Metody kolektywnego rozwiązywania problemów. Techniki grupowego rozwiązywania problemów

W grupowych zajęciach edukacyjnych i poznawczych każdy uczeń aktywnie uczestniczy w rozwiązywaniu postawionego problemu. Jednocześnie wchodzi w interakcję z innymi podmiotami działalności, komunikuje się z nimi, wykazuje postawę racjonalną i emocjonalną, realizując swój potencjał intelektualny. W takiej sytuacji uczeń zamienia się w aktywnie działający, myślący podmiot działania.

Według psychologów w małych grupach (3–7 osób) uczniowie otrzymują większą ilość wiedzy; dobrze zorganizowana i zwarta grupa jest bardziej produktywna niż taka sama liczba osób pracujących w pojedynkę. Uczestnictwo w grupowych formach szkoleniowych daje poczucie satysfakcji. Stawianie hipotez, słuchanie i krytyczna ocena opinii innych, zawieranie kompromisów

i współpracując ze sobą, studenci zdobywają doświadczenie w podejmowaniu decyzji i komunikacji zawodowej, jednocześnie się rozwijając niezbędne cechy przyszły specjalista.

Wprowadzenie grupowych form i metod rozwiązywania problemów edukacyjnych i poznawczych ma również na celu przezwyciężenie sprzeczności między frontalno-indywidualną formą organizacji procesu edukacyjnego a zbiorową formą działania specjalistów w produkcji. Wiadomo, że praca w produkcji ma przeważnie charakter zbiorowy, gdzie od każdego specjalisty wymagane jest wdrażanie takich cech, jak kolektywizm, takt, wzajemne zrozumienie, towarzyskość, szacunek dla opinii innych ludzi itp. W wyższym instytucja edukacyjna Aktywność poznawcza ucznia ma przede wszystkim charakter indywidualny. Organizując pierwszą linię pracy edukacyjnej dla uczniów

(wykłady, zajęcia praktyczne i seminaryjne) każdy student indywidualnie postrzega materiał przedstawiony przez prowadzącego, samodzielnie rozwiązuje problemy edukacyjne i sporządza „swoje” sprawozdanie.

Projekty zajęć i dyplomów realizowane są wyłącznie indywidualnie. W przypadku uczenia się frontalno-indywidualnego nie wykorzystuje się możliwości ciała ucznia i zbiorowej (wspólnej) aktywności poznawczej, zmniejsza się wartość edukacyjna procesu uczenia się, a zorganizowana komunikacja między uczniami w procesie uczenia się nie jest realizowana.

Aby wyeliminować te niedociągnięcia, należy zastosować je w procesie uczenia się różne kształty i metody wspólnej pracy uczniów na zajęciach dydaktycznych i pozalekcyjnych: grupowe rozwiązywanie problemów, burza mózgów, analiza konkretnych sytuacji, dyskusje, gry biznesowe, wykonanie grupowe zajęcia itp. Ponieważ wdrażanie tych metod wiąże się z aktywnością poszukiwawczą studentów, w praktyce pedagogicznej metody te nazywane są heurystyczny.

Grupowe rozwiązywanie problemów. Najpierw nauczyciel ustala temat i cele lekcji, ujawnia znaczenie studiowanych zagadnień; różnymi metodami powtarza materiał z wykładów, następnie grupę akademicką dzielimy na podgrupy liczące 3–7 osób. Skład podgrup powinien być niejednorodny (w każdej podgrupie znajdują się uczniowie mocni, przeciętni i słabi). Każda podgrupa, na której czele stoi lider (lider), rozwiązuje problem problemowy poprzez wspólne działanie poznawcze (podgrupy mogą rozwiązywać ten sam problem lub różne problemy tej samej klasy). Po dyskusja zbiorowa i rozwiązaniu problemu, jeden z członków podgrupy raportuje wynik. Do dyskusji zapraszane są inne podgrupy. Kiedy pomiędzy podgrupami lub pojedynczymi uczniami nie ma porozumienia, pojawia się dyskusja. Efekty wspólnej pracy podsumowuje nauczyciel.

Metoda burzy mózgów. Metoda ta powstała w latach trzydziestych XX wieku jako sposób wspólnego tworzenia nowych pomysłów. Historia jest bogata w przykłady, jak czasami całkiem złożony problem, którego nie dało się rozwiązać tradycyjnymi metodami, nieoczekiwanie w trakcie burzy mózgów znalazło oryginalne rozwiązanie.

Zakres zastosowania tej metody jest dość szeroki – od problemów naukowych, technicznych, ekonomicznych i zarządczych po sytuacje społeczne, psychologiczne, pedagogiczne, a nawet etyczne.

W widok ogólny Procedura burzy mózgów składa się z następujących etapów.

96 Rozdział 5. Metody nauczania

1. Sformułowanie problemu wymagającego rozwiązania; uzasadnienie problemu w celu znalezienia rozwiązania. Ustalenie warunków konkretnej pracy, wydanie uczestnikom zasad poszukiwania rozwiązania i zachowania podczas burzy mózgów. Tworzenie grup roboczych

oraz grupę ekspertów, do której obowiązków będzie należeć opracowywanie kryteriów, ocena i wybór najlepszych pomysłów.

2. Sesja treningowa – rozgrzewka. Ćwiczenia szybkiego znajdowania odpowiedzi na pytania i zadania sesji szkoleniowej. Zadaniem tego etapu jest pomoc uczestnikom w jak największym uwolnieniu się od wpływu barier psychologicznych (niezręczność, nieśmiałość, izolacja, sztywność itp.).

3. Przeprowadź burzę mózgów na temat postawionego problemu. Najpierw zostaje ponownie wyjaśnione stojące przed tobą zadanie i przypomniane są zasady postępowania podczas jego rozwiązywania. Generowanie pomysłów w grupach roboczych.

4. Ocena i wybór najlepszych pomysłów. Eksperci wybierają najlepsze pomysły na podstawie wybranych kryteriów. Sprawozdanie z wyników sesji burzy mózgów. Dyskusja wyników prac grup, ocena najlepszych pomysłów, ich uzasadnienie i publiczna obrona. Podjęcie wspólnej decyzji.

Powodzenie zastosowania metody w dużej mierze zależy od nauczyciela (prowadzącego sesję). Musi umiejętnie kierować przebiegiem zbiorowej aktywności umysłowej, skutecznie stawiać stymulujące pytania, udzielać podpowiedzi, uzupełnień itp. Czas trwania burzy mózgów waha się od 15 minut do godziny. Skuteczność sesji (procesu) burzy mózgów zależy od przestrzegania następujących zasad:

1. Burza mózgów wymaga całkowitego wyzwolenia myśli

i wolność wyobraźni: bardziej nieoczekiwane i bardziej niezwykły pomysł, to kolejny powód, aby spodziewać się sukcesu.

i oceny pośrednie – przeszkadzają w konstruowaniu i formułowaniu nowych pomysłów.

3. „Burza mózgów” nie toleruje stereotypowego myślenia; Całkowite wyzwolenie z niewoli stereotypów, standardów i tradycji jest najważniejszym warunkiem powodzenia poszukiwań twórczych.

4. Im więcej propozycji zostanie zgłoszonych, tym większe prawdopodobieństwo pojawienia się nowego pomysłu.

5. W trakcie sesji dozwolone są uzupełnienia i ulepszenia

i rozwój pomysłów zaproponowanych przez Ciebie lub innych uczestników sesji burzy mózgów.

6. Możesz zadawać kolegom pytania w celu uzyskania wyjaśnień.

i rozwój swoich pomysłów; pytanie nie powinno zawierać oceny ani Twojego stosunku do pomysłu.

7. Formułuj swoje myśli ostrożnie, ale krótko; nie denerwuj się, jeśli cię nie rozumieją. Spróbuj jeszcze raz przedstawić swój pomysł.

8. Jeśli nie da się rozwiązać problemu jako całości, spróbuj rozbić go na części elementy składowe i pomyśl o każdym z nich osobno.

9. Zastosuj metodę łączenia technik, rozwiązań, subkont, ocen: spróbuj zbudować jakiś system, pozornie z „obcych” sobie części.

10. Możesz dowolnie zmieniać parametry postawionego problemu - zmniejszać lub zwiększać koszty, czas, wymiary, odległości itp. Jeśli znajdzie się pomysł na rozwiązanie, można go dopracować do poziomu granic wyznaczonych przez warunki problemu.

Analiza konkretna sytuacja(metoda sytuacyjna).Przez konkretną sytuację rozumie się zdarzenia, które zawierają w sobie sprzeczność lub wchodzą w konflikt z otoczeniem. Z reguły jest to odchylenie w procesach społecznych, ekonomicznych, organizacyjnych, zarządczych, technologicznych i innych.

Analizę sytuacyjną przeprowadza się według poniższej metodologii. Grupa badana podzielona jest na kilka podgrup. Każdy z nich otrzymuje folder z opisami konkretnych sytuacji. Prowadzący ustala zakres zadań dla podgrup. Praca grupowa nad sytuacją polega na jej analizie, identyfikacji problemu, znalezieniu sposobów jego rozwiązania i omówieniu opcji rozwiązania. Następnie opcje te są poddawane ogólnej dyskusji. W wyniku dyskusji i końcowej rozmowy wypracowywany jest zbiorowy osąd sytuacji lub rozwiązanie problemu.

Dyskusja grupowa jako metoda zbiorowej dyskusji i rozwiązywania problemów, służy aktywizacji aktywności poznawczej uczniów, nauczeniu ich wyrażania swojego punktu widzenia (opinii) i słuchania opinii innych, komunikowania się i współdziałania w grupie, analizowania złożonych sytuacji produkcyjnych , zaakceptuj rozwiązanie zbiorowe.

Dyskusja w grupie prowadzona jest według poniższej metodologii. Temat dyskusji (problem) jest formułowany i przedstawiany studentom z wyprzedzeniem (od jednego do dwóch tygodni przed zajęciami). Każdy uczeń musi przyjść przygotowany (z własnymi pomysłami, sugestiami). Na zajęciach, po wstępnym słowie ze strony prowadzącego (przedstawienie problemu, jego aktualizacja), rozpoczyna się swobodna dyskusja. Każdy uczestnik dyskusji w wyznaczonym czasie (3–7 minut) wyraża swój punkt widzenia (opinię) na temat omawianych kwestii. Na koniec dyskusji nauczyciel podsumowuje wyniki i podsumowuje przedstawione propozycje.

98 Rozdział 5. Metody nauczania

Dyskusję grupową można połączyć z odgrywaniem ról. Jednocześnie nauczyciel wprowadza uczniów w sytuację problemową i sugeruje podział między sobą ról uczestników (specjalistów) w celu rozwiązania problemu. Każdy uczestnik otrzymuje instrukcje dotyczące wykonywania określonej roli. Opisuje stanowisko, jakie ta osoba, jego ocenę aktualnego problemu, jego zainteresowania i cele. Lekcja prowadzona jest w formie spotkania pod okiem ucznia, który w tej sytuacji pełni rolę seniora (menedżera). Tematem spotkania jest wspólne rozwiązanie sytuacji problemowej. W końcowej części lekcji uczniowie omawiają wynik i postęp w rozwiązaniu problemu, oceniają zachowanie wszystkich osób w tej sytuacji.

Metoda pytań heurystycznych. Metoda ta nazywana jest także metodą „pytania kluczowego”. Wskazane jest używanie go do zbierania dodatkowe informacje w sytuacji problemowej lub porządkowania istniejących informacji w samym procesie rozwiązywania twórczego problemu. Ponadto pytania heurystyczne służą jako dodatkowa zachęta i tworzą nowe strategie i taktyki rozwiązywania twórczego problemu. Amerykański matematyk i pedagog D. Polya wiele uwagi poświęcił zagadnieniom heurystycznym.

Metoda pytań heurystycznych opiera się na:

O problematyczności i optymalności (poprzez umiejętnie postawione pytania problematyka problemu zostaje zredukowana do optymalnego poziomu);

Fragmentacja informacji (pytania heurystyczne pozwalają rozbić zadanie na podzadania);

Wyznaczanie celów (każde nowe pytanie heurystyczne tworzy się nowa strategia– cel działalności).

i w tym celu zadaj sobie następujące pytania: co jest nieznane? co jest dane? jaki jest warunek? Czy spełnienie warunku jest możliwe? Czy warunek jest wystarczający, aby wyznaczyć niewiadomą? czy nie wystarczy? lub nadmierne? czy sprzeczne? Zrób rysunek. Wprowadź odpowiednie oznaczenie. Podziel stan na części. Spróbuj je zapisać.

Szukając pomysłu na rozwiązanie i sporządzając plan rozwiązania, odpowiedz sobie na pytania: Jak znaleźć powiązanie danych z nieznanym? Czy znasz jakiś powiązany problem? czy to możliwe?

5.4. Metoda projektu

używać tego? Czy można zastosować metodę, aby to rozwiązać? Czy nie należałoby wprowadzić jakiegoś elementu pomocniczego, aby wykorzystać poprzednie zadanie? Czy można sformułować problem inaczej, prościej? Czy można wymyślić bardziej przystępne zadanie? bardziej ogólne? bardziej prywatny? podobne zadanie? Czy da się rozwiązać część problemu, spełnić część warunku? Czy można wydobyć z danych coś przydatnego? czy wykorzystałeś wszystkie dane i warunki? Czy wzięto pod uwagę wszystkie koncepcje zawarte w zadaniu?

Wdrażając plan rozwiązania, kontroluj każdy swój krok. Czy jest dla Ciebie jasne, że krok, który podjąłeś, jest właściwy? Czy możesz udowodnić, że jest to prawidłowe? Kontrola i samokontrola powstałego rozwiązania. Czy można sprawdzić wynik? Czy można sprawdzić postęp rozwiązania? Czy można uzyskać ten sam wynik w inny sposób? Czy można sprawdzić poprawność uzyskanego wyniku? Czy uzyskany wynik można wykorzystać w jakimś innym zadaniu? Czy da się rozwiązać zadanie odwrotne tego problemu?

Zaletą metody pytań heurystycznych jest jej prostota i skuteczność w rozwiązywaniu wszelkich problemów. Pytania heurystyczne rozwijają szczególnie intuicję myślenia, ogólny logiczny schemat rozwiązywania twórczych problemów.

Wadami i ograniczeniami tej metody jest to, że nie daje ona zbyt wiele oryginalne pomysły i rozwiązań i, podobnie jak inne metody heurystyczne, nie gwarantuje absolutnego sukcesu w rozwiązywaniu twórczych problemów.

Metoda projektu

Metodę projektu opracował wybitny amerykański filozof i nauczyciel J. Dewey (1859–1952), który zaproponował budowanie uczenia się w sposób aktywny poprzez celowe działania poznawcze i projektowe ucznia, zgodnie z jego osobistymi zainteresowaniami. Idee humanistycznego podejścia do edukacji J. Deweya i jego metody projektowej znalazły szerokie rozpowszechnienie w krajach zachodnich i zyskały dużą popularność dzięki racjonalnemu połączeniu wiedzy teoretycznej z jej praktycznym zastosowaniem do rozwiązywania konkretnych problemów otaczającej rzeczywistości. Istotą tej metody jest wzbudzenie zainteresowania uczniów studiowaną problematyką, które polega na poznaniu i przyswojeniu określonego systemu wiedzy, a poprzez działania projektowe polegające na rozwiązaniu jednego lub większej liczby problemów, pokazanie praktyczne zastosowanie zdobytą wiedzę.

100 Rozdział 5. Metody nauczania

Metoda projektu to zestaw technik i działań poznawczych uczniów mających na celu opanowanie określonego systemu wiedzy, zdolności i umiejętności poprzez samodzielność działania projektowe mający na celu rozwiązanie problemu praktycznego (problemu). Metoda polega na racjonalnym łączeniu wiedzy teoretycznej z różnych dziedzin nauki (badanych dyscyplin) i jej praktycznego zastosowania do rozwiązywania konkretnych problemów w wspólne działania studenci. Przykładem zastosowania metody projektu w procesie edukacyjnym jest realizacja przez grupę studentów zadań, które wykonują podczas zajęć lub projektowania dyplomu. Zasadnicza różnica między metodą projektową polega na tym, że projekt nie jest realizowany indywidualnie, ale poprzez wspólne działania uczniów.

Metoda projektu nastawiona jest na rozwiązanie problemu, co polega z jednej strony na wykorzystaniu różnorodnych technik i pomocy dydaktycznych, z drugiej zaś na integracji wiedzy i umiejętności z różnych dziedzin nauki, inżynierii i technologii.

Aby skutecznie zastosować metodę projektów, należy spełnić następujące wymagania:

1. Obecność twórczo istotnego problemu, który wymaga zintegrowanej wiedzy i badań, aby go rozwiązać (na przykład badania problemu demograficznego, problemu bezrobocia, przestępczości, narkomanii, ekologii itp.).

2. Praktyczne, teoretyczne lub poznawcze znaczenie zamierzonych rezultatów.

3. Samodzielne (indywidualne, w parach lub grupie) działanie uczniów.

4. Ustrukturyzowanie treści projektu (ze wskazaniem etapów prac i rezultatów).

5. Zastosowanie metod badawczych – zdefiniowanie problemu, wynikających z niego zadań badawczych, postawienie hipotezy ich rozwiązania, wybór metod badawczych, opracowanie projektu, analiza uzyskanych danych, podsumowanie, wnioski.

Rezultaty zrealizowanych projektów muszą być „wymierne”, tj. jeśli jest to problem teoretyczny, to konkretne rozwiązanie; jeśli jest to problem praktyczny, to konkretny wynik, gotowy do wdrożenia.

Metoda projektu opiera się na rozwoju zainteresowań poznawczych, twórczych uczniów, umiejętności samodzielnego konstruowania wiedzy, umiejętności poruszania się w przestrzeni informacyjnej oraz rozwoju krytycznego myślenia. Metoda projektu zawsze koncentruje się na samodzielnych działaniach uczniów (indywidualnych, w parach lub grupie), realizowanych w trakcie

5.4. Metoda projektu

pewien okres czasu. Jest organicznie połączona z metodą nauczania we współpracy, metodą problemową i naukową.

Praca nad projektem jest starannie planowana przez nauczyciela i omawiana z uczniami. Jednocześnie dokonywane jest szczegółowe ustrukturyzowanie części merytorycznej projektu, ze wskazaniem etapowych wyników i terminów zaprezentowania wyników „publiczności”, tj. pozostali członkowie grupy, eksperci czy np. zewnętrzni użytkownicy Internetu, którzy nie są bezpośrednio związani z procesem uczenia się.

Obecnie zwyczajowo wyróżnia się siedem głównych etapów pracy nad projektem:

Organizacyjne;

Wybór i omówienie głównej idei, celów i założeń przyszłego projektu;

Omówienie aspektów metodycznych i organizacji pracy studentów;

Strukturyzacja projektu z przydziałem podzadań dla określonych grup uczniów, selekcja niezbędne materiały;

Praca nad projektem;

Podsumowanie, prezentacja wyników;

Prezentacja projektu.

Formy organizacji wspólnych działań uczniów w projekcie ustalane są na podstawie charakterystyki tematu, celów wspólnych działań oraz zainteresowań uczestników projektu. Najważniejsze, że w każdym razie tak jest różne typy samodzielna działalność uczniów. Powodzenie działań projektowych uczniów zależy w dużej mierze od organizacji pracy w grupie, jasnego podziału obowiązków i określenia form odpowiedzialności za część wykonywanej pracy.

Projekty mogą mieć różny stopień złożoności. Tematyka projektów może dotyczyć jakiegoś zagadnienia teoretycznego program w celu pogłębienia wiedzy uczniów na ten temat i urozmaicenia procesu uczenia się. Częściej jednak tematyka projektów dotyczy jakiegoś zagadnienia istotnego z życia praktycznego i wymagającego zaangażowania wiedzy uczniów nie z jednego przedmiotu, ale z różne obszary, a także twórcze myślenie i umiejętności badawczych. W ten sposób osiąga się naturalną integrację wiedzy.

Wiele projektów edukacyjnych opiera się na metodzie nauczania badawczego. Wszystkie działania studentów skupiają się na następujących etapach:

102 Rozdział 5. Metody nauczania

Zdefiniowanie problemu i wynikających z niego zadań badawczych;

Zaproponowanie hipotezy ich rozwiązania;

Omówienie metod badawczych;

Prowadzenie gromadzenia danych;

Analiza otrzymanych danych;

Rejestracja wyników końcowych;

Podsumowanie, dopasowanie, wyciągnięcie wniosków (wykorzystanie metody „burzy mózgów”, „okrągłego stołu” podczas wspólnych badań, metody statystyczne, raporty kreatywne, prezentacje itp.).

Odmianą metody projektu jest metoda projektów telekomunikacyjnych. Przez edukacyjny projekt telekomunikacyjny rozumie się wspólną działalność edukacyjną, poznawczą, twórczą lub gierkową partnerów studenckich, zorganizowaną w oparciu o telekomunikację komputerową, mającą wspólny cel, uzgodnione metody, sposoby działania, mające na celu osiągnięcie wspólnego rezultatu.

Projekty telekomunikacyjne mają uzasadnienie pedagogiczne w przypadkach, gdy ich realizacja przewiduje:

Wielokrotne, systematyczne, jednorazowe lub długoterminowe obserwacje tego czy innego naturalnego, fizycznego, społecznego

i inne zjawiska wymagające gromadzenia danych w różne regiony rozwiązać problem;

Badanie porównawcze, badanie konkretnego zjawiska, faktu, zdarzenia, które miało miejsce lub ma miejsce w różnych miejscach, w celu zidentyfikowania określonego trendu lub podjęcia decyzji, opracowania propozycji;

Badanie porównawcze efektywności stosowania jednego z nich

i te same lub różne (alternatywne) sposoby rozwiązania jednego problemu, jedno zadanie zidentyfikowania najskuteczniejszego rozwiązania akceptowalnego w każdej sytuacji, tj. uzyskanie danych na temat obiektywnej skuteczności proponowanej metody rozwiązania problemu;

Wspólna twórczość twórcza, wszelki rozwój praktyczny (na przykład tworzenie nowa technologia lub technologii, czasopism, gazet, sztuk teatralnych itp.);

Prowadzenie ekscytujących wspólnych gier i konkursów przygodowych.

W trakcie pracy nad projektami telekomunikacyjnymi może zaistnieć potrzeba nie tylko zwykłej wymiany pomysłów, myśli, opinii na dany temat, ale także potrzeba

5.4. Metoda projektu

w szybkim poszukiwaniu rozwiązania problemu, poszukiwaniu pomysłów. W tym przypadku dobrze sprawdziła się metoda taka jak „burza mózgów”.

Planując projekty telekomunikacyjne należy przemyśleć także formy organizacji pracy uczestników. Formy te mogą być różne:

Indywidualne projekty(w ramach innego dużego projektu);

Projekty sparowane, gdy partnerzy pracują nad jednym projektem

Projekty grupowe, gdy w projekcie biorą udział grupy z obu stron lub nawet grupy z kilku regionów.

Projekty można realizować za pomocą poczty elektronicznej, telekonferencji lub webquestów.

Pytania i zadania do samokontroli

1. Zdefiniować pojęcie „metoda nauczania”.

2. Według jakich kryteriów i jak klasyfikuje się metody nauczania?

3. Odkryj istotę uczenia się opartego na problemach.

4. Jakie są zalety metod nauczania grupowego?

5. Jakie są cechy metody projektu?

Rozdział 6

TECHNOLOGIE PEDAGOGICZNE

Głównym punktem procesu zbiorowej pracy nad realizacją decyzji zarządczych jest określenie kręgu osób uczestniczących w tym postępowaniu. Najczęściej jest to zespół tymczasowy, w skład którego wchodzą zazwyczaj zarówno menedżerowie, jak i wykonawcy.

Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność decydowania zadania twórcze, konstruktywnego myślenia i umiejętności komunikacyjnych.

Najpopularniejszą metodą kolektywnego przygotowywania decyzji zarządczych jest „burza mózgów” lub „atak mózgów” (wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).

Burza mózgów- Jest to sposób pracy grupy, skupiony na znalezieniu opcji rozwiązania sytuacji problemowej. Główna idea metoda – złożenie przez uczestników największej liczby propozycji. Do udziału w sesji burzy mózgów zapraszani są eksperci z różnych dziedzin wiedzy. Praca grupy podzielona jest na trzy etapy: formułowanie problemu, generowanie pomysłów, ocena i wybór najbardziej udanych pomysłów.

Opis problemu przeprowadzane przez lidera grupy. Próbuje wyjaśnić istotę problemu, jego charakterystyczne przejawy. Uczestnicy dyskusji starają się osiągnąć jasne zrozumienie rezultatów rozwiązania problemu, zadając pytania: komu to potrzebne i po co, co się stanie, jeśli nic się nie zmieni? Każdy z uczestników musi czuć wagę i konieczność rozwiązania postawionego problemu. Optymizm i pewność siebie wielokrotnie przyspieszają proces myślenia. Menedżer formułuje i zadaje pytania, kontroluje proces wypowiedzi, monitoruje realizację zasad i przepisów procesu.

Generowanie pomysłów następuje poprzez zgłoszenie pomysłu przez każdego z uczestników dyskusji w oparciu o następujące postanowienia:

· unikać myślenia o standardowych rozwiązaniach problemów;

· im więcej zgłoszonych propozycji, tym większe prawdopodobieństwo pojawienia się nowego, wartościowego pomysłu;

· jeśli problemu nie da się rozwiązać w całości. spróbuj podzielić to na części;

· nie jest wymagana Twoja wiedza, ale pomysły na rozwiązanie problemu;

· nie czekaj na akceptację;

· nie myśl o możliwych konsekwencjach.

Podczas wyrażania pomysłów uczestnikom surowo zabrania się:

· zgłaszać krytyczne uwagi;

· wystawiać oceny pośrednie;

· wykazać swoją wyższość.

Liczba pomysłów zgłaszanych w procesie burzy mózgów jest znacznie większa niż suma opcji zaproponowanych indywidualnie przez specjalistów. Wyjaśnia się to łączeniem pomysłów w procesie burzy mózgów, stymulując proces myślenia.

Czas trwania burzy mózgów zależy od złożoności rozwiązywanego problemu i waha się w granicach 15-60 minut.

Ocena i wybór pomysłów może być przeprowadzona w drodze burzy mózgów lub specjalnej grupy specjalistów. Propozycje w sposób oczywisty niewykonalne są odrzucane, a pozostałe analizowane

Burza mózgów

Burza mózgów to jedna z nowych metod rozwiązywania problemów, pozwala na rozważenie maksimum pomysłów w krótkim czasie. Pozwala na kreatywne podejście do problemu, loty fantazji, nieoczekiwane pomysły i kąty, a wszelka krytyka jest w nim niedopuszczalna. Burzę mózgów należy przeprowadzić w określonych warunkach. Lepiej jest uwzględnić w grupie pracowników, którzy nie mają ściśle utrwalonych stereotypów na temat organizacji (czyli nie mają dużego doświadczenia w firmie), nie zaleca się ich zbytniego mieszania różnym wieku, ale możesz mieszać kobiety i mężczyzn i okresowo aktualizować skład grupy, aby nie było stagnacji pomysłów.

Uwaga 1

Burza mózgów pomaga rozwiązać wszelkiego rodzaju problemy, w których możliwych jest kilka możliwych rozwiązań. Nie jest w stanie rozwiązywać problemów zbyt ogólnych i abstrakcyjnych, a także problemów z jednym rozwiązaniem lub ograniczoną liczbą rozwiązań.

Burza mózgów dała początek takim technikom rozwiązywania problemów, jak:

Brainwriting (kiedy uczestnicy wyrażają swoje pomysły wyłącznie w formie pisemnej, a następnie wymieniają się arkuszami pomysłów);
burza mózgów na tablicach (kiedy w pomieszczeniu umieszcza się tablicę, na której można przyczepiać arkusze pomysłów, które mogą spontanicznie przyjść do głowy w ciągu dnia);
japońska burza mózgów (kiedy pomysły opierają się na jednym podejściu do definiowania problemu, co zawęża zakres możliwych opcji);
wieloetapowa burza mózgów (po utworzeniu 2 grup pierwsza generuje pomysły, druga je ocenia).

Analiza pola siłowego

Analiza pole siłowe pozwala na jasne przedstawienie problemu i opiera się na analitycznym podejściu do problemu. Można stosować w różnych sytuacjach, ograniczenia ilościowe możliwe rozwiązania(jeden lub wiele) nie. Każdy problem jest postrzegany jako równowaga pomiędzy dwoma układami sił, ważny w przeciwnych kierunkach. Siły napędowe dążą do zmiany sytuacji na lepsze, siły powstrzymujące dążą do zmiany sytuacji na gorszą. Schematycznie proces wygląda następująco:

Rysunek 1.

Podczas stosowania metody wszystkie czynniki, które utrudniają rozwiązanie i pomagają rozwiązać problem, są rejestrowane na piśmie. Po zarejestrowaniu wszystkich czynników należy je uszeregować przy użyciu następującej skali:

Rysunek 2.

Następnie określa się siły, które można lub nie można zmienić, a następnie określa się, na których siłach się skupić. Następnie opracowywany jest plan rozwiązania problemu.

Metoda Delphi

Definicja 1

Metoda Delphi to proces, w którym uczestnicy wyrażają swoje opinie w drodze dyskusji lub na papierze i osiągają konsensus.

Pomocne jest, jeśli uczestnicy mają wiele różnych opinii na dany temat. Mogą wykorzystać informacje od swoich przeciwników, co pomaga im ponownie przemyśleć problem i osiągnąć porozumienie w sprawie jednego z alternatywnych rozwiązań. Metoda jest szczególnie skuteczna w rozwiązywaniu problemów technologicznych.

Uczestnicy dyskusji zapisują na papierze swoje pomysły na rozwiązanie problemu, następnie zbierają kartki i sporządzają ogólną listę rozwiązań. Następnie uczestnicy oceniają ważność decyzji na z góry ustalonej skali (zwykle na 10, gdzie 1 oznacza decyzję najważniejszą, a 10 najmniej ważną). Następnie zbierane są arkusze z ocenami, które są podsumowywane we wspólnej tabeli. Jeśli większość uczestników przyzna tę samą liczbę punktów jednej z alternatyw, problem uważa się za rozwiązany. W przypadku braku porozumienia proces oceny przebiega według podobnego schematu (identyfikowane są alternatywy najbliższe pod względem liczby ocen i przeprowadzany jest ponownie ranking). Kiedy oceny stają się bardziej jednorodne, identyfikują kilka opcji priorytetowych i skupiają się na nich.

Wymiana poglądów

Giełda opinie stosuje się, gdy w trakcie dyskusji uczestnicy dzielą się na dwa lub więcej obozów i nie chcą zmieniać stanowiska. Metoda pozwala lepiej zrozumieć punkt widzenia przeciwników. Każdy z obozów przygotowuje prezentację swojego stanowiska i dobiera argumenty. Następnie odbywają się prezentacje, podczas których uczestnicy przedstawiają swoje punkty widzenia. Następnie każdy obóz przygotowuje prezentację na temat przeciwnego punktu widzenia, tak jakby była to ich własna opinia (tj. Bez negatywnej oceny). Po drugim typie prezentacji każda grupa krytykuje swoich przeciwników. W ten sposób grupa sama dobiera argumenty przeciwko swojej pierwotnej opinii. Następnie następuje podsumowanie wyników i dyskusja. W wyniku dyskusji istnieje duże prawdopodobieństwo osiągnięcia konsensusu, gdyż uczestnicy rozważają problem ze wszystkich możliwych stanowisk.

Kolaże i fantazje

Kolaże i fantazje- stosowane, gdy problem lub opinia na temat alternatyw jest trudna do sformułowania werbalnie, zarówno w grupie, jak i w dialogu z osobami z zewnątrz. Metoda aktywuje się wizualny postrzeganie Zamiast używać słów, polega na tworzeniu ilustracji w oparciu o dostępne informacje.

Najłatwiej jest stworzyć kolaż z materiałów drukowanych, ponieważ rysowanie zajmuje więcej czasu. Zbierane są rozmaite gazety i czasopisma (różnej gatunkowej, nie tylko biznesowej). Następnie grupa tworzy dwa rodzaje kolaży: jeden przedstawiający rzeczywistą sytuację, drugi – idealny obraz rozwiązania problemu. Po stworzeniu dwóch kolaży grupa przygotowuje słowną prezentację tego, co jest przedstawione. Następnie prezentacje są analizowane.

Metoda ta jest dość niejednoznaczna ze względu na siłę kreatywne podejście do rozwiązania problemu. Dlatego nie zawsze pomaga znaleźć rozwiązanie; czasem się nie usprawiedliwia.

Zacznę od krótkiego wprowadzenia. Kilka lat temu przeprowadziliśmy badanie na dużą skalę Rosyjska firma. Rozumiem: „duża firma” brzmi bardzo niejasno. Co robić, poufność. Zapewniam jednak, że jest to organizacja prawdziwa i znana. Jeden z wiceprezesów chciał przeanalizować efektywność alokacji czasu przez kierownictwo. Ustaliliśmy, że menedżerowie spędzają 30% swojego czasu na spotkaniach – planując spotkania, odprawy, konferencje wideo i telefoniczne.

Po każdym spotkaniu pytaliśmy uczestników, przy zachowaniu całkowitej anonimowości, czy spotkanie było przydatne w dalszej pracy. A w 62% przypadków odpowiedź była negatywna. Według menedżerów (a dlaczego nie powinni?) firma codziennie marnowała 18,6% czasu i płac swoich menedżerów, nie mówiąc już o utraconych zyskach.

Dlaczego tak się stało? Po pierwsze, w tej organizacji spotkania służyły przede wszystkim komunikowaniu decyzji i wskazówek od najwyższego kierownictwa do kolejnych szczebli kierownictwa. Właściwsze byłoby nazwanie tego formatu „nadawaniem” - bez przedrostka „z”. Krótki e-mail z potwierdzeniem przeczytania, polecenie w formie dokumentu czy emisja wideo wiadomości od menadżera może być dobrą alternatywą dla audycji, w których jedna osoba mówi, a druga biernie słucha. A częściej po prostu udają, że słuchają.

Po drugie, jako główną i właściwie jedyną metodę wyznaczania celów, podziału zadań, monitorowania realizacji i rozwiązywania problemów w działach stosowano regularne spotkania planistyczne i operacyjne. Porządek spotkań poświęconych planowaniu nie był wspólny ze spotkaniami poświęconymi analizie i podejmowaniu decyzji. Spotkania przeciągały się, a kwestie ważne dla jednych uczestników często nie miały żadnego znaczenia dla pracy innych (organizacja rozproszona geograficznie). Bardziej efektywne byłoby podzielenie takich spotkań na serię krótkich spotkań mających jeden cel. W każdym spotkaniu mogły brać udział tylko osoby naprawdę potrzebne.

Po trzecie, samym liderom, w tym menedżerom wyższego szczebla, brakowało umiejętności przygotowywania i prowadzenia spotkań. Na przykład typowy błąd w planowaniu: zaproszenie na spotkanie zawiera temat „Przygotowania do zimy”, ale nie wskazuje konkretnych pytań, na które spotkanie powinno odpowiedzieć. Z naszych obserwacji wynika, że głównym sposobem prowadzenia dialogu były pytania moderatora: „No cóż, kto o czym myśli?”, „Jakie jest Wasze zdanie?” A w notatkach po spotkaniach było dużo „usłyszanych”, „omówionych”, „uwzględnionych”, ale mało konkretnych decyzji.

Być może w Twojej firmie jest inaczej. I dobrze, jeśli jesteś tego pewien, a nie tylko zakładasz, że takich problemów nie ma.

W tym artykule skupiono się na zasadach i technikach, które liderzy mogą zapożyczyć od profesjonalnych facylitatorów prowadzących sesje strategiczne oraz od firm, które poważnie myślą o ulepszaniu swoich praktyk spotkań.

Facylitacja w tłumaczeniu z języka angielskiego oznacza „pomagać, ułatwiać, ułatwiać”. Pomaga to grupie współpracowników w procesie tworzenia wspólnego dobre pomysły, porozumienia i decyzje.

Uwaga: wspólne i dobre. Decyzja podjęta na koniec spotkania zostaje podjęta, gdy uczestnicy wniosą swój wkład, a ich głosy zostaną wysłuchane. Po spotkaniu mówią: „To jest nasza decyzja”, „omawialiśmy ją i zgodziliśmy się”. Nie można podzielić decyzji, jeśli nie popiera jej znaczna część uczestników. Nie mniej ważne jest drugie kryterium – rozwiązanie merytoryczne musi być dobre, inteligentne i optymalne dla biznesu.

Porozmawiajmy o tym, jak osiągnąć wyniki spotkań, które równoważą zaangażowanie ludzi i efektywność biznesową.

Rysunek 1. Matryca zaangażowania w podejmowanie decyzji

Część 1. Zasady spotkań

Michael Wilkinson, jeden z najlepszych na świecie profesjonalnych facylitatorów, w swojej książce Sekrety mistrzowskich spotkań podaje zbiór zasad lub, jak je nazywa, praw uczestników spotkań:

Zaproszenie. Masz prawo poznać cel, przebieg (agendę) i zamierzony wynik spotkania nie później niż 24 godziny przed jego rozpoczęciem.

Terminowe rozpoczęcie.

Prawidłowy skład uczestników. Wszyscy uczestnicy, których opinia jest istotna w konkretnej sprawie, mają prawo do reprezentowania swojego stanowiska – osobiście lub przez pełnomocników.

Niezbędne informacje. Wszystkie informacje istotne dla podjęcia decyzji muszą zostać przedstawione uczestnikom spotkania lub być łatwo dostępne.

Podstawowe zasady. Masz prawo uzgodnić zasady postępowania na spotkaniach i żądać ich przestrzegania.

Centrum. Masz prawo do tego, aby spotkanie skupiało się na ustalonym porządku obrad. Odstępstwa i kwestie wykraczające poza porządek obrad powinny być przez prowadzącego zaznaczone: uwzględniamy je w porządku obrad tego spotkania; umieścić go w porządku obrad innych posiedzeń; Nie dyskutujmy.

Możliwość wniesienia wkładu. Masz prawo wyrazić swoje stanowisko przed podjęciem ostatecznej decyzji.

Wznawiać. Masz prawo wysłuchać podsumowania podjętych decyzji przez prowadzącego spotkanie; działania, które należy podjąć po spotkaniu, w tym harmonogram i odpowiedzialność; listę spraw, które zostały przełożone na inne posiedzenia lub odrzucone.

Terminowe wykonanie.

Żadnych konsekwencji. Masz prawo do korzystania i obrony tych praw bez negatywne konsekwencje dla siebie.

Kierownictwo SIBUR ma kolejną udaną listę zasad spotkań. Zasady te dostępne są w formie przypomnienia w każdej sali konferencyjnej:

Na spotkanie przychodzimy przygotowani:

wcześniej zapoznać się z materiałami ze spotkania;
określić cel, przebieg i wynik spotkania;
Zabieramy ze sobą materiały.

Oszczędzamy czas naszych współpracowników:

punktualnie rozpoczynać i kończyć spotkania;
Liczymy czas, mówimy rzeczowo;
Kontrolujemy emocje, nie przeszkadzamy sobie nawzajem.

Osiągamy nasze cele:

skoncentruj się na celu spotkania;
nie rozpraszaj się gadżetami;
W trakcie spotkania nagrywamy ustalenia.

Jesteśmy odpowiedzialni za wynik;

podsumuj wyniki na koniec spotkania;
Wyniki wysyłamy w ciągu dwóch dni;
umowy są dla nas prawem.

Jeśli chcesz coś dodać do tej i tak już doskonałej listy zasad, zasugerowałbym tylko dwie kwestie. Protokół lubnotatka powinno być krótko i na temat. Musi odzwierciedlać wszystkie podjęte decyzje, porozumienia i instrukcje – kto, co i kiedy zrobi. Protokół nie powinien zawierać spraw, które nie były omawiane na posiedzeniu. Wszystkie decyzje i instrukcje muszą być opisane w formacie „czasownik + rzeczownik”. Na przykład „przygotowaj i przedstaw budżet” zamiast po prostu „budżet”. Dla każdego zadania należy określić tylko jedną osobę odpowiedzialną. Pozostali wymienieni uczestniczą i pomagają.

Drugi dodatek - o uzgodnienie protokołu, jeśli jest to wymagane. Na koniec spotkania moderator podaje czas przeznaczony na dokonanie zmian w protokole. Jeżeli uczestnicy nie mogą uzgodnić zmian w określonym terminie, wyznaczane jest spotkanie w celu rozstrzygnięcia sporów. Jeżeli przed upływem wyznaczonego terminu nie zostaną wprowadzone zmiany, protokół staje się wiążący.

Jednakże kluczowy punkt nie leży nawet w treści samych zasad, ale w tym, że przywódcy się na nie zgadzają. Czasami warto w tym celu odbyć sesję. Następnie należy wdrożyć te umowy poprzez informacje, szkolenia, informacje zwrotne i, co najważniejsze, przykład ze strony najwyższego kierownictwa firmy.

Część 2. Rodzaje spotkań

Zasady spotkań w organizacji powinny być uniwersalne. Spotkania różnią się jednak celem, wynikiem i programem. I ważne jest, aby wziąć tę różnicę pod uwagę zarówno podczas planowania, jak i podczas procesu zarządzania. Przykładowo spółka Gazprom Neft wyróżnia następujące rodzaje spotkań.

Spotkania operacyjne

Można je z grubsza podzielić na planowanie spotkań I status-spotkania. Często spotykają się podczas jednego spotkania operacyjnego.

Wynik spotkania planującego: uzgodnienie zadań, obowiązków, terminów, niezbędnych zasobów.

Możliwa sekwencja pytań na spotkanie planujące:

Jaki jest kontekst – sytuacja, cele, problemy?
Jakie są zadania?
Kto, co i kiedy zrobi, aby rozwiązać problemy?

Wynik spotkania statusowego: ocena stanu osiągnięcia celu lub ukończenia pracy. Rejestrowanie odstępstw od planu. Uzgodnienie działań mających na celu eliminację odchyleń i kolejnych kroków.

Pytania na spotkanie statusowe:

Co zaplanowano?
Jaki jest stan – co zostało zrobione, co odbiega od normy?
Co zrobimy z odchyleniami?
Jakie są kolejne kroki?

W niektórych firmach połączone spotkania planistyczne i statusowe odbywają się w formie krótkiego spotkania Scrumowego. Wszyscy uczestnicy po kolei odpowiadają na trzy pytania w ciągu jednej minuty:

Jakie problemy rozwiązałem w poprzednim okresie?
Jakie zadania będę rozwiązywać w przyszłości (dzisiaj, w tym tygodniu)?
Co mnie powstrzymuje?

Czasami zamiast „rozwiązanych problemów” używa się bardziej sztywnego sformułowania „osiągnięte rezultaty”. Dzięki regularnemu postępowaniu i dobrym umiejętnościom moderatora uczestnicy naprawdę robią to w ciągu jednej minuty. Odpowiedzi na pytanie „Co mnie powstrzymuje?” są rejestrowane w formie listy zagadnień, ale nie są omawiane na tym posiedzeniu. Uczestnicy ustalają, kto i w jakim składzie będzie omawiał decyzję. Kolejny rozdział poświęcony jest spotkaniom decyzyjnym.

Spotkania decyzyjne

Przydatne jest również podzielenie ich na kilka typów. Zacznijmy od analitycznyspotkania.

Wynik spotkania analitycznego: zebrano i uporządkowano niezbędne informacje. Powody sformułowane i zweryfikowane możliwe konsekwencje, hipotezy, bariery, czynniki sukcesu, dylematy, wnioski – w zależności od celów konkretnej analizy. Przygotowano podstawę do omówienia możliwych rozwiązań.

Możliwe pytania na przykład spotkania poświęconego analizie problemu:

Jakie są objawy problemu – jak dokładnie i jak rozległy się on objawia? Jaka jest wielkość odchylenia od normy?
Jakie są główne powody?
Jakie są obecne i możliwe konsekwencje?
Czy problem jest na tyle poważny, że można go rozwiązać? Czy można działać tak jak dotychczas?
Jakie są kolejne kroki?

Czasami spotkanie przeglądowe łączy się z następującym typem: spotkaniedo opracowywania rozwiązań.

Efektem takiego spotkania powinien być projekt decyzji.

Możliwy porządek obrad:

Jakie są możliwe rozwiązania?
Jakie są kryteria wyboru pomiędzy tymi opcjami?
Jak oceniamy opcje? Która opcja (projekt rozwiązania) jest najbardziej optymalna?
Jakie są kolejne kroki?

Ostatnim typem spotkania w tej kategorii jest Nprzyjęcierozwiązania.

Wynik: ocena, zatwierdzenie lub korekta proponowanego projektu rozwiązania.

Możliwy porządek obrad:

Jaki jest nasz cel/w czym tkwi problem?
Jaki jest projekt rozwiązania?
Jak oceniamy projekt rozwiązania?
Jaka jest nasza decyzja – zatwierdzamy, poprawiamy, odrzucamy projekt?
Jakie są kolejne kroki?

Posiedzenia o charakterze decyzyjnym obejmują prace oficjalnych komisji spółki – budżetowej, inwestycyjnej, personalnej, a także znaczną część posiedzeń organów kolegialnych – zarządów i zarządów. W pojedynczym dziale lub w zespole wielofunkcyjnym ten format spotkania można wykorzystać do wyboru pomiędzy kilkoma wcześniej opracowanymi projektami rozwiązań.

Spotkania tego typu można łączyć także z innymi typami. Ważne, żeby była zaplanowana dowolna kombinacja formatów, przygotowany krok, a nie spontaniczne odejście od porządku obrad. Połączone spotkanie najwyższej kadry zarządzającej, obejmujące analizę, rozwój, a czasami podejmowanie kluczowych decyzji, jest strategicznysesja.

Spotkania informacyjne

Rezultat minimalny: wspólne zrozumienie sytuacji przez uczestników spotkania.

Właśnie tego typu spotkania nadużywała wspomniana na początku artykułu firma. Czy takie spotkania mogą być przydatne? Tak, jeśli jest ich niewiele i w porównaniu do alternatywnych metod informowania w konkretnej sytuacji, osiąga się realny wzrost efektywności, głębi zrozumienia problemu i informacji zwrotnej od uczestników.

Przykładowy program spotkania informacyjnego:

Jaki jest kontekst?
Jaka jest istota przekazu?
Jakie działania są potrzebne od zgromadzonych?
Pytania widzów i odpowiedzi na nie.

Część 3. Metody prowadzenia i rola prezentera

W swojej książce The Facilitator's Handbook inny wielki mistrz facylitacji, Sam Kaner, podaje podstawową zasadę prowadzenia dyskusji: połączenie rozbieżności lub rozbieżności i zbieżności lub zbieżności.

Rysunek 2. Rozbieżność i zbieżność

Na przykład jesteś liderem spotkania. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: jak wpłynąć na pracowników firmy, którzy nie korzystają z funduszy ochrona osobista w produkcji - kaski, okulary, rękawiczki. Powiedzmy, że pierwszą odpowiedzią, która przychodzi na myśl uczestnikom spotkania, jest „nagana”, „pozbawienie premii” lub „zwolnienie”. Takie jest utrwalone podejście do tej kwestii w niektórych firmach.

Wiemy jednak, że ludzie są karani i nadal dopuszczają się przemocy, myśląc, że nikt nie patrzy. Zapytaj więc publiczność: „Co jeszcze możemy zrobić, aby ludzie przestrzegali zasad?” Odpowiedzi na to pytanie będą bardziej zróżnicowane. Pojawia się naturalny dyskomfort: wydawało się, że wiemy, jak i co robić, a nawet to zrobiliśmy; z drugiej strony, dlaczego to nie pomaga? Ale teraz kwestionujemy konwencjonalną mądrość. Jednak taki dyskomfort jest przydatny i konieczny. Nie zgadzając się, nie spierając się merytorycznie, uczestnicy ryzykują, że opuszczą spotkanie z tymi samymi pomysłami, z którymi przyszli.

Załóżmy, że lider spotkania dobrze sobie radzi z rozbieżnościami i spotyka się z różnymi opiniami. Teraz zadaniem jest pomóc grupie pogrupować te opinie, ocenić je i wybrać najbardziej produktywne do dalszego rozwoju. Bez odpowiednio zorganizowanej informacji uczestnicy pozostaną w stanie chaosu.

Drugim przydatnym modelem jest gradacjapodejmowanie decyzji- pozwala na dokonywanie świadomych wyborów różne metody kierowanie dyskusją zgodnie z konkretnym etapem pracy w grupie.

Rysunek 3. Etapy podejmowania decyzji

Te kroki mogą wydawać się oczywiste. Często jednak widzę dwa błędy popełniane przez liderów prowadzących spotkania. Pierwszym z nich jest nadmierny pośpiech. Czasu zawsze jest mało, a my chcemy jak najszybciej przejść do etapu „Podejmowanie decyzji”. Dlatego też poprzednie cztery kroki wykonujemy pośpiesznie i słabo. Ma to wpływ zarówno na zaangażowanie uczestników, jak i na jakość samego rozwiązania.

Przeciwnym błędem jest ugrzęźnięcie na etapach pośrednich, kręcenie się w kółko bez podejmowania decyzji, mimo że wszystkie rozsądne opcje zostały już opracowane i ocenione. Aby uniknąć tych i innych błędów, facylitator musi przejść do następnego etapu po zakończeniu poprzedniego i zastosować prawidłowe metody praca z grupą:

I. Informuj - możesz wysłać materiały z wyprzedzeniem, dokonać ustnej recenzji lub prezentacji, wymienić opinie w formie odpowiedzi uczestników na jasno postawione pytanie dotyczące sytuacji.

II. Szablony przydają się do wspólnej analizy, pozwalając zobaczyć powiązania pomiędzy elementami sytuacji*.

Na przykład w przypadku problemu:

Szablon 1

A w przypadku celów i strategii**:

Szablon 2

Każdy element szablonu można uzupełnić w drodze swobodnej dyskusji lub wykorzystując inne metody zbierania opinii i późniejszego ich zestawiania. Po ukończeniu szablonu możesz przystąpić do omawiania opcji rozwiązania. W przypadku problemów rozwiązania mogą odnosić się zarówno do eliminacji przyczyn, jak i ograniczenia skutków. Natomiast w przypadku celów i strategii omawiane są inicjatywy mające na celu usunięcie barier i uwzględnienie czynników sukcesu.

III. Twórz opcje rozwiązań – możesz przeprowadzić klasyczną burzę mózgów, podczas której wszyscy po kolei wypowiadają się, wszystkie pomysły są spisywane bez krytyki, a następnie grupowane. A czasem lepiej jest zebrać od uczestników indywidualne propozycje, spisane przez nich na osobnych karteczkach samoprzylepnych, a następnie pogrupować podobne propozycje.

IV. Aby ocenić opcje rozwiązania, można skorzystać z macierzy Koszt-Efekt lub bardziej szczegółowego zestawu uzgodnionych kryteriów oceny. Każdemu rozwiązaniu przypisuje się punktację od 0 do 10 za każde kryterium.

Rysunek 4. Matryca kosztów i efektów

V. Podejmowanie decyzji jest dla wielu liderów spotkań najtrudniejszym etapem. Na poprzednich etapach wkład uczestników spotkania jest oczywisty. Ale wybór ostatecznej decyzji zwykle należy do menedżera. Często warto przenieść ten etap poza spotkanie, wykorzystując wyniki dyskusji jako „projekt decyzji”. Jednocześnie ważne jest, aby sposób podjęcia ostatecznej decyzji był ogłoszony z wyprzedzeniem i oczywisty dla uczestników spotkania. Oto niektóre z metod:

1. Decyzja menadżera.
2. Menedżer deleguje podejmowanie decyzji innemu uczestnikowi, zwykle zachowując prawo weta.
3. Głosowanie zwykłą większością głosów.
4. Głosowanie większością głosów (dwie trzecie uczestników).
5. Konsensus. Jest to najbardziej złożona i czasochłonna metoda podejmowania decyzji. A jednocześnie to on dba o największe zaangażowanie uczestników. W pierwszej kolejności ludzie ustalają swoją opinię na temat projektu decyzji – głosują, wybierając jedną z ocen:

W pełni to popieram.
Raczej to popieram.
Mogę z tym żyć.
Są zastrzeżenia.
Jestem temu kategorycznie przeciwny.

Jeżeli wszystkie głosy zostaną rozdzielone pomiędzy pierwsze trzy punkty, konsensus uznaje się za osiągnięty. W przeciwnym razie uczestnicy z ocenami D i E wyrażają swoje wątpliwości, a facylitator organizuje dyskusję na temat optymalizacji rozwiązania w celu wyeliminowania przyczyn nieporozumień. Procedurę powtarza się do trzech razy. Jeżeli konsensus nie zostanie osiągnięty, decyzję podejmuje lider.

VI. W większości przypadków etap szczegółowego opracowania planów powinien wykraczać poza zakres spotkania i ograniczać się do wyznaczenia osoby odpowiedzialnej. Osoba odpowiedzialna określa ramy czasowe, w których plan zostanie opracowany i zaproponowany do rozpatrzenia.

Stosowanie odpowiednich technik facylitacji nie tylko zwiększa zaangażowanie uczestników spotkania, ale także pozwala na dyskusję na temat zagadnień o wysokiej jakości, co oznacza akceptację. dobre rozwiązania. Zazwyczaj dyskusja przy użyciu tych metod toczy się szybciej niż dyskusja nieustrukturyzowana.

Podsumujmy rozmowę na temat metod i nakreślmy główne obowiązkiprezenter:

Na początku spotkania - przedstawia zarys celu, programu i oczekiwanego wyniku spotkania.
Zapewnia, że uczestnicy przestrzegają ustalonych zasad i zasad spotkań.
Zarządza procesem, świadomie oferując uczestnikom taką czy inną metodę dyskusji.
Zarządza odchyleniami od porządku obrad.
Podsumowuje, podsumowuje.
Tworzy protokoły lub przydziela je sekretarzowi – innemu uczestnikowi spotkania.

Część 4. Sesje strategiczne

Prowadzenie strategicznego spotkania (sesji) to trudna praca. Najwyżsi urzędnicy często zwracają się do nas o pomoc w tej sprawie. W jaki sposób zewnętrzny moderator lub profesjonalny prezenter może pomóc?

Uwolni menedżera od konfliktu pomiędzy rolą lidera (organizatora procesu) a znaczącym uczestnikiem dyskusji.

Opracuje przemyślany scenariusz dyskusji, przeprowadzi z uczestnikami wstępną odprawę na temat scenariusza oraz pomoże sformułować zadania przygotowujące do sesji.

Jeśli zespół ma silne osobowości aktywnie promując ich poglądy, zewnętrzny facylitator może pomóc w zarządzaniu dynamiką i zintegrowaniu konfliktów i sprzeczności pomiędzy członkami zespołu. Łatwiej to zrobić, jeśli masz niezależne i bezstronne stanowisko.

Doświadczony facylitator ma doświadczenie w prowadzeniu sesji w różnych branżach i będzie w stanie podważyć ugruntowane opinie grupy i pomóc w generowaniu nowych pomysłów.

Wstępnego wyboru lidera zewnętrznego można dokonać, prosząc o radę współpracowników lub kierownika działu HR. Następnie należy porozmawiać indywidualnie z każdym z kandydatów przez 20-30 minut. Oto kilka pytań, które warto zadać:

Co chcesz wiedzieć o nadchodzącej sesji?
Jaka jest Twoja metodologia zarządzania?
Co zrobisz, jeśli napotkasz takie a takie problemy (lista)?
Jak widzisz scenariusz, logikę sesji (w dużych pociągnięciach)?
Gdzie już prowadziliście podobne sesje, co tam o Was powiedzą?

Doświadczony facylitator zapyta Cię o cel, wynik sesji, uczestników, możliwe problemy Oh. Potrafi krótko i jasno wytłumaczyć swoje podejście do kierowania grupą i rozwiązywania ewentualnych problemów. Prezenter może poprosić o przerwę na przygotowanie scenariusza lub opowiedzieć Ci scenariusz bez szczegółów, których logika będzie dla Ciebie jasna. I wreszcie nie będzie miał problemów z rekomendacjami.

Jeśli zdecydujesz się samodzielnie poprowadzić sesję strategiczną, najważniejsze jest oddzielenie ról lidera i merytorycznego uczestnika dyskusji. Jako moderator kieruj dyskusją poprzez pytania i wyzwania oraz powstrzymuj się od forsowania swojego stanowiska. Możesz przedstawić swoje propozycje po wypowiedzi wszystkich pozostałych osób. Warto powiedzieć to głośno: „Będę teraz mówił jako uczestnik dyskusji, a nie jako prezenter”.

Wniosek

Niestety nie było znaczących postępów we współpracy z firmą, której przykład podałem na początku artykułu. Kierownictwo zapoznało się z wynikami badania. Niektórych przeraziła wielkość strat. Inni tylko wzruszali ramionami: „Tak, wszystko to prawda, ale co zrobić, tu jest wieloletnia tradycja, nie można jej od razu zmienić”. W efekcie spółka podjęła decyzję... o wydaniu regulaminu odbywania zgromadzeń. Na tym ulepszenia się skończyły.

Na szczęście znam więcej niż inne produktywne przykłady, w których urzędnicy najwyższego szczebla przykładali bardzo dużą wagę do doskonalenia procesu i wyników wewnętrznych dyskusji w swoich firmach. Oprócz zwiększenia zaangażowania ludzi i jakości podejmowania decyzji, zmiana ta prawie zawsze stała się jednym z poważnych czynników rozwoju kultury korporacyjnej całej organizacji.

*Najpierww trybie zbierania różnych opinii, a następnie-ich informacje.
**DostosowanymodelKierowcyMichaela Wilkinsona