Funkcjonalne strategie rozwoju organizacji. Strategie funkcjonalne przedsiębiorstwa

We współczesnym zarządzaniu istnieją różne podejścia do organizacji zarządzania strategicznego. Klasyczną opcją jest opracowanie strategii uwzględniającej różne poziomy zarządzania. Proces ten nazywa się budowaniem piramidy strategicznej. Liczba jego poziomów, ich szerokość i zawartość zależą bezpośrednio od skali organizacji, jej struktury i pozycji na rynku.

Na przykład w zdywersyfikowana firma Strategie opracowywane są na czterech poziomach organizacyjnych:

1. Strategia korporacyjna(strategia dla całej firmy).

2. Strategia biznesowa(strategia dla każdego rodzaju działalności firmy).

3. Strategia funkcjonalna(strategia dla każdego obszaru funkcjonalnego).

4. Strategia operacyjna(węższa strategia dla głównych jednostek strukturalnych: fabryk, regionalnych przedstawicieli handlowych itp.

Podsumowując, wszystkie poziomy strategii można przedstawić w formie piramidy pokazanej na ryc. 3.1.

Ryż. 3.1. Poziomy piramidy strategicznej

W przedsiębiorstwie jednobranżowym Istnieją tylko trzy poziomy strategii; nie ma bloku korporacyjnego.

Przyjrzyjmy się każdemu poziomowi strategii osobno.

Strategia korporacyjna Jest planu ogólnego kierownictwo dla zdywersyfikowanej firmy. Dotyczy całej firmy, obejmując wszystkie obszary działalności, w które jest zaangażowana. Strategia na tym poziomie to zespół działań podejmowanych w celu ugruntowania swojej pozycji w różnych branżach i podejściach stosowanych w zarządzaniu sprawami firmy.

Opracowanie strategii korporacyjnej dla zdywersyfikowanej firmy obejmuje jej wdrożenie cztery rodzaje działań:

1. Działania na rzecz osiągnięcia dywersyfikacji. Aby to zrobić, potrzebujesz:

− określić obszary działalności organizacji;

− sformułować sposób działania organizacji: np. otwierając nowe przedsiębiorstwo lub przejmując istniejące (stabilny lider, nowo powstała firma, firma problematyczna, ale z dobrym potencjałem);

− zdecydować, czy dywersyfikacja będzie ograniczona do kilku branż, czy rozciągnięta na wiele, co zadecyduje o pozycji firmy w każdej z docelowych branż.

2. Działania mające na celu poprawę ogólnych wyników w branżach, w których firma już działa:

− podejmowanie działań mających na celu wzmocnienie pozycji konkurencyjnej w dłuższej perspektywie;

− wdrażanie działań zwiększających rentowność przedsiębiorstw, w które inwestowane są środki;

− skupienie się na strategii szybkiego wzrostu najbardziej perspektywicznych przedsiębiorstw;

− zapewnienie prawidłowego funkcjonowania głównych obszarów działalności;

− utrzymywanie niskich zysków ale obiecujące kierunki działalność;

− porzucenie nieatrakcyjnych obszarów działalności.

3. Działania niezbędne do uzyskania efektu synergicznego pracy przedsiębiorstw wchodzących w skład firmy i przekształcenia go w przewagę konkurencyjną:

− poszerzając swoją działalność o biznes o podobnych technologiach, podobnym charakterze pracy i kanałach dystrybucji, tych samych klientach lub innych podobnych warunkach, firma osiąga przewagę nad firmą przechodzącą na zupełnie nową dla niej działalność w niepowiązanych branżach;

− przy powiązanej z tym dywersyfikacji firma ma możliwość transferu umiejętności i doświadczenia, dzielenia się potencjałem, zmniejszając w ten sposób koszty ogólne, zwiększając konkurencyjność części produktów firmy, poprawiając możliwości niektórych pionów, które mogą zapewnić przewagę konkurencyjną. Im silniejsze połączenie pomiędzy w różnych kierunkach działalności przedsiębiorstwa, tym większa szansa na wspólne wysiłki i osiągnięcie przewag konkurencyjnych. Ten aspekt strategii, jak formuła 2 + 2 = 5, po raz kolejny udowadnia, że ​​związana z nią dywersyfikacja jest bardzo skuteczne środki poprawę wyników przedsiębiorstwa, a w konsekwencji zwiększenie zysków dla akcjonariuszy.

4. Działania mające na celu ustalenie priorytetów inwestycyjnych i przeniesienie zasobów korporacji do najbardziej perspektywicznych obszarów:

− ranking obszarów działalności spółki pod kątem ich atrakcyjności inwestycyjnej;

− ograniczenie inwestycji w nieatrakcyjnych branżach;

− redystrybucję uwolnionych środków finansowych na najbardziej perspektywiczne obszary.

Strategia korporacyjna tworzone przez menedżerów wyższego szczebla. Odpowiadają za analizę komunikatów i rekomendacji płynących z niższych szczebli zarządzania. W opracowywaniu strategii firmy, zwłaszcza jeśli dotyczy ona produkcji, którą kierują, mogą brać także menadżerowie kluczowych zakładów produkcyjnych. Najważniejsze decyzje strategiczne są przeglądane i podejmowane przez zarząd korporacji.

Strategia biznesowa to konkretna strategia dla konkretnego obszaru działalności firmy. Strategia biznesowa jest najważniejszym podsystemem strategii korporacyjnej każdej organizacji komercyjnej. Obejmuje zestaw działań i podejść do tworzenia silnych, długoterminowych pozycji konkurencyjnych w określonym obszarze biznesowym.

Dla firmy prowadzącej jeden rodzaj działalności strategie korporacyjne i biznesowe są takie same, ponieważ strategia firmy jest opracowywana dla jednego rodzaju działalności; rozróżnienie między strategią korporacyjną a strategią biznesową istnieje tylko w zdywersyfikowanej firmie.

Cel strategii biznesowej- budowanie i umacnianie długoterminowej pozycji konkurencyjnej firmy na rynku. Aby osiągnąć ten cel, strategia biznesowa uwzględnia następujące kwestie zadania:

1. Zapewnienie terminowej reakcji na zmiany zachodzące w tej branży, w całej gospodarce, w polityce i innych istotnych obszarach.

2. Rozwój środków i działań konkurencyjnych, podejść rynkowych, które mogą zapewnić trwałą przewagę nad konkurentami.

3. Konsolidacja inicjatyw strategicznych działów funkcjonalnych.

4. Rozwiązywanie konkretnych problemów strategicznych, istotnych w danym momencie. Strategia biznesowa musi uwzględniać: konkurencję, czynniki ekonomiczne i rynkowe, dane demograficzne i wymagania klientów, nowe ustawodawstwo i wymagania prawne oraz inne ważne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne.

Znaczące zmiany warunki zewnętrzne strategia biznesowa również wymaga zmian. Jak szybko firma reaguje zmiany zewnętrzne, zależy od tego, na jakim etapie rozwoju wydarzeń kierownictwo firmy jest w stanie ocenić ich wpływ na pracę firmy i ile czasu zajmie opracowanie strategii reakcji. Oczywiście niektóre zmiany zewnętrzne wymagają niewielkiej reakcji lub nie wymagają jej wcale, podczas gdy w innych konieczna jest gruntowna zmiana strategii. Czasami zmiany czynniki zewnętrzne bardzo utrudniają opracowanie właściwej strategii, na przykład producenci papierosów borykają się z poważnymi trudnościami w związku z trwającą kampanią antynikotynową.

Różnica między silną i słabą strategią biznesową polega na umiejętności opracowania środków zapewniających przewagę konkurencyjną, dzięki której firma może liczyć na wyższy poziom rentowności niż średnia w branży i swój sukces.

Strategia biznesowa powinna uwzględniać jedno i drugie atakujące elementy(na przykład bezpośredni atak na pozycje rynkowe konkurentów) oraz obronny(neutralizować nowe metody konkurencji).

Dom odpowiedzialnośćdla strategii biznesowej spada na barki menedżera odpowiedzialnego za taki czy inny kierunek. Nawet jeśli menedżer nie uczestniczy aktywnie w tworzeniu strategii biznesowej, woląc delegować część swoich uprawnień na podwładnych, nadal jest odpowiedzialny za strategię i wyniki swojego obszaru działania.

Menedżer odpowiedzialny za strategię biznesową ma następujące cechy obowiązki:

− kontrola nad zrozumieniem strategii w każdym ogniwie funkcjonalnym;

− wdrożenie określonych działań strategicznych zatwierdzonych przez wyższą kadrę menadżerską (rada dyrektorów i/lub kierownictwo spółki);

− informowanie wyższej kadry kierowniczej o zmianach, odstępstwach od planu, a także ewentualnej rewizji strategii biznesowej;

− w spółkach zdywersyfikowanych szefowie jednostek biznesowych odpowiadają za zapewnienie spójności strategii swojej jednostki ze strategią i celami organizacji jako całości.

Strategia funkcjonalna to plan zarządzania bieżącą i podstawową działalnością wyodrębnionego działu lub kluczowego obszaru funkcjonalnego w ramach określonego obszaru działalności (B+R, produkcja, marketing, obsługa klienta, dystrybucja, finanse, personel itp.). Na przykład strategia marketingowa firmy może reprezentować plan zarządzania mający na celu zdobycie udziału w rynku w ramach określonej działalności.

Strategia funkcjonalna jest węższa niż strategia biznesowa i określa poszczególne szczegóły w ogólnym planie rozwoju organizacji poprzez określenie podejść i praktyczne kroki w celu zapewnienia zarządzania poszczególnymi jednostkami biznesowymi lub funkcjami.

Rola strategii funkcjonalnej jest wsparcie strategii biznesowej i konkurencyjności organizacji.

Znaczenie strategii funkcjonalnej jest tworzenie wytycznych zarządczych pozwalających osiągnąć zamierzone cele funkcjonalne organizacji.

Zatem strategia funkcjonalna w produkcji to plan produkcji zawierający niezbędne działania wspierające strategię biznesową oraz osiągnięcie celów produkcyjnych i misji organizacji.

Odpowiedzialnośćdo tworzenia strategii funkcjonalnej zwykle przydzielane kierownikom działów funkcjonalnych. Realizując strategię, kierownik działu ściśle współpracuje ze swoimi zastępcami i często omawia kluczowe kwestie z szefami innych działów. Jeśli liderzy funkcjonalni realizują swoją strategię niezależnie, zachęca to do tworzenia nieskoordynowanych lub sprzecznych strategii. Koordynację strategii funkcjonalnych najlepiej przeprowadzić na etapie dyskusji.

Zatem wszystkie strategie funkcjonalne muszą być ze sobą powiązane, a nie tylko realizować swoje raczej wąskie cele.

Strategia operacyjna odnosi się do jeszcze bardziej szczegółowych podejść strategicznych w zarządzaniu kluczowymi jednostkami operacyjnymi (zakłady, działy sprzedaży, centra dystrybucyjne). Obejmuje rozwiązywanie codziennych zadań operacyjnych o znaczeniu strategicznym (kampanie reklamowe, zakupy surowców, zarządzanie zapasami, konserwacja zapobiegawcza, transport).

Strategie operacyjne uzupełniają i uzupełniają ogólny biznesplan organizacji.

Chociaż strategia operacyjna jest podstawą piramidy rozwoju strategii organizacji, jest ona bardzo ważna. Na przykład niepowodzenie jednego zakładu w osiągnięciu celów strategicznych w zakresie osiągnięcia określonej wielkości produkcji, poziomu kosztów produktu i jakości może obniżyć wyniki sprzedaży i zysków całej firmy oraz spowodować zamieszanie w ogólnych działaniach strategicznych mających na celu stworzenie pozytywnego wizerunku firmy w oczami klientów.

Odpowiedzialność za rozwójstrategie operacyjne przypada menedżerom średniego szczebla, których propozycje muszą zostać sprawdzone i zaakceptowane przez wyższą kadrę kierowniczą.

Menedżerowie średniego szczebla tak część zespoły opracowujące strategię korporacyjną. Dlatego wiele jednostek produkcyjnych ma zadania o znaczeniu strategicznym dla całej korporacji. Aby osiągnąć cele ogólnofirmowe, konieczne jest posiadanie planów strategicznych.

Menedżer regionalny potrzebna jest strategia dostosowana do specyfiki sytuacji w regionie i jego celów.

Kierownik produkcji potrzebna jest strategia powiązana z celami przedsiębiorstwa, sformułowanymi w ramach ogólnego planu działania, oraz ze wszystkimi strategicznie powiązanymi problemami istniejącymi w przedsiębiorstwie.

Poniższe przykłady ilustrują, w jaki sposób strategie funkcjonalne i operacyjne wspierają strategie wyższego poziomu.

Firma posiadająca strategię biznesową skupioną na niskich cenach i produkcji wielkoseryjnej w celu obniżenia kosztów produkcji podejmuje zakrojony na szeroką skalę wysiłek w celu zwiększenia wydajności pracy o 10%.

Cele zwiększania wydajności pracy dla jednostek funkcjonalnych formułuje się w następujący sposób:

− kierownikowi rekrutacji wdrożyć strategię mającą na celu poprawę jakości testowania kandydatów w celu wyłonienia spośród nich najbardziej zmotywowanych i wykwalifikowanych;

− menadżer ds systemy informacyjne ulepszyć system wymiany informacji między pracownikami przedsiębiorstwa w celu zwiększenia wydajności ich pracy;

− kierownik HR przy ustalaniu wynagrodzeń i premii bierze pod uwagę intensywność pracy i końcowe rezultaty działań każdego pracownika;

− kierownikowi sprzedaży opracowanie programu zapewniającego nową, efektywną i szybką technologię sprzedaży przy niższych kosztach dystrybucji.

Dystrybutor armatury wodno-kanalizacyjnej uważa szybką dostawę i dokładną realizację zamówień za podstawę swojej obsługi klienta. Aby wdrożyć tę strategię, kierownik magazynu musi:

− opracować strategię zarządzania zapasami, która pozwoli na realizację 99% zamówień bez dodatkowego zakupu jakichkolwiek komponentów;

− dbamy o to, aby pracownicy magazynu pracowali tak, aby każde zamówienie zostało zrealizowane w ciągu 24 godzin.

Plan strategiczny organizacji to zbiór strategii opracowanych przez menedżerów na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej. Im większe przedsiębiorstwo, tym więcej źródeł kształtowania strategii. I dopiero wtedy, gdy menedżerowie potrafią połączyć strategie opracowane na różnych poziomach w jeden spójny i konsekwentny system, można mówić o kompletności wysiłków włożonych w formułowanie strategii.

W idealnym przypadku granice wszystkich części i warstw strategii powinny ściśle ze sobą stykać się, jak przy komponowaniu mozaiki.

Nie da się opracować jednolitych celów i strategii tam, gdzie każdy menedżer ma całkowitą niezależność. W praktyce do obowiązków menedżerów na poziomie funkcjonalnym i operacyjnym należy samodzielne opracowanie systemu działań i metod strategicznych, które pozwolą osiągnąć cele firmy i zwiększyć skuteczność jej strategii biznesowej. Dlatego późniejszy proces harmonizacji celów i strategii pomiędzy działami i poziomami może być bardzo żmudny i wymagać licznych spotkań i zatwierdzeń, corocznych przeglądów strategii lub ich ostatecznego zatwierdzenia, co zajmie miesiące, a czasem nawet lata, zanim osiągnie się konsensus w organizacji. Polityka osiągania konsensusu i walka o zjednoczenie wysiłków wszystkich menedżerów i działów, koncentrując te wysiłki na działaniach przyczyniających się do rozwoju firmy, zawsze stawia czoła wielkim wyzwaniom.

Menedżerowie funkcjonalni często są zainteresowani robieniem tego, co jest najważniejsze dla ich obszaru, tworzeniem własnych „imperiów” swoją energią i wpływami, zamiast pracować w zespole z innymi menedżerami i prowadzić jednolitą politykę opartą na ogólnej strategii biznesowej firmy . W efekcie obszarowi funkcjonalnemu łatwiej jest utrzymywać sprzeczne strategie, zmuszając dyrektorów generalnych do poświęcania dużej ilości czasu i wysiłku na szukanie kompromisów i tworzenie konsensusu w kwestiach strategicznych.

Na ryc. Rysunek 3.2 przedstawia proces wypracowywania celów i strategii w systemie powiązań hierarchicznych organizacji. Strzałki włączone ten obrazek odzwierciedlają istnienie wzajemnego oddziaływania poziomów wyższego i niższego. Przy właściwym zarządzaniu powiązania te mogą stworzyć idealną, wzajemnie wzmacniającą się strukturę zarządzania.

Im lepiej skoordynowana jest praca tych działów, tym bardziej powiązane stają się ich cele i strategie. Koordynacja zapewnia brak odstępstw od kierunku obranego przez najwyższe kierownictwo firmy.

Ryż. 3.2. Związek pomiędzy misją, celami i strategiami na różnych poziomach
w piramidzie tworzenia ogólnej strategii

Praktycznym znaczeniem staje się jasne określenie misji korporacji, jej celów i strategii oraz odpowiednie informowanie niższych oddziałów firmy o wybranych metodach. Inaczej nie będzie to możliwe do osiągnięcia wydajna praca na wyznaczaniu celów i wyborze strategii na poziomie funkcjonalnym i operacyjnym. Przepływ danych o kierunkach rozwoju korporacji powinien przebiegać z najwyższego szczebla do jednostek biznesowych, a z nich na poziom funkcjonalny i operacyjny. To „zamieszanie strategiczne”, w którym menedżerowie wyższego szczebla nie korzystają ze swojego prawa do decydowania i kontrolowania realizacji strategii na niższych poziomach, przypomina działania drużyny piłkarskiej w obronie, gdy każdy zawodnik nie stara się pracować zespołowo i bronić bramki, ale zostaje włączony do gry, kiedy uzna to za stosowne.

W biznesie, podobnie jak w sporcie, wszyscy opracowujący strategię w firmie stanowią jeden zespół. Mają obowiązek opracować strategię w interesie całej firmy, a nie tylko uwzględniać życzenia poszczególnych jednostek strukturalnych. Strategia firmy nabiera energii, gdy wszystkie jej części pasują do siebie jako całość.

Oznacza to, że proces tworzenia strategii przebiega bardziej odgórnie niż odwrotnie. Menedżerowie niższego szczebla nie mogą być dobrymi twórcami strategii bez zrozumienia długoterminowego kierunku rozwoju firmy i strategii kierownictwa wyższego szczebla.

1. Sformułuj definicję pojęcia „piramida strategiczna”.

2. Wymień główne poziomy zarządzania strategicznego.

3. Rozważ alternatywne podejście do klasycznej piramidy strategicznej. Jakie są jego zalety i wady?

4. Dlaczego w przedsiębiorstwie jednobranżowym istnieją tylko trzy poziomy strategii? Nazwij je.

5. Jakie są cechy opracowania strategii korporacyjnej dla zdywersyfikowanej firmy?

6. Jaka jest istota strategii biznesowej, jaki ma ona związek ze strategią korporacyjną?

7. Jakie znasz rodzaje strategii funkcjonalnych?

8. Uzasadnić potrzebę integracji wysiłków na rzecz opracowania wszystkich poziomów strategii.

Strategie funkcjonalne- strategie opracowane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa na podstawie strategii korporacyjnej i biznesowej. Jest to strategia marketingowa, strategia finansowa, strategia produkcyjna itp.

Celem strategii funkcjonalnej jest znalezienie efektywnego zachowania jednostki funkcjonalnej w ramach ogólnej strategii.

Inaczej mówiąc, strategia funkcjonalna to plan zarządzania bieżącą i podstawową działalnością wyodrębnionego działu lub kluczowego obszaru funkcjonalnego w ramach określonego obszaru biznesowego (B+R, produkcja, marketing, obsługa klienta, dystrybucja, finanse, zasoby ludzkie itp.) . Na przykład strategia marketingowa firmy może reprezentować plan zarządzania mający na celu zdobycie udziału w rynku w ramach określonej działalności.

Strategia funkcjonalna jest węższa niż strategia biznesowa i określa poszczególne szczegóły w ogólnym planie rozwoju organizacji poprzez określenie podejść i praktycznych kroków zapewniających zarządzanie poszczególnymi jednostkami biznesowymi lub funkcjami.

Rolą strategii funkcjonalnej jest wspieranie strategii biznesowej i konkurencyjności organizacji.

Znaczenie strategii funkcjonalnej polega na stworzeniu wytycznych zarządczych dla osiągnięcia zamierzonych celów funkcjonalnych organizacji. Na przykład strategia funkcjonalna w produkcji to plan produkcji zawierający działania niezbędne do wsparcia strategii biznesowej oraz osiągnięcia celów i misji produkcyjnej organizacji.

Odpowiedzialność za utworzenie strategii funkcjonalnej spoczywa zwykle na kierownikach działów funkcjonalnych. Realizując strategię, kierownik działu ściśle współpracuje ze swoimi zastępcami i często omawia kluczowe kwestie z szefami innych działów. Jeśli liderzy funkcjonalni realizują swoją strategię niezależnie, zachęca to do tworzenia nieskoordynowanych lub sprzecznych strategii. Koordynację strategii funkcjonalnych najlepiej przeprowadzić na etapie dyskusji. Zatem wszystkie strategie funkcjonalne muszą być ze sobą powiązane, a nie tylko realizować swoje raczej wąskie cele.

Istnieje dwukierunkowa interakcja pomiędzy strategią biznesową a strategią funkcjonalną. Z jednej strony koordynacja strategii funkcjonalnych odbywa się po to, aby nie skupiać się wyłącznie na swoich wąskich celach. Jednocześnie węższa strategia funkcjonalna w stosunku do strategii biznesowej pozwala na uszczegółowienie poszczególnych zapisów strategii biznesowej. Strategiczna jedność i koordynacja między obszarami funkcjonalnymi wzmacnia strategię biznesową.

Tabela 4.1

Rodzaje obszarów funkcjonalnych

Strategie funkcjonalne określają wybraną trajektorię rozwoju przedsiębiorstwa w obrębie obszaru funkcjonalnego i są opracowywane przez odpowiednie działy przedsiębiorstwa (organizacji).

Poszczególne usługi przedsiębiorstwa, ze względu na swój cel i specyfikę działalności, posiadają własną wizję osiągnięcia postawionych celów. Dlatego też opracowywane przez nich strategie nie zawsze do siebie pasują, a czasami po prostu są ze sobą sprzeczne. Sztuka zarządzania przedsiębiorstwem polega na zmuszaniu jednostek funkcjonalnych do równoważenia i koordynowania opracowywanych przez siebie strategii. Można to osiągnąć na dwa główne sposoby: po pierwsze, szefowie służb funkcjonalnych przedsiębiorstwa (organizacji) uczestniczą w uzasadnianiu i opracowywaniu podstawowej strategii przedsiębiorstwa; po drugie, proces opracowania ostatecznej strategii rozwoju przedsiębiorstwa musi być wieloetapowy, obejmujący etap uzgodnień i koordynacji. Z reguły przedsiębiorstwo powinno opracować następujące główne typy strategii funkcjonalnych:

Strategia marketingowa;

Termin „strategia funkcjonalna” odnosi się do planu działania zarządczego dla konkretnego działu lub kluczowego obszaru funkcjonalnego w ramach określonego obszaru biznesowego. Strategie funkcjonalne to strategie opracowywane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa na podstawie strategii korporacyjnej i biznesowej. Jest to strategia marketingowa, strategia finansowa, strategia produkcyjna itp. Celem strategii funkcjonalnej jest alokacja zasobów działu (usługi), poszukiwanie efektywnego zachowania jednostki funkcjonalnej w ramach ogólnej strategii Główną rolą strategii funkcjonalnych jest wspieranie ogólnej strategii biznesowej.

W zależności od charakterystyki funkcjonowania przedsiębiorstwa można opracować następujące strategie funkcjonalne: marketingowe, innowacyjne, produkcyjne, finansowe itp.

1.Strategia marketingowa Strategia marketingowa zakłada opracowanie zestawu środków i konkretnych działań zapewniających osiągnięcie celów firmy i utrzymanie zrównoważonego długoterminowego przewagę konkurencyjną produkty komercyjne przy użyciu różnych metod. Głównymi celami strategii marketingowej są zazwyczaj: zwiększenie wolumenu sprzedaży (w tym zwiększenie przepływu klientów lub zwiększenie liczby zamówień); wzrost zysków; zwiększanie udziału w rynku; liderem w swoim segmencie. Cele muszą być spójne z misją firmy i celami strategicznymi całego biznesu. Opracowanie strategii marketingowej opiera się na prognozach dotyczących długoterminowych perspektyw rozwoju rynku i potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa.

2.Strategia innowacji– zespół powiązanych ze sobą działań technicznych, technologicznych i organizacyjnych mających na celu zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego zrównoważonego rozwoju. Podstawą opracowania strategii innowacji jest teoria cykl życia produkt, pozycja rynkowa firmy oraz jej polityka naukowo-techniczna (strategia tworzenia, rozwoju nowych produktów i podnoszenia ich jakości; strategia wprowadzania zaawansowanych technologii, mechanizacji i automatyzacji produkcji; strategia rozwoju system zarządzania; strategia oszczędzania zasobów przedsiębiorstwa; studium wykonalności innowacyjnych projektów, ich uzgodnienie)

3.Strategia produkcji– to zespół powiązanych ze sobą środków doboru produktów (usług), technologii i organizacji produkcji, pozwalających zapewnić trwałość efektywny rozwój przedsiębiorstwa. Aby realizować cele przedsiębiorstwa, zapewnić konkurencyjność produktów (usług), a tym samym osiągnąć sukces, konieczna jest organizacja produkcji o wysokiej wydajności. Strategia ta odzwierciedla, jakie powinny być przyszłe produkty i produkcja. Bada się także, jaki sprzęt będzie zastosowany przy nowych technologiach i jakie środki finansowe będą na to potrzebne.

4.Strategia finansowania- Strategia finansowa jest ogólny kierunek oraz sposób wykorzystania środków finansowych dla osiągnięcia celów zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Metoda ta odpowiada pewnemu zestawowi zasad i ograniczeń dotyczących podejmowania decyzji. Strategia pozwala skoncentrować wysiłki na opcjach rozwiązań, które nie są sprzeczne z przyjętą strategią, odrzucając inne opcje.

Podstawą opracowania strategii finansowej jest analiza czynników efektywne wykorzystanie zasoby finansowe w perspektywie długoterminowej i wyznaczać cele. Celem w tym przypadku może być: maksymalizacja zysków przy minimalizacji kosztów, optymalizacja struktury majątku przedsiębiorstwa, zapewnienie stabilności finansowej przedsiębiorstwa w dającej się przewidzieć przyszłości.

Strategie funkcjonalne– są to strategie opracowywane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa (marketingowe, finansowe, produkcyjne itp.). Celem strategii funkcjonalnej jest alokacja zasobów działu, poszukiwanie efektywnego zachowania jednostki funkcjonalnej w ramach ogólnej strategii.

Przyjrzyjmy się cechom niektórych strategii funkcjonalnych.

Strategia marketingowa produktu . Głównymi elementami tej strategii są: funkcja badawcza, polityka produktowa, polityka cenowa, sprzedaż oraz system promocji towarów na rynku. Kierunek strategiczny dla tych komponentów zależy od ogólnej strategii organizacji. Na podstawie określenia szans rynkowych danego biznesu, istniejących i potencjalnych potrzeb na produkty firmy, oceny stanu konkurencji, mocnych stron i słabości organizacji w porównaniu z konkurencją wskazany jest miks marketingowy odpowiadający pożądanej strategicznej pozycji rynkowej organizacji.

Strategia kadrowa . Strategia ta uwzględnia, że ​​każdy pracownik jest jednocześnie:

Jednostka posiadająca zespół określonych cech, potrafiąca zmienić swoje zachowanie pod wpływem określonych czynników;

Specjalista powołany do wykonania określonej pracy;

Członek grupy, który pełni tę lub inną rolę grupową.

Na tej podstawie konieczne jest strategiczne sformułowanie takich wpływów zarządczych, aby skonfigurować personel tak, aby realizował ogólną strategię organizacji.

Celem strategii zarządzania personelem powinno być kształtowanie konkurencyjnego potencjału pracy organizacji, biorąc pod uwagę bieżące i nadchodzące zmiany w jej otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Głównymi elementami strategii zarządzania personelem są: planowanie i kształtowanie wymaganego personelu, organizacja i ochrona pracy, system wynagrodzeń i zachęt, systemy komunikacji.

Strategia zagranicznej działalności gospodarczej .

Strategia ta wypracowuje zasady zachowania organizacji na rynku zagranicznym, zarówno jako importera, jak i eksportera. Podstawą strategii importu jest badanie cen i jakości dostarczanych towarów, terminów, cech technologicznych towarów itp. Wybierając strategię eksportu, organizacja bierze pod uwagę swój potencjał eksportowy i niezbędne zasoby.

Strategia działalności gospodarczej za granicą może obejmować:

dokonywanie bezpośrednich inwestycji za granicą;

utworzenie międzynarodowego koncernu;

przepływ kapitału z krajów o wysokich podatkach do krajów o stosunkowo niskich stawkach podatkowych;

wykorzystanie leasingu w finansowaniu różnorodnych zagranicznych transakcji gospodarczych itp. Strategia rozwoju naukowo-technicznego

.

Strategia ta ma na celu realizację długoterminowych celów strategicznych. Tworząc strategię, należy skupić się na takiej czy innej strategii aktywnego reagowania przedsiębiorstwa na zmiany technologiczne o charakterze branżowym i międzybranżowym.

1) strategia rozwoju nowych technologii, które mogą zapewnić wiodącą pozycję na szerokim rynku. Oznacza to prowadzenie prac badawczo-rozwojowych na dużą skalę w zakresie produktów i technologii, przy czym większość prac może zakończyć się na etapie pośrednim ze względu na daremność projektu.

2) rozwój technologii mogących zapewnić pozycję lidera w jednym z segmentów rynku. W tym przypadku potrzebny jest mniejszy potencjał produkcyjny i twórczy.

3) strategia podążania za liderem, który wskazał ścieżkę rozwoju technologicznego. W tym przypadku technologie lidera są dostosowywane do warunków przedsiębiorstwa, zmniejsza to ryzyko i wymaga niższych kosztów, ale przywództwa nie można osiągnąć.

4) strategia skoku technologicznego zapewniającego długoterminową przewagę konkurencyjną. Innowacji poszukuje się w tym przypadku zarówno w obszarze produktów, jak i technologii, a wszelkie innowacje mają charakter transformacyjny.

Wnioski

3. Konkretna organizacja musi sama zdecydować, jakiego rodzaju przewagę konkurencyjną chce uzyskać i w jakim obszarze faktycznie może to osiągnąć. Zachowanie konkurencyjne z kolei odzwierciedla zachowanie w jednej z jasno określonych pozycji pola konkurencyjności.

4. Kształtując swoje strategiczne zachowanie podczas konkurencji, każda organizacja może zaplanować pewne działania, które będą albo ofensywa(atak na mocne i słabe strony konkurenta, zdobycie linii strategicznych, ataki partyzanckie, działania wyprzedzające itp.) lub obronny(utrzymanie niskich cen, opanowywanie nowych technologii itp.) charakteru.

5. Na podstawie modelu cyklu życia branży wszystkie branże można podzielić na trzy grupy: rozwijające się, dojrzałe i schyłkowe, co znajduje odzwierciedlenie w wdrażanych strategiach.

6. Analiza portfela pozwala zrozumieć istotę biznesu, jego mocne i słabe strony, a także szanse. Żaden z modeli nie poświęca wystarczającej uwagi sposobowi wdrożenia zalecanych strategii. Każda matryca ma swoje zalety i wady. Nie należy ich uważać za metody wykluczające się, lecz uzupełniające, których jednoczesne zastosowanie poprawi jakość podejmowanych decyzji strategicznych.

7. Strategie funkcjonalne są opracowywane przez jednostki funkcjonalne, aby zapewnić ich skuteczne działanie w ramach ogólnej strategii korporacyjnej.

Pojęcie i istota strategii funkcjonalnych organizacji.

Termin „zarządzanie strategiczne” został wprowadzony do użytku na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. XX wieku, aby wskazać różnicę pomiędzy zarządzaniem w najwyższy poziom z bieżącego zarządzania produkcją. Koncepcja „strategii” została zaczerpnięta ze sztuki wojennej jako teorii i praktyki przygotowania do prowadzenia wojny. W sensie ekonomicznym strategia- Ten planu głównego działań organizacji, określenie priorytetu celów strategicznych, zasobów oraz kolejności kroków i celów strategicznych. Głównym celem strategii jest przeniesienie organizacji ze stanu obecnego do stanu przyszłego pożądanego przez kierownictwo.

Każde przedsiębiorstwo przestrzega określonej strategii biznesowej, która z kolei opiera się na strategiach strefy funkcjonalne. Obszary funkcjonalne– są to obszary działalności organizacji, tj. niezależnie reprezentowana przez jednostkę strukturalną, która specjalizuje się w wykonywaniu określonych funkcji i zapewnia efektywne funkcjonowanie organizacji.

Termin „strategia funkcjonalna” odnosi się do planu działania zarządczego dla konkretnego działu lub kluczowego obszaru funkcjonalnego w ramach określonego obszaru biznesowego. Na przykład strategia marketingowa firmy może być planem zarządzania mającym na celu zdobycie udziału w rynku w ramach określonej działalności. Korporacja potrzebuje takiej strategii dla każdej większej jednostki produkcyjnej lub części przedsiębiorstwa: badań i rozwoju, produkcji, marketingu, obsługi klienta, dystrybucji, finansów, zasobów ludzkich itp.

Strategia funkcjonalna, choć węższa od strategii biznesowej, określa poszczególne szczegóły w ogólnym planie rozwoju przedsiębiorstwa poprzez określenie podejść, niezbędnych działań i praktycznych kroków zapewniających zarządzanie poszczególnymi jednostkami biznesowymi lub funkcjami. Rolą strategii funkcjonalnej jest wspieranie ogólnej strategii biznesowej i konkurencyjności organizacji. Ponadto znaczenie strategii funkcjonalnej polega na wspieraniu ogólnej strategii biznesowej i konkurencyjności firmy. Ponadto znaczenie strategii funkcjonalnej polega na stworzeniu wytycznych zarządczych dla osiągnięcia zamierzonych celów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Zatem strategia funkcjonalna w produkcji to plan produkcji zawierający niezbędne działania wspierające strategię biznesową oraz osiągnięcie celów i misji produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Główna odpowiedzialność za tworzenie strategii funkcjonalnej zwykle spoczywa na kierownikach działów. Realizując strategię, kierownik działu ściśle współpracuje ze swoimi zastępcami i często omawia kluczowe kwestie z szefami innych działów.

Koordynację strategii funkcjonalnych najlepiej przeprowadzić na etapie dyskusji. Jeżeli nieskoordynowane strategie funkcjonalne zostaną przedłożone kierownictwu do ostatecznego zatwierdzenia, obowiązkiem menedżera jest zidentyfikowanie rozbieżności i skorygowanie ich.

Strategia marketingowa polega na opracowaniu zestawu środków i konkretnych działań zapewniających osiągnięcie i utrzymanie trwałej, długoterminowej przewagi konkurencyjnej produktów handlowych przy użyciu różnych metod, które uwzględniają specyfikę natury sytuacyjnej. Na przykład można rozpoznać mocne strony dziwacznej marki, która jest popularna wśród klientów, a następnie opracować strategię wykorzystania jej względnych słabości. Strategia marketingowa zakłada rozwój i obejmuje:

* uzasadnienie schematów dystrybucji produktów i organizacja ich realizacji;

* organizowanie obsługi przed- i posprzedażowej produktów na korzystnych dla klientów warunkach, z uwzględnieniem ich specyficznych zainteresowań i realnych potrzeb;

* elastyczne systemy cenowe uwzględniające warunki i sytuacje rynkowe;

* skuteczne metody stymulowanie sprzedaży ukierunkowanej na cechy społeczne i wiekowe oraz możliwości nabywców;

* programy działań kształtujące opinię publiczną na temat marki i produktu firmy.

Strategia produkcji Przedsiębiorstwo rozwijane jest przez kierownika obszaru produkcyjnego (zwykle główny inżynier lub zastępca dyrektora ds. produkcji), który odpowiada za jego rozwój i wdrożenie. Strategia ta odzwierciedla, jakie powinny być przyszłe produkty i produkcja. Ta strategia funkcjonalna opisuje dalsze relacje z dostawcami. Obejmuje to niezależność od jednego dostawcy, dostępność zamienników i terminy realizacji zamówień. Bada się także, jaki sprzęt będzie zastosowany przy nowych technologiach i jakie środki finansowe będą na to potrzebne. Strategia produkcyjna jest zatem opisem przyszłości produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Strategia produkcji skupia się na aspekty organizacyjne systemy zaopatrzenia materiałowego i technicznego (schematy rozmieszczenia pomieszczeń, skład wyposażenia, obliczenia zasobów materialnych, zaopatrzenia w energię, wodę i ciepło, obliczenia mocy, wielkości produkcji). Strategia ta obejmuje także organizację prac nad bezpieczeństwem środowiskowym i technicznym produkcji oraz kontrolę jakości wyrobów.

Strategia finansowa mający na celu podkreślenie konsekwencji finansowych wybranej strategii przedsiębiorstwa. Idealnie byłoby, gdyby prognoza była sporządzona na 3-4 lata. Prognoza na krótszy okres rzadko jest wystarczająca, ale dla niektórych niestabilnych sektorów białoruskiej gospodarki jest już akceptowalna.

Strategia finansowa zawiera informacje o proponowanych inwestycjach kapitałowych i ich podziale, rachunki zysków i strat za okres planowania w podziale na lata, bilans na początku planowania oraz prognozy ruchu. gotówka. Wszystkie dane liczbowe porównywane są z danymi branżowymi (muszą odpowiadać rzeczywistości).

Wykonując strategiczne planowanie finansowe, należy pamiętać, że system planowania musi być optymalny. Planowane wskaźniki powinny uwzględniać jedynie te wskaźniki, które można i należy kontrolować. Uciążliwy charakter systemu planowania finansowego zmniejsza jego skuteczność.

Strategia badań i rozwoju nie istnieje we wszystkich białoruskich przedsiębiorstwach, a jedynie w tych, które wykorzystują tę pracę w swojej działalności, posiadają odpowiednią bazę produkcyjną i wystarczające środki finansowe do prowadzenia tej pracy. Jeśli firma nie jest liderem i wchodzi na rynek z nowymi produktami, które zdobyły już znaczną liczbę nabywców, wówczas prace badawczo-rozwojowe nie są czynnikiem przy opracowywaniu strategii. Jeśli przedsiębiorstwo jest liderem w danej branży i jego strategia biznesowa zakłada ciągłe doskonalenie produktów, to musi opracować strategię B+R. Z reguły główny inżynier przedsiębiorstwa opracowuje tę strategię i jest odpowiedzialny za jej pomyślną realizację.

Należy pamiętać, że wszystkie strategie funkcjonalne są ze sobą powiązane i muszą uzupełniać i wspierać ogólną strategię wybraną przez przedsiębiorstwo. Jeżeli menedżerowie obszarów funkcjonalnych realizują swoją strategię niezależnie od siebie nawzajem lub od kierownika jednostki biznesowej, otwiera to drogę do nieskoordynowanych lub sprzecznych strategii. Konieczne są skoordynowane i uzupełniające się strategie udana realizacja strategia biznesowa. Mówiąc najprościej, strategia marketingowa, strategia produkcji, strategia finansowa i strategia HR muszą być ze sobą powiązane, a nie ograniczać się do realizacji własnych, raczej wąskich celów.

Analiza istniejących strategii funkcjonalnych na przykładzie przedsiębiorstwa produkującego maszyny.

OJSC „Avtogidrousilitel” jest obecnie liderem wśród przedsiębiorstw zajmujących się wyposażeniem motoryzacyjnym, posiada dobrze znany znak towarowy i duża objętość obroty Rozwój zakładu w zakresie produkcji wyposażenia samochodowego i technologii wytwarzania został uwzględniony i wykorzystany przez inne przedsiębiorstwa.

Priorytety strategiczne to stały rozwój, zapewnienie najwyższej możliwej jakości, utrzymanie reputacji kompetentnego i wysokiej jakości producenta, duże wolumeny produkcji oraz promocja produktów na rynku. Strategia ASU OJSC obejmuje następujące strategie funkcjonalne.

Strategia badawczo-rozwojowa. Twórz nowe komponenty samochodowe o lepszej jakości, korzystając z ulepszonych technologii. W tym celu firma stworzyła nowy warsztat dla małych serii, który dysponuje nowym sprzętem komputerowym oraz wysoko wykwalifikowaną kadrą. Tutaj roślina szeroko wykorzystuje zasadę dodatkowej korzyści.

Strategia asortymentowa . Firma stale dąży do poszerzania asortymentu wyrobów poprzez wprowadzanie zmian w już produkowanych, a oprócz produktów oferuje usługi naprawcze i konserwacyjne. „AGU” przeprowadza poważne badania komponentów i materiałów do produkcji wyrobów w celu zapewnienia wysokiej jakości wytwarzanych towarów.

Strategia produkcji. SA ustala rygorystyczne wymagania (standardy) dla produktów, buduje swoje relacje z dostawcami na bazie produkcji opartej na obustronnych korzyściach, aby mieć pewność dostaw materiałów najwyższej jakości. AGU opracowuje systemy produkcyjne i procesy technologiczne, które poprawiają jakość produktów i oszczędzają czas, co prowadzi do dodatkowych zysków.

Strategia rekrutacji i szkolenia personelu. OJSC regularnie płaci wynagrodzenie swoim pracownikom, motywuje ich finansowo (różne premie i pomoc finansowa, wyjazdy turystyczne na koszt zakładu) i moralnie (okazywanie wdzięczności, tablica honorowa, notatki w gazecie zakładowej) i daje możliwość rozwoju zawodowego. „Autohydrousilitel” zatrudnia pracowników o dobrych umiejętnościach produkcyjnych, posiadających m.in edukacja zawodowa dodatkowa wiedza (znajomość komputera itp.). W zakładzie regularnie prowadzone są szkolenia zaawansowane.

Strategia społeczna. W ramach tej strategii prowadzone są różnorodne działania wspierające pracujących studentów (kwestia pomocy materialnej, zapewnienie miejsc pracy do odbycia praktyka przemysłowa), udzielanie pożyczek pracownikom, pomoc w wynajmie mieszkań, leczeniu sanatoryjnym i uzdrowiskowym dla pracowników i ich dzieci. Firma zajmuje się recyklingiem odpadów.