Rivalstvo između glavnih konkurenata.

Priroda konkurencije na glavnom tržištu već je ranije analizirana, ali u ovom pododjeljku potrebno je dati detaljan zaključak. Najprije se razmatraju glavne značajke i scenariji natjecanja karakteristični za pozornicu životni ciklus gdje se tržnica nalazi. Zatim se analizira priroda natjecanja po godinama. Primjećuje se je li konkurencija cjenovne ili necjenovne prirode, izravna (konkurencija na homogenom tržištu) ili neizravna (javlja se u segmentima), istiskujuća ili poziciona. Potrebno je uzeti u obzir tržišne udjele (a time i utjecaj) lidera u industriji. Neizravno, pozicije lidera mogu se identificirati pomoću Herfindahl indeksa. Ali prikladnije je koristiti podatke iz tablice 2 zadatka. Prikazuje tržišne udjele našeg poslovanja i njegovog najvećeg konkurenta. Ako je naše poslovanje vodeće, tada je njegov tržišni udio veći od udjela najvećeg konkurenta; ako nije, onda je najveći konkurent tržišni lider. U tablici 1. zadatka navedena su obilježja natjecanja u pojedinoj godini čijom analizom je moguće razjasniti prirodu natjecanja.

Zaključak pododjeljka pokazuje jesu li moguće promjene u prirodi natjecanja i strukturi glavnih konkurenata. U ovom slučaju, trebali biste koristiti sve primljene informacije o dinamici glavnih pokazatelja. Dakle, promjenjive faze životnog ciklusa mijenjaju prirodu konkurencije, prisutnost neprofitabilnih konkurenata pridonosi njihovom istiskivanju s tržišta, agresivne strategije industrijskih lidera dovode do povećanja konkurencije, kao i pojave novih konkurenata, smanjenja broj segmenata itd.

Utjecaj proizvođača zamjenskih dobara.

Ekonomska klasa i luksuzno stanovanje su međusobne zamjene. Zamjene za luksuzno stanovanje mogu biti i vikendice i luksuzno stanovanje, a za vikendice se obično zamjenom smatraju luksuzni stanovi.

Potrebno je, uzimajući u obzir razlike između stanova različitih klasa, stanje industrije, kao i uspoređujući prognozu potražnje za stanovanjem u industriji koja se razmatra i za zamjenu (kako je dodijeljeno), utvrditi od koje zamjene proizvoda pritisak se manifestira u najvećoj mjeri i kako se taj pritisak može izbjeći.

Pritisak potencijalnih konkurenata.

Potencijalni konkurenti najvjerojatnije će se pojaviti iz industrija povezanih sa stanovanjem koje će se uskoro smanjiti ili se već smanjuju.

Da bi se utvrdila ova mogućnost, potrebno je izračunati omjer potencijala i prognozirane potražnje za takve industrije i usporediti ga s omjerom za dotičnu industriju (označeno masnim slovima). Primjer izračuna dat je u tablici 5.

Tablica 5.

Analiza utjecaja potencijalnih konkurenata (primjer izračuna)

	Stanovanje u ekonomskoj klasi	Superior apartmani	Luksuzno stanovanje	Vikendice
Potencijal potražnje (kao naručeno)
Prognoza potražnje (kao naručeno)
Omjer

Može se vidjeti da je tržište stanova ekonomske klase blizu kontrakcije koja će se dogoditi u roku od godinu dana, a moguće je pretpostaviti prijelaz dijela građevinske organizacije na tržište luksuznih stanova (tj. naše ciljno tržište), budući da još uvijek ima značajan potencijal potražnje. Prijelaz na tržište vikendica (što također obećava) bit će težak, budući da postoje razlike u tehnologiji gradnje. Štoviše, veličina ovog tržišta je 20 puta veća manje veličine tržište koje se smanjuje. Za naše će tržište utjecaj potencijalnih konkurenata biti značajan, budući da je tržište ekonomske klase stanova koje se smanjuje prilično veliko (po obujmu gotovo jednako našem tržištu).

Pregovaračka moć dobavljača u građevinarstvu određena je visokom materijalnom intenzivnošću proizvoda industrije. Ali ako postoji konkurencija među dobavljačima, njihova sposobnost diktiranja uvjeta je minimalna. Dakle, potrebno je uzeti u obzir snagu dobavljača ako postoji tendencija koncentracije industrije dobavljača osnovnog materijala (Herfindahl indeks dobavljača više od 4200). S druge strane, utjecaj dobavljača može se minimizirati razvojem vertikalne integracije. Kada je udio proizvoda iz pomoćnih djelatnosti veći od 30%, potrebe za osnovnim materijalima se podmiruju same, a smanjuje se utjecaj dobavljača.

Konkurentska moć potrošača razmatra se teorijski u ovom projektu. Najvažnije je razmotriti utjecaj potrošača kada je njihov broj malen, a obujam pojedine kupovine velik, kada svaki sklopljeni ugovor može utjecati na tržišni udio poduzeća. Ovo nije tipično za stambenu gradnju, jer značajan dio potrošača čine fizička lica, kojih je veliki broj.

2.1.3. Ključni čimbenici uspjeha

Ključni čimbenici uspjeha (KSF) su one radnje za provedbu strategije, konkurentske prilike i rezultate učinka koje tvrtka mora osigurati kako bi bila konkurentna i postigla financijski uspjeh. To su čimbenici koji osiguravaju prednost po kojoj tvrtka zauzima vodeću poziciju u industriji. Obično broj CFU ne prelazi tri ili četiri. Primjeri takvih čimbenika: mogućnosti za inovacije u proizvodnji, razvoj novih proizvoda, stupanj ovladavanja postojećim tehnologijama, niska cijena, kvaliteta proizvoda, visok stupanj korištenje proizvodnih pogona, povoljna lokacija poduzeća, pristup kvalificiranoj radnoj snazi, visoka produktivnost rada, mogućnost ispunjavanja individualnih narudžbi kupaca, niski troškovi prodaje, točna izvedba narudžbi, raznolikost vrsta/modela proizvoda, jamstvo, know-how, brza uvođenje novih tehnologija, sposobnost brzog reagiranja na promjenjivu situaciju, iskustvo u upravljanju, povoljan ugled, niski troškovi, pristup financijskim tržištima, mogućnosti lobiranja, patenti i licence.

U ovom dijelu potrebno je, na temelju rezultata prethodne analize, razumno odabrati 1-3 ključna faktora.

2.1.4. Sveobuhvatna procjena dugoročne atraktivnosti industrije

Posljednji korak u analizi industrije i konkurentske situacije je procjena situacije u industriji kao cjelini i razvijanje mišljenja o relativnoj privlačnosti ili neprivlačnosti industrije u budućnosti.

Definicija sveobuhvatne procjene temelji se na ekspertna metoda(učenik djeluje kao stručnjak) i uključuje sljedeće korake:

Odabir 5-7 čimbenika (kriterija) koji karakteriziraju privlačnost industrije;

Ocjenjivanje svakog faktora na ljestvici od 5 stupnjeva;

Određivanje težine (stupnja važnosti) svakog faktora pomoću metode analize hijerarhija T. Saatya;

Izračun kompleksne ocjene kao ponderirane geometrijske sredine.

Izračun cjelovite procjene prikazan je u tabličnom obliku (vidi tablicu 8.)

Odabir čimbenika atraktivnosti industrije

Najuniverzalniji i očitiji sljedeći čimbenici atraktivnost industrije za poslovanje:

Stopa rasta industrije;

Potencijal potražnje (omjer potencijal/projekcija);

Razina profitabilnosti;

Intenzitet i priroda natjecanja;

Stupanj neizvjesnosti i rizika.

Ali sastav i važnost faktora privlačnosti ovisi o fazi životnog ciklusa. U nastavku su čimbenici koji su relevantni u pojedinim fazama prema silaznom redoslijedu važnosti.

U fazi rođenja: potencijal potražnje; inovativne mogućnosti (omogućavanje nižih cijena i poticanje rasta), niži troškovi i cijene, konkurentski pritisak (osobito od supstituta).

U fazi rasta: stopa rasta, stopa rasta (što je veća, to je lakše dobiti tržišni udio, ali što je brže potrebno povećati obujam proizvodnje da ga ne izgubite), potencijal potražnje, konkurentski utjecaj izvana (mogućnost dolaska novih konkurenata, restriktivna uloga dobavljača) . Razina profitabilnosti nije toliko bitna.

U fazi implementacije: intenzitet konkurencije, priroda konkurencije (izravna, neizravna na razini segmenta; cjenovna ili necjenovna), potencijal potražnje, razina profitabilnosti.

U fazama zrelosti i zasićenja: razina profitabilnosti, intenzitet konkurencije (na glavnom tržištu), stabilnost industrije (razina varijacije ključnih pokazatelja), potencijal potražnje.

U fazi smanjivanja: stopa smanjenja, mogućnost prelaska na preostale profitabilne segmente, izlazne barijere, ponašanje konkurenata (dolazi li do smanjenja imovine ili smanjenja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta).

U fazi razgradnje čimbenici su slični fazi zrelosti, ali je veličina tržišta od posebne važnosti.

Nakon odabira faktora potrebno je navesti njihove brojčane vrijednosti (ako je moguće) ili tekstualni opis stanja faktora.

Faktorska procjena.

Vrijednost svakog faktora kriterija treba procijeniti u smislu atraktivnosti industrije na ljestvici od 5 stupnjeva:

3 boda – faktor odražava prosječna razina atraktivnost industrije;

4 boda - razina "iznad prosjeka";

5 bodova – visoka razina;

2 boda – razina ispod prosjeka;

1 bod – niska razina.

Bodovanje vrijednosti faktora provodi se u odnosu na prosječnu regionalnu ili preporučenu vrijednost. Dakle, ako je razina profitabilnosti industrije približno jednaka regionalnom prosjeku, tada treba dati ocjenu od 3 boda (industrija je prosječna po atraktivnosti u regiji u smislu profitabilnosti). Ako je profitabilnost industrije veća, ocjena će biti 4 ili 5, jer što je profitabilnost veća, to je industrija atraktivnija za poslovanje.

Pri procjeni odnosa između potencijala i prognoze potražnje, standardna vrijednost prihvatili smo ga na razini 3,0, odgovarat će ocjeni od 3 boda - prosječna privlačnost. Uz nižu vrijednost, atraktivnost industrije u smislu ovaj faktor bit će ocijenjeni niže, ako više – više od 3 boda.

Pri ocjenjivanju konkurencije, ocjene će biti obrnuto proporcionalne intenzitetu konkurencije, budući da je industrija atraktivnija što je konkurencija manja.

Općenito, ocjene se određuju iz perspektive vanjskog promatrača, a ne sudionika u industriji. Međutim, u nekim slučajevima konkurentski pritisci ne mogu se procijeniti bez uzimanja u obzir trenutne pozicije poduzeća koje provodi analizu. Dakle, za lidera u industriji koji ima neosporne prednosti i istiskuje konkurente, konkurencija u industriji bit će ocijenjena kao beznačajna (zapravo mu niti jedan konkurent ne može odoljeti), a ocjena će biti visoka (odnosno, industrija će biti vrlo atraktivna njemu). Međutim, za sve druge konkurente industrija će se činiti vrlo konkurentnom, a ocjena privlačnosti bit će niska. Kako bismo uzeli u obzir položaj naše djelatnosti (grane), treba obratiti pažnju na podatke u tablici 2. zadatka koji prikazuje udjele poduzeća i njegovog najvećeg konkurenta na tržištu.

Ocijenjeni faktori nisu ekvivalentni, neki od njih su važniji i u većoj mjeri karakteriziraju atraktivnost industrije. Uzeti u obzir razlike u stupnju značajnosti (važnosti) faktora potrebno je odrediti njihove težinske koeficijente (težine). U ovom projektu preporuča se korištenje metode analize hijerarhije (HAI), koju je razvio T. Saaty. ,.

Prva faza Primjena MAI je strukturiranje problema u obliku hijerarhije. U ovom kolegiju problem karakterizira jednostavna hijerarhija na dvije razine. Na vrhu će se nalaziti indikator "privlačnosti industrije". Drugu razinu čine prethodno odabrani čimbenici privlačnosti industrije.

U drugoj fazi elementi hijerarhije uspoređuju stručnjak u parovima u odnosu na njihov utjecaj na njihovu zajedničku karakteristiku. U našem slučaju odabrane faktore privlačnosti uspoređivat ćemo u parovima, u smislu načina na koji odražavaju "privlačnost industrije".

Sustav parnih usporedbi smanjuje zahtjeve stručnjacima koji procjenjuju problem i pojednostavljuje njihov rad, jer je puno lakše usporediti dva pokazatelja (odrediti koji je važniji) nego vrednovati sve pokazatelje zajedno.

Ekspert oblikuje rezultat parnih usporedbi u obliku kvadratne matrice. Element matrice a(i, j) je relativna važnost faktora i (tj. faktora u retku) u odnosu na faktor j (u stupcu), procijenjena na ljestvici od 1 do 9, gdje rezultati imaju sljedeće značenje:

1 - jednaka važnost faktora u retku i stupcu;

3 - umjerena superiornost važnosti čimbenika u retku nad čimbenikom u stupcu;

5 - značajna ili jaka nadmoć;

7 - značajna nadmoć;

9 - vrlo jaka nadmoć;

2, 4, 6, 8 su srednje vrijednosti.

Ako se, naprotiv, faktor j pokazao važnijim od faktora i, vrijednosti će biti suprotne - od 1/2 do 1/9.

Matrica ima sljedeća svojstva:

Njegovu dijagonalu tvore jedinice, budući da su u usporedbi čimbenika sami sa sobom jednako važni;

Za bilo koji i, j a(i, j) = 1/ a(j, i). Jasno je da ako je čimbenik i važniji od j s nekim intenzitetom, tada će s istim intenzitetom faktor j biti manje važan od i. Koristeći ovo svojstvo, dovoljno je ispuniti samo polovicu matrice, iznad ili ispod dijagonale, a drugu polovicu ispuniti inverznim vrijednostima.

Nakon popunjavanja matrice potrebno je prijeći s parnih procjena na procjene važnosti i faktorske težine. U općem slučaju, problem se svodi na pronalaženje svojstvenog vektora matrice, međutim, s obzirom na njenu veliku složenost, često se koriste aproksimativni izračuni, koristeći geometrijsku sredinu uparenih procjena duž redaka matrice:

gdje je X i procjena važnosti faktora i (težina faktora nije reducirana na jedinicu);

i ij je procjena relativne važnosti faktora i u odnosu na j;

n je broj faktora koji se procjenjuju (dimenzija matrice).

Težine se tada moraju normalizirati, to jest svesti na jedinicu:

gdje je P i normalizirana težina faktora, Σ P i = 1.

Tijekom postupka procjene stručnjak može pogriješiti. Na primjer, može dati prednost faktoru 1 u odnosu na faktor 2, faktoru 2 u odnosu na faktor 3, au isto vrijeme procijeniti faktor 1 kao manje važan u usporedbi s trećim. Da bi se identificirale takve pogreške, potrebno je izračunati indeks konzistencije (CI) i omjer konzistencije uparene matrice usporedbe (OC):

gdje je CC prosječna slučajna konzistentnost matrice, koja bi se dobila slučajnim odabirom kvantitativnih prosudbi s naše ljestvice i formiranjem inverzno simetrične matrice.

Prosječna nasumična konzistencija ovisi o dimenziji matrice i odabire se iz tablice 6.

Tablica 6

Prosječne slučajne vrijednosti konzistencije

Dimenzija matrice (n)
Nasumična dosljednost

OS vrijednost bi trebala biti manja od 0,1 (10%). Kada velike količine vještak treba provjeriti svoju prosudbu.

Primjer (prema tablici 7). Odaberimo sljedeće faktore: “potencijal potražnje”, “razina konkurencije” i “profitabilnost”. Pod pretpostavkom da je industrija u zreloj fazi (proširena faza), tada će najvažniji čimbenik biti profitabilnost, a zatim razina konkurencije i potencijal potražnje. Čimbenike upisujemo u matricu silaznim redoslijedom važnosti, tada će prilikom ispunjavanja procjene iznad dijagonale biti veće od jedan. Jedinice upisujemo u dijagološke ćelije matrice.

Čimbenik profitabilnosti umjereno je važniji od razine konkurencije, jer intenzivna konkurencija može dovesti do pada profitabilnosti u budućnosti - ocijenite 3 u ćeliji a 12. U usporedbi s potencijalom potražnje, profitabilnost u mnogo većoj mjeri odražava atraktivnost industriji, budući da je u fazi zrelosti glavni zadatak postizanje maksimalne dobiti. Rezultat 5 unosi se u ćeliju a 13. Čimbenici konkurencije i potencijal potražnje bliski su po važnosti, superiornost prvog faktora je beznačajna. Rezultat može biti 2 boda.

Tablica 7

Matrica usporedbe u paru (primjer)

	1.Profitabilnost	2.Razina natjecanja	3. Potencijal potražnje	Rezultat važnosti geometrijske sredine Xi	Normalizirane težine Pi
1.Profitabilnost					2,466/ 3,804= 0,648
2.Razina natjecanja					0,874/ 3,804= 0,23
3. Potencijal potražnje					0,46/ 3,8= 0,122

λmax = 1,533*0,648+4,5*0,23+8*0,122=3,005,

IS=(3,005-3)/2=0,0025. OS=0,0025/0,58=0,004<0,1.

Indeks konzistencije je u granicama normale.

Obrazloženje ocjena samih faktora, te izračun cjelovite ocjene, izrađuje se prema primjeru tablice 8.

Tablica 8

Izračun procjene atraktivnosti industrije (primjer)

	Značenje			Sveobuhvatna procjena
1. Profitabilnost	38%, puno više od regionalnog prosjeka (25%)			5 0,648 *3 0,23 *4 0,122 =4,326 Visoka privlačnost industrije
2. Razina natjecanja	Prosjek. Necjenovna konkurencija u nedostatku jasnog lidera (CI je blizu minimalnog), na tržištu vodika (6 konkurenata u 2 segmenta), u odsutnosti agresivne borbe.
3. Potencijal potražnje	Omjer potencijala i prognoze potražnje je 6,5.

Pri izračunu kompleksne procjene (CI) prednost se daje geometrijskoj sredini, izračunatoj po formuli:

gdje je O i procjena faktora i;

P i – težina faktora i.

Pri korištenju aritmetičke sredine može doći do međusobne kompenzacije vrijednosti faktorskih procjena, što dovodi do paradoksalnih zaključaka. Za odabrane faktore, visoka vrijednost jednog ne može kompenzirati prenisku vrijednost drugog. Stoga visoka profitabilnost neće povećati privlačnost ako je potencijal potražnje iscrpljen i tržište je blizu kontrakcije. Pretpostavimo da je rezultat jednog od faktora nula. Tada geometrijska sredina također ide na nulu za sve vrijednosti drugih procjena, što logično odražava izuzetno nisku privlačnost industrije. Ali ako koristite aritmetički prosjek, s visokim vrijednostima drugih procjena, prosjek se može pokazati većim od tri boda, stvarajući pogrešan zaključak.

Još jedna poznata matrica analize poslovnog (proizvodnog) portfelja je matrica "Atraktivnost industrije - konkurentska pozicija", koju je razvila konzultantska tvrtka McKinsey za General Electric. Ova matrica, za razliku od matrice rasta i tržišnog udjela Boston Consulting Groupa, složenija je za konstruiranje.

Kao što naziv matrice govori, pozicioniranje SEB-a provodi se u koordinatnom sustavu čija je jedna os atraktivnost industrije u kojoj posluje strateška poslovna jedinica, a druga os konkurentska pozicija strateška poslovna jedinica u svojoj industriji. Pogledajmo kako je ova matrica izgrađena.

Kako biste odredili stupanj privlačnosti industrije, morate izvršiti sljedeće korake.

1. Utvrđuje se skup parametara po kojima će se ocjenjivati ​​atraktivnost industrije. Takvi parametri mogu biti intenzitet konkurencije, profitabilnost industrije, rast industrije, veličina industrije, tehnološka stabilnost itd. Razvojni programeri matrice sami određuju koje će parametre uzeti u obzir pri procjeni industrije i koja razina detalja treba biti pri odabiru pojedinih specifičnih parametara.
2. Kreatori matrice svakom parametru daju težinu njegove relativne važnosti za tvrtku. Onim parametrima koji su, sa stajališta poduzeća, najvažniji za ocjenu atraktivnosti industrije, daju se veći ponderi. I sukladno tome manje važno - manje težine. Radi praktičnosti izračuna, težine su raspoređene na takav način da je njihov zbroj jednak jedan.
3. Za svaki od parametara daje se procjena stupnja njegove atraktivnosti za tvrtku u grani koja se ocjenjuje. Ova procjena parametara provodi se ovisno o tome u kojoj mjeri karakteristika industrije uključena u parametar nosi priliku za postizanje ciljeva poduzeća. Procjena se provodi na ljestvici od pet točaka: 5 - najatraktivniji parametar, 1 - najmanje atraktivan parametar. Na primjer, ako se tvrtka želi proširiti, ali industrija uopće ne raste, tada bi parametar rasta industrije dobio ocjenu 1. To bi značilo da predstavlja prijetnju tvrtki.
4. Procjena relativne važnosti svakog parametra množi se odgovarajućom procjenom atraktivnosti tog parametra i svi ti proizvodi se zbrajaju. Ukupni rezultat daje integralnu ocjenu atraktivnosti industrije. Maksimalna ocjena atraktivnosti industrije može biti 5, a minimalna 1.

U tablici Slika 2 prikazuje hipotetski primjer izračuna atraktivnosti industrije.

tablica 2

Kako bi se ocijenila konkurentska pozicija SEB-ova u njihovoj industriji, primjenjuje se sljedeći postupak.

1. Za svaku industriju u kojoj tvrtka posluje sastavlja se popis ključnih čimbenika uspjeha. Ti čimbenici mogu biti, na primjer, troškovi, produktivnost, istraživački kapacitet, tržišni udio itd.
2. Programeri određuju relativne težine faktora koji odražavaju stupanj njihove važnosti za postizanje održivog konkurentskog položaja u industriji. Zbroj pondera mora biti jednak jedan.
3. Za svaki SEB (proizvod) određen je stupanj njegove konkurentske snage u industriji za svaki od ključnih čimbenika uspjeha. Stupanj konkurentske snage mjeri se od 1 do 5. Ako mu razvojni programeri daju ocjenu 5, to znači da strateška poslovna jedinica u svojoj industriji ima jaku konkurentsku poziciju na ovom kritičnom faktoru uspjeha. Ako je postavljen na 1, tada je konkurentska pozicija prema procijenjenom faktoru vrlo slaba.
4. Izračunata je generalizirana ocjena konkurentske pozicije SEB-a u svojoj industriji. Da bi se to postiglo, relativna težina svakog ključnog čimbenika uspjeha množi se odgovarajućom procjenom stupnja konkurentske snage strateške poslovne jedinice. Svi primljeni proizvodi se zbrajaju. Rezultat dodavanja daje cjelovitu ocjenu konkurentske pozicije SEB-a u svojoj industriji.

U tablici 3 daje hipotetski primjer izračuna konkurentske pozicije SEB-a u industriji.

Tablica 3

Procjena konkurentske pozicije SEB-a u industriji

Nakon što se dobije procjena atraktivnosti industrije i procjena konkurentske pozicije svakog SUB-a, konstruira se matrica pozicioniranja SUB-a. Horizontalno je prikazana konkurentska pozicija, a okomito atraktivnost industrije. Svaka od osi podijeljena je na tri jednaka dijela, karakterizirajući stupanj privlačnosti industrije (visoka, prosječna, niska) i stanje konkurentske pozicije (dobro, prosječno, loše). Unutar matrice identificirano je devet kvadrata koji pri pozicioniranju SEB-a (proizvoda) označavaju koje im mjesto u strategiji poduzeća treba dodijeliti u budućnosti (slika 13).

U odnosu na one SEB (proizvode) koji spadaju u kvadrate “Uspjeh”, tvrtka mora primijeniti strategiju razvoja. Ova poduzeća imaju dobru konkurentsku poziciju u atraktivnim industrijama, pa očito pripadaju budućnosti. Poslovi (proizvodi) koji se nađu u kvadratu upitnika mogu imati dobru budućnost, ali za to se tvrtka treba potruditi

velike napore da poboljšaju svoju konkurentsku poziciju. Poslovi (proizvodi) koji se nalaze u kvadratu "Profitabilan posao" izvor su novca. Oni su vrlo važni za održavanje normalnog života tvrtke. Ali oni mogu umrijeti, budući da je atraktivnost industrije u kojoj se nalaze za tvrtku niska.

Ulazak u kvadrat “Srednji biznis” ne omogućuje jednoznačnu prosudbu buduće sudbine SEB-a. U vezi s njim, odluka se može donijeti samo na temelju rezultata analize stanja cjelokupnog portfelja poslova (proizvoda). Iako se u velikoj mjeri ova napomena odnosi i na SEB-ove koji spadaju u jedan od tri razmatrana tipa kvadrata.

Što se tiče SEB-a, koji se nalazi u kvadratu “poraza”, treba zaključiti da je u vrlo nepoželjnoj poziciji i zahtijeva dosta brzu i učinkovitu intervenciju kako bi se spriječile moguće ozbiljne negativne posljedice za tvrtku.

McKinsey matrica pruža dobar alat za analizu portfelja poduzeća (proizvoda). Glavni zaključak do kojeg vodi istraživača je da bi se uravnoteženi portfelj trebao sastojati uglavnom od poduzeća smještenih u kvadratima „Uspjeh“, nekoliko poduzeća smještenih u kvadratu „Upitnik“ i strogo definiranog broja poduzeća smještenih u " Profitabilni posao" trg. Njihov broj trebao bi biti dovoljan da osigura održavanje “uspješnih” poslova i “upitnika”.

Ocjenjujemo atraktivnost pojedinih područja djelovanja AU (Zaglumina N.A.)

Datum objave članka: 22.09.2014

Danas ćemo govoriti o McKinsey matrici. To je modificirani model prve matrice i daje realniju sliku o poziciji koju autonomna institucija ili određeno područje njezinog djelovanja zauzima na tržištu.

Model koji se razmatra često se naziva "poslovni ekran". Razvijen je za analizu očekivane profitabilnosti 43 poslovne jedinice General Electric Corporationa. Korištenjem ovog alata djelomično je riješen problem uspostave zajedničke komparativne osnove za analizu onih područja djelovanja koja su se po prirodi međusobno vrlo razlikovala.

Središnji element McKinsey modela je buduća dobit koju organizacija može zaraditi, odnosno budući povrat ulaganja. Drugim riječima, glavni fokus ove studije je analiza Kakav utjecaj može imati dodatno financiranje na određeno područje rada?. Za razliku od BCG matrice, svaka os McKinsey modela nema dva, već tri segmenta. To proširuje mogućnosti analize, a istovremeno nam omogućuje da ponovno stvorimo realniju sliku o održivosti i perspektivama različitih područja djelovanja organizacije ili perspektivama razvoja same organizacije.

Struktura matrice

McKinsey matrica se formira duž dvije osi: konkurentske prednosti (konkurentnosti) određenog područja djelovanja (horizontalna os) i privlačnosti tržišta (industrije) unutar kojeg se to područje razvija (vertikalna os). Pokazatelji na okomitoj osi praktički su izvan kontrole organizacije, dok se pokazatelji na vodoravnoj osi, naprotiv, mogu mijenjati.

Model se temelji na ideji da dugoročna profitabilnost svake poslovne linije ovisi o njezinoj konkurentnosti, kao io namjeri i sposobnosti organizacije da ojača poziciju ove poslovne linije na tržištu.

Zauzvrat, tržišna privlačnost odnosi se na značajne novčane tokove (postojeće ili potencijalne). Visoka konkurentnost znači i sposobnost stvaranja visokih prihoda. Ove komponente matrice mogu se ocijeniti poznavanjem specifičnih faktora i njihove interpretacije (bod). Tablica prikazuje neke pokazatelje koji se mogu koristiti u analizi.

Čimbenici tržišne privlačnosti

Čimbenici konkurentnosti

Opseg tržišta, trendovi i dinamika njegovog razvoja, položaj organizacije na tržištu, broj konkurenata (žilavost konkurencije), područje konkurencije, broj niša; Faza životnog ciklusa proizvoda ili usluge, broj potencijalnih kupaca, alati prodajne politike (status organizacije, mogućnost povećanja broja prodajnih kanala, osjetljivost potrošača na cijene, uvođenje inovacija); Mogući rizici, prosječni troškovi i dobit u industriji

Relativni tržišni udjel za analizirane segmente, dinamika njegove promjene; Kvaliteta usluga, njihova cijena, razina usluge, širina pruženih usluga; Troškovi proizvodnje i marketinga proizvoda i usluga, učinkovitost prodaje, iznos ostvarene dobiti; Ugled organizacije i njezinih proizvoda (usluga), izgledi za razvoj, učinak zaposlenika; Usporedba s konkurentima na temelju najvažnijih karakteristika

McKinsey matrica kombinira objektivno mjerljive parametre (kapacitet i tržišni udjel, profitabilnost itd.) i subjektivno procijenjene. Potonje bi trebali analizirati stručnjaci - najkvalificiraniji zaposlenici institucije (uključujući menadžere na svim razinama) i stručnjaci trećih strana. U ovom slučaju, preporučljivo je koristiti standardiziranu ljestvicu od nula do jedan ili ljestvicu od 1 do 5, gdje 1 i 2 odgovaraju ocjeni "nisko", 3 - "srednje", 4 i 5 - "visoko". ”. Što je veća težina faktora, veća mu je numerička vrijednost dodijeljena. Konačna ocjena svih odabranih čimbenika kojima se analiziraju aktivnosti organizacije (indeks konkurentnosti, indeks atraktivnosti industrije) određuje položaj pojedinog smjera na svakoj osi iu matrici u cjelini.

Značenja kvadranta

McKinseyjev model nam omogućuje da razlikujemo tri strategije: “Pobjednik”, “Međuopcija” i “Gubitnik”. Ako određeno područje pripada prvom tipu strategije, ono ima najveći prioritet za naknadno financiranje. Svrstavanje u drugu vrstu znači da je prioritet financiranja srednji (investicije se moraju održavati na istoj razini), a u treću - nizak (u analiziranom području potrebno je ostvariti najveću moguću dobit, nakon čega je potrebno napustiti ovo područje).

	visoko	Intermedijer N 1	Dobitnik N 2	Dobitnik N 1
	Prosjek	Gubitnik #1	Intermedijer N 2 (srednje poslovanje)	Dobitnik N 3
	Niska	Gubitnik #3	Gubitnik #2	Intermedijer N 3 (kreator profita)
		Slab	Prosjek	Jaka
		Konkurentska prednost na tržištu (konkurentnost)

Zauzvrat, svaka strategija kombinira tri različite tržišne pozicije. Dajmo kratak opis svakog od njih.

1. Pobjednik br. 1 (visoka tržišna atraktivnost i visoka konkurentnost). U ovom području organizacija će najvjerojatnije je vođa. Stoga je strategija razvoja ovog područja (organizacije u cjelini) održavanje i jačanje tržišnih pozicija, uključujući i prioritetno financiranje.

2. Pobjednik br. 2 (visoka tržišna atraktivnost i prosječna konkurentnost). Takva organizacija nije tržišni lider, ali nije ni zaostatak. Stoga se mora suočiti s dva zadatka: prvo, identificirati svoje snage i slabosti, i drugo, usmjeriti sredstva za postizanje maksimalne dobiti od svojih snaga, kao i za izravnavanje svojih slabosti.

3. Pobjednik br. 3 (prosječna tržišna atraktivnost i visoka konkurentnost). U tom slučaju strategija ustanove treba sadržavati identificiranje tržišnih segmenata koji najviše obećavaju, koje je preporučljivo osvojiti, te financiranje razvoja u tim segmentima. Osim toga, važno je identificirati specifične mjere za održavanje i daljnje poboljšanje konkurentskih prednosti organizacije.

4. Gubitnik br. 1 (prosječna tržišna atraktivnost i niska konkurentnost). Treba težiti strategiji organizacije koja spada u ovaj kvadrant matrice razvoj u segmentima s minimalnim rizikom te dobivanje realno mogućeg (minimalnog) profita zahvaljujući individualnim snagama organizacije. Ako se to ne može učiniti, preporučljivo je napustiti ovu poziciju.

5. Gubitnik br. 2 (niska tržišna atraktivnost i prosječna konkurentnost). Ovdje je potrebno usredotočiti napore organizacije na smanjenje rizika i zaštitu svojih interesa u određenim najprofitabilnijim segmentima tržišta. Osim toga, moguće je prodati takav posao konkurentima za razumnu cijenu.

6. Gubitnik br. 3 (niska tržišna privlačnost i niska konkurentnost). Jednom u ovom kvadrantu, organizacija mora razviti realan akcijski plan za izlazak iz ove tržišne pozicije ili odustajanje od ulaganja. Moguće je čak i likvidirati tvrtku.

7. Srednja opcija br. 1 (visoka tržišna atraktivnost i niska konkurentnost). Ovdje se primjenjuju dvije alternativne strategije. Prvi je postati „pobjednik“ stvaranjem i razvojem snaga organizacije, zauzimanjem tržišne niše koja može generirati profit i svrhovito ulaganjem u razvoj vlastitih proizvoda i usluga u toj niši. Druga strategija je prijelaz na "gubitnike" (sve do provedbe strategije likvidacije).

8. Srednja opcija br. 2 (prosječna tržišna atraktivnost i prosječna konkurentnost). Ovo je "najprosječnija" od svih pozicija matrice. Stoga strategija mora biti odgovarajuća: takva si organizacija može priuštiti samo selektivno ulaganje u visokoprofitabilne i najmanje rizične aktivnosti i projekte.

9. Srednja opcija br. 3 (niska tržišna privlačnost i visoka konkurentnost). Organizacije koje se nalaze u ovom kvadrantu često se nazivaju proizvođačima profita. Njihova strategija trebala bi uključivati ​​samo „kratke“ i učinkovite novčane injekcije, budući da postoji velika vjerojatnost „kolapsa“, nestanka tržišta na kojem je organizacija prisutna.

Prednosti i nedostaci matrice

McKinsey matrica se može primijeniti u instituciji ako ima veliki broj pojedinačnih projekata i područja rada- ovaj alat je prikladan za određivanje prioriteta financiranja različitih vrsta aktivnosti, kao i za preraspodjelu sredstava. Model se može koristiti na različitim razinama: kako na razini institucije kao cjeline, kada je potrebno analizirati komponente portfelja usluga, tako i na razini određenog smjera ili projekta (pojedini proizvodi ili usluge su proučavao).

Opći zaključci koji se izvlače iz rezultata sastavljanja McKinsey matrice su sljedeći:

1) ulagati radi održavanja tržišne pozicije i praćenja kretanja na tržištu;

2) osigurati financiranje u cilju poboljšanja svoje pozicije, nastojeći organizaciju prebaciti na desnu stranu matrice (prema povećanoj konkurentnosti);

3) uložiti sredstva za vraćanje izgubljenih pozicija (međutim, takvu je strategiju teško provesti ako je privlačnost tržišta slaba ili prosječna);

4) smanjiti razinu ulaganja s namjerom "žetve žetve" (primjerice prodajom poduzeća);

5) prestati financirati i napustiti tržište (iz tržišnog segmenta) niske atraktivnosti, gdje organizacija ne može razviti ozbiljne konkurentske prednosti.

Međutim, ovi nalazi ne odgovaraju na pitanje kako implementirati preporučene strategije. U međuvremenu, prilikom implementacije nekih od njih, mogu se pojaviti neočekivani problemi. Primjerice, postoji opasnost da će fokusiranje na intenzivan razvoj područja djelatnosti iz kategorije “Pobjednik” jednog dana dovesti do preopterećenosti tih područja novčanim sredstvima koja više neće imati očekivani učinak. Osim toga, kratkoročno je vrlo teško procijeniti primjerenost financijskih ulaganja u projekte u kategoriji Pobjednik, budući da se povrat ulaganja može pojaviti tek mnogo kasnije.

Stoga se strategije predložene McKinseyevom matricom mogu koristiti kao vodič i polazište za daljnju dubinsku analizu. Ali uprava ustanove ne bi smjela te strategije smatrati formiranom upravljačkom odlukom.

Konstrukcija McKinseyeve matrice na primjeru sveučilišta

Da bi se konstruirala matrica, moraju se poduzeti dva glavna koraka.

1. Ocijenite privlačnost industrije provođenjem sljedećih postupaka:

a) odabrati značajne kriterije ocjenjivanja (ključne čimbenike uspjeha za ovu industriju);

6) svakom čimbeniku dodijeliti težinu koja će odražavati značaj tog čimbenika za instituciju u svjetlu njezinih ciljeva (zbroj koeficijenata treba biti jednak jedan);

c) ocijenite tržište za svaki od odabranih kriterija, koristeći ljestvicu od 1 (neatraktivno) do 5 (vrlo atraktivno);

d) težinu faktora pomnožimo s ocjenom atraktivnosti, zbrojimo dobivene vrijednosti za sve faktore i dobijemo ponderiranu prosječnu ocjenu - ocjenu tržišne atraktivnosti.

2. Sličnim algoritmom procijenite konkurentske prednosti institucije.

Izgradimo McKinsey matricu na primjeru obrazovne ustanove "Sveučilište za arhitekturu i građevinarstvo". Sljedeći kriteriji za procjenu atraktivnosti industrije bit će važni za ovu instituciju:

1) veličina tržišta. U milijunskom gradu, u kojem se nalazi Sveučilište za arhitekturu i građevinarstvo, obujam tržišta obrazovnih usluga je vrlo velik: postoji 17 sveučilišta, 11 akademija i 15 instituta. Ukupno su na tržištu 43 visoka učilišta;

2) stope rasta tržišta. Nisu visoki. Osim toga, zbog praćenja učinkovitosti ruskih sveučilišta od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti i oduzimanja licenci za obavljanje obrazovnih djelatnosti, niz obrazovnih institucija prestalo je s radom;

3) stupanj natjecanja. Može se opisati kao vrlo visok. Prednosti Arhitektonsko-građevinskog sveučilišta su njegov položaj (centar grada) i pogodan položaj zgrada (na istom teritoriju);

4) profitabilnost - njezina je razina niska, budući da je glavni izvor prihoda državnih sveučilišta proračunsko financiranje;

5) potrošači usluga (pristupnici, studenti, nastavnici);

6) diferencijacija usluga. Osim besplatnog visokog obrazovanja, sveučilište nudi niz plaćenih usluga: plaćeno visoko obrazovanje, centar za podučavanje stranih jezika, autoškola, teretana, sportske sekcije, pristup internetu, usluge tiskanja, prodaja tiskanog materijala, plaćeni obroci i organizacija zabavnih događanja.

Procjena atraktivnosti industrije prikazana je u tablici:

Parametar	Relativna težina	Ocjena atraktivnosti	Proizlaziti
Veličina tržišta
Stopa rasta tržišta
Razina natjecanja
Profitabilnost
Potrošači
Diferencijacija usluge
Indeks atraktivnosti industrije

Sada ćemo definirati kriterije po kojima će se ocjenjivati ​​konkurentnost ustanove. To uključuje:

1) kvaliteta usluga. Njegovu visoku razinu potvrđuju razne nagrade. Na primjer, prema rezultatima natjecanja "Europska kvaliteta", institucija je tri puta prepoznata kao pobjednik u kategoriji "100 najboljih sveučilišta u Rusiji" i nagrađena je zlatnom medaljom. U 2010, sveučilište je postalo laureat natjecanja "100 najboljih organizacija u Rusiji u području znanosti i obrazovanja", a također je primilo zlatnu medalju;

3) kvalifikacije osoblja (viši nastavnici, izvanredni profesori, kandidati znanosti, profesori);

4) znanstvena djelatnost. Institucija sudjeluje u međusveučilišnim natjecanjima, pokretu Olimpijade, natjecanjima za diplomske radove, ima titulu „Najbolji obrazovni programi inovativne Rusije“, uključena je u Nacionalni registar „Vodećih znanstvenih organizacija Rusije“;

5) međunarodna suradnja. Sveučilište dinamično razvija ovo područje, pokrivajući kako sferu obrazovanja, osposobljavanja i prekvalifikacije kadrova, tako i znanstvenoistraživački rad. Struktura sveučilišta ima niz odjela (Odjel UNESCO-a, Međunarodni institut za ekonomiju, pravo i menadžment, odjeli za međunarodne odnose, obuku stranih studenata itd.), Njihove aktivnosti izravno se temelje na međunarodnoj suradnji s inozemnim organizacijama i institucijama .

Procjena konkurentskih prednosti ustanove također je prikazana u obliku tablice:

Parametar	Relativna težina	Procjena konkurentnosti	Proizlaziti
Kvaliteta usluga
Tržišni udio
Kvalifikacije osoblja
Znanstvena djelatnost
Međunarodna suradnja
Indeks konkurentnosti

Zaključno ćemo sastaviti matricu “atraktivnost industrije - konkurentnost institucije” za sveučilište arhitekture i građevinarstva.

Atraktivnost tržišta (branše)	visoko	Intermedijer N 1	Dobitnik N 2	Dobitnik N 1
	Prosjek	Gubitnik #1	Intermedijer N 2 (srednje poslovanje)	Dobitnik N 3
	Niska	Gubitnik #3	Gubitnik #2	Intermedijer N 3 (kreator profita)
		Slab	Prosjek	Jaka
		Konkurentska prednost na tržištu (konkurentnost) - indeks 4.5

Matrica pokazuje da se institucija nalazi u kvadrantu “Srednji biznis”. Ova situacija određuje oprezan smjer djelovanja sveučilišta: selektivno ulagati samo u obećavajuće i najmanje rizične aktivnosti. Sveučilište može poboljšati svoj položaj pravilnom diferencijacijom usluga. Ova strategija uključuje stvaranje i razvoj profitabilnih segmenata (primjerice, područje međunarodne suradnje) i uvođenje ulaznih barijera u takve segmente za konkurente. To će pomoći poboljšanju položaja sveučilišta u ukupnom poretku i povećanju prestiža institucije, što će zauzvrat omogućiti privlačenje novih studenata i nastavnika i povećanje udjela institucije na tržištu obrazovnih usluga.

Prema pristupu koji predlažu Thompson i Strickland (Thompson, et al., 2006.), da bi se procijenila ukupna atraktivnost industrije, potrebno je prvo identificirati glavne čimbenike koji utječu na atraktivnost kroz sveobuhvatnu analizu industrije. Ova analiza uključuje nekoliko faza, o kojima ćemo detaljnije govoriti u nastavku: analiza makrookruženja, identifikacija glavnih ekonomskih karakteristika industrije, analiza najjačih (slabijih) konkurenata, određivanje oblika i intenziteta konkurencije, identifikacija uzroci promjena u strukturi konkurencije i vanjskom okruženju.

Analiza makrookruženja

Za analizu makrookruženja industrije koristi se praktičan i popularan alat – PEST analiza (Grant, 2008). Uključuje četverofaktorsku procjenu vanjskog okruženja, uzimajući u obzir političke (Political), ekonomske (Economic), socio-kulturne (Socio-cultural) i tehnološke (Technological) čimbenike koji utječu na industriju (Tim FME, 2013.).

DO političkimčimbenici uključuju promjene u zakonodavstvu, stupanj državne intervencije, razvoj državnog aparata, razinu korupcije i geopolitičku situaciju.

Ekonomskičimbenici su povezani s općim stanjem gospodarstva zemlje, odražavaju utjecaj makroekonomskih pokazatelja (BDP, stopa inflacije, osobni dohodak i sl.), razvijenost bankarskog sustava i poduzetništva te stupanj globalizacije.

Društveno-kulturološkiČimbenici razmatraju strukturu stanovništva, društvene vrijednosti i norme, stupanj obrazovanja i religioznost stanovništva.

TehnološkiČimbenici su povezani s tehnološkom komponentom industrije, razvojem istraživanja i razvoja, razinom automatizacije proizvodnje i patentnim zakonodavstvom.

Podaci dobiveni u okviru takve analize mogu se koristiti iu budućnosti pri razmatranju oblika i intenziteta tržišnog natjecanja, kao iu identificiranju uzroka promjena u strukturi tržišnog natjecanja i vanjskom okruženju industrije.

Glavne ekonomske karakteristike industrije

Identificiranje ekonomskih karakteristika industrije, prema Thompsonu i Stricklandu (Thompson, et al., 2006), primarni je zadatak u analizi industrije. Ove se karakteristike razlikuju za različite industrije i nisu univerzalne. Međutim, vrijedno je detaljnije razmotriti glavne.

Veličina tržišta. Ova se karakteristika može odrediti putem informacija o ukupnoj prodaji roba i usluga po organizacijama u industriji. Informacije se mogu pronaći iu statističkim zbirkama iu izvješćima organizacija koje same provode marketinška istraživanja.

Stopa rasta industrije. Uključuje istraživanje podataka o prodaji u industriji za određeno razdoblje. Mjerenjem postotka prodaje tekuće godine u usporedbi s baznom godinom, može se dobiti stopa rasta i dobiti. Proučavanje pokazatelja za razdoblje omogućit će vam praćenje trenda i glavnog trenda razvoja tržišta i industrije.

Ljestvica natjecanja. Opseg konkurencije može se odrediti ispitivanjem područja djelatnosti poduzeća u industriji. Dakle, konkurencija može biti na nekoliko razina: “lokalna, regionalna, nacionalna, multinacionalna, globalna” (Petukhov, 2016).

Faza životnog ciklusa industrije. Industrija može biti u jednoj od četiri faze svog životnog ciklusa: pojava, rast, zrelost i pad (Porter, 2005). Ovisno o ovoj fazi, industrija će imati specifične karakteristike.

Broj i veličina konkurenata u industriji. Može se odrediti izravnim prebrojavanjem broja poduzeća u industriji. Podaci se mogu uzeti iz statističkih izvora kao i iz organizacijskih izvješća. Relativna veličina konkurenata može se odrediti izračunavanjem njihovog tržišnog udjela u smislu količine proizvoda i prihoda. Međutim, treba uzeti u obzir prisutnost različitih vrsta konkurenata (izravnih i neizravnih).

Broj potrošača u industriji. Kako broj potrošača – fizičkih tako i potrošača – pravnih osoba može se utvrditi analizom izvješća poduzeća iz djelatnosti i njihovih prodajnih količina.

Stupanj integracije glavnih konkurenata. Može se utvrditi analizom aktivnosti konkurenata, kao i isticanjem tipa njihove integracije: vertikalna integracija, vertikalna integracija „natrag“ (prema dobavljačima) i „naprijed“ (prema potrošačima).

Kanali distribucije roba i usluga. Pregled kanala (organizacija) kroz koje se primarno distribuira proizvod ili usluga u industriji, kao što su trgovački centri.

Tehnološke i inovativne promjene. Može se mjeriti brojanjem broja promjena u tehnologiji i pojave inovacija tijekom određenog razdoblja.

Stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta. Podaci se mogu pronaći u izvješćima organizacija, kao i usporediti trenutne kapacitete poduzeća u industriji s količinom proizvedenih proizvoda.

Prepreke za ulazak i izlazak. Određuje se analizom veličine ulaganja za ulazak i izlazak s tržišta. Ako je veličina investicije velika i ne dopušta lak prodor na tržište, tada su prepreke ulasku/izlasku visoke. Osim ulaganja, faktori kao što su, na primjer, posebni zakoni i porezi mogu djelovati kao barijere.

Profitabilnost industrije. Određuje se izračunom profitabilnosti u usporedbi s prosječnom profitabilnošću u drugim sektorima gospodarstva.

Dakle, identificirane glavne ekonomske karakteristike industrije pomažu u provedbi njezine sveobuhvatne procjene. Također, ove karakteristike mogu dati početnu ideju o tome koliko je jaka konkurencija u industriji, jer poznavajući podatke o aktivnostima tvrtki u industriji i uvjetima njihovog djelovanja, može se zaključiti koliko je teško ili lako na tim je organizacijama da provode aktivnosti dok istovremeno komuniciraju jedna s drugom s prijateljem. Važno je napomenuti da nisu sve postojeće karakteristike industrije značajne za ocjenu njezine atraktivnosti. Zadatak ove faze analize je odabrati samo one koji stvarno utječu na atraktivnost industrije.

Što određuje formula Tb=Zs/C-Zv?
Prijelomna točka
Ako se u svim razmatranim situacijama poštuju interesi sudionika, a eventualne nepovoljne posljedice otklanjaju stvorenim rezervama i pričuvama ili se kompenziraju uplatama osiguranja, uzima li se u obzir projekt?
Održivo i učinkovito
Zakašnjela plaćanja, neredovite isporuke sirovina i materijala, plaćene i primljene kazne i druge sankcije za kršenje ugovornih obveza uzimaju se u obzir pri korištenju koje metode?
Prilagodbe projektnih parametara i ekonomskih standarda
Koji se čimbenik pojavljuje pri ocjenjivanju projekata, istraživanja i razvoja koje provodi bilo koja organizacija?
Faktor pristranosti
Čime se opravdavaju tehničke, organizacijske ili ekonomske mjere, kao i razvoj potpornih, funkcionalnih ili upravljačkih podsustava, te poboljšanje povezanosti s vanjskim okruženjem sustava?
Usporedivost alternativa
Koji je model grafički prikaz veza između glavne i naknadnih opcija, koji daje informacije o nazivima upravljačkih odluka, glavnim rezultatima svake odluke i očekivanoj učinkovitosti?
Metoda stabla odlučivanja
Koje se vrste neizvjesnosti i rizika ulaganja ne primjenjuju?
Vanjskopolitički rizik
Što bi menadžer prvo trebao učiniti ako je mehanizam procjene provedbe odluka nedovoljno učinkovit?
Ocijenite kvalitetu zadatka
Kako funkcionira sustav odgovornosti i motivacije za odluke menadžmenta?
Uvjeti za osiguranje kvalitete i učinkovitosti
Kada menadžer točno zna ishod svakog od alternativnih izbora, upravljačka odluka se donosi pod uvjetom?
Izvjesnosti
Koji model je shematski prikaz isplativog fenomena i procesa koji koristi znanstvenu apstrakciju, odražavajući njihove karakteristične značajke?
Ekonomski model
Što karakterizira vjerojatnost da gubici neće prijeći određenu razinu?
Prihvatljivost rizika
Koji parametar kvalitete upravljačke odluke predstavlja pouzdanost, dostatnost i oblik prezentiranja informacija?
Kvaliteta izvornih informacija
Što se naziva nepotpunost i netočnost informacija o uvjetima projekta, uključujući povezane troškove i rezultate?
Nesigurnost
Što treba ocijeniti u fazi formiranja ekspertne skupine?
Ugovor stručnjaka
Koja metoda uključuje izradu scenarija za provedbu projekta u najvjerojatnijim ili „najopasnijim“ uvjetima za broj sudionika?
Metoda ispitivanja stabilnosti
Što nije uključeno u odluke koje karakteriziraju osobne profile?
Optimalna rješenja
Što nije jedna od glavnih komponenti modela A?
Učinkovitost radne snage
Koji čimbenik nije uključen u metodu strateške evaluacije odredbi i akcija?
DO konkurentsku prednost poduzeća
Što nije uključeno u elemente unutarnje strukture problema?
Zadatak
Koji parametar kvalitete upravljačke odluke predstavlja brzina izrade, usvajanja, prijenosa i organizacije izvršenja?
Pravovremenost odluka
Uzimajući u obzir moguće vjerojatnosti razvoja izvanrednih situacija, tj. prihvaćanje i izvođenje kontroliranih procesa u stvarnom vremenu?
Zahtjevi za kvalitetom upravljačkih odluka
Što znanstveni pristupi menadžmentu uključuju u razvoj upravljačkih odluka?
Uvjeti za osiguranje kvalitete upravljačkih odluka
Što se ne odnosi na uvjete za osiguranje visoke kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka?
Racionalna priroda donesene odluke
Što nije uključeno u parametre kvalitete upravljačke odluke?
Misija organizacije