Organizacje znają swoje słabości. Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa

Wstęp

Rozdział 1. Koncepcja analizy silnych i Słabości przedsięwzięcie i metodyka jego realizacji............................................ ...................................................... ........................ 5

Rozdział 2. Część praktyczna............................................ .................................. 9

2.1. Organizacyjnie – cechy ekonomiczne CJSC „Cement Biełgorod”........................................... .................................................... .................................. 9

2.2. Analiza mocnych i słabych stron Biełgorod Cement CJSC........................... 14

2.2.1. Analiza konkurencji .................................................. .................................. 14

2.2.2. System marketingu i sprzedaży .................................................. .................. ............... 15

2.2.3. Analiza kondycja finansowa.............................................................. 18

2.2.4. Podsumowanie analizy mocnych i słabych stron .................................................. ........... 20

Wniosek

Lista wykorzystanych referencji

Trafność i problemy badania. Aby prawidłowo ocenić funkcjonowanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej, konieczne jest prowadzenie stałego i wszechstronnego badania rynków, na które weszły i chcą zdobyć przyczółek oraz prowadzić swoją działalność. W tym celu przeprowadzana jest analiza PEST - ocena czynników politycznych (Politycznych), ekonomicznych (Ekonomicznych), społecznych (Społecznych) i technicznych (Technicznych). Jednak kierownictwo przedsiębiorstwa musi wyraźnie wiedzieć o stanie wewnętrznym swojego przedsiębiorstwa.

Analizując rynki, największe zainteresowanie budzą następujące wskaźniki:

Pojemność rynkowa, czyli możliwa wielkość sprzedaży konkretnego produktu;

Badania rynku i prognoz sprzedaży;

Badania zachowań kupujących;

Badanie praktyk konkurentów;

Narzędziem do takich badań może być analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń.

Silne strony przedsiębiorstwo - coś, w czym odnosi sukcesy lub jakaś cecha, która to zapewnia dodatkowe funkcje. Siła może leżeć w posiadanym doświadczeniu, dostępie do unikalnych zasobów, dostępności zaawansowanej technologii i nowoczesnego sprzętu, wysoko wykwalifikowanej kadrze, wysokiej jakości swoich produktów, rozpoznawalności marki itp.

Słabymi stronami przedsiębiorstwa jest brak czegoś ważnego dla funkcjonowania przedsiębiorstwa lub czegoś, co nie odniosło jeszcze sukcesu w porównaniu z innymi firmami. Przykładami słabych stron są zbyt wąski asortyment produktów, zła reputacja firmy na rynku, brak finansowania, niski poziom usług itp.

Główny cel tej pracy to studium metodologii analizy mocnych i słabych stron nowoczesnych przedsiębiorstw branży materiałów budowlanych (zwanej dalej PSM).

Zgodnie z tym celem w opracowaniu postawiono następujące zadania:

1. Definiować pojęcie analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w systematycznym zarządzaniu strategicznym.

2. Rozważ cechy organizacyjne i ekonomiczne przedsiębiorstwa.

3. Pokaż głównych konkurentów przedsiębiorstwa.

4. Odzwierciedlić znaczenie i cele systemu marketingu przedsiębiorstwa.

5. Analizować sytuację finansową przedsiębiorstwa.

6. Przeprowadzić analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Przedmiotem badań w tej pracy jest cement ZAO Biełgorod.

Przedmiotem badania są mocne i słabe strony przedsiębiorstwa.

Podstawę teoretyczną i metodologiczną badań stanowią: prace, podręczniki i monografie autorów krajowych i zagranicznych z zakresu teorii zarządzania, marketingu, ekonomii, materiały periodyczne, wytyczne, zasoby światowego Internetu.

Bazę informacyjną niniejszego opracowania stanowią następujące źródła:

1) Rachunkowość i sprawozdania finansowe Cement CJSC Biełgorod od ostatnich 3 lat;

2) Informacja statystyczna dział planistyczno-ekonomiczny przedsiębiorstwa od ostatnich 3 lat;

3) Materiały badań marketingowych rynku materiałów budowlanych.

Rozdział 1. Koncepcja analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz metodologia jej realizacji

Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa służy ocenie własności przedsiębiorstwa siły wewnętrzne wykorzystywać szanse i wewnętrzne słabości, które mogą skomplikować przyszłe problemy związane z zagrożeniami zewnętrznymi. Metodą diagnozowania problemów wewnętrznych nazywa się ankietę zarządczą. Opiera się na kompleksowych badaniach różnych strefy funkcjonalne organizacji i, w zależności od wykonywanego zadania, może być metodologicznie proste lub bardziej złożone.

Na potrzeby planowania strategicznego zaleca się uwzględnienie w badaniu 5 obszarów funkcjonalnych: marketing, finanse (księgowość), produkcja, personel, kultura organizacyjna i wizerunek organizacji.

1. Strefa marketingu.

Analizując funkcję marketingową identyfikuje się 7 elementów użycia:

a) udział w rynku i konkurencyjność. Udział w rynku jako procent jego całkowitej mocy jest jednym z najważniejszych wskaźników charakteryzujących sukces przedsiębiorstwa, ponieważ istnieje związek pomiędzy udziałem w rynku przedsiębiorstwa a jego rentownością; jednocześnie jest to zasadniczy cel większości firm, a kierownictwo stale go monitoruje. Nie jest konieczne całkowite kontrolowanie rynku ani zajmowanie na nim pozycji dominującej.

b) różnorodność i jakość asortymentu. W dużej mierze decyduje
zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa; ale możliwe są tutaj różne podejścia: jedna firma
produkuje ograniczony asortyment i widzi swój główny sukces w
zapewnienie jakości produktu, opanowuje 1-2 produkty rocznie; inna firma opracowuje dziesiątki i setki nowych produktów każdego roku. Po zainstalowaniu
celów krótko- i długoterminowych, konieczne jest, aby najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa stale monitorowało i oceniało asortyment produktów.

c) demografia rynku.

Badanie zmian na rynku i w strukturze klientów jest trudnym zadaniem dla kierownictwa przedsiębiorstwa; komplikuje je dodatkowo rozwarstwienie społeczeństwa, zmiany w poziomie dochodów większości populacji i zmiany wartości społecznych. .

d) badania i rozwój rynku.

Aby utrzymać konkurencyjność, organizacja musi prowadzić szeroko zakrojone badania i rozwój nowych produktów i usług, a także nowych rynków, co pozwala szybko reagować na zmiany popytu i terminowo rozwijać nowe rynki.

e) przedsprzedażowa i posprzedażowa obsługa Klienta.

Funkcja obsługi klienta jest dziś najsłabszym punktem biznesu. Skuteczna i rzetelna obsługa posprzedażowa przyczynia się do zwiększenia sprzedaży, ukształtowania i utrzymania lojalności klientów wobec firmy oraz pozwala na ustalanie wyższych cen.

Przedsiębiorstwo może liczyć na sukces rynkowy tylko wtedy, gdy będzie miało aktywnych i kompetentnych sprzedawców, agresywną, kreatywną reklamę oraz promocję towarów i usług.

g) zysk.

Ogólny wskaźnik wydajności organizacji komercyjnych; stała kontrola nad zyskami różne kierunki działań, produktów i usług jest ważną funkcją menedżera ds. marketingu.

Organizacja non-profit przywiązuje dużą wagę do efektywności swojego działania, a dla niej skuteczne dostarczenie produktu lub usługi jest głównym elementem marketingu.

2. Finanse (księgowość)

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa w dużej mierze determinuje, jaką strategię wybierze zarząd na przyszłość. Szczegółowa analiza kondycji finansowej pozwala zidentyfikować istniejące i potencjalne słabe strony przedsiębiorstwa. Z reguły analiza przeprowadzana jest metodami audytu finansowego – jest to praca pracochłonna, wymagająca dużo czasu i angażująca dużą liczbę pracowników. Musimy dążyć do tego, aby audyt finansowy nie zakłócał normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w okresie jego realizacji.

3. Produkcja.

Stała analiza zarządzania produkcją ma bardzo ważne dla terminowego dostosowania struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu zewnętrznym i przetrwania w środowisku konkurencyjnym.

W trakcie analizy konieczne jest uzyskanie odpowiedzi na pytania: Czy firma może wytwarzać towary i usługi po niższych kosztach niż konkurencja? Czy jest dostęp do nowych materiałów? Czy firma jest uzależniona od jednego dostawcy, czy istnieje wybór? Jaki jest sprzęt, czy jest nowy i czy jest dobrze utrzymany? Czy system zakupów ma na celu redukcję zapasów i przyspieszenie sprzedaży produktów? Czy istnieją mechanizmy kontroli przychodzących materiałów, ich przemieszczania się w produkcji i produktach wyjściowych? Czy firma może obsługiwać rynki, których nie mogą obsłużyć jej konkurenci? Czy firma posiada skuteczny system kontroli jakości produktów? Jak dobrze firma zaplanowała proces produkcyjny i czy można go ulepszyć?

4. Personel (zasoby ludzkie).

Rozwiązanie wielu problemów związanych z doskonaleniem przedsiębiorstwa zależy od zapewnienia produkcji i zarządzania przez wykwalifikowanych specjalistów.

Analizując funkcje zasobów ludzkich warto odpowiedzieć na pytania: Jak scharakteryzować typ pracowników aktualnie pracujących w organizacji i czego będzie się od nich wymagać w przyszłości? Jakie są kompetencje i wyszkolenie najwyższego kierownictwa firmy? Czy istnieje plan sukcesji na stanowiskach kierowniczych? Czy istnieje skuteczny i konkurencyjny system wynagrodzeń? Czy szkolenia i rozwój przywództwa są skutecznie wykorzystywane? Czy zdarzają się przypadki odchodzenia czołowych specjalistów z przedsiębiorstwa i dlaczego? Czy w przedsiębiorstwie istnieje system oceny personelu pracującego i kiedy ostatnio przeprowadzano taką ocenę?

Analiza każdego z zagadnień z osobna i kompleksowa ocena jakości zasobów ludzkich ujawni potencjał słabe punkty w tym obszarze funkcjonalnym i podjąć odpowiednie środki.

5. Kultura organizacyjna i wizerunek przedsiębiorstwa.

Organizacyjne środowisko społeczne tworzą ludzie: menedżerowie, podwładni, nieformalni liderzy, współpracownicy. Na kulturę organizacyjną składają się zachowania ludzi w środowisku organizacyjnym.

Kultura organizacyjna jest rozumiana jako holistyczny system wzorców zachowań, zwyczajów, moralności i oczekiwań rozwiniętych w organizacji i charakterystycznych dla jej członków. Kultura jest wynikiem wpływów społecznych, przekazywanych i utrzymywanych głównie poprzez naukę; wewnątrz przedsiębiorstwa przejawia się poprzez zachowanie. Wielu wzorców zachowań uczymy się bezpośrednio poprzez strategie, plany i procedury.

O wizerunku przedsiębiorstwa decyduje wrażenie, jakie wywierają pracownicy, klienci i komunikacja w ogóle. Kulturę i wizerunek firmy wzmacnia się lub osłabia reputacja: czy firma jest spójna w swoich działaniach i celach, jak wypada na tle innych firm w branży i czy przyciąga dobrych ludzi.

Identyfikując mocne i słabe strony oraz ważąc czynniki według ważności, kierownictwo może zidentyfikować obszary funkcjonalne, które wymagają natychmiastowej interwencji lub mogą poczekać, a także te, na których można polegać przy opracowywaniu i wdrażaniu strategii przedsiębiorstwa.

Rozdział 2. Część praktyczna

2.1. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna Biełgorod Cement CJSC

Pełna i skrócona nazwa przedsiębiorstwa. Zamknięta Spółka Akcyjna „Belgorod Cement”, CJSC „Belcement”.

Data rejestracji przedsiębiorstwa. „Belgorodsky Cement” jest osobą prawną i zarejestrowaną jako zamknięta spółka akcyjna „Belgorodsky Cement” przez Państwową Izbę Rejestracyjną w dniu 25 kwietnia 1996 r. (świadectwo nr R-540.16.1).

Adres pocztowy i prawny przedsiębiorstwa: 308015, Federacja Rosyjska, Biełgorod, ul. Frunze, pl. Tsemzavod.

Główne działania. Produkcja cementu, klinkieru, kredy, nawozów potasowo-wapniowych, realizacja Roboty budowlane, działalność pośrednicząca, sprzedaż własnych produktów i usług w Federacji Rosyjskiej i za granicą, usługi w zakresie przetwarzania surowców dostarczonych przez klientów.

Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa. Zamknięta Spółka Akcyjna. Status prawny spółka akcyjna, prawa i obowiązki akcjonariuszy są określone zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej oraz ustawą o spółki akcyjne(Ustawa federalna z dnia 8 lipca 1999 r. nr 138-FZ).

Rodzaj własności. Prywatny.

Wpisany do państwowego rejestru przedsiębiorstw monopolistycznych Federacji Rosyjskiej: Federalny.

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem (patrz załącznik 1).

Głównym organem zarządzającym Biełgorod Cement CJSC jest walne zgromadzenie akcjonariuszy. Pomiędzy walnymi zgromadzeniami zarządzanie sprawuje rada dyrektorów składająca się z prezesa zarządu, dyrektora generalnego i pięciu dyrektorów.

Decyzją dorocznego walnego zgromadzenia akcjonariuszy Biełgorod Cement CJSC z dnia 17 czerwca 2004 r. wybrano następujący skład zarządu: E. N. Baturina - Prezes Zarządu, V. N. Baturin, O. L. Burlakov, V. A. Guz, Soloshchansky O.M., Fominov V.A., Edel K.E.

W dniu 19 listopada 2004 roku Rada Dyrektorów podjęła decyzję o dokonaniu wyborów Dyrektor generalny CJSC „Cement Biełgorod” Wasilij Iwanowicz Fominow od 21 listopada 2004 r.

Najważniejszym czynnikiem rozwoju Biełgorod Cement CJSC jako przedsiębiorstwa stosującego strategię integracji w przód jest racjonalna struktura organizacyjna, to znaczy rodzaj urządzenia zarządzającego w przedsiębiorstwie. Struktura organizacyjna została obecnie wybrana tak, aby zapewnić realizację strategii. W miarę jak strategie zmieniają się w czasie, kierownictwo dokonuje odpowiednich zmian w strukturze organizacyjnej.

W przedsiębiorstwie stosowana jest liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania. Reprezentuje zasadę konstruowania procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego z nich utworzona została hierarchia usług, która przenika całą organizację od góry do dołu.

W przedsiębiorstwach zintegrowanych pionowo istnieje ścisłe powiązanie technologiczne pomiędzy głównymi blokami struktury (przedsiębiorstwa jednobranżowe). Istnieje potrzeba tworzenia w centrali korporacyjnej grup, które monitorują, koordynują i planują działalność obszarów, a także oceniają plany proponowane przez kierownictwo w różnych obszarach działań strategicznych i operacyjnych (marketing, produkcja itp.).

Na przykład organizacja zagranicznej pracy gospodarczej w przedsiębiorstwie składa się z dwóch części. Dział produkcyjno-techniczny, kierowany przez L.I. Ponomareva, zajmuje się zagraniczną działalnością gospodarczą w zakresie importu; dział marketingu i handlu zagranicznego, kierowany przez O.F. Derina, zajmuje się eksportem. Zajmują się badaniami marketingowymi, analizą rynków zbytu, analizą cen, gwarancji i wiarygodności finansowej firm chcących współpracować z przedsiębiorstwem. Dlatego głównym mechanizmem koordynacji działań powinno być planowanie ich interakcji, realizowane na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem, a system zarządzania jest wysoce scentralizowany

Biorąc pod uwagę, że interesy każdego działu zależą od wyników innych, ich kierownictwo musi mieć możliwość wpływania na procesy decyzyjne związane z transferem zasobów w ramach systemu zintegrowanego pionowo.

Integracja. CJSC Biełgorod Cement jest częścią grupy holdingowej OJSC EUROCEMENT, która jest największym krajowym holdingiem specjalizującym się w produkcji i sprzedaży cementu, o zdolnościach produkcyjnych do 33 mln ton rocznie. W skład holdingu wchodzi 14 kolejnych cementowni:

CJSC Biełgorod Cement ma dwie spółki zależne:

1. LLC „Rekord - Centrum”. Rodzaje działalności: handel hurtowy i detaliczny, naprawa gwarancyjna i pogwarancyjna sprzętu.

2. Rodnichok LLC. Rodzaje działalności: handel artykułami spożywczymi i catering publiczny.

Charakterystyka ekonomiczna.

Cement Biełgorod jest jednym z największych przedsiębiorstw krajowego przemysłu cementowego. Jej moce produkcyjne wynoszą 2,6 mln ton. W 2004 roku wyprodukowano tu 1,7 mln ton cementu, czyli o 13% więcej niż w 2003 roku. W ciągu zaledwie 55 lat działalności przedsiębiorstwo przesłało ponad 100 milionów ton produktów.

Za 9 miesięcy 2005 roku produkcja wzrosła o 15,4%. Łącznie w tym okresie wyprodukowano 1,45 mln ton cementu.

Firma produkuje produkty:

1. Cement portlandzki (GOST 10178-85): PC 600 DO; PC 550 DO; PC 500 DO;

PC 500 DO-N; PC 400 D20; ShPT 400 DO.

2. Cement portlandzki do produkcji wyrobów azbestocementowych (TU 21-26-18-91): (PTsA), CEM I 42,5 N i CEM II/A-S 32,5 N.

3. Klinkier cementu portlandzkiego.

Wszystkie marki cementu produkowanego w zakładzie posiadają certyfikaty w dobrowolnym systemie certyfikacji GOST R. Dwie marki posiadają certyfikat laboratorium badawczego Organizacji Kontroli Jakości Związku Niemieckich Cementowni (Dusseldorf, Niemcy) zgodnie z normą EN-197-1 :2000 na zgodność z CEM I 42,5 N i CEM II/A-S 32,5 N. Ponadto te gatunki cementu posiadają certyfikaty na Ukrainie, Węgrzech, w Polsce, Słowacji i Estonii.

Wyroby zakładu zostały wielokrotnie docenione przez różne organizacje międzynarodowe, a dwa rodzaje cementu PC 500-DO i PC 400-D 20 otrzymały w 2004 roku Dyplom „100”. najlepsze produkty Rosja."

Główne wskaźniki ekonomiczno-finansowe przedsiębiorstwa przedstawiono w tabeli. 1. i tabela. 2

Tabela 1

Wysyłka produktu (tony)

Udział produktów eksportowych w przewozach w 2004 roku wyniósł 17%.

Tabela 2

Dynamika najważniejszych wskaźników ekonomiczno-finansowych działalności przedsiębiorstwa (w tysiącach rubli)

Kapitał zakładowy przedsiębiorstwa wynosi 168 920 rubli. Uplasowano akcje imienne zwykłe o wartości nominalnej 5 rubli w kwocie 39.425 rubli oraz akcje imienne uprzywilejowane o wartości nominalnej 5 rubli w kwocie 3.359 rubli.

Przy ustalaniu cen spółka stosuje metodę wyceny kosztu średniego i zysku. Dąży do ustalenia ceny cementu w taki sposób, aby w pełni pokrywała wszystkie koszty jego produkcji, dystrybucji i sprzedaży, w tym godziwą stopę zwrotu za wysiłek i ryzyko (Tabela 3).

Tabela 3

Ceny sprzedaży i koszt cementu (rynek krajowy) (w rublach rosyjskich i dolarach amerykańskich za tonę)

Jak widać z tej tabeli, ceny sprzedaży produktów Biełgorod Cement CJSC są znacznie niższe od średniej krajowej.

Przeciętne zatrudnienie w przedsiębiorstwie w 2004 roku wyniosło 1337 osób. Fundusz wynagrodzeń pracowników płacowych wynosi 267 615,1 tys. rubli, z czego przeciętne miesięczne świadczenia socjalne na jednego pracownika wyniosły 162 ruble. Średni miesięczny dochód na pracownika w 2004 r. Wyniósł 20 447 rubli.

2.2. Analiza mocnych i słabych stron Biełgorod Cement CJSC

2.2.1. Analiza konkurencji

Główni konkurenci Biełgorod Cement CJSC na krajowym rynku cementu przedstawiono w tabeli. 4.

Tabela 4

Udziały i możliwości przedsiębiorstw w rosyjskim rynku cementu

Aby uzyskać wizualną reprezentację, zbudujmy diagram na podstawie danych z tabeli.

Rysunek 2. Udziały przedsiębiorstw w rosyjskim rynku cementu

Jednym z głównych konkurentów na rynku europejskiej części Rosji i głównym konkurentem na rynku Biełgorodu i regionu jest przedsiębiorstwo OJSC Okolcement. Zaletą zakładu Oskol jest to, że jest nowszy, a co za tym idzie, bardziej nowoczesny, co oznacza, że sprzęt ma mniejsze zużycie i technologia produkcji jest nowocześniejsza (metoda sucha). W zakładzie zainstalowana jest fińska linia pakująca, która eliminuje straty podczas tarowania. Jakość cementu produkowanego w Starym Oskolu nie jest wyższa niż w Biełgorodzie, ale jest gorsza cenowo. Zakład Stary Oskoł jest 1,5 razy silniejszy niż zakład w Biełgorodzie.

Tym samym Biełgorod Cement CJSC jest dość silnym konkurentem Oskolcement OJSC i Lipetskcement OJSC; wynika to w dużej mierze z eksportu cementu, co jednak nie podważa silnej pozycji przedsiębiorstwa.

2.2.2. System marketingu i sprzedaży

Nasilenie konkurencji na rynku branży cementowej obiektywnie zwiększa zapotrzebowanie na marketing jako główne narzędzie badania rynku.

Działania marketingowe w przedsiębiorstwie to zespół działań mających na celu zbadanie takich zagadnień jak:

Badania konsumenckie;

Badanie motywów jego zachowań na rynku;

Analiza samego rynku przedsiębiorstw;

Badania produktów;

Analiza form i kanałów sprzedaży;

Analiza wielkości obrotów przedsiębiorstwa;

Badanie konkurentów, określenie form i poziomu rywalizacji;

Definicja najbardziej skuteczne sposoby promocja towaru na rynku.

ZAO Belgorodsky Cement posiada dział marketingu, który bada rynek, jego problemy i perspektywy; prowadzi działalność promocyjną sprzedaży (wszelkiego rodzaju reklamy, wystawy).

Marketerzy zapewniają, że produkt spełnia standardy rosyjskie i europejskie, jest konkurencyjny i spełnia potrzeby konsumentów. Badając podaż i popyt na rynku cementu, specjaliści działu marketingu prowadzą badania w celu zbadania pojemności i charakteru rynku, poziomu cen i elastyczności cenowej podaży i popytu, stopnia i warunków konkurencji rynkowej oraz podjęcia odpowiednich decyzji.

Jednakże dział marketingu w przedsiębiorstwie nie zajmuje się opracowywaniem polityki asortymentowej i produktowej. W tym celu Biełgorod Cement CJSC posiada dział sprzedaży. W dziale sprzedaży funkcjonuje kierownik sprzedaży, który zajmuje się funkcjonowaniem popytu na towary i opracowuje zestaw działań stymulujących sprzedaż. W dziale tym funkcjonuje także kierownik asortymentu, który bada czynniki wpływające na kształtowanie się asortymentu przedsiębiorstwa i realizuje politykę asortymentową prowadzoną przez przedsiębiorstwo.

Ponieważ przedsiębiorstwo Biełgorod Cement CJSC stosuje strategię ograniczonego wzrostu, w ramach tej strategii cele rozwoju są wyznaczane „na podstawie tego, co zostało osiągnięte” i dostosowywane do zmieniających się warunków.

Głównymi kanałami dystrybucji wyrobów Zakładu są: przedsiębiorstwa detaliczne; przedsiębiorstwa hurtowe; bezpośrednio z działu sprzedaży przedsiębiorstwa.

Korzystne położenie geograficzne przedsiębiorstwa (42 km od granicy rosyjsko-ukraińskiej) pozwala na skuteczną działalność eksportowo-importową. Najkrótsza droga do portów Morza Azowskiego i Morza Czarnego, do Europy w tranzycie przez Ukrainę umożliwia eksport produktów do partnerów przy najniższych kosztach dostawy. Przyjęty stosunki przemysłowe z firmami spedycyjnymi i portami umożliwia zakładowi dostarczanie produktów na zlecenie partnerów na całym świecie.

Największymi konsumentami cementu z Biełgorod Cement JSC są przedsiębiorstwa Biełgorod, które produkują na jego bazie materiały budowlane. Co roku do JSC BelACI dostarczane jest ponad 16% cementu. Cement sprzedawany jest także do obwodu moskiewskiego, smoleńskiego, kurskiego i innych regionów (tabela 5).

Tabela 5

Największymi konsumentami cementu jest ZAO Biełgorod Cement

Przedsiębiorstwa	Konsumpcja	udział, %
JSC „BelACI”, Biełgorod, ul. Michurina	300000	16,5
Zakład OJSC Biełgorod ZhBK-1, ul. Komunalne 5	20000	1,1
JSC „Biełgorodstroydetal”, ul. Michurina	15000	0,8
Mostotryad – 18, ul. Moskwa Roboty ziemne	10000	0,55
Mostotryad - 90, obwód moskiewski, Dmitrow	8000	0,45
Kompleks budynków żelbetowych Dmitrowskiego, obwód moskiewski, Dmitrow	9000	0,5
CJSC „Smoleńsk Betoniarnia-2”, Smoleńsk	19000	1,04
OJSC „Zakład Kursk KPD”, Kursk	8000	0,45
Sklep SA „Cement Biełgorod”	36000	2
Inni	1399 800	76,6
Całkowity	1824 800	100

Zatem głównymi odbiorcami cementu są przedsiębiorstwa produkujące prefabrykaty konstrukcje żelbetowe i produkty, beton towarowy, mieszanka budowlana, wyrobów azbestowo-cementowych oraz zakładów budownictwa mieszkaniowego, organizacje budowlane, realizując zarówno budownictwo mieszkaniowe, cywilne, jak i przemysłowe. Ponadto istnieje dość obiecująca grupa konsumentów cementu – populacja wykorzystująca cement w budownictwie indywidualnym, ogrodniczym i cywilnym.

Głównymi formami promocji sprzedaży w przedsiębiorstwie są media (gazety, telewizja lokalna), kampania wizualna (bilbordy) oraz udział w wystawach międzynarodowych.

Firma posiada własną stronę internetową w Internecie (www. eurocem.ru), która zawiera wiele informacji reklamowych (informacje o firmie, partnerach, recenzje branżowe itp.) (patrz załącznik 2).

Zakład uczestniczy w wystawach materiałów budowlanych odbywających się zarówno w Rosji, jak i za granicą (Ukraina, Bułgaria, Jugosławia itp.).

2.2.3. Analiza finansowa

Kredyty i pożyczki na początek 2004 roku wyniosły 163 000 tysięcy rubli, na koniec okresu sprawozdawczego 287 170 tysięcy rubli. W załączeniu historia kredytowa kredytów i pożyczek otrzymanych od innych organizacji (tabela 6).

Tabela 6

Wydatki na powszeche typy zajęcia

Działalność inwestycyjna przedsiębiorstwa – inwestycje w aktywa trwałe – wyniosła:

Stan na dzień 01.01.2004 70 300 tysięcy rubli. Stan na 12.01.2004 103 063 tysiące rubli.

Wydatki na badania, rozwój i prace technologiczne wyniósł:

Stan na dzień 01.01.2004 150 tysięcy rubli. Od 1 grudnia 2004 r 123 tysiące rubli

Koszty rozwoju zasoby naturalne wyniósł:

Według stanu na 1 stycznia 2004 r. 801 tysięcy rubli. Od 1 grudnia 2004 r 768 tysięcy rubli.

Księgowość i amortyzacja środków trwałych przedstawiono w tabeli. 7

Tabela 7

Środki trwałe (tysiące rubli)

Nazwa		Otrzymane
Na początek roku	Pod koniec roku

Udogodnienia
Maszyny i wyposażenie.
Pojazdy
Szturchać. i gospodarstwo domowe inv-r
Nasadzenia wieloletnie.
Grunt
Amortyzacja środków trwałych
Nazwa			Na początek roku	Pod koniec roku
Budynki i konstrukcje
Maszyny, urządzenia, środki transportu

Przesłano obiekty systemu operacyjnego
Dla konserwacji

Organizacja stosuje metodę liniową odpisów wydatków na działalność badawczo-rozwojową; przyjęty okres użytkowania prac rozwojowych wynosi 3 lata.

Dzięki efektywnemu wykorzystaniu mocy produkcyjnych wzrosły wskaźniki całej działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. W 2004 roku jego moce produkcyjne wykorzystano w 86,8% dla klinkieru, dla cementu w -64,4%, co wpłynęło na wyniki prac minionego okresu.

Wartość majątku za miniony okres przedstawia tabela. 8

Tabela 8

Wartość nieruchomości na koniec 2004 roku

Koszt nieruchomości i źródła ich nabycia w ciągu ostatniego okresu wzrosły. Ogólnie rzecz biorąc, majątek wzrósł o 130 583 tysiące rubli. Zwiększenie majątku przedsiębiorstwa wynikało głównie z nabycia sprzętu i wskazuje na zachowanie potencjału majątkowego.[8]

2.2.4. Podsumowanie analizy mocnych i słabych stron

Do oceny mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa posłużymy się Tabelą 9.

Tabela 9

Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa

Aspekt środowiskowy

Silne strony

Słabe strony

1. Produkcja.

1. Wysoka konkurencyjność produktów.

2. Możliwość wytwarzania wyrobów na poziomie światowych standardów jakościowych.

3. Stosunkowo wysoka jakość produktów, ciągłe doskonalenie.

4. Posiadamy własną bazę surowcową.

1. Wysoka energochłonność produkcji.

2. Wysokie ceny.

3. Negatywny wpływ produkcji na ekologię regionu.

4. Wyroby produkowane są przestarzałą metodą „na mokro”.

2. Personel.

1. Szkolenia i szkolenia zaawansowane personelu produkcyjnego i naukowego.

2. Doświadczeni pracownicy.

3. Pracownicy z wyższym wykształceniem technicznym.

1. Brak zachęt do poprawy produktywności.

2. Rotacja personelu.

3. Niezbyt wysoki poziom motywacji do pracy.

3. Marketing.

1. Efektywny system sprzedaży wyrobów gotowych.

2. Gromadzenie informacji o rynkach zbytu.

3. Szerokie możliwości marketingu swoich produktów

1. Niewystarczające badania marketingowe.

2. Niewystarczająco kwalifikowana polityka marketingowa.

4. Organizacja.

1. Ugruntowane partnerstwo z dostawcami.

2. Efektywna interakcja pomiędzy różnymi podziałami strukturalnymi.

3. Jasny podział pracy, specjalizacja zawodowa.

1. Uzależnienie od dostawców.

2. Brak działów zajmujących się działalnością innowacyjną.

5. Finanse.

1. Przedsiębiorstwo pozostaje niezależne finansowo.

2. Dość szybki obrót środków.

3. Wystarczająca ilość własnego kapitału obrotowego.

1. Duży wolumen należności.

2. Brak długoterminowych źródeł finansowania.

Z tej analizy jasno wynika, że słabymi stronami przedsiębiorstwa są wysoka energochłonność produkcji, dość wysokie ceny wytwarzanych produktów, negatywny wpływ produkcji na ekologię regionu itp. Ale tego wszystkiego można uniknąć, stosując możliwości dostępnych dla przedsiębiorstwa.

Główne kierunki rozwoju zakładu to:

· spełnienie wymagań kompleksu budowlanego w zakresie i właściwościach konstrukcyjnych i technicznych cementu;

· doposażenie techniczne i przebudowa zakładu w celu unowocześnienia majątku trwałego, wprowadzenia wysokoefektywnych technologii energooszczędnych i zwiększenia udziału metody suchej w produkcji cementu do 40-50%;

· organizacja produkcji nowych rodzajów cementu z uwzględnieniem współczesnych wymagań rosyjskiego kompleksu budowlanego;

· wzmocnienie potencjału eksportowego;

· doskonalenie technologii produkcji i urządzeń do produkcji cementu;

· ograniczenie emisji szkodliwych substancji do atmosfery i poprawa warunków pracy;

· opracowanie i wdrożenie nowej normy dla cementu, częściowo zharmonizowanej wymagania techniczne do cementów ogólnego przeznaczenia z normą europejską EN 197-1 i innymi normami branżowymi;

· powszechne wprowadzenie w całym kraju zautomatyzowanego systemu rozliczania zużycia paliwa i energii elektrycznej cykl technologiczny przedsiębiorstwa cementowe;

· szkolenia i szkolenia zaawansowane kadry produkcyjnej i naukowej.

Aby lepiej zaspokoić rynek cementem wysokiej jakości, w 2004 roku zakończono budowę nowej przemiału cementu wraz z trzema młynami cementu o mocy 1 mln ton, co zwiększy łączną zdolność przemiału cementu do 3,6 mln ton cementu na minutę. rok.

WSTĘP

Logistyka to nauka o planowaniu, organizowaniu, zarządzaniu i kontrolowaniu przepływów materiałów i informacji w przestrzeni i czasie od ich pierwotnego źródła do konsumenta końcowego.

Każda organizacja potrzebuje niezawodnego przepływu materiałów. Logistyka jest ważną funkcją, ponieważ menedżerowie muszą zadbać o to, aby te materiały były transportowane tak efektywnie i skutecznie, jak to tylko możliwe. Można to najlepiej osiągnąć poprzez zintegrowaną funkcję logistyczną, tj. funkcję odpowiedzialną za wszystkie aspekty takiego ruchu. Uzyskane wyniki są bardzo znaczące, ponieważ bezpośrednio wpływają na obsługę klienta i koszty, a także prawie wszystkie inne wskaźniki wydajności organizacji.

Zarządzanie przepływem materiałów zawsze było istotnym aspektem działalności gospodarczej. Jednak dopiero stosunkowo niedawno uzyskała ona pozycję jednej z najważniejszych funkcji życia gospodarczego.

Zapasy zawsze były uważane za czynnik zapewniający bezpieczeństwo logistycznego systemu zaopatrzenia, jego elastyczną pracę, a także stanowiące swego rodzaju „ubezpieczenie”. Powszechne wykorzystanie logistyki w praktyce gospodarczej tłumaczy się koniecznością skrócenia odstępów czasowych pomiędzy pozyskaniem surowców a dostawą towaru do konsumenta końcowego. Logistyka pozwala zminimalizować zapasy, a w niektórych przypadkach całkowicie zrezygnować z ich wykorzystania, znacznie skraca czas dostawy towaru, przyspiesza proces pozyskiwania informacji i podnosi poziom obsługi.

Trafność tematu wynika z faktu, że otoczenie zewnętrzne jest integralną częścią funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Wysokiej jakości, skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem oznacza zdolność organizacji do szybkiego dostosowywania się do wszelkich zmian w otoczeniu zewnętrznym, a także skutecznego reagowania na nie, biorąc pod uwagę własne cele.

Przedmiotem opracowania są relacje organizacyjno-ekonomiczne powstające podczas interakcji elementy funkcjonalne przedsiębiorstw zarówno między sobą, jak i z otoczeniem zewnętrznym.

Zgodnie z tematem i istotnością określono cel pracy kursu - analizę środowiska zewnętrznego na podstawie danych organizacji OJSC Krasnoselskstroymaterialy.

Postawiony cel wymagał rozwiązania następujących zadań:

wyjaśnić pojęcie otoczenia zewnętrznego organizacji;

rozważyć główne cechy środowiska zewnętrznego, które wymagają uwzględnienia podczas przeprowadzania analizy;

studiować teoretyczne podstawy metod analizy środowiska zewnętrznego;

przeprowadzić analizę środowiska zewnętrznego w JSC Krasnoselskstroymaterialy za pomocą analizy PEST i analizy SWOT.

Przedmiotem badań jest organizacja produkcyjna Wyroby metalowe JSC „Krasnoselskstroymaterialy”

Baza informacyjna pracy kursu: dokumentacja organizacyjna, zamówienia i raporty oddziałów i działów przedsiębiorstwa, zbiory statystyczne, recenzje analityczne, literatura edukacyjna i periodyczna, dokumenty regulacyjne i akty prawne itp.

ROZDZIAŁ 1. ANALIZA CZYNNIKÓW ŚRODOWISKA ZEWNĘTRZNEGO I WEWNĘTRZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA NA RYNKU REPUBLIKI BIAŁORUSI

1 Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

Otoczenie ogólne to elementy otoczenia, które nie są bezpośrednio związane z firmą, ale wpływają na kształtowanie warunków, w jakich przedsiębiorstwo funkcjonuje. Otoczenie ogólne to zespół czynników ekonomicznych, rynkowych, politycznych, społecznych, technologicznych i innych, które mają pośredni wpływ na działalność organizacji.

Otoczenie zewnętrzne to zespół aktywnych podmiotów gospodarczych, warunków ekonomicznych, społecznych i przyrodniczych, krajowych i międzypaństwowych struktur instytucjonalnych oraz innych warunków i czynników zewnętrznych działających w otoczeniu przedsiębiorstwa i wpływających na różne obszary jego działalności.

Analiza otoczenia zewnętrznego pozwala na opracowanie planów sytuacyjnych, które wejdą w życie, jeśli w którymś momencie zmieni się jeden z czynników środowiskowych.

Wskazane jest podzielenie analizy otoczenia zewnętrznego na dwa etapy. W pierwszej kolejności przeprowadzana jest kompleksowa analiza otoczenia – identyfikująca zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne, które mogą mieć wpływ na działalność organizacji. Następnie wyznaczane są „punkty krytyczne” otoczenia organizacji.

Analizując środowisko zewnętrzne, warto mówić o jego dwóch elementach: środowisku pracy i środowisku ogólnym.

W środowisku pracy tych uczestników rynku, z którymi firma ma bezpośrednie relacje i bezpośrednie kontakty, zalicza się do nich:

dostawcy zasobów niezbędnych do działalności firmy (surowców, kapitału finansowego i produkcyjnego);

dostawców pracy, tj pracownicy,

klienci, czyli konsumenci produktów wytwarzanych przez firmę;

pośrednicy współpracujący z klientami i innymi uczestnikami rynku w obszarach finansowym, handlowym i marketingowym;

odbiorców kontaktowych, którzy mają istotny wpływ na kształtowanie wizerunku firmy (media, stowarzyszenia konsumenckie itp.)

Tą częścią jest środowisko wewnętrzne organizacji ogólne środowisko co jest w jego granicach. Ma stały i bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji. Informacje o otoczeniu wewnętrznym firmy są niezbędne menedżerowi do określenia wewnętrznego potencjału, na który firma może liczyć w konkurencji, aby osiągnąć swoje cele. Menedżer kształtuje i zmienia, jeśli to konieczne, środowisko wewnętrzne organizacji, które jest organiczną kombinacją jej zmiennych wewnętrznych. Ale w tym celu musi być w stanie je zidentyfikować i poznać.

Środowisko wewnętrzne organizacji jest częścią ogólnego środowiska jej działania i jest zlokalizowane wewnątrz organizacji. Środowisko to ma stały i bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji. Dlatego też po analizie otoczenia zewnętrznego kierownictwo musi ocenić potencjał organizacji, aby określić jej skuteczną strategię konkurencyjną. Dlatego analiza otoczenia wewnętrznego prowadzona dla celów strategicznych musi mieć charakter systematyczny i wieloczynnikowy.

Aby określić strategię behawioralną organizacji i wdrożyć tę strategię, kierownictwo musi posiadać dogłębną wiedzę na temat otoczenia wewnętrznego organizacji, jej potencjału i trendów rozwojowych, a także otoczenia zewnętrznego, trendów rozwojowych i miejsca zajmowanego przez organizację. w nim organizacja. Jednocześnie środowisko wewnętrzne i środowisko zewnętrzne są badane przez zarządzanie strategiczne przede wszystkim w celu ujawnienia tych zagrożeń i szans, które organizacja musi wziąć pod uwagę przy ustalaniu swoich celów w ich osiągnięciu.

W pracy Popov S.A. zaproponowano inne podejście do konstrukcji analiza strategicznaśrodowisko wewnętrzne organizacji proponuje przeanalizować:

indywidualne organizacje biznesowe;

podsystemy funkcjonalne organizacji;

główne działy strukturalne organizacji;

wszystkie procesy biznesowe organizacji.

Zaproponowana struktura analizy strategicznej otoczenia wewnętrznego organizacji odpowiada strukturze procesu opracowywania strategii na różnych poziomach (biznesowym, funkcjonalnym, operacyjnym i w efekcie korporacyjnym).

Celem analizy wewnętrznej jest dogłębne zbadanie firmy i dostarczenie kierownictwu informacji niezbędnych przy wyborze strategii. Analiza wskazuje na istnienie zgodności pomiędzy aspiracjami strategicznymi przedsiębiorstwa a jego wewnętrznymi zasobami i możliwościami. Posiadanie orientacji wewnątrz organizacji, ten typ analiza ostatecznie skupia się na wymaganiach otoczenia zewnętrznego. Celem analizy jest przekonanie pracowników organizacji do zrozumienia i zaakceptowania potrzeby obiektywnych zmian. Podczas analizy wewnętrznej można określić: czy organizacja przecenia siebie, czy też nie docenia; czy przecenia, czy nie docenia swoich konkurentów; któremu rynek wymaga, zapewnia zbyt dużą lub zbyt małą wartość.

system portierów logistycznych konkurencji

1.2 Analiza M. Portera dotycząca siły konkurencji w produkcji instrumentów optycznych na przykładzie firmy Zavod-Novator LLC

Badanie konkurentów, z którymi organizacja musi walczyć o nabywcę i o zasoby, które stara się pozyskać z otoczenia zewnętrznego, ma na celu identyfikację słabych i mocnych stron konkurentów i biorąc to pod uwagę zbudowanie swojej strategii konkurowania z ich.

Strategiczny model analizy 5 sił konkurencji został opisany przez Michaela Portera w 1979 roku. Michael Porter, wykorzystując pięć elementów charakterystycznych dla każdej branży, opisał sposoby budowania przewagi konkurencyjnej i długoterminowej rentowności produktu, a także sposoby, dzięki którym firma może utrzymać swoją rentowność i pozostać konkurencyjnym w dłuższej perspektywie.

Rozważmy system przepływów informacji przychodzących i wychodzących w organizacji JSC Krasnoselskstroymaterialy na rysunku 2.2.

Rysunek 2.2 – Rodzaje przepływów informacji

Działania logistyczne w organizacji nie ograniczają się do przyjmowania towarów od dostawców. Handel wewnątrzorganizacyjny proces technologiczny obejmuje także liczne operacje logistyczne, którym towarzyszy powstawanie i transfer informacji wykorzystywanych wewnątrz organizacji. Przeanalizujmy organizację JSC Krasnoselskstroymaterialy jako system informacyjny. Środowisko wewnętrzne tej organizacji składa się z trzech podsystemów funkcjonalnych:

) podsystem finansowy;

) podsystem techniczny;

) podsystem personelu.

Rysunek 2.3 Struktura System informacyjny Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością” Materiały budowlane»

Scharakteryzujmy podsystemy ze względu na rodzaj głównych elementów i ich funkcje. Podsystem finansowy przedsiębiorstwa składa się z następujących głównych elementów:

Księgowość. Do zadań działu należy zbieranie, podsumowywanie, przetwarzanie informacji ekonomiczno-finansowych, a także monitorowanie prawidłowości ujęcia przychodów i wydatków w dokumentach oraz naliczanie wynagrodzeń pracowników.

Podsystem techniczny organizacji OJSC Krasnoselskstroymaterialy składa się z następujących głównych elementów:

dział inżynieryjno-techniczny. Do zadań działu należy zapewnienie jakości usług, dystrybucja zasobów pracy, przyjmowanie skarg i wniosków od społeczeństwa

dział zakupów. Do zadań działu należy organizowanie nieprzerwanego zaopatrzenia organizacji w wysokiej jakości surowce i komponenty.

Podsystem personalny przedsiębiorstwa składa się z następujących głównych elementów:

Dział Personalny. Zadania działu - poszukiwanie, selekcja i rekrutacja,
certyfikacja personelu, szkolenie personelu. Monitorowanie prawidłowego wykonania ustalonej dokumentacji itp.; wydział związków zawodowych Do zadań działu należy ochrona socjalna personelu, organizacja imprez towarzyskich.

Organizacja wykorzystuje różnorodny sprzęt jako sprzęt do funkcjonowania systemu informatycznego. komputery osobiste, wyposażenie biura. Wszystkie komputery są połączone w lokalna sieć z możliwością wymiany informacji. Komputery w sieci są połączone łańcuchowo.

WNIOSEK

Przedsiębiorstwo jest zawsze otwarty system, która poprzez przepływ materiałów i informacji jest stale ściśle powiązana z dostawcami, konsumentami i organizacjami transportowymi, które realizują bardzo potrzebne dostawy i transport produktów i materiałów organizacji. Wsparcie informacyjne w zarządzaniu logistyką jest jednym z najważniejszych i najbardziej palących problemów. Informacja staje się logistycznym czynnikiem produkcji.

W tym praca na kursie przepisy dotyczące analizy środowiska zewnętrznego i możliwości zastosowania niektórych metod analizy rozważono na przykładzie organizacji OJSC Krasnoselskstroymaterialy.

Analizując pracę przedsiębiorstwa, dokonaliśmy analizy otoczenia zewnętrznego organizacji, stosując następujące metody: analizę czynników środowiskowych o wpływie pośrednim (analiza PEST); analiza konkurencji metodą M. Portera.

Przestudiowaliśmy metodologię analizy SWOT i zastosowaliśmy ją w praktyce, na przykładzie Krasnoselskstroymaterialy OJSC. Analizując mocne i słabe strony, zagrożenia i szanse, możliwe opcje rozwój organizacji podczas zmian czynniki zewnętrzne, sposoby wykorzystania mocnych stron w celu ograniczenia ryzyka.

Opisaliśmy proces technologiczny produkcji cementu w organizacji. Zapoznaliśmy się ze strukturą organizacji i zbadaliśmy asortyment produktów.

Przebadaliśmy podsystem logistyki produkcji organizacji, zidentyfikowaliśmy jego cele i zadania. Dowiedzieliśmy się, że większość całkowitej ilości informacji kierowanych do OJSC Krasnoselskstroymaterialy to informacje otrzymane przez organizację od dostawców. Są to z reguły dokumenty towarzyszące surowcom wprowadzanym do organizacji, tzw. dokumenty przewozowe, które włączane są do przychodzącego przepływu informacji.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

1.Albekov A.U., Kostoglotov D.D. Wprowadzenie do logistyki handlowej. Rostów nad Donem: RGEA, 2005. - 386 s.

2.Albekov A. U., Mitko O. A. Logistyka handlowa. - Rostów nad Donem: Phoenix, 2006. - 416 s.

.Baranowski, S.I. Marketing strategiczny: podręcznik. zasiłek / S.I. Baranowski, L.V. Lagodich. - Mińsk: Centrum Informatyczne Ministerstwa Finansów, 2005. - 299 s.

.Wikhansky OS Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - Mińsk: Gardarika, 2003. - 96 s.

.Gadzhinsky A. M. Logistics: Podręcznik dla szkół wyższych i średnich - M .: Korporacja wydawniczo-handlowa „Dashkov and K”, 2002. 408 s.

.Zalmanova M. E. Logistics: podręcznik dla szkół wyższych - Saratów: SSTU, 2005. - 346 s.

.Logistyka: Podręcznik / wyd. B. A. Anikina - M: INFRA-M, 2002. - 368 s.

.Nerush Yu.M. Podręcznik dla uniwersytetów. - wyd. 3, poprawione. i dodatkowe - M.: JEDNOŚĆ - DANA, 2003.-495 s.

.Nikolaychuk V.E. Logistyka. - Petersburg: Piotr, 2002. - 160 s.

.Novikov O. A., Uvarov S. A. Logistyka. - St. Petersburg: Wydawnictwo „Business Press”, 2004. - 353 s.

.Podstawy logistyki: Podręcznik. Podręcznik/wyd. FUNT. Mirotina i V.I. Sergeeva - M.: INFRA-M, 1999. - 451 s.

.Poluszkin O.A. Zarządzanie strategiczne: notatki z wykładów. - Moskwa: EKSMO, 2008. -138 s.

.Warsztaty z logistyki / wyd. licencjat Anikina. - M.: INFRA-M, 2004. - 312 s.

.Kotler, F. Zarządzanie marketingowe / F. Kotler, K.L. Kellera. - wyd. 12. Petersburg: Piotr, 2006. - 816 s.

.Sergeev V.I. Logistyka w biznesie: Podręcznik - M .: INFRA-M, 2001. - 608 s.

.Stock J.R., Lambert DM. Strategiczne zarządzanie logistyką. Za. z angielskiego 4. wyd. - M.: INFRA-M, 2010. - 976 s.

.Chudakov A.D. Logistics: Podręcznik - M.: Wydawnictwo RDL, 2001. - 480 s.

.Szczerbakow V.V., Uvarov S.A. Nowoczesne systemy stosunki gospodarcze i logistyka. - St. Petersburg: Wydawnictwo St. Petersburg GUEF, 2004. - 296 s.

ZAŁĄCZNIK A

STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA OJSC „Krasnoselskstroymaterialy”

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

W planowaniu strategicznym najważniejszą rolę odgrywa analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa(AKC). Dzięki tej procedurze możliwe jest proste i szybkie ustalenie stanowisk kierownictwa odnośnie własnej produkcji. Wspólne uczestnictwo w ACC sprawia, że menedżerowie przedsiębiorstw są bardziej świadomi sytuacji problemowej, co jest niezwykle ważne dla opracowania sposobów rozwiązywania przyszłych problemów.

Metodologia kwestionariuszowa do analizy mocnych i słabych stron

Stopień mocne i słabe strony wymaga zdefiniowania kryteriów we wszystkich krytycznych obszarach odpowiedzialności produkcyjnej. Seminarium z zarządzania produkcją - jak najbardziej odpowiednie miejsce zrealizować to zadanie. Na podstawie uzyskanych danych specjaliści tworzą kwestionariusz.

Kryteria analizy zaproponowane przez kierownictwo i kierownictwo produkcji powinny zostać skatalogowane i sprowadzone do listy. Następnie powstałe kryteria są grupowane według obszarów odpowiedzialności. Następnie kryteria oceniane są przy użyciu różnych skal. Na przykład - od plus trzy do minus trzy lub od zera do plus trzy. Można także zastosować ocenę kategoryczną: „słaby”, „silny”, „przeciętny”. Przykład dla bloków zarządzania, finansów, marketingu i sprzedaży można zobaczyć w tabeli. 1.

Tabela 1. Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

Oceny oznaczone dowolnym znakiem w każdym kryterium podlegają sumowaniu, a następnie dzieleniu przez liczbę respondentów biorących udział w badaniu. Tym samym mamy do dyspozycji wartościowe informacyjnie średnie oceny, które zawarte są w formie darmowej. Na podstawie tych danych konstruowana jest linia przerywana, która stanowi graficzne przedstawienie profilu mocnych i słabych stron produkcji.

Podsumowanie wyników analizy wymaga rozważenia pozytywnych i negatywnych ocen przedsiębiorstwa w atmosferze swobodnej krytyki.

Dlaczego ważne jest, aby w analizę włączyć najważniejszych klientów?

Czasem warto skontaktować się z najważniejszymi klientami (do 20 osób) z propozycją wzięcia udziału w ankiecie. Na tym etapie kadra zarządzająca uzyska informację o poglądach najważniejszych klientów firmy. Informacje te dostarczą danych na temat konkurencyjnych branż.

Wynik analizy danych z badania mocnych i słabych stron

Wynikiem szczegółowego badania przede wszystkim słabych stron produkcji jest wyznaczenie nowych celów i zaplanowanie działań mających na celu zniwelowanie i wyeliminowanie tych słabości.

Efektywność rozwoju plany strategiczne Rentowność przedsiębiorstwa można znacząco poprawić analizując jego mocne i słabe strony. Efektem tego jest dodatkowe wzmocnienie mocnych stron. Opracowanie zestawu działań, których celem będzie przekształcenie słabych stron przedsiębiorstwa w mocne strony. W takim przypadku kierownictwo powinno wziąć pod uwagę fakt, że konieczne jest zapewnienie odpowiednich środków finansowych, aby zapewnić ciągłość procesu realizacji ww. działań.

W oparciu o zgromadzone doświadczenie coroczna analiza mocnych i słabych stron produkcji minimalizuje możliwe ryzyko, odkrywczy możliwe kierunki przyszłe zagrożenia. Dane uzyskane w procesie analizy stają się swego rodzaju podstawą do doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Informacje oparte na wynikach analizy pokazują, czy istnieje potrzeba zmiany polityki przedsiębiorstwa, w jaki sposób warto doprecyzować proces opracowywania planów, modernizacji systemu kontroli i regulacji, rozwoju struktury organizacyjnej i doskonalenia zarządzania system informatyczny, aby w odpowiednim czasie zwrócić uwagę kierownictwa przedsiębiorstwa na dane dotyczące odstępstw od wyznaczonych celów.

Jakie są główne przyczyny powstawania źródeł zagrożeń dla produkcji?

Z wyników badań wynika, że tak duża liczba przedsiębiorstwa narażone są na zagrożenia i ryzyka, których mogłyby uniknąć, gdyby na czas wyeliminowały własne słabości. Inne przedsiębiorstwa znajdują się w trudnej sytuacji z powodu nieostrożności kierownictwa, które nie zadało sobie trudu identyfikacji negatywne konsekwencje i zagrożeń wynikających z podjętych decyzji i nie uwzględniano ich wpływu na bezpieczeństwo produkcji. Czasami najwyższe kierownictwo kieruje się ustaloną polityką biznesową, mimo że cele zostały już dawno osiągnięte i konieczne jest radykalne dokonanie przeglądu i zmiany samej polityki przedsiębiorstwa.

Sprawnie funkcjonujące gałęzie przemysłu szybko dostosowują się do zmieniających się warunków rynkowych. Inne przedsiębiorstwa nie mogą pochwalić się wysoką organizacją w wielu obszarach swojej działalności. Często wiąże się to z prowadzeniem polityki wykraczającej poza ich możliwości i ograniczenia.

Które strony są najbardziej podatne na zagrożenia dla większości przedsiębiorstw?

W większości przypadków słabymi stronami przedsiębiorstwa są:

blok administracyjny;
blok finansowy;
blok marketingowo-sprzedażowy;
jednostka produkcyjna;
blok logistyczny;
blok organizacyjny;
personel;
blok prac badawczo-rozwojowych.

Kwestionowanie jest kluczem do skutecznego zarządzania spółdzielnią w oparciu o wyniki analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Co roku należy przeprowadzić szczegółowe badanie stanu rzeczy w ww. obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, wykorzystując analizę danych uzyskanych w wyniku badania ankietowego.

Skuteczny wynik tej procedury jest możliwy tylko przy ścisłej współpracy całego kierownictwa produkcji. Zadawanie pytań pomaga rozwijać u menedżerów umiejętność wszechstronnego myślenia, mającego na celu identyfikację ukrytych braków i możliwych źródeł zagrożeń.

Należy mieć na uwadze, że wyniki badania wskazują jedynie obszary problematyczne. Każdy dział musi przedstawić propozycje optymalizacji efektywności swoich działań. Staranne rozważenie i koordynacja z zarządem otrzymanych propozycji powinna stać się podstawą strategicznego planowania wydarzeń.

Kierownictwo wszystkich działów zaangażowanych w modernizację musi prowadzić aktywne konsultacje i zapewniać kompleksową pomoc w realizacji powyższych działań. W opisach stanowisk należy wskazać, który z menedżerów odpowiada za proces realizacji każdego z działań i kto powinien udzielać pomocy doradczej. Wszystko to razem powinno prowadzić do poprawy stylu zarządzania spółdzielczego.

Aby osiągnąć swoje cele, ważne jest, aby kierownictwo przedsiębiorstwa znało potencjalne możliwości, a także słabe strony przedsiębiorstwa. Mocne strony wewnętrzne pozwalają firmie wykorzystać szanse, jakie stwarza otoczenie zewnętrzne, natomiast słabości wskazują na możliwości wystąpienia zagrożeń ze strony otoczenia zewnętrznego, które mogą się pojawić, jeśli kierownictwo nie opracuje środków ostrożności.

Skutecznym narzędziem analizy bieżącego wpływu otoczenia zewnętrznego na działalność przedsiębiorstwa jest tzw. analiza SWOT. Jego nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskie słowa silne strony; Słabości; możliwości; zagrożenia. Analizę taką należy przeprowadzić, aby poprzez identyfikację i eliminację istniejących słabości zwiększyć moc i uniknąć ewentualnych zagrożeń. Oznacza to, że menedżer wprowadza dane przydatne w planowaniu strategicznym do czterech komórek – mocnych i słabych stron, zagrożeń i szans.

Analiza SWOT jest bardzo podobna do sporządzania strategicznego bilansu: mocne strony to konkurencyjne aktywa firmy, a jej słabe strony to pasywa. To tylko kwestia tego, w jakim stopniu mocne strony (aktywa) równoważą słabe strony (pasywa) (stosunek 50:50 jest uważany za niepożądany), a także to, jak te mocne strony wykorzystać i jak przechylić równowagę strategiczną w stronę aktywów. Praktyka pokazuje, że analiza SWOT jest narzędziem zarządzania dla każdego menedżera wyższego szczebla za granicą.

Analiza otoczenia organizacji metodą SWOT

Aby skutecznie przetrwać w dłuższej perspektywie, organizacja musi być w stanie przewidzieć, jakie trudności mogą pojawić się na jej drodze w przyszłości i jakie możliwości mogą się przed nią otworzyć. Dlatego zarządzanie strategiczne, badając otoczenie zewnętrzne, koncentruje się na ustaleniu, jakie zagrożenia i szanse niesie ze sobą otoczenie zewnętrzne.

Wiedza o nich nie wystarczy, aby skutecznie zarządzać zagrożeniami i naprawdę wykorzystywać szanse. Trzeba umieć stawić czoła zagrożeniom i umieć je wykorzystać. Mocne i słabe strony otoczenia wewnętrznego organizacji, w takim samym stopniu jak zagrożenia i szanse, determinują warunki pomyślnego istnienia organizacji.

Analiza środowiskowa ma na celu identyfikację zagrożeń i szans, jakie mogą pojawić się w otoczeniu zewnętrznym w stosunku do organizacji, a także mocnych i słabych stron, jakie posiada organizacja. Aby rozwiązać ten problem, opracowano pewne metody analizy środowiska.

Metoda SWOT (akronim złożony z pierwszych liter angielskich słów: siła, słabość, szanse i zagrożenia), stosowana w zarządzaniu strategicznym do analizy otoczenia, jest dość powszechnie uznanym podejściem, które pozwala na łączne badanie środowisko zewnętrzne i wewnętrzne. Za pomocą metody SWOT udało się ustalić linie komunikacji pomiędzy mocnymi i słabymi stronami tkwiącymi w organizacji, zagrożeniami zewnętrznymi i szansami. Metodologia SWOT polega w pierwszej kolejności na identyfikacji mocnych i słabych stron oraz zagrożeń i szans, a następnie ustaleniu powiązań między nimi, które później można wykorzystać do sformułowania strategii organizacji.

Etap I – z uwzględnieniem konkretna sytuacja, w którym zlokalizowana jest organizacja, sporządzana jest lista jej słabych i mocnych stron oraz lista zagrożeń i szans.

Etap II – ustanowienie powiązań pomiędzy nimi. W tym celu tworzona jest macierz SWOT, która ma następującą postać:

Ryż. 6.1. Matryca SWOT

Górna i lewa część matrycy rejestrują wszystkie istotne szanse, zagrożenia, mocne i słabe strony.

Na przecięciu odcinków tworzą się cztery pola: pole „SIEDEM” (siła i szanse), pole „PPE” (siła i zagrożenia), pole „SLM” (słabość i szanse), pole „SLZ” (słabości i zagrożenia). W każdym z tych obszarów badacz musi rozważyć wszystkie możliwe kombinacje parami i wyróżnić te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zachowań organizacji. Dla par, które znajdą się na:

pole „SIEDEM” – należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu wykorzystania szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym;
pole „SLM” – strategia powinna być skonstruowana w taki sposób, aby dzięki powstałym możliwościom podejmowana była próba przezwyciężenia słabości organizacji;
pole „ŚOI” – strategia powinna uwzględniać wykorzystanie sił organizacji do eliminacji zagrożeń;
pole „SLZ” – organizacja musi opracować strategię, która pozwoli jej pozbyć się słabości i spróbować zapobiec zagrożeniu.

Opracowując strategię, należy pamiętać, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Zatem niewykorzystana szansa może stać się zagrożeniem, jeśli konkurent ją wykorzysta i odwrotnie.

Dla udana analiza otoczeniu organizacji ważne jest nie tylko zidentyfikowanie zagrożeń i szans, ale także próba ich oceny z punktu widzenia tego, jak ważne dla organizacji jest uwzględnienie w strategii każdego ze zidentyfikowanych zagrożeń i szans swojego zachowania.

Aby ocenić szanse, stosuje się metodę umieszczania każdej konkretnej szansy na matrycy szans.

Wpływ możliwości na organizację

Ryż. 6.2. Matryca możliwości

Dziewięć pól możliwości uzyskanych wewnątrz matrycy ma inne znaczenie dla organizacji. Szanse mieszczące się w polach „VS”, „VP”, „SS” mają ogromne znaczenie dla organizacji i należy je wykorzystać. Możliwości mieszczące się w polach „CM”, „EM”, „NM” praktycznie nie są godne uwagi organizacji. Jeśli chodzi o możliwości, które mieszczą się w innych obszarach, kierownictwo musi podjąć pozytywną decyzję o ich wykorzystaniu, jeśli organizacja ma wystarczające zasoby.

Podobna matryca służy do oceny zagrożeń.

Wpływ zagrożeń na organizację

	Zniszczenie	Krytyczna kondycja	Stan poważny : poważna choroba	„Drobne siniaki”
Wysokie prawdopodobieństwo	Pole „VR”	Pole „VC”	Pole „BB”	Pole „VL”
Średnie prawdopodobieństwo	Pole „SR”	Pole „SK”	Pole „NE”	Pole „SL”
Niskie prawdopodobieństwo	Pole	Pole „NK”	Pole „NV”	Pole „NL”

Ryż. 6.3. Matryca zagrożeń

Zagrożenia mieszczące się w polach „VR”, „VK”, „SR” powodują bardzo duże zagrożenie dla organizacji i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji. Zagrożenia mieszczące się w obszarach „BB”, „SC”, „HP” powinny również znajdować się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i być traktowane priorytetowo. Jeśli chodzi o zagrożenia występujące w obszarach „NK”, „SV”, „VL”, konieczne jest ostrożne i odpowiedzialne podejście do ich eliminacji.

Zagrożenia, które weszły na inne obszary, nie powinny umknąć uwadze kierownictwa organizacji, dlatego należy uważnie monitorować ich rozwój, choć nie jest wyznaczony cel ich jak najszybszej eliminacji.

Na podstawie oceny stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa i badań otoczenia zewnętrznego przedstawiono poniżejŁADOWAĆ - analiza działalności OJSC „Mleczarz” (tab. 6.2.).

Tabela 6.2. Analiza SWOT działalności: OJSC „Molochnik”

wystarczająca baza surowcowa;

niski koszt produkcji;

doświadczony personel;

znaczny względny udział w rynku;

wysoka amortyzacja trwałych aktywów produkcyjnych;

nieefektywne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa;

przewaga Praca fizyczna, niski współczynnik kapitał-praca;

duża gama produktów;

stabilna sytuacja finansowa;

gotowość kierownictwa do podejmowania ryzyka.

brak podziałów strukturalnych dla marketingu;

obecność nierentownych działań;

nieproporcjonalny wzrost kapitału własnego i przyciągniętego;

niski stopień gotowości pracowników na zmiany;

niezrozumienie członków zespołu między sobą.

Możliwości

Zagrożenia

ekspansja rynków produktowych;

zwiększenie obrotów handlowych;

korzyści skali;

podwyższenie kapitału stałego i obrotowego;

wzrost wydajności pracy i bezpieczeństwa materialnego pracowników;

podniesienie poziomu profesjonalizmu personelu;

poszerzenie asortymentu;

utworzenie sieci dealerskiej;

zwiększenie rentowności działalności;

przeprowadzenie modernizacji wyposażenie technologiczne;

tworzenie kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie;

eksport produktów do krajów bliskich i dalekich za granicą.

zwiększenie poziomu konkurencji w branży;

opóźnienie technologiczne;

nieudana polityka inwestycyjna;

obniżenie poziomu kwalifikacji personelu.

Na podstawie uogólnionych informacji o otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa oraz ich grupowaniach przedstawionych w macierzach SWOT jesteśmy w stanie wstępnie sformułować strategię rozwoju OJSC „Mleczarz” przeznaczony dla 3 lat, do 2004

Mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia przedsiębiorstwa, najwygodniejszym i sprawdzonym sposobem oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza SWOT.

Siłą przedsiębiorstwa jest to, w czym się wyróżnia: umiejętności, doświadczenie, zasoby, osiągnięcia (zaawansowana technologia, lepsza obsługa klienta, rozpoznawalność marki itp.).

Słabość to brak czegoś istotnego w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, coś, czego nie udaje się jej na tle innych. Po zidentyfikowaniu mocnych i słabych stron należy je dokładnie zbadać i ocenić. Z punktu widzenia kształtowania strategii mocne strony przedsiębiorstwa mogą stanowić podstawę strategii antykryzysowej. Jeśli to nie wystarczy, menedżerowie przedsiębiorstw muszą pilnie stworzyć podstawy dla tej strategii. Jednocześnie skuteczna strategia antykryzysowa ma na celu wyeliminowanie słabych stron, które przyczyniły się do powstania sytuacji kryzysowej. Szanse i zagrożenia rynkowe determinują także w dużej mierze strategię antykryzysową przedsiębiorstwa. W tym celu oceniane są wszystkie szanse branżowe, które mogą zapewnić potencjalną rentowność przedsiębiorstwa oraz zagrożenia, które negatywnie wpływają na przedsiębiorstwo. Szanse i zagrożenia nie tylko wpływają na stan przedsiębiorstwa, ale także wskazują, jakie strategiczne zmiany należy wprowadzić. Strategia kryzysowa musi uwzględniać perspektywy odpowiadające szansom i zapewniać ochronę przed zagrożeniami. Ważną częścią analizy SWOT jest ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń, a także wnioski dotyczące potrzeby określonych zmian strategicznych.

Aby ocenić Slavyanka OJSC, możesz skorzystać z poniższej listy parametrów:

1. Organizacja (tutaj poziom kwalifikacji pracowników, ich zainteresowania rozwój płuc branża, obecność interakcji między działami przedsiębiorstwa itp.)

2. Produkcja (zdolność produkcyjna, jakość i stopień zużycia sprzętu, jakość wytwarzanych towarów, dostępność patentów i licencji (jeśli to konieczne), koszty produkcji, niezawodność kanałów dostaw surowców i dostaw itp. może być oceniony)

Finanse (można ocenić koszty produkcji, dostępność kapitału, tempo obrotu kapitału, stabilność finansową produkcji, rentowność przedsiębiorstwa itp.)

Innowacyjność (można tu ocenić częstotliwość wprowadzania nowych produktów i usług, stopień ich nowości (drobne lub radykalne zmiany), okresy zwrotu środków zainwestowanych w rozwój nowych produktów itp.)

Marketing (tutaj możesz ocenić jakość towarów/usług (jak tę jakość oceniają konsumenci), kompletność asortymentu, poziom cen, skuteczność reklamy, reputację, skuteczność stosowanego modelu sprzedaży, zakres oferowane usługi dodatkowe, kwalifikacje personelu obsługującego).

Tabela 11. Określenie mocnych i słabych stron

Identyfikacja mocnych i słabych stron
Opcje oceny	Silne strony	Słabe strony
1. Organizacja	- Wysoki poziom kwalifikacje i duch przedsiębiorczości menedżera - Zarządzanie korporacyjne przedsiębiorstwem uważane jest za ważny środek zwiększający efektywność przedsiębiorstwa, zapewniający większą dostępność i obniżający koszt kapitału, wzmacniający reputację
2. Produkcja	- Przetestowany i niezawodny dostawca surowy materiał. - Koszty produkcji są niższe niż u regionalnych konkurentów - Marki mają wysoką rozpoznawalność - Lojalność wielu Rosjan wobec produktu krajowego, którzy uważają, że nasze produkty są bardziej niezawodne; - Efektywne zarządzanie zasobami magazynowymi - Dotyczy pracowników firmy wydajny system motywacja, stworzona bezpieczna i komfortowe warunki pracy, oferowane są możliwości profesjonaly rozwój i rozwoju, i jest zapewniona pewien poziom Zakład Ubezpieczeń Społecznych	- Jakość produktu jest gorsza od niektórych konkurentów - Wysoki stopień zużycie niektórych rodzajów sprzętu, budynków i konstrukcji
3. Finanse		- Nierówny przepływ Pieniądze
4. Innowacja	- Stosowanie nowoczesne technologie i nowoczesny sprzęt produkcyjny. W wyniku modernizacji główne procesy produkcyjne zostały w pełni zautomatyzowane i znacznie zredukowane koszty produkcji, podniesiono poziom wydajności pracy i poprawiono jakość produktów - Firma dokonuje znacznych inwestycji w innowacyjne rozwiązania, pozwalające między innymi na znalezienie alternatywnych analogów niektórych surowców - integracja w obszarach produkcji i rozwoju nowych produktów
5. Marketing	- Skuteczna kampania reklamowa.	- Konieczność ustalenia sprzedaży gwarantowanej. - Dla zachodnich przedsiębiorstw koszty marketingu stanowią około 70-80% całkowitego kosztu produktu. Budżet Slavyanki nie pozwala jej konkurować na równych prawach ze światowymi graczami na tym polu;

Zhzhzhzhzhzh

Analiza potencjału wewnętrznego Tekhnosila LLC pozwala określić jej mocne i słabe strony w biznesie oraz pozwala ocenić ich związek z czynnikami środowiskowymi; Głównym zadaniem analizy zewnętrznej jest identyfikacja i zrozumienie szans i zagrożeń, które mogą istnieć w teraźniejszości lub pojawić się w przyszłości. Ocena mocnych i słabych stron jest najważniejszy początek usprawnienie działalności każdego przedsiębiorstwa.

Analizę otoczenia zewnętrznego organizacji przeprowadzono w oparciu o uwzględnienie czynników ekonomicznych, politycznych, rynkowych, konkurencyjnych, technologicznych, społecznych i międzynarodowych przedsiębiorstwa oraz wskazanie spośród nich czynników najistotniejszych ze względu na wielkość, charakter aktywność, wyznaczanie celów i inne specyficzne cechy daną organizację.

Listy słabych i mocnych stron organizacji oraz zewnętrznych szans i zagrożeń służą do konstrukcji macierzy SWOT (tabela 2.20).

Przeanalizujmy potencjalne zewnętrzne szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa (tabela 2.18).

Tabela 2.18. - Potencjalne zewnętrzne szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia wewnętrznego organizacji polegała na zbadaniu głównych obszarów funkcjonalnych organizacji w celu zidentyfikowania jej strategicznych mocnych i słabych stron. Badanie obejmowało identyfikację najistotniejszych czynników otoczenia wewnętrznego, scharakteryzowanie ich stanu i kierunków rozwoju, ocenę kierunku i stopnia oddziaływania tych czynników na organizację.

Wszystkie wewnętrzne, mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, zgodnie z analizą, przedstawiono w tabeli 2.19:

Tabela 2.19 – Potencjalne wewnętrzne mocne i słabe strony przedsiębiorstwa

Matryca SWOT pozwala prześledzić możliwe kombinacje cech otoczenia zewnętrznego (szans i zagrożeń), które są zapisane w górnej części matrycy, z mocnymi i słabymi stronami organizacji, które są zapisane po lewej stronie matrycy (Tabela 2.20):

Tabela 2.20 – Macierz SWOT

	Szanse (O) 1. Możliwość wejścia na nowe rynki rosyjskie i zagraniczne. 2. Integracja pionowa. 3. Osłabienie pozycji firm konkurencyjnych. 4. Możliwość finansowa wchłonięcia mniej wypłacalnych konkurentów. 5. Stała aktualizacja asortymentu przez firmy produkcyjne.	Zagrożenia (T) Kosztowne prawne wymogi celne. Kryzys gospodarczy – spadek siły nabywczej. Nasycenie rynku sprzętu AGD. Rosnące wymagania konsumentów i dostawców. Odległość od największych rynków azjatyckich – wyższe koszty transportu w celu dostarczenia produktów do konsumentów
Mocne strony (S) Jasno zorganizowana strategia rozwoju przedsiębiorstwa. 2. Wykorzystanie zaawansowanych technologii reklamowych i PR. 3. Wysoki wizerunek przedsiębiorstwa. 4. Usprawnienie zarządzania należnościami.	I „Siła i możliwości” 1. Wprowadzenie zasadniczo nowych typów wyrobów technicznych. 2. Wejście na nowe rynki. 3. Wzrost wolumenów sprzedaży. 4. Zdobycie nowego udziału w rynku.	II „Władza i zagrożenia” 1. Wzrost liczby klientów w dotychczasowym segmencie rynku. 2. Wprowadzenie nowych technologii sprzedaży. 3. Stała działalność innowacyjna.
Słabe strony (W) 1. Niewystarczająca mobilność przedsiębiorstwa. 2. Wysoka zależność od malejącego popytu i etapu cyklu życia przedsiębiorstwa. 3. Wzrost kosztów dystrybucji; 4. Złe zarządzanie zapasami.	III „Słabość i szansa” 1. Badanie systemu zarządzania. 2. Doskonalenie systemu zarządzania zapasami. 3. Redystrybucja funkcji.	IV „Słabości i zagrożenia” 1. Odnowa techniczna poprzez modernizację sprzętu. 2. Modernizacja działu księgowości. 3. Obniżenie kosztów dystrybucji.