenia. Wyróżnia się następujące warstwy kultury organizacyjnej.

1. Panująca kultura organizacyjna to kultura organizacyjna podzielana przez większość pracowników firmy. Na etapie powstawania dominująca kultura organizacyjna oznacza zasady i wytyczne podawane przez liderów organizacji.

2. Subkultura organizacji to kultura grup zawodowych, która istnieje w organizacji i która nie jest z nią sprzeczna Postanowienia ogólne Kultura organizacyjna. Jest to związane z charakterystyką regionalną i specyfiką poszczególnych jednostek. Wyróżnić subkultura pionowa i pozioma.

Kiedy dział produkcyjny organizacji ma unikalną kulturę, która znacznie różni się od innych działów organizacji, wówczas ma miejsce tutaj subkultura pionowa. Kiedy dział funkcjonalny organizacji ma zestaw ogólnie przyjętych koncepcji, powstaje subkultura pozioma.

Każda grupa w organizacji może stworzyć własną subkulturę. Będzie obejmować podstawowe wartości panującej kultury organizacyjnej oraz dodatkowe wartości unikalne dla członków tej grupy.

3. Kontrkultura organizacyjna to kultura grup pracowników, która jest sprzeczna z ogólnymi normami kultury organizacyjnej. Jeśli w organizacji istnieje wiele grup, które łączy kultura, wówczas organizacja stoi w obliczu kryzysu.

Kultura organizacyjna pozwala odróżnić jedną organizację od drugiej, tworzy atmosferę identyfikacji członków organizacji, generuje zaangażowanie w realizację jej celów, wzmacnia stabilność społeczną i służy jako mechanizm kontrolny, który kieruje i kształtuje postawy i zachowania pracowników.

Należy rozróżnić kulturę silną i słabą. Silna kultura charakteryzuje się podstawowymi wartościami organizacji, które są aktywnie wspierane, jasno określone i szeroko rozpowszechniane. Im bardziej członkowie organizacji podzielają jej podstawowe wartości, uznają ich znaczenie i są im oddani, tym silniejsza jest kultura organizacji.

Młode organizacje lub organizacje charakteryzujące się ciągłą rotacją opinii i wartości słaba kultura. Członkowie takich organizacji nie mają wystarczającego wspólnego doświadczenia, aby tworzyć wspólne wartości.

Jednak nie wszystkie dojrzałe organizacje ze stabilną kadrą mają silną kulturę: należy aktywnie wspierać podstawowe wartości organizacji.

Stworzenie nowej kultury w organizacji zajmuje dużo czasu, ponieważ stara kultura zakorzenia się w umysłach ludzi, którzy pozostają w nią oddani. Praca ta obejmuje utworzenie nowej misji, celów organizacji i jej ideologii, modelu efektywne przywództwo, wykorzystanie doświadczeń z dotychczasowej działalności, zakorzenionych tradycji i procedur, ocena efektywności organizacji, jej struktury formalnej itp.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA CECHY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Rozwój gospodarki rynkowej w naszym kraju umożliwia przedsiębiorstwom rozwój według własnych praw i zasad. Zgodnie z tymi prawami i zasadami kultura przedsiębiorstwa nabierze kształtu. Każda organizacja staje się w ten sposób właścicielem unikalnej kultury, która determinuje zachowania, działania i interakcje wszystkich pracowników zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i z otoczeniem zewnętrznym.
Cechy kultury, jej elementy powstają w reakcji na pojawiające się problemy i niosą funkcjonalny ładunek rozwiązywania lub niwelowania negatywnych konsekwencji tych problemów.
Powstawanie różnych cech kulturowych, zjawisk już ugruntowanej kultury, było spowodowane pewnymi okolicznościami, warunkami, czynnikami, które działały na tę organizację w przeszłości i być może nadal działają. Dlatego zanim podejmie się próbę zmiany kultury w jakimkolwiek kierunku, warto przeanalizować, co spowodowało pojawienie się tych cech, czy zmieniły się warunki oraz jaką rolę te zjawiska odgrywały i odgrywają.
Można wyróżnić następujące czynniki (z różnych powodów), które wpływają na cechy kultury organizacyjnej.

Czynniki osobiste

Wpływ różnych cech osobowych osób wchodzących w skład organizacji na cechy kultury organizacyjnej. Największy wpływ wywierają oczywiście bystre, aktywne, wiodące jednostki, ale interakcja cech osobowych innych pracowników, wychowanych w różnych środowiskach społeczno-kulturowych, tworzy także unikalną treść elementów kultury organizacyjnej.

Czynniki techniczne

Poziom rozwoju technologii i sprzętu determinuje przede wszystkim jakość siły roboczej wykorzystywanej w przedsiębiorstwie: poziom wykształcenia, stopień i charakter interakcji pracowników ze sobą. Wymagane formy organizacji pracy, struktura organizacyjna, cechy technologiczne.

Siły ekonomiczne

Kondycja finansowa Organizacja określa, jak adekwatne wynagrodzenie przedsiębiorstwo może zaoferować swoim pracownikom, co wpływa na podejście do pracy i poziom rotacji personelu. Wysoki poziom Rotacja pracowników prowadzi do erozji kultury organizacyjnej, a niskie płace przyzwyczajają ludzi do bezczynności, kształtują nieodpowiedzialne podejście do pracy, pogarszają dyscyplinę, gdyż pracownicy nie cenią swojej pracy, co skutkuje złymi wynikami i jakością pracy. Ogólny stan gospodarki kraju, poziom jej rozwoju i wysoki poziom bezrobocia tworzą odpowiednią kulturę. Dziki rynek oznacza dzikie relacje w organizacji. Nietrwały środowisko tworzy taką wartość, jak chęć innowacji jako środka przetrwania w szybko zmieniających się warunkach. Wysoka stopa bezrobocia zapewnia szybką wymianę niechcianych pracowników i utrudnia im znalezienie pracy w przypadku zwolnienia. Stwarza to brak szacunku, lekceważenie wobec pracowników, a służalczość, pochlebstwo, zdobywanie władzy, pozycji w jakikolwiek sposób itp. stają się wartościowym zachowaniem w takiej organizacji.

Profesjonalny

Specyfika tego zawodu odciska piętno na naturze relacji między ludźmi, orientacji wartościowej i wymaga pewnych cech moralnych (kodeksy zawodowe, przysięga Hipokratesa). Przynależność branżowa i charakter pracy determinują orientację na wartości, które przyczyniają się do przetrwania organizacji i nadają sens jej istnieniu. Jeśli pracownicy medyczni nie będzie się kierował przysięgą Hipokratesa, wtedy nikt nie będzie leczony przez takich lekarzy; jeśli socjolog w badaniu fałszuje fakty i jest stronniczy w stosunku do przedmiotu badania, to z każdym badaniem wartość i ocena jego pracy ze strony klienta będzie się zmniejszać.

Krajowy

Wpływ kultury narodowej na kulturę organizacji. Mogą to być także cechy behawioralne właściwe każdemu narodowi, szczególna mentalność, określone tradycje rozwój historyczny, cechy klimatyczne, położenie geograficzne, przestrzeń. Wpływ ten czynnik najtrudniej jest tego uniknąć, ponieważ prawie wszyscy pracownicy organizacji są na to podatni. Jej wpływ nie jest jednak tak zauważalny, bo każdy myśli w ramach kultury narodowej, żyje nią i dopóki nie ma porównania z inną kulturą, własna nie jest widoczna. Problemy mogą pojawić się w przypadku interakcji przedstawicieli różnych narodów i krajów.

Domowy

Uwarunkowane charakterystyką danej organizacji i jej otoczenia wewnętrznego, są one najbardziej zarządzalne i przewidywalne. Na przykład - polityka personalna, struktura organizacyjna, dominujący styl przywództwa.

Dotyczą one czynników środowiskowych i wymagają bardziej dogłębnej analizy, aby zostać doprowadzone do zgodności, a także czynników, na które trudno wpływać, ale ich wpływ jest ogromny i bardzo ważny. Są to przepisy prawa, polityka władz wobec przedsiębiorstwa z tej branży, prowadzona przez organy rządowe, na przykład traktowanie najbardziej uprzywilejowane, zwolnienie z podatku czy postawa społeczności wobec przedsiębiorstwa wyrażana w opinii publicznej, za pośrednictwem mediów, wymogi dotyczące biznesu po stronie partnerów i konsumentów, obecność konkurentów i ich zachowanie na rynku.

Cel

Powstawanie i działanie niezależnie od naszej woli i zrozumienia sytuacji.

Subiektywny

Bezpośrednio zależny od postrzegania sytuacji i wyobrażeń o ideale ze strony każdego uczestnika procesu kształtowania kultury organizacyjnej. Dotyczy to szczególnie menedżerów posiadających pełną władzę, a także najbardziej autorytatywnych osób pracujących w danej organizacji. Przykładem jest dobrze znana teoria „X”, „Y” D. McGregora.

Zarządzany

Ukierunkowane działania mogą wzmocnić lub osłabić ich wpływ, czasami poprzez proste stwierdzenie faktów lub swojego stanowiska, postawy lub ewentualnie zmianę treści czynnika (na przykład struktury organizacyjnej, podstawowych zasad polityki personalnej firmy, lobbowania za ustawą).

Niepowstrzymany

Brak kontroli czynników może być konsekwencją niewiedzy o ich istnieniu, wtedy problem można rozwiązać prostym badaniem diagnostycznym, ale działanie czynnika może być częścią bardziej globalnego procesu, na który nie możemy wpływać i kontrolować jego wpływu; to nadal działa pomimo naszych wysiłków.

Formowane

Czynniki są opracowywane, konstruowane i tworzone w celu wpływania na parametry kultury organizacyjnej w danym kierunku. Na przykład stworzenie specjalnego, rodzinnego klimatu społeczno-psychologicznego, aby stworzyć poczucie przynależności, wspólnoty interesów, wsparcia i uczestnictwa w losach współpracowników.

Nie uformowany

Powstawanie spontanicznie, bez planowania i przewidywania reakcji personelu, czy dążenia do określonego celu, ale nie kształtowania kultury organizacyjnej.

Bardzo drogie

Czynniki wymagające dużych nakładów, aby je wdrożyć, zmniejszyć ich wpływ, projekt lub formę, nie zawsze są uzasadnione. Czynnik ocenia się jako kosztowny na podstawie oczekiwanej efektywności jego działania i kosztów jego wykorzystania. Na przykład przedsiębiorstwa społeczne wspierane przez przedsiębiorstwo, budowa mieszkań dla pracowników, przezwyciężanie skutków kryzysu, prowadzenie zakrojonych na szeroką skalę badań socjologicznych, prowadzenie kampanii reklamowej.

Umiarkowanie drogie

Czynniki, których aktywacja wymaga przeciętnych kosztów, zmniejszenie ich wpływu, projektu lub kształtu. Przy średnich kosztach jest pewien pozytywny wynik. Na przykład organizacja Specjalna edukacja, szkolenia, testowanie, przeprowadzanie ekspresowych ankiet, gry biznesowe, święta, tradycje.

Niska cena

Przy niskich kosztach uzyskuje się pewien pozytywny wynik. Na przykład utworzenie kodeksu etyki organizacji, określonego kierunku poleceń, instrukcji, ogłoszeń itp.

Parametry bezpośrednio kształtujące i treść elementów kultury organizacyjnej. Takimi czynnikami będą statut organizacji, styl przywództwa, struktura organizacyjna, standardy jakości przyjęte w organizacji, system motywacyjny itp.

Pośredni

Ich wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej i treść jej elementów jest pośredni, na przykład działania służby PR, reklamy, wymagań dotyczących zgodności ze standardami i zachowań menedżerów.

Skuteczny

Wyniki znacznie przewyższają koszty. Może to być osobisty przykład szefa organizacji, gdy stale, w różnych okolicznościach, demonstruje zachowanie odpowiadające wyznaczonym celom, zasadom i wartościom.

Nieskuteczny

Wyniki są nieco większe, równe lub znacznie mniejsze od kosztów, a czasami w kierunku przeciwnym do planowanego.

Długotrwała ekspozycja

Niezależnie od częstotliwości i czasu trwania ekspozycji na czynnik, jego wpływ utrzymuje się przez długi czas (np. motywacja).

Krótkoterminowe

Wpływ czynnika nie trwa długo lub ustaje natychmiast po bezpośrednim uderzeniu w obiekt (na przykład bodźcem).

Stały

Czynniki działają stale i mogą być zdeterminowane charakterystyką samego przedsiębiorstwa (warunki pracy – ciągły hałas lub wibracje, układ i izolacja miejsc pracy) lub mieć charakter bardziej globalny, np. przepisy.

Krótkoterminowe

Wpływ może być jednorazowy lub może powtarzać się od czasu do czasu, jednak przewidywanie jego wystąpienia może znacząco wpłynąć na działania, zasady, wartości, normy, a nawet strukturę organizacji. Na przykład kryzys.

Naturalny

Czynniki odzwierciedlające i zgodne z ogólnymi wzorcami rozwoju procesów i zjawisk społecznych oraz należące do podobnych, są czynnikami przewidywanymi.

Losowy

Niezwiązane ze znanymi wzorcami i zjawiskami, nieoczekiwane, bez przesłanek do ich wystąpienia widocznych dla menedżerów.

Naturalny

Organizacje, które powstały podczas naturalnego rozwoju społeczeństwa. Na przykład sytuacja demograficzna w kraju, stereotypy, które rozwinęły się w społeczeństwie.

Sztuczny

Specjalnie stworzony do określonego celu. Np. czarny PR, określony kierunek polityki personalnej (wykorzystać pracownika do maksimum, a potem go wyrzucić, albo rodzinna idylla).
Wymienione czynniki mogą zostać uzupełnione innymi, w zależności od stanowiska badacza. Czynniki wpływają na kulturę organizacyjną w sposób złożony.
Badanie ich wpływu można przeprowadzić za pomocą modeli regresji, analizy czynnikowej i innych metody statystyczne. Wyniki kompleksowej analizy czynników pozwalają kompetentnie i skutecznie zarządzać rozwojem kultury organizacyjnej.

W praktyce można wyróżnić szereg czynników, które mają największy wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej.

Za główny czynnik kształtujący uważa się wpływ przywódców, którzy założyli firmę. Osoby te miały największy wpływ na kształtowanie się kultury organizacji i kształtowanie klimatu organizacyjnego. Zwykle tak jest silne osobowości z jasno rozumianymi wartościami i jasną wizją tego, jaka powinna być organizacja. Ponieważ odegrali kluczową rolę w doborze początkowej kadry firmy, ich postawy i wartości zostały przekazane w formie gotowej nowym pracownikom. W rezultacie ich punkt widzenia staje się jedynym akceptowanym w organizacji i istnieje tak długo, jak założyciele stoją na czele firmy lub nawet dłużej. Klasyczny przykład to zakony monastyczne, które ściśle trzymają się zasad ustalonych przez założycieli, można nawet powiedzieć, że przestrzegają ich dogmatycznie. Z biegiem czasu powody, dla których ludzie zachowują się w ten sposób, mogą zostać zapomniane, ale utrwalają one wartości i filozofię założycieli.
Kolejnym ważnym czynnikiem jest otoczenie, kultura organizacyjna często rozwija się lub zmienia pod wpływem zewnętrznych, ekstremalnych zdarzeń, których doświadcza organizacja. Konsumenci, konkurenci, sytuacja ekonomiczna i polityczna, rząd itp. – wszystkie te czynniki oddziałują na siebie i pozostawiają ślad w kulturze organizacyjnej. Każda organizacja musi znaleźć swój własny wizerunek i niszę na rynku. W walce może odkryć, że niektóre wartości i praktyki sprawdzają się lepiej niż inne.

Na przykład jedna firma może stopniowo rozwijać głębokie, wspólne zaangażowanie w wysoką jakość, podczas gdy inna może odkryć, że sprzedaż produktów średniej jakości, ale po niskich cenach, jest dla niej lepsza. W rezultacie dominuje wartość, skupiona wokół przywództwa cenowego. Tym samym kultura organizacyjna kształtuje się pod wpływem interakcji ze środowiskiem zewnętrznym, które może znajdować się w stanie ciągłych zmian. Stąd istnieje ciągła presja na kulturę organizacyjną, aby się zmieniała, aby „dopasować się” do otoczenia zewnętrznego, szczególnie w niespokojnych czasach. Dzieje się tak dlatego, że otoczenie biznesowe zmienia się szybciej niż kultura korporacyjna, która przez wielu menedżerów jest postrzegana jako czynnik sukcesu biznesowego.
Bardzo ważna dla kształtowania efektywnej kultury organizacyjnej jest obiektywna potrzeba rozwijania i utrzymywania efektywnych relacji roboczych pomiędzy członkami organizacji. W zależności od charakteru firmy i cech osobowości wymaganych na danym stanowisku mogą rozwijać się różne oczekiwania i wartości. Jeśli więc firma wymaga szybkiej i otwartej komunikacji między swoimi pracownikami, a także nieformalnych relacji w pracy, to prawdopodobnie ceni otwarte wyrażanie swojego punktu widzenia. I odwrotnie, bardzo różne wartości i style komunikacji mogą rozwijać się w organizacjach działających w innych branżach i zatrudniających różne typy personelu. Struktura siły roboczej, jej skład społeczny, wiekowy, wykształcenia i kwalifikacji mają silny wpływ na stan kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
I wreszcie kultury i tradycje narodowe mają ogromny wpływ na kształtowanie kultury korporacyjnej i ogólnie na biznes. Japońskie firmy szeroko praktykują grupowe podejmowanie decyzji i pracę zespołową. Dyrektor wyższego szczebla wyjeżdżający w podróż służbową do Holandii czy Szwecji i zatrzymujący się w pięciogwiazdkowym hotelu może zostać skrytykowany przez współpracowników za zbytnie luksusy, a jednocześnie w Rosji, Włoszech czy Tajlandii będzie to uważane za coś normalnego.

Model Geerta Hofstede’a

Teoria opiera się na założeniu, że wartość może być rozłożona na sześć wymiarów kultury. Wymiary te obejmują władzę (równość vs. nierówność), kolektywizm (v. indywidualizm), unikanie niepewności (v. tolerancja niepewności), męskość (v. kobiecość), myślenie strategiczne i pobłażanie sobie (v. powściągliwość). Hofstede większość swoich informacji na temat światowych wartości kulturowych uzyskał z ankiet przeprowadzonych przez IBM, amerykańską korporację technologiczno-doradczą. Zaproponował system ocen w skali od 1 do 120.

Wskaźnik odległości mocy. Według Hofstede „dystans władzy to stopień, w jakim stosunkowo mniej wpływowi członkowie organizacji i instytucji (takich jak rodziny) oczekują i akceptują nierówny podział władzy”. Pomiar ten nie charakteryzuje poziomu podziału władzy w danej kulturze, ale raczej analizuje, jak jest on postrzegany przez społeczeństwo. Niski wskaźnik dystansu władzy oznacza, że kultura oczekuje i akceptuje demokratyczne relacje z władzą, a członkowie społeczeństwa są traktowani na równi. Wysoki wskaźnik dystansu władzy oznacza, że członkowie społeczeństwa o mniejszej władzy akceptują swoje miejsce i rozumieją istnienie formalnych struktur hierarchicznych.

Indywidualizm i kolektywizm.„Stopień, w jakim członkowie społeczeństwa mają tendencję do tworzenia grup”. Wymiar ten nie ma charakteru politycznego i dotyczy bardziej grup niż jednostek. Kultury indywidualistyczne przywiązują większą wagę do osiągania celów osobistych. W społeczeństwach charakteryzujących się kolektywizmem cele publiczne i dobrobyt są przedkładane nad cele osobiste.

Wskaźnik unikania niepewności.„Tolerancja społeczeństwa na niepewność i odchylenia”. Wymiar ten charakteryzuje reakcję społeczeństwa na nieznane sytuacje, nieoczekiwane zdarzenia i presję zmian. Kultury, dla których ten wskaźnik jest wysoki, są mniej tolerancyjne wobec zmian i mają tendencję do unikania niepokoju, jaki niesie ze sobą nieznane, poprzez ustanawianie rygorystycznych zasad, przepisów i/lub praw. Społeczeństwa o niskim wskaźniku są bardziej otwarte na zmiany i wykorzystanie mniej zasad i prawa, a ich zwyczaje są mniej rygorystyczne.

Typ „męski” i „żeński”.„Podział ról emocjonalnych między płciami”. Wymiar ten opisuje poziom ważności w kulturze wartości tradycyjnie męskich, takich jak asertywność, ambicja, żądza władzy i materializm, oraz wartości tradycyjnie kobiecych, takich jak relacje międzyludzkie. Kultury bardziej męskie charakteryzują się wyraźniejszymi różnicami między płciami, są bardziej konkurencyjne i zorientowane na cele. Niższy wynik w tym wymiarze oznacza, że w danej kulturze występuje mniej różnic między płciami i większa jest wartość relacji.

Krótko- i długoterminowa orientacja na przyszłość. Wymiar ten opisuje horyzont czasowy społeczeństwa. Kultury zorientowane na krótkoterminowość cenią tradycyjne metody, spędzają dużo czasu na rozwijaniu relacji i ogólnie postrzegają czas jako błędne koło. Oznacza to, że przyszłość i przeszłość są dla nich ze sobą powiązane, a czego nie da się zrobić dzisiaj, można zrobić jutro. Przeciwieństwem tego podejścia jest długoterminowa orientacja na przyszłość, w której czas postrzegany jest jako wektor, a ludzie bardziej patrzą w przyszłość niż interesują się teraźniejszością lub rozpamiętywaniem przeszłości. Takie społeczeństwo jest zorientowane na cel i wysoko ceni wyniki.

Pobłażanie sobie i powściągliwość. Wymiar ten charakteryzuje zdolność kultury do zaspokajania bezpośrednich potrzeb i osobistych pragnień członków społeczeństwa. W społeczeństwach, w których wartością jest powściągliwość, panują surowe zasady i normy społeczne, w których powstrzymuje się i zniechęca do zaspokajania osobistych pragnień.

Hofstede podkreśla, że wymiary kulturowe stanowią jedynie ramy pomagające ocenić konkretną kulturę i ułatwić podejmowanie decyzji. Należy wziąć pod uwagę inne czynniki, takie jak osobowość, historia rodziny i majątek osobisty. Proponowane pomiary nie są w stanie przewidzieć zachowania jednostek i nie uwzględniają cech osobowych każdej osoby.

4.) Jakie elementy kultury ORG są najbardziej (i najmniej) widoczne w KhMAO-Yugra?

Jak to jest treść kultury organizacyjnej?

Dlatego F. Harris i R. Moran proponują rozważenie konkretnej kultury organizacyjnej w oparciu o dziesięć cech:
świadomość swojego miejsca w organizacji;
system komunikacji i język komunikacji;
wygląd, ubiór i autoprezentacja w pracy;
co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym obszarze;
świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania;
relacje między ludźmi;
wartości i normy;
wiara w coś oraz postawa i skłonność do czegoś;
proces rozwoju i uczenia się pracowników;
etyka pracy i motywacja.

Powyższe cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej.

O kulturze organizacyjnej jako zjawisku monolitycznym nie trzeba mówić. To tylko jedna kultura na organizację. Trzeba jednak zrozumieć, że w jednej organizacji może istnieć wiele „lokalnych” kultur. Odnosi się to do jednej kultury panującej w całej organizacji i kulturze jej części (poziomów, podziałów; grup zawodowych, regionalnych, narodowych, wiekowych, płciowych i innych). Te różne subkultury mogą współistnieć pod dachem jednej wspólnej kultury.

Ponadto koncepcja „ kontrkultura organizacyjna„i można wyróżnić następujące jego typy: bezpośredni sprzeciw wobec wartości organizacji dominującej. kultura; sprzeciw wobec struktury władzy w ramach dominującej kultury organizacji; sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji utrzymywanych przez kulturę dominującą. Kontrkultury w organizacjach zwykle pojawiają się, gdy jednostki lub grupy znajdują się w warunkach, które ich zdaniem nie mogą zapewnić im satysfakcji, do której są przyzwyczajone lub której pragną.

V1: Związek Radziecki w latach 20.-50. XX w.: powstawanie reżimów totalitarnych w Europie oraz rosyjskie cechy ich powstawania i przezwyciężania.

Pojęcie kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna jako obiekt zmiany strategicznej

Jeżeli struktura organizacyjna, ustalając granice wyznaczonych jednostek organizacyjnych i ustanawiając formalne powiązania między nimi, pełni rolę swego rodzaju szkieletu, „szkieletu” organizacji, to swego rodzaju „duszy” organizacji, ustanawiającej niewidzialne dźwignie, które kierują działania członków organizacji, jest Kultura organizacyjna. Zwykle objawia się to w postaci wartości wyznawanych w organizacji, przyjętych przekonań, norm zachowania itp. Uważa się, że kultura organizacyjna składa się z sześciu następujących elementów:

Filozofia wyznaczająca sens istnienia organizacji i jej stosunek do pracowników i klientów;

Dominujące wartości, na których opiera się organizacja, które odnoszą się do celów jej istnienia lub środków do osiągnięcia tych celów;

Normy wspólne dla pracowników organizacji i określające zasady relacji w organizacji;

Zasady, według których toczy się „gra” w organizacji;

Klimat, który istnieje w organizacji i znajduje odzwierciedlenie w atmosferze w organizacji oraz w sposobie interakcji członków organizacji z osobami z zewnątrz;

Rytuały behawioralne wyrażające się w organizacji pewnych ceremonii, w użyciu pewnych wyrażeń, znaków itp.

Kultura organizacyjna kształtuje się w reakcji na dwie grupy problemów, które organizacja musi rozwiązać. Pierwsza grupa składa się z zadań integracja wewnętrznych zasobów i wysiłków. Obejmuje to takie zadania jak:

kreacja wspólny język oraz jedna, zrozumiała dla wszystkich terminologia;

Ustalanie granic grupy oraz zasad włączania i wyłączania z grupy;

Stworzenie mechanizmu nadawania władzy i pozbawiania praw oraz nadawania określonego statusu poszczególnym członkom organizacji;

Utworzenie norm regulujących nieformalne relacje między osobami różnej płci;

Opracowanie ocen dotyczących tego, co jest pożądane, a co niepożądane w zachowaniach pracowników.

Do drugiej grupy zaliczają się te zadania, które organizacja musi w procesie rozwiązać interakcję ze środowiskiem zewnętrznym. To szeroki zakres zagadnień związanych z opracowaniem misji, celów i sposobów ich osiągnięcia.

Tworzenie i zmiana kultury organizacyjnej następuje pod wpływem wielu czynników. Jeden z uznanych ekspertów w dziedzinie kultury organizacyjnej, Edgar Schein, uważa, że istnieje pięć czynników pierwotnych i pięć wtórnych, które determinują kształtowanie się kultury organizacyjnej (Schein, 1985, s. 223-243). Zgodnie z jego koncepcją najważniejsze są następujące czynniki.

1. Punkty koncentracji wyższej kadry kierowniczej. Zazwyczaj to, na co menedżerowie zwracają szczególną uwagę, co często nazywają ważnymi dla organizacji, stopniowo staje się przedmiotem uwagi i troski pracowników i włącza się do szeregu norm, na podstawie których ustalane są kryteria kształtują się zachowania ludzi w organizacji.

2. Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne powstające w organizacji. Kiedy w organizacji pojawiają się sytuacje krytyczne, pracownicy organizacji odczuwają zwiększone poczucie niepokoju. Dlatego sposób, w jaki kierownictwo podchodzi do rozwiązywania problemów sytuacji kryzysowej, czemu daje pierwszeństwo, znajduje swój dalszy przejaw w kształtowaniu systemu wartości i przekonań, które stają się rzeczywistością dla członków organizacji.

3. Stosunek do pracy i styl zachowania menedżerów. W związku z tym, że menedżerowie zajmują w organizacji szczególną pozycję i to na nich skupia się uwaga pracowników, ich styl postępowania i stosunek do pracy nabierają charakteru wzorca postępowania w organizacji. Pracownicy organizacji świadomie lub nieświadomie dostosowują swoje działania do rytmu pracy menedżera, powielają jego podejście do wykonywania obowiązków i tym samym tworzą niejako stabilne normy postępowania w organizacji.

4. Kryteria motywowania pracowników. Na kształtowanie się kultury organizacyjnej duży wpływ mają kryteria nagradzania pracowników. Członkowie organizacji, zdając sobie sprawę, za co otrzymują nagrodę lub karę, szybko formułują dla siebie wyobrażenie o tym, co jest dobre, a co złe w tej organizacji. Opanowując to, stają się nosicielami pewnych wartości, utrwalając w ten sposób określoną kulturę organizacyjną.

5. Kryteria wyboru, mianowania, awansu i wydalania z organizacji. Podobnie jak w przypadku nagród, kryteria stosowane przez kierownictwo przy wyborze do pracy w organizacji, przy awansowaniu pracowników i ich zwalnianiu, mają bardzo duży wpływ na to, jakimi wartościami będą podzielać pracownicy organizacji, a co za tym idzie odgrywają znaczącą rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

Do grupy czynników wtórnych zgodnie z koncepcją Scheina zalicza się następujące czynniki:

1. Struktura organizacji. W zależności od tego, jak zaprojektowano organizację, jak rozdzielono zadania i funkcje pomiędzy działy i poszczególnych pracowników, jak szeroko praktykowane jest delegowanie uprawnień, członkowie organizacji wypracowują sobie pewne wyobrażenie o tym, w jakim stopniu cieszą się zaufaniem zarządzanie, stopień, w jakim w organizacji panuje duch wolności i inicjatywa pracowników jest ceniona.

2. System przekazywania informacji i procedury organizacyjne. W organizacji zachowania pracowników są stale regulowane różnymi procedurami i normami. Ludzie komunikują się w określony sposób i według określonych schematów, wypełniają określone okólniki i formularze sprawozdawcze, z określoną częstotliwością i w określonej formie składają raporty z wykonanej pracy. Wszystkie te momenty proceduralne, poprzez swoją regularność i powtarzalność, tworzą w organizacji pewien klimat, który głęboko przenika w zachowania jej członków.

3. Projekt zewnętrzny i wewnętrzny oraz dekoracja pomieszczeń, w których zlokalizowana jest organizacja. Projekt lokalu, zasady zakwaterowania pracowników, styl dekoracji i tym podobne tworzą wśród członków organizacji określone wyobrażenie o jej stylu, ich pozycji w organizacji i ostatecznie wartościach z nią związanych w organizacji.

4. Mity i opowieści o ważnych wydarzeniach i osobach, które odegrały i odgrywają kluczową rolę w życiu organizacji. Istniejące w organizacji legendy i opowieści o tym, jak organizacja powstała, jakie wybitne wydarzenia miały miejsce w jej historii, jacy ludzie i w jaki sposób mieli duży wpływ na jej rozwój, przyczyniają się do tego, że system trwałych wyobrażeń o duchu organizacji organizacja jest zachowywana w czasie i przekazywana członkom organizacji w jasnej formie emocjonalnej.

5. Sformalizowane stwierdzenia dotyczące filozofii i sensu istnienia organizacji. Stwierdzenia dotyczące filozofii i celów organizacji, sformułowane w postaci zasad organizacji, zbioru jej wartości, przykazań, których należy przestrzegać, aby zachować i utrzymać ducha organizacji, jeśli są odpowiednio komunikowane wszyscy jej członkowie przyczyniają się do kształtowania kultury organizacyjnej, adekwatnej do misji organizacji.

Podstawy kształtowania kultury organizacyjnej. Wpływ zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiska na rozwój kultury organizacyjnej

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Podobne dokumenty

Hindus