Szkoła Naukowego Zarządzania. Naukowe szkoły zarządzania

Założyciel szkoły zarządzanie naukowe Uważa się, że Frederick Taylor. Początkowo sam Taylor nazywał swój system „zarządzaniem przez zadania”. Pojęcie „zarządzania naukowego” zostało po raz pierwszy użyte w 1910 roku przez Louisa Brandweissa.

Frederick Taylor uważał, że zarządzanie jako funkcja szczególna składa się z szeregu funkcji, które można zastosować do wszystkich typów.

Podstawowe zasady Fredericka Taylora.
1. Badanie naukowe każdej osoby.
2. Selekcja, szkolenie i kształcenie pracowników i menedżerów w oparciu o kryteria naukowe.
3. Współpraca kierownictwa z pracownikami.
4. Równy i sprawiedliwy podział obowiązków.

Taylor twierdzi, że obowiązkiem kierownictwa jest wybór osób, które mogą spełnić wymagania stanowiska, a następnie przygotowanie i przeszkolenie tych osób do określonego stanowiska. Przygotowanie jest kluczem do poprawy wydajności pracy.

Taylor uważa, że ​​specjalizacja zawodowa jest równie ważna zarówno na szczeblu kierowniczym, jak i wykonawczym. Uważa, że ​​planowaniem w wydziale planowania powinni zajmować się urzędnicy wszechstronnie przeszkoleni i potrafiący wykonywać wszystkie funkcje planistyczne.

Frederick Taylor stworzył system zróżnicowany, zgodnie z którym robotnicy otrzymywali płacę stosownie do swojej produkcji, czyli przywiązywał pierwszorzędną wagę do systemu stawek akordowych. Oznacza to, że pracownicy, którzy produkują więcej niż wynosi norma dzienna, powinni otrzymać wyższą stawkę akordową niż ci, którzy nie wytwarzają normy dziennej. Głównym czynnikiem motywującym osoby pracujące jest możliwość zarobienia pieniędzy poprzez zwiększenie swoich dochodów.

Rola płatności zróżnicowanej.
1. System zróżnicowanych stawek akordowych powinien stymulować większą produktywność pracowników, gdyż zwiększa to stawkę akordową.
2. Zastosowanie pomysłów Taylora zapewnia znaczny wzrost wydajności pracy.

Taylor i jego zwolennicy analizowali związek pomiędzy fizyczną istotą pracy a psychologiczną istotą pracowników, aby ustalić definicje pracy. Dlatego nie mógł rozwiązać problemu podziału organizacji na działy, obszary kontroli i przydziału uprawnień.

Główną ideą Taylora było to, że zarządzanie powinno stać się systemem opartym na pewnych zasadach naukowych; należy przeprowadzać przy użyciu specjalnie opracowanych metod i środków. Konieczna jest normalizacja i standaryzacja nie tylko technik produkcji, ale także pracy, jej organizacji i zarządzania. W swojej koncepcji Taylor dużą wagę przywiązuje do „”.

Zarządzanie naukowe, zdaniem Taylora, koncentruje się na pracy wykonywanej na najniższym szczeblu organizacji.

Tayloryzm interpretuje człowieka jako czynnik produkcji i przedstawia pracownika jako mechanicznego wykonawcę „naukowych instrukcji”, przepisanych mu w celu osiągnięcia celów organizacji.

1. Wprowadzenie.

2. Szkoła Naukowego Zarządzania (F. Taylor., G. Gantn, F. i L. Gilbert.)

2.1 Cztery zasady naukowe Taylora.

3. Szkoła administracyjna lub klasyczna (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 14 zasad zarządzania plikami.

3.2 12 zasad zarządzania firmy Emerson.

4. Szkoła relacji międzyludzkich (M. Follet, E. Mayo).

5. Szkoła relacji behawioralnych (A. Maslow).

5.1 Piramida potrzeb.

6. Współczesne teorie zarządzania (teorie „X” i „Y” D. McGregora, teorie „A” i „Z” W. Ouchiego.

7. Wniosek.

8. Literatura.

Wstęp

Cała historia rozwoju zarządzania była związana z dwoma podejściami do zarządzania:

pierwszy z nich skupiał się na zarządzaniu operacyjnym (techniczna strona procesu produkcyjnego)

drugi służy do kontroli zasoby pracy nadanie pierwszeństwa czynnikom psychologicznym, motywacji i stymulacji ludzkiej aktywności. Przyjrzyjmy się głównym szkołom teorii zarządzania oraz wkładowi najsłynniejszych przedstawicieli teorii i praktyki zarządzania w rozwój zarządzania. Teoria zarządzania jako nauka powstała pod koniec ubiegłego wieku i od tego czasu uległa znaczącym zmianom.

Szkoła Naukowego Zarządzania (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. i in.)

Fredericka Winslowa Taylora(1856-1915) uważany jest za twórcę nowoczesnego zarządzania. W przeciwieństwie do wielu specjalistów tworzących teorie zarządzania, Taylor nie był naukowcem – badaczem czy profesorem szkoły biznesu, ale praktykiem. Taylor zyskał szeroką sławę w roku 1912. po jego przemówieniu na przesłuchaniach specjalnej komisji Izby Reprezentantów Kongresu Amerykańskiego ds. badania systemów zarządzania sklepami. System Taylora zyskał jaśniejszy zarys w jego pracy „Zarządzanie cyklami”. i został szerzej rozwinięty w książce „Zasady zarządzania naukowego”. Następnie sam Taylor szeroko wykorzystał tę koncepcję, że

« zarządzanie to prawdziwa nauka, wspierający ściśle określonym prawom, regułom i zasadom».

Przed Taylorem motorem zwiększania produktywności była zasada marchewki. Dlatego Taylor wpadł na pomysł organizacji pracy, który polega na opracowaniu licznych zasad, praw i formuł, które zastępują osobiste osądy poszczególnych pracowników i które można z pożytkiem zastosować dopiero po rozliczeniu statystycznym, pomiarach itp. ich działań zostało dokonane. Tym samym na początku stulecia rola menadżera w decydowaniu o tym, co wykonawca powinien zrobić, jak i w jakim stopniu powinna zrobić, wzrosła niepomiernie, a regulacja pracy performera przyjęła skrajne środki.

F. Taylor podzielił całe dzieło performera na części składowe. W swoim klasycznym dziele, opublikowanym po raz pierwszy w 1911 r. usystematyzował wszystkie dostępne wówczas osiągnięcia w zakresie organizacji procesu produkcyjnego. Indywidualne osiągnięcia mierzono w czasie, a dzień pracy planowano w sekundach. Tym samym F.W. Taylor w praktyce w wielu przypadkach wyznaczał taką ilość pracy, prawidłowo wykonaną, jaką robotnik może w sposób najbardziej racjonalny oddać swojej sile roboczej na długi czas. Zaproponował naukowy system wiedzy o prawach racjonalna organizacja praca, której elementami składowymi są matematyczna metoda obliczania kosztów, różnicowy system wynagrodzeń, metoda badania czasu i ruchu, metoda racjonalizacji praktyki pracy, karty instruktażowe itp., które później stały się częścią tzw. mechanizmu naukowego zarządzania.

Tayloryzm opiera się na 4 zasadach naukowych

1. Stworzenie podstaw naukowych zastępujących stare, czysto praktyczne metody prace, badania naukowe poszczególnych gatunków. aktywność zawodowa.

2. Dobór pracowników i menedżerów w oparciu o kryteria naukowe, ich dobór i przygotowanie zawodowe.

3. Współpraca administracji z pracownikami w praktycznej realizacji NOT.

4.Równy i sprawiedliwy podział obowiązków (odpowiedzialności) pomiędzy pracownikami i menadżerami.

Przyszedł Taylor do ważnego wnioskuże główną przyczyną niskiej produktywności jest niedoskonały system zachęt dla pracowników. Opracował system zachęt materialnych. Przedstawił nagrodę nie tylko w formie nagrody pieniężnej, ale także poradził przedsiębiorcom, aby poszli na ustępstwa.

Jeden z najważniejszych uczniów Taylora, amerykański inżynier Henry’ego Lawrence’a Ganta(1861-1919) nie interesował się już pojedynczymi operacjami, ale procesami produkcyjnymi jako całością. Według Gantta: „Główne różnice między najlepszymi dzisiejszymi systemami a systemami z przeszłości polegają na sposobie planowania podziału zadań oraz sposobie rozdzielania nagród za ich „ukończenie”. Gantt jest pionierem w zakresie zarządzania operacyjnego i planowania kalendarzowego przedsiębiorstw. Opracował cały system planowanych harmonogramów (harmonogramy Gantta), które dzięki dużej świadomości pozwalają mu kontrolować to, co zostało zaplanowane i sporządzać plany kalendarzowe. przyszłość. Obrazy organizacyjne Gantta obejmują jego system płac z elementami form płatności opartych na czasie i akordach. Ten system wynagradzania pracowników gwałtownie zwiększył ich zainteresowanie spełnianiem i przekraczaniem wysokich standardów (w przypadku nie dotrzymania zaplanowanego standardu pracownicy otrzymywali wynagrodzenie według stawki godzinowej). Małżonkowie Frank i Lilia Gilbert analizowali głównie pracę fizyczną w procesach produkcyjnych, czyli „badanie ruchów” za pomocą metod i przyrządów pomiarowych.

L. Gilbert położył podwaliny pod dziedzinę zarządzania, którą obecnie nazywa się „zarządzaniem personelem”. Zbadała takie kwestie, jak selekcja, rozmieszczenie i przygotowanie. Zarządzanie naukowe nie zaniedbało czynnika ludzkiego.

Ważnym wkładem tej szkoły było systematyczne stosowanie zachęt motywujących pracowników do zwiększania produktywności i wydajności. Taylor i jemu współcześni zasadniczo uznawali, że praca na stanowisku kierowniczym jest specjalizacją i że organizacja jako całość odniosłaby korzyść, gdyby każda grupa pracowników skupiła się na tym, co robi najlepiej.

Szkoła ta zajmowała się doskonaleniem efektywności na poziomie niższym od zarządczego, tzw. poziomie niemenedżerskim. Idee szkoły naukowego zarządzania zostały opracowane i zastosowane w zarządzaniu organizacjami jako całością, przede wszystkim przez przedstawicieli administracyjnej szkoły zarządzania.

Szkoła administracyjna lub klasyczna.

Rozwój tej szkoły przebiegał w dwóch kierunkach – racjonalizacji produkcji i studiowania problemów zarządzania. Główną troską przedstawicieli tej szkoły była efektywność w odniesieniu do pracy całej organizacji jako całości. Celem tej szkoły było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania. Możemy wyróżnić twórczość G. Emersona. (1853-1931), A. Fayola (1841-1925).

Rozwój pomysłów F. Taylora kontynuował wybitny francuski inżynier Henri Fayol.

Taylor był „technicznym” i znał problemy od środka. Fayol był liderem i w przeciwieństwie do Taylora stawiał na coś więcej wysoki poziom kierownictwo. W swojej pracy „Administracja ogólna i przemysłowa” Fayol nakreślił zakres administracji, który można przedstawić w postaci sześciu obszarów:

1techniczny działalność (technologiczna);

2 komercyjne działalność (zakup, sprzedaż i wymiana);

3 finansowe działalność (poszukiwanie kapitału i jego efektywne wykorzystanie);

4 ochronne działalność (ochrona mienia osobistego);

5 księgowość działalność (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyki);

6 administracja(dotyczy tylko personelu, bez bezpośredniego wpływu na materiały lub mechanizmy).

Fayol uważał, że główną funkcją zarządzania, jego najważniejszą częścią jest administracja. W odróżnieniu od innych poświęcił nieproporcjonalnie dużo uwagi badaniu tej funkcji. Stworzył „naukę o administracji”, która opierała się na 14 zasadach.

Zasady zarządzania Henri Fayol.

1. Podział pracy. Specjalizacja jest naturalną koleją rzeczy. Celem podziału pracy jest wykonywanie przy tym samym wysiłku pracy o większej objętości i lepszej jakości. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które należy skierować uwagę i wysiłek.

2. Autorytet i odpowiedzialność. Władza to prawo do wydawania poleceń, a odpowiedzialność jest jej przeciwieństwem. Tam, gdzie dana jest władza, pojawia się odpowiedzialność.

3. Dyscyplina. Obejmuje posłuszeństwo i szacunek dla porozumień zawartych pomiędzy firmą a jej pracownikami. Zawarcie tych porozumień wiążących firmę i pracowników, z których wynikają formalności dyscyplinarne, musi pozostać jednym z głównych zadań menedżerów branży. Dyscyplina obejmuje także sprawiedliwe stosowanie sankcji.

4. Jedność dowodzenia. Pracownik może otrzymać polecenie tylko od jednego bezpośredniego przełożonego. Zapewnia jedność punktu widzenia, jedność działania i jedność zarządzania.

5. Jedność kierunków. Każdą grupę działającą w ramach tego samego celu musi łączyć jeden plan i mieć jednego przywódcę. Podwójne przywództwo może powstać jedynie w wyniku nieuzasadnionego pomieszania funkcji i niedoskonałego podziału działów.

6. Podporządkowanie interesów osobistych interesom ogólnym. Interesy jednego pracownika lub grupy pracowników nie powinny przeważać nad interesami firmy lub większej organizacji .

7. Wynagrodzenie personelu. Aby zapewnić pracownikom lojalność i wsparcie, należy im sprawiedliwie płacić za swoją pracę.

8. Centralizacja. Podobnie jak podział pracy, jest to naturalny porządek rzeczy. Jednakże odpowiedni stopień centralizacji będzie zależał od specyficzne warunki. Powstaje zatem pytanie o właściwą proporcję pomiędzy centralizacją a decentralizacją. Jest to problem znalezienia środka, który przyniesie najlepsze możliwe rezultaty.

9. Łańcuch skalarny-- to rząd ludzi stojących na stanowiska kierownicze począwszy od osoby zajmującej najwyższe stanowisko, aż do menedżera najniższego szczebla. Błędem byłoby porzucenie systemu hierarchicznego, chyba że istnieje wyraźna taka potrzeba, ale jeszcze większym błędem byłoby utrzymywanie tej hierarchii, gdy szkodzi to interesom biznesowym.

10. Zamówienie. Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu.

11. Sprawiedliwość. To połączenie dobroci i sprawiedliwości. Lojalność i zaangażowanie personelu należy zapewnić poprzez pełne szacunku i sprawiedliwe traktowanie podwładnych przez administrację.

12. Stabilność pracy dla personelu. Wysoka rotacja personelu obniża efektywność organizacji. Z pewnością lepszy jest przeciętny menedżer, który trzyma się swojej pracy, niż wybitny, utalentowany menedżer, który szybko zmienia pracę.

13. Inicjatywa. Oznacza dobrowolne opracowanie przez pracownika lub grupę pracowników planu wydarzenia i zapewnienie jego pomyślnej realizacji. To daje organizacji siłę i energię.

14. Duch korporacyjny. Związek to siła będąca efektem harmonii pomiędzy załogą a zarządem firmy.

A. Fayol uważał system 14 przepisów za nie tylko elastyczny, ale także otwarty, tj. umożliwienie wprowadzenia nowych przepisów uwzględniających nowszą praktykę. W wielu przypadkach zasady A. Fayola nie tylko były kontynuacją i rozwinięciem postulatów Taylora, ale wręcz im zaprzeczały.

Taylor podzielił pracę performera na osiem części składowych, a pracownik otrzymywał instrukcje od ośmiu specjalistów funkcjonalnych, z których każdy był w pełni odpowiedzialny za nadzorowany przez siebie obszar.

W przeciwieństwie do Taylora Fayol zaprzeczył konieczności nadawania pracownikom funkcjonalnym uprawnień administracyjnych i po raz pierwszy zwrócił uwagę na potrzebę utworzenia centrali, która nie powinna mieć prawa przewodzenia, ale przygotowywać się na przyszłość i identyfikować możliwe sposoby doskonalenia organizacji . Fayol szczególną uwagę poświęcił sporządzeniu planu i prognozy. Zasługą Fayola jest także wniosek, że nie tylko pracownicy inżynieryjni i techniczni, ale także każdy członek społeczeństwa potrzebuje w takim czy innym stopniu znajomości zasad działalności administracyjnej.

Ważne miejsce w poglądach Fayola zajmuje jego stosunek do koncepcji planowania organizacyjnego. Traktując planowanie jako warunek skutecznej organizacji i zarządzania, wskazał na trudności planowania w stale zmieniających się warunkach rynkowych. Plan powinien opierać się nie na powtórzeniu wydarzeń, które już miały miejsce, ale na idei możliwych zmian, zarówno naturalnych, jak i przypadkowych. Zasada ta stanowi obecnie podstawę planowania działalności gospodarczej i produkcyjnej nie tylko na poziomie poszczególnych korporacji, ale także państw jako całości.

Należy zauważyć, że Fayol znacznie wyprzedził swoje czasy, zdając sobie sprawę, że zarządzanie produkcją przemysłową powinno być budowane z uwzględnieniem ciągłych zmian nieodłącznie związanych z relacjami rynkowymi.

W rezultacie badania Fayola doprowadziły nie tylko do udoskonalenia układu Taylora, ale także do podziału teorii sterowania w dwóch kierunkach:

¨ organizacja i zarządzanie samym procesem produkcyjnym, procesami pracy itp., czyli to, co można nazwać kierunkiem technicznym;

¨ studium ogólnych problemów organizacji zarządzania.

G. Emerson w swoim dziele „Dwanaście zasad produktywności” (1911) bada i formułuje zasady zarządzania przedsiębiorstwem, uzasadniając je przykładami nie tylko organizacji przemysłowych. Jako pierwszy poruszył kwestię szeroko rozumianej efektywności produkcji. Efektywność to pojęcie, które wprowadził on po raz pierwszy i oznacza najkorzystniejszą relację pomiędzy kosztami całkowitymi a wynikami ekonomicznymi. G. Emerson poruszył i uzasadnił kwestię potrzeby i celowości stosowania zintegrowanego, systematycznego podejścia do rozwiązywania złożonych, wieloaspektowych praktycznych problemów organizacji zarządzania produkcją i jakąkolwiek działalnością w ogóle.

Zasady zarządzania G. Emersona:

1. Precyzyjnie określone ideały lub cele, do osiągnięcia których dąży każdy menedżer i jego podwładni na wszystkich poziomach zarządzania.

2. Zdrowy rozsądek, czyli zdroworozsądkowe podejście do analizy każdego nowego procesu, z uwzględnieniem celów długoterminowych;

3. Kompetentna konsultacja, czyli potrzeba specjalistycznej wiedzy i kompetentnego doradztwa we wszystkich kwestiach związanych z produkcją i zarządzaniem. Rada prawdziwie kompetentna może być jedynie kolegialna;

4. Dyscyplina – podporządkowanie wszystkich członków zespołu ustalonym zasadom i przepisom;

5. Sprawiedliwe traktowanie personelu.

6. Szybka, rzetelna, kompletna, dokładna i trwała księgowość, dostarczająca menadżerowi niezbędnych informacji;

7. Dyspozytorstwo, zapewniające jasne zarządzanie operacyjne działalnością zespołu;

8. Normy i harmonogramy, które pozwalają dokładnie zmierzyć wszystkie niedociągnięcia w organizacji i ograniczyć spowodowane nimi straty;

9. Normalizacja warunków, zapewniająca takie połączenie czasu, warunków i kosztów, aby uzyskać najlepsze rezultaty;

10. Racjonowanie operacji, sugerujące ustalenie czasu i kolejności każdej operacji;

11. Pisemne standardowe instrukcje zapewniające jasne ujednolicenie wszystkich zasad wykonywania pracy;

12. Wynagradzanie za produktywność, mające na celu zachęcenie każdego pracownika do pracy.

Ogólnie rzecz biorąc, zasługa Taylora, Fayola i innych polega na następujących zasadach zarządzania naukowego:

1. Wykorzystanie analizy naukowej do określenia hurtowych sposobów wykonania zadania.

2. Dobór pracowników najodpowiedniejszych do wykonywania określonych zadań i ich przeszkolenie.

3. Zapewnienie pracownikom niezbędnych do tego zasobów skuteczne wdrożenie zadania.

4. Systematyczne i prawidłowe stosowanie zachęt finansowych zwiększających produktywność.

5. Oddziel planowanie i rozważania w oddzielny proces. Zatwierdzenie zarządzania jako samodzielnej formy działalności naukowej. Kształtowanie funkcji zarządczych.

Szkoła Stosunków Ludzkich.

Szkoła klasyczna, przechodząc przez pewne etapy rozwoju, doskonale przestudiowawszy techniczną stronę procesu produkcyjnego, w dużej mierze wyczerpała swoje możliwości.

W szkole behawioralnej w centrum uwagi znajdowała się osoba, tj. zamiast zarządzania pracą na pierwszy plan wysunięto zarządzanie formacją personelu. Aby uzyskać bardziej pomyślny, konkurencyjny rozwój, menedżerowie musieli przestudiować osobę, jej cechy psychologiczne i zdolności adaptacyjne. Zaczęła kształtować się „szkoła relacji międzyludzkich”, która badała zachowania człowieka w środowisku produkcyjnym i zależność wydajności pracy od stanu moralnego i psychicznego wykonawcy. Badacze tej szkoły wierzyli, że jeśli kierownictwo wykazuje większą troskę o swoich pracowników, wówczas wzrasta poziom satysfakcji wśród pracowników, co w naturalny sposób prowadzi do wzrostu produktywności. Celem zwolenników tej szkoły była próba kontroli poprzez oddziaływanie na system czynników społeczno-psychologicznych. Szkoła „stosunków międzyludzkich” była podjętą przez kierownictwo próbą postrzegania każdej organizacji jako „systemu społecznego”. Zaczął się ten kierunek Eltona Mayo, który doszedł do tego odkrycia, badając zależność wydajności pracy od poziomu oświetlenia miejsca pracy.

Mayo zwiększył poziom oświetlenia w miejscu pracy i odnotował znaczny wzrost produktywności. Następnie dla celów naukowych obniżył poziom oświetlenia, ale produktywność ponownie wzrosła. Po licznych badaniach stwierdzono, że wydajność pracy wzrasta nie ze względu na poziom oświetlenia, ale ze względu na fakt, że po prostu zwracano uwagę na wykonawców. Mayo odkrył, że dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre płace nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły klasycznej. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi mogły i często przekraczały wysiłki przywódcy. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na naciski ze strony kolegów z grupy, niż na życzenia kierownictwa i zachęty materialne. Pierwszym poważnym osiągnięciem szkoły behawioralnej był dowód na to, że na produktywność performera wpływają nie tylko i czasem w większym stopniu czynniki materialne, ale także psychologiczne i częściowo społeczne.

Pokazuje to eksperyment przeprowadzony przez Mayo w latach 1923-1924. w fabryce tekstylnej. Roczna stopa obrotu w sekcji przędzalniczej wynosiła 250%, a produktywność była niższa niż w pozostałych sekcjach. Co więcej, żadne materialne zachęty nie mogłyby poprawić obecnej sytuacji. W wyniku specjalnych badań Mayo doszedł do wniosku, że przyczyną takiej sytuacji była organizacja pracy wykluczająca możliwość porozumiewania się oraz brak prestiżu zawodu, jednak już po dwóch dziesięciominutowych przerwach na odpoczynek zostały wprowadzone, sytuacja natychmiast się zmieniła: rotacja pracowników gwałtownie spadła, a produkcja wzrosła. A zadaniem kierownictwa jest, oprócz formalnych zależności pomiędzy członkami organizacji, rozwijanie owocnych powiązań nieformalnych, które w ogromnym stopniu wpływają na wyniki działalności. Tym samym dopełnieniem formalnej organizacji byłaby struktura nieformalna, która uznawana była za niezbędny i istotny element efektywnego funkcjonowania organizacji. Organizację porównuje się do góry lodowej, w której podwodnej części znajdują się różne elementy systemu nieformalnego, a w górnej formalne aspekty organizacji. Podkreśla to pierwszeństwo tego systemu przed oficjalnie ustalonymi relacjami w organizacji, głębiej determinujący charakter cech społeczno-psychologicznych w organizacji.

E. Mayo swoje wnioski oparł przede wszystkim na słynnych eksperymentach Hawthorne’a przeprowadzonych w grupach roboczych w fabryce Western Electric. Wnioski te można przedstawić w następujący sposób:

1. Wydajność pracownika zależy bardziej od norm grupowych niż od jego możliwości fizycznych. Wszelkie normy charakteryzujące określone standardy zachowania lub stanowisko danej osoby są wspierane przez sankcje grupowe. Normy grupowe to zasadniczo niepisane zasady rządzące nieformalną organizacją.

2. Pracownicy znacznie częściej działają lub podejmują decyzje jako członkowie grupy niż jako jednostki: ich zachowanie w większości przypadków jest zdeterminowane normami grupowymi.

3. Szczególne znaczenie liderów nieformalnych dla osiągania celów grupy, ustanawiania i utrzymywania norm grupowych Liderem grupy jest osoba, której działania są najbardziej zgodne z normami grupowymi, czyli osoba, której zachowanie jest postrzegane jako najbardziej zgodne z normami. osiąganie celów grupy.

Na tej podstawie menedżer pełni dwie funkcje: ekonomiczną i społeczną. Pierwszy ma na celu maksymalizację celów organizacji, drugi ma na celu tworzenie i zarządzanie stowarzyszeniami i grupami pracowniczymi, które efektywnie współpracują. Postęp w analizie struktury nieformalnej był dowodem na potrzebę rozszerzenia granic analizy organizacyjnej poza granice stanowisk struktury. Na podstawie tych ustaleń badacze psychologii wierzyli, że jeśli kierownictwo wykaże większą troskę o swoich pracowników, zadowolenie pracowników powinno wzrosnąć, co doprowadzi do wzrostu produktywności.

Jeszcze zanim Mayo otrzymał praktyczne wyniki, teoretycznie przewidywano je Mary Follet. Wachlarz zagadnień, które rozważała, obejmował takie kategorie jak „władza” i „władza”, ich rozgraniczenie i nieformalne postrzeganie, odpowiedzialność, delegowanie odpowiedzialności itp. Wysunęła ideę harmonii między pracą a kapitałem, którą można osiągnąć przy odpowiedniej motywacji i uwzględnieniu interesów wszystkich interesariuszy. Zasługą Folletta jest to, że próbowała połączyć 3 szkoły w jedną całość: szkołę. zarządzanie naukowe, stosunki administracyjne i ludzkie. Wierzyła, że ​​aby skutecznie zarządzać, menedżer musi porzucić formalne interakcje z pracownikami i być liderem przez nich rozpoznawanym, a nie wyznaczanym przez władze wyższe. Uważała, że ​​menedżer powinien zarządzać stosownie do sytuacji.

Follett zdefiniował zarządzanie jako „wykonywanie pracy z pomocą innych”.

Szkoła Nauk Behawioralnych.

Później przeprowadzono badania Abrahama Maslowa i inni psychologowie, pomogli zrozumieć przyczyny tego zjawiska. Pokazali, że motywami działań ludzi nie są siły ekonomiczne, ale różnorodne potrzeby, które przy pomocy pieniędzy można zaspokoić jedynie częściowo. Chodziło o to, że produktywność pracowników może wzrosnąć nie tyle w wyniku wzrostu płac, ile w wyniku zmian w relacjach między pracownikami a menedżerami, wzrostu zadowolenia pracowników z ich pracy i relacji w zespole.

Wniósł ogromny wkład w rozwój zarządzania A. Maslowa twórca teorii potrzeb, która później znalazła szerokie zastosowanie w zarządzaniu, tzw do „piramidy potrzeb” »

samorzeczywistość

potrzeba poczucia własnej wartości.

przynależność do grupy społecznej.

potrzeba bezpieczeństwa.

scena podstawowa lub główna.

Według nauk Maslowa ludzie mają złożoną strukturę hierarchicznie ułożonych potrzeb. Zgodnie z tą teorią cele jednostki są uszeregowane według ważności.

Podstawowe potrzeby(potrzeba żywności, bezpieczeństwa itp.) oraz produkcja lub meta-potrzeby (potrzeba sprawiedliwości, dobrobytu itp.). Podstawowe są stałe, ale produkcyjne się zmieniają. Wartość metapotrzeb jest taka sama.

Podstawowe ułożone są według zasady hierarchii w porządku rosnącym od „niższego” (materialnego) do „wyższego” (duchowego).

1. potrzeby fizjologiczne i seksualne.

2. potrzeby egzystencjalne– w bezpieczeństwie własnej egzystencji, pewności w przyszłość, stabilności warunków, aktywności życiowej, pewnej stałości i regulacji otaczającego społeczeństwa, a w sferze pracy – w gwarantowanym zatrudnieniu, ubezpieczeniu wypadkowym.

3. potrzeby społeczne– w uczuciu, przynależności do zespołu, trosce o innych i dbałości o siebie.

4. prestiżowe potrzeby– ze względu na „osoby znaczące”, rozwój kariery, status (prestiż, powołanie i wysokie pochwały).

5. potrzeby duchowe--- w wyrażaniu siebie poprzez kreatywność.

Potrzeby podstawowe to zmienne motywacyjne, które w miarę dorastania człowieka i realizowania się jako konieczność dla warunków życia społecznego jednostki, następują po sobie. Pierwotne (wrodzone), pozostałe 3 to wtórne (nabyte).

Zgodnie z zasadą hierarchii potrzeb każdy nowy poziom staje się dla jednostki istotny dopiero po zaspokojeniu poprzednich żądań. Hierarchia potrzeb Maslowa pozwala nam wyciągnąć ważny wniosek na temat motywującej siły pieniędzy. Pieniądze nie są decydującym czynnikiem motywującym do produktywnej i wysokiej jakości pracy. Najsilniejszym czynnikiem motywującym procesy pracy jest satysfakcja z pracy: radość z pracy, rozwój osobisty, swoboda wyboru działań, szacunek ze strony kierownictwa.

W przypadkach, gdy człowiek nie jest zadowolony ze swojej pracy, jeśli jest ona dla niego ciężarem, odczuwa niepokój nawet wtedy, gdy jego podstawowe potrzeby są zaspokojone. Dlatego tak ważny jest wybór odpowiedniego zawodu, odnalezienie się w pracy i dążenie do wyrażania w niej siebie. Biorąc pod uwagę, że potencjał człowieka rośnie i poszerza się, potrzeba wyrażania siebie nigdy nie zostanie w pełni zaspokojona. Dlatego możemy śmiało powiedzieć: proces motywowania ludzkich zachowań poprzez potrzeby nie ma końca.

Stąd wniosek: Menedżer musi uważnie przyjrzeć się swoim podwładnym i jasno zrozumieć, jakie aktywne potrzeby nimi kierują. Biorąc pod uwagę dynamiczny charakter potrzeb człowieka, bardzo ważne jest, aby menedżer dostrzegał zmiany w tych potrzebach i stosownie do tego zmieniał sposoby ich zaspokajania.

Teoria ta stała się podstawą wielu współczesnych modeli motywacji do pracy.

Współczesne teorie zarządzania

Poglądy E. Mayo i in. były dalej rozwijane w pracach Douglasa McGregora. Przeanalizował działania performera w miejscu pracy i ujawnił, że menedżer może kontrolować następujące parametry, określające działania wykonawcy:

zadania, które otrzymuje podwładny

jakość wykonania zadania

czas otrzymania zadania

oczekiwany czas realizacji zadania

środki dostępne do wykonania zadania

zespół, w którym pracuje podwładny

instrukcje otrzymane od podwładnego

przekonanie podwładnego o wykonalności zadania i nagrodzie za udaną pracę.

wysokość wynagrodzenia za wykonaną pracę

poziom zaangażowania podwładnego w zakres problemów związanych z pracą.

wszystkie te czynniki, które w takim czy innym stopniu zależą od menedżera, wpływają na pracownika i determinują jakość i intensywność jego pracy. McGregor sformułował, że w oparciu o te czynniki można zastosować dwa różne podejścia do zarządzania, które nazwał Teorią X i Teorią Y.

Teoria „U”.

1. Osoba początkowo nie lubi pracować i będzie unikać pracy.

2. Ponieważ ktoś nie lubi pracować, należy go przymuszać, kontrolować, grozić karą, aby zmusić go do pracy dla osiągnięcia celów organizacji.

3. Przeciętny człowiek woli, żeby go prowadzono: woli unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje, potrzebuje bezpieczeństwa.

Teoria X.

1. Praca jest dla człowieka równie naturalna jak zabawa.

2. Kontrola zewnętrzna nie jest jedynym sposobem łączenia wysiłków w celu osiągnięcia celów organizacji. Człowiek może wykazywać poczucie własnej wartości i panowanie nad sobą w służbie celów, którym jest oddany: zaangażowanie kształtuje się w wyniku nagród związanych z osiągnięciem celu.

3. Przeciętny człowiek dąży do odpowiedzialności, jego chęć uniknięcia odpowiedzialności jest zwykle wynikiem rozczarowań z przeszłości i jest spowodowana złym przywództwem z góry.

Teoria „U” jest demokratycznym stylem zarządzania i zakłada delegowanie uprawnień, poprawę relacji w zespole, uwzględnienie odpowiedniej motywacji wykonawców i ich potrzeb psychologicznych oraz wzbogacenie treści pracy.

Teorii McGregora nie można znaleźć w czystej postaci w normalnej działalności produkcyjnej, ale wywarły one wpływ silny wpływ o rozwoju teorii zarządzania w ogóle. Teorie „X” i „Y” zostały opracowane w odniesieniu do pojedynczego człowieka.

Williama Ouchiego zaproponował swoje rozumienie omawianego zagadnienia, zwane teoriami „A” i „Z”, co w dużym stopniu ułatwiły różnice w zarządzaniu w gospodarce Japonii i Ameryki

Współczesna praktyka preferuje teorie „Y” i „X”. Teorie „X” i „Z”, teorie „A” i „Z” można nazwać także miękkimi i twardymi stylami zarządzania, które dość trafnie scharakteryzowano: twardy styl przywództwa jest najskuteczniejszy albo w bardzo korzystnym, albo w bardzo korzystnym niekorzystna sytuacja.

Twardy styl: lider ma większą władzę, ma nieformalne wsparcie ze strony podwładnych, zadania grupy są niezwykle jasne i oczekuje ona jedynie na instrukcje.

Miękki styl: grupa podobnie myślących ludzi, którzy decydują zasadniczo nowy problem. Tutaj zadania nie są do końca określone, nie każdy może wspierać lidera, warto zachęcać do rozwoju dyskusji.

Wniosek.

Ewolucja teorii i praktyki zarządzania znalazła zastosowanie w różnorodnych kierunkach. Jednak wszystkie te obszary wyróżnia chęć połączenia badań naukowych nad problemami organizacyjnymi i technicznymi zarządzania pojedynczymi przedsiębiorstwami z rozwiązywaniem podstawowych problemów rynkowego systemu gospodarczego: osiągnięciem stabilnego rozwoju gospodarczego, przezwyciężeniem konfliktów społeczno-gospodarczych.

Literatura

1. I.N. Gerchikova „zarząd”

2. RA Fatkhutdinov „System zarządzania”

3. PA Kochno „Zarządzanie” „Finanse i statystyka” 1993

4. Popow A.V. Teoria i zarządzanie organizacją. M., 1991

5. Duncan Jack W. Podstawowe idee w zarządzaniu. M., Delo, 1995

Zajęcia

Temat: Teoria sterowania

na temat: Naukowa Szkoła Zarządzania F. Taylora

Zarządzanie jako proces historyczny rozwijało się od momentu, gdy pojawiła się potrzeba regulowania wspólnych działań grup ludzi. Historia zna wiele przykładów racjonalnego zarządzania nie tylko pojedynczymi grupami, ale także całymi państwami i imperiami. Jednocześnie poziom zarządzania i jego jakość były decydującym początkiem pomyślnego rozwoju całych narodów, ale nie otrzymaliśmy żadnych wiarygodnych danych na temat rozwoju teorii zarządzania, a rozkwit myśli teoretycznej rozpoczął się na początku. XX wiek. Wiąże się to z faktem, że w 1911 roku inżynier Taylor opublikował swoje badania w książce „Zasady naukowego zarządzania”. Rok ten tradycyjnie uznaje się za początek uznania nauki o zarządzaniu i samodzielnego kierunku studiów. Zasadniczo istnieje 5 kierunków: szkoła naukowego zarządzania, szkoła zarządzanie administracyjne, szkoła z perspektywy relacji międzyludzkich i psychologii człowieka, szkoła z perspektywy zachowań człowieka w produkcji, podejście ilościowe. To prawda, że ​​​​w niektórych źródłach literatury relacje między szkołami są bardzo gładkie, szkoła klasyczna nazywa się administracyjną, a administracyjną naukową.

Celem pracy jest rozważenie naukowej szkoły zarządzania F. Taylora, jako twórcy naukowego systemu zarządzania. Myślę, że w tym celu konieczne jest ujawnienie biografii naukowca. 20.3.1856, Germantown, Pensylwania – 21.3.1915, Filadelfia – amerykański inżynier, wynalazca, założyciel naukowej organizacji związkowej. Urodzony w rodzinie prawniczej o głębokich tradycjach kulturowych; podróżując po Europie, kształcił się we Francji i Niemczech, następnie w F. Exter Academy w New Hampshire, w 1874 ukończył Harvard Law College, jednak ze względu na pogarszający się wzrok nie mógł kontynuować nauki i dostał pracę jako prasowiec w warsztatach przemysłowych instalacji hydraulicznej w Filadelfii, w 1878 roku dzięki swojej wytrwałości (wówczas był to szczyt kryzysu gospodarczego), otrzymał pracę jako robotnik w hucie Midval, był modelarzem i mechanikiem . A od 1882 do 1883 - kierownik warsztatów mechanicznych. Jednocześnie, studiując wieczorowo, zdobył wykształcenie techniczne (stopień inżyniera mechanika, Stevens Institute of Technology, 1883). W 1884 roku Taylor został głównym inżynierem i w tym samym roku był pionierem w stosowaniu zróżnicowanego wynagrodzenia w celu zwiększenia produktywności. Zgłosił patenty na około 100 swoich wynalazków i innowacji. W latach 1890–1893 Taylor, dyrektor generalny Manufacturing Investment Company w Filadelfii, właściciel pras papierniczych w Maine i Wisconsin, zorganizował własną firmę konsultingową w zakresie zarządzania, pierwszą w historii zarządzania. Od 1898 do 1901 był konsultantem w Bethlehem Steel Company, pc. Pensylwania. W 1906 roku Taylor został prezesem Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników, a w 1911 założył Towarzystwo Rozwoju Naukowego Zarządzania (później zwane Towarzystwem Taylora).

Badania. Od 1895 roku Taylor rozpoczął znane na całym świecie badania nad organizacją pracy. Jego pierwsze eksperymenty przeprowadzone na słynnym robotniku Schmidcie miały na celu rozwiązanie problemu, ile rudy żelaza lub węgla można podnieść za pomocą łopat o różnych rozmiarach, aby na długi czas nie stracić zdolności do pracy (w rezultacie skrupulatnych pomiarów ustalono optymalną wagę = 21 funtów), jednocześnie doszedł do bardzo ważnego wniosku, że należy ustalić nie tylko czas wykonywania pracy, ale także czas odpoczynku. Jego system naukowej organizacji pracy obejmował szereg podstawowych przepisów: naukowe podstawy produkcji, naukowy dobór personelu, kształcenie i szkolenie, organizacja interakcji między menedżerami a pracownikami. Wprowadził określone wymagania dotyczące naukowego badania elementów procesu produkcyjnego: podzielenie całego procesu na minimalne części, obserwację i rejestrację wszystkich tych elementów oraz warunków, w jakich zachodzą, dokładny pomiar tych elementów w czasie i wysiłku. W tym celu jako jeden z pierwszych zastosował synchronizację działań wykonawczych. Jego pomysł podziału pracy na najprostsze czynności doprowadził do powstania linii montażowej, która odegrała tak znaczącą rolę we wzroście potęgi gospodarczej USA w pierwszej połowie XX wieku.

1.1 Przesłanki powstania naukowego zarządzania

Zarządzanie, praca kierownicza, jej przekształcenie w szczególny rodzaj działalności, odmienny od bezpośredniej produkcji, wiąże się ze współpracą pracy. Współpraca pracownicza w prymitywnej formie istniała już w prymitywnym systemie komunalnym: jako proste połączenie wysiłków wielu robotników. Badacze historii zarządzania podkreślają jednak, że pewne przejawy zarządzania pojawiają się już w najstarszych społeczeństwach – Sumerze, Egipcie, Akadzie – następuje przekształcenie najwyższej kasty kapłanów w funkcjonariuszy religijnych, a w istocie menedżerów. Ułatwiła to zmiana zasad religijnych - zamiast ofiary ludzkie Zaczęli składać symboliczne ofiary w postaci pieniędzy, bydła, oliwy i rękodzieła. W efekcie wśród księży pojawia się nowy typ biznesmeni, którzy poza przestrzeganiem honorów rytualnych zajmowali się pobieraniem podatków, kierowali skarbem państwa i zajmowali się sprawami majątkowymi. Prowadzili dokumentację biznesową, obliczenia księgowe, realizowali zaopatrzenie, kontrolę, planowanie i inne funkcje, które dziś determinują treść procesu zarządzania. Produktem ubocznym takich działań zarządczych było pojawienie się pisma, ponieważ nie można było zapamiętać całej objętości informacji biznesowych i potrzeba obliczeń. Tym samym na samym początku ukształtowało się zarządzanie jako narzędzie działalności handlowej i religijnej, przekształcając się z czasem w instytucję społeczną i zajęcie zawodowe.

Kolejny skok w rozwoju zarządzania wiąże się z imieniem babilońskiego władcy Hammurabiego (1792-1750 p.n.e.). Dla skuteczne zarządzanie Dzięki swemu ogromnemu majątkowi jako pierwszy opracował tzw. kodeks Hammurabiego, który zawierał 285 praw rządowych, regulował różnorodność stosunków społecznych i służył jako przewodnik dla administratorów w całym imperium. Kolejną innowacją było to, że Hammurabi rozwinął oryginalny styl przywództwa, stale utrzymując wizerunek siebie jako opiekuna i obrońcy ludzi. Tak więc po raz pierwszy za panowania Hammurabiego pojawił się czysto świecki styl zarządzania, pojawił się formalny system organizowania i regulowania relacji międzyludzkich, a wreszcie pojawiły się pierwsze kiełki stylu przywództwa.

Znacznie później król Nabuchodonozor 11 (605-562 p.n.e.), autor projektów Wieży Babel i Wiszących Ogrodów, wprowadził system kontroli produkcji w fabrykach tekstylnych i spichlerzach, wykorzystując w szczególności kolorowe etykiety do określenia termin odbioru i przechowywania przędzy.

Znaczna liczba innowacji w zarządzaniu miała miejsce w starożytnym Rzymie. Najbardziej znane z nich to system władzy terytorialnej Dioklecjana (243-316 p.n.e.) oraz organizacja administracyjna Kościoła rzymskokatolickiego, która pozostała niezmieniona do dziś.

Wielka rewolucja przemysłowa XVII wieku wywarła znacznie większy wpływ na teorię i praktykę zarządzania niż wszystkie poprzednie rewolucje. W miarę jak przemysł przekroczył granice produkcji i dojrzał nowoczesny system kapitału zakładowego, właściciele kapitału coraz częściej odchodzili od prowadzenia działalności gospodarczej. Właściciela-menedżera zastąpiły setki i tysiące akcjonariuszy. Pojawiła się nowa, zdywersyfikowana (rozproszona) forma własności. Zamiast jednego właściciela było wielu akcjonariuszy, tj. współwłaściciele (i kapitałowi) jednego kapitału. Zamiast jednego właściciela-menedżera pojawiło się kilku wynajętych menedżerów, rekrutowanych ze wszystkich, a nie tylko klas uprzywilejowanych. Jednocześnie administrację rozumiano jako formułowanie ogólnych celów i polityk przedsiębiorstwa, a zarządzanie w pierwotnym, wąskim sensie technicznym rozumiano jako kontrolę nad ich realizacją.

Wzrost wolumenu produkcji, przyspieszenie obrotu kapitałowego, ekspansja działalności bankowej oraz wpływ współczesnej rewolucji naukowo-technologicznej sprawiają, że zarządzanie jest niezwykle trudne. Nie mogła to już być sfera stosowania wyłącznie zdrowego rozsądku, ale wymagała szczególnej wiedzy, umiejętności i zdolności ekspertów. Język domysłów i intuicji zyskuje jasną podstawę obliczeniową – wszystko przekłada się na formuły i pieniądze.

Każdy proces produkcyjny dzieli się na niezależną funkcję i sferę działalności zarządczej. Liczba funkcji rośnie, a problem ich koordynacji i połączenia na nowych podstawach staje się coraz bardziej dotkliwy. Aby je zjednoczyć, do każdej funkcji przydzielana jest kadra specjalistów (wydział, oddział), a kierownictwu przypisane są ogólne funkcje koordynacyjne.

Warto zwrócić tutaj uwagę na następujący wzór. Początkowo właściciela i zarządcę reprezentuje jedna osoba. Zarządzanie zostaje wówczas oddzielone od kapitału i produkcji. Zamiast jednego kapitalistycznego menedżera powstają dwie społeczności: akcjonariuszy i wynajętych menedżerów. Kolejny etap rozwoju: menedżerów jest wielu i każdy pełni określoną funkcję. Następnie pojedynczy specjalista-menedżer ponownie ulega fragmentacji, a na jego miejscu pojawia się społeczność specjalistów. Teraz menedżer koordynuje pracę specjalistów, wykorzystując do tego specjalne narzędzia koordynacyjne, w szczególności system podejmowania decyzji, cele polityki firmy itp.

Zarządzanie wywodzi się z sektora prywatnego jako zarządzanie przedsiębiorstwem, ale ugruntowało się jako siła naukowa i społeczna nie w średnich i małych firmach, chociaż wolna przedsiębiorczość jest tam bardzo rozwinięta, ale w dużych korporacjach. Roczny dochód Niektóre korporacje często przekraczają budżety wielu państw. Od jakości zarządzania w coraz większym stopniu zależał dobrobyt zarówno państwa, jak i sektora prywatnego. Zarządzanie przyciąga najlepsze siły narodu. Nawet ludzie o przeciętnych zdolnościach, po przejściu trudnej ścieżki zarządzania, stają się wybitnymi jednostkami. Jeśli w połowie XIX wieku główne bitwy toczyły się między pracą a kapitałem, to w XX wieku konfrontacja stała się menadżerska. To nie kapitalista staje teraz twarzą w twarz z robotnikiem, ale przywódca sprzeciwia się podwładnemu. O ile w przedkapitalistycznym okresie rozwoju społeczeństwa funkcja zarządzania nie była jeszcze odizolowana od bezpośredniej działalności produkcyjnej i sprowadzała się głównie do funkcji nadzoru i przymusu pracy, to obecnie rozwój kapitalizmu prowadzi do wzrostu roli produkcji funkcje zarządzania, które stają się coraz bardziej złożone, zróżnicowane, usamodzielniające się, specyficzny obszar działalności. Tworzy się duża kadra specjalistów, którzy przeszli specjalne szkolenia w szkołach biznesu i systemach szkolenia zawodowego. Powstaje instytut profesjonalnych menedżerów, którzy stają się główną postacią w przedsiębiorstwach prywatnych i publicznych.

Szkoła Naukowego Zarządzania F. Taylora

Założyciel Szkoły Naukowego Zarządzania liczy się Fryderyk Taylor. Początkowo sam Taylor nazywał swój system „zarządzaniem przez zadania”. Pojęcie „zarządzania naukowego” zostało po raz pierwszy użyte w 1910 roku przez Louisa Brandweissa.

Frederick Taylor uważał, że zarządzanie jako funkcja szczególna składa się z szeregu zasad, które można zastosować do wszystkich rodzajów działań społecznych.

Podstawowe zasady Fredericka Taylora.

Naukowe badanie każdego indywidualnego rodzaju działalności zawodowej.

Selekcja, szkolenie i edukacja pracowników i menedżerów w oparciu o kryteria naukowe.

Współpraca kierownictwa i pracowników.

Równy i sprawiedliwy podział obowiązków.

Taylor tak twierdzi w obowiązkach zarządczych polega na wyborze osób, które mogą spełnić wymagania stanowiska, a następnie przygotowaniu i przeszkoleniu tych osób do wykonywania określonego zadania. Przygotowanie jest kluczem do poprawy wydajności pracy.

Taylor uważa, że ​​specjalizacja zawodowa jest równie ważna zarówno na szczeblu kierowniczym, jak i wykonawczym. Uważa, że ​​planowaniem w wydziale planowania powinni zajmować się urzędnicy wszechstronnie przeszkoleni i potrafiący wykonywać wszystkie funkcje planistyczne.

Stworzył Frederick Taylor różnicowy system płatności, według którego robotnicy otrzymywali płacę stosownie do swojej wydajności, tj. przywiązywał pierwszorzędną wagę do systemu stawek akordowych. Oznacza to, że pracownicy, którzy produkują więcej niż wynosi norma dzienna, powinni otrzymać wyższą stawkę akordową niż ci, którzy nie wytwarzają normy dziennej. Głównym czynnikiem motywującym osoby pracujące jest możliwość zarobienia pieniędzy poprzez zwiększenie produktywności.

Rola płatności zróżnicowanej.

System zróżnicowanych stawek akordowych powinien stymulować większą produktywność pracowników, gdyż zwiększa to stawkę akordową.

Zastosowanie pomysłów Taylora zapewnia znaczny wzrost wydajności pracy.

Taylor i jego zwolennicy analizowali związek pomiędzy fizyczną istotą pracy a psychologiczną istotą pracowników, aby ustalić definicje pracy. Dlatego nie mógł rozwiązać problemu podziału organizacji na działy, obszary kontroli i przydziału uprawnień.

Główna idea Taylora było takie, że zarządzanie powinno stać się systemem opartym na pewnych zasadach naukowych; należy przeprowadzać przy użyciu specjalnie opracowanych metod i środków. Konieczna jest normalizacja i standaryzacja nie tylko technik produkcji, ale także pracy, jej organizacji i zarządzania. W swojej koncepcji Taylor dużą wagę przywiązuje do „czynnika ludzkiego”.

Zarządzanie naukowe, zdaniem Taylora, koncentruje się na pracy wykonywanej na najniższym szczeblu organizacji.

Tayloryzm interpretuje człowieka jako czynnik produkcji i przedstawia pracownika jako mechanicznego wykonawcę „naukowych instrukcji”, przepisanych mu w celu osiągnięcia celów organizacji.

Twórcy szkoły naukowego zarządzania Wyszliśmy z faktu, że stosując obserwacje, pomiary, logikę i analizę, można ulepszyć większość operacji związanych z pracą fizyczną i osiągnąć bardziej wydajną wydajność.

Podstawowy zasady szkoły naukowego zarządzania:

Racjonalna organizacja pracy polega na zastąpieniu tradycyjnych metod pracy szeregiem zasad opracowanych na podstawie analizy pracy, a następnie na prawidłowym rozmieszczeniu pracowników i przeszkoleniu ich w zakresie optymalnych metod pracy.

Opracowanie formalnej struktury organizacji.

Określenie mierników współpracy menedżera z pracownikiem, czyli rozróżnienie funkcji wykonawczej od kierowniczej.

Założycielami szkoły naukowego zarządzania są:

FW Taylor;

Frank i Lilia Gilbertowie;

Henryk Gantt.

F.W. Taylor- inżynier praktyczny i menadżer, który na podstawie analizy treści pracy i określenia jej głównych elementów opracował podstawy metodologiczne standaryzacji pracy, ustandaryzowane operacje pracy, wprowadziły do ​​praktyki naukowe podejście do selekcji, pośrednictwa pracy i stymulacji pracowników.

Taylor opracował i wdrożył złożony systemśrodki organizacyjne:

chronometraż;

karty instruktażowe;

metody przekwalifikowania pracowników;

biuro planowania;

zbieranie informacji społecznych.

Przywiązywał dużą wagę do stylu przywództwa, prawidłowego systemu sankcji dyscyplinarnych i zachęt pracowniczych Praca w jego systemie jest głównym źródłem efektywności. Kluczowym elementem tego podejścia było to, że ludzie, którzy wyprodukowali więcej, byli bardziej nagradzani.

Spojrzenie na systemy wynagrodzeń akordowych i premii:

F. Taylor: pracownicy powinni otrzymywać wynagrodzenie proporcjonalnie do wnoszonego wkładu, tj. praca akordowa. Pracownicy, którzy produkują więcej niż wynosi norma dzienna, powinni otrzymywać wyższą płacę, tj. zróżnicowane wynagrodzenie za pracę akordową;

G. Gantt: robotnik ma zapewnioną tygodniową pensję, ale jeśli przekroczy normę, otrzymuje premię plus wyższą płatność za jednostkę produkcji.

Zarządzanie naukowe jest najściślej kojarzone z twórczością Franka i Lilii Gilbertów, którzy zajmowali się przede wszystkim badaniem pracy fizycznej w procesach produkcyjnych i badali możliwość zwiększenia wydajności produkcyjnej poprzez zmniejszenie wysiłku wydał na ich produkcję.

Gilbertsa studiował operacje pracy przy użyciu kamer filmowych w połączeniu z mikrochronometrem. Następnie za pomocą stopklatek analizowano elementy operacji, zmieniano strukturę operacji pracy w celu wyeliminowania zbędnych, bezproduktywnych ruchów i starano się zwiększyć efektywność pracy.

Badania nad racjonalizacją pracy robotniczej prowadzone przez F. Gilberta zapewniły trzykrotny wzrost wydajności pracy.

L. Gilbert położył podwaliny pod dziedzinę zarządzania, która obecnie nazywa się „zarządzaniem personelem”. Zajmowała się takimi zagadnieniami, jak selekcja, staże i szkolenia. Zarządzanie naukowe nie zaniedbało czynnika ludzkiego.

Ważnym wkładem tej szkoły było systematyczne stosowanie zachęt w celu zainteresowania pracowników zwiększeniem produktywności i wielkości produkcji.

Najbliższym uczniem Taylora był G. Gantt, który zajmował się rozwojem metod wypłaty premii, opracowywał wykresy do planowania produkcji (wykresy paskowe Gantta), a także przyczynił się do rozwoju teorii przywództwa. Prace Gantta charakteryzuje świadomość wiodącej roli czynnika ludzkiego.

Przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania swoją pracę poświęcili głównie tzw. zarządzaniu produkcją. Zajmowała się podnoszeniem efektywności na poziomie niższym od kierownictwa, tzw. poziomie pozamenedżerskim.

Krytyka szkoły naukowego zarządzania: mechanistyczne podejście do zarządzania: nauczanie zarządzania sprowadzało się do nauczania inżynierii przemysłowej; zmniejszenie motywacji do pracy do zaspokojenia utylitarnych potrzeb pracowników.

Punktem zwrotnym była koncepcja naukowego zarządzania. Niemal natychmiast stał się on przedmiotem powszechnego zainteresowania. Wiele gałęzi działalności gospodarczej zaczęło stosować naukowe zarządzanie nie tylko w USA, ale także w Anglii, Francji i innych krajach.

G.Forda, mechanik i przedsiębiorca, organizator masowej produkcji samochodów w USA, był kontynuatorem nauk Taylora i wdrażał jego teoretyczne założenia w praktyce.

Zasady organizacji produkcji G. Forda: zastąpienie pracy ręcznej pracą maszynową; maksymalny podział pracy; specjalizacja; rozmieszczenie urządzeń wzdłuż procesu technologicznego; mechanizacja prac transportowych; uregulowany rytm produkcji.

Idee szkoły naukowego zarządzania zostały opracowane i zastosowane w zarządzaniu organizacjami jako całością, przede wszystkim przez przedstawicieli administracyjnej szkoły zarządzania.

W ten sposób położono podwaliny pod rozwój szkoły naukowego zarządzania 1885-1920 (według innych źródeł - 1880-1924). Wkład Taylora: Oddzielił funkcje planistyczne od funkcji zarządczych. ), autor licznych prac poświęconych problematyce zarządzania, zauważył, że cała współczesna amerykańska filozofia naukowego zarządzania została zbudowana na pracach Taylora.

F. Taylor postrzegał zarządzanie naukowe jako skuteczną broń służącą godzeniu interesów całego personelu poprzez zwiększanie dobrostanu pracowników i nawiązywanie bliższej współpracy z właścicielami i administracją w osiąganiu celów produkcyjnych i ekonomicznych organizacji. F. Taylor uważał, że dla tych, którzy postrzegają system zarządzania naukowego jako całość, konsekwencją będzie wyeliminowanie wszelkich sporów między stronami, gdyż przedmiotem badań naukowych będzie zamiast tego kształtowanie „uczciwej codziennej pracy” pracownika prób oszustwa. Znaczącym wkładem F. Taylora w teorię zarządzania było oddzielenie funkcji kierowniczych od faktycznego wykonywania pracy. F. Taylor, zdaniem swoich zwolenników, dokonał „rewolucji intelektualnej”, interpretując zarządzanie przemysłem jako wspólne działania menedżerów i pracowników, w oparciu o wspólnotę interesów. Scharakteryzował zarządzanie jako proces łączenia zasobów materialnych i technologii z samym potencjałem ludzkim, aby osiągnąć cele organizacji. Zarządzanie naukowe, zauważył F. Taylor, przyczynia się do rozwoju poczucia koleżeństwa, gdyż relacje ludzi w produkcji nie są już relacjami panów i podwładnych, jak w starych systemach zarządzania, ale relacjami wzajemnej pomocy między przyjaciółmi, którzy pomagają sobie nawzajem w wykonywaniu pracy, do której każdy z nich jest lepiej przygotowany. Z kolei F. Taylor podkreślał, że siłą napędową produktywności pracy jest osobisty interes pracownika.

Do głównych zadań administracji, zdaniem F. Taylora, należy:

Opracuj każdy element pracy, korzystając z metod naukowych, zamiast korzystać z prymitywnych metod empirycznych;

Wybierać, szkolić i rozwijać pracowników w oparciu o podstawy naukowe, podczas gdy w przeszłości samodzielnie wybierali oni swoją pracę i przygotowywali się do niej najlepiej, jak potrafili;

Łączą pracowników i naukę, zapewniają przyjazną współpracę między pracownikami, aby wykonywać pracę zgodnie z ustalonymi zasadami naukowymi;

Zapewnić bardziej rygorystyczny podział pracy pomiędzy pracownikami i menadżerami, tak aby praca wykonawcza koncentrowała się po stronie tych pierwszych, a zarządzanie i nadzór po stronie tych drugich.

Zajęcia na ten temat

Historia zarządzania

Szkoła Taylora Naukowego Zarządzania

Racjonalizacja pracy w zarządzaniu Taylorem

Wstęp

Biografia F. Taylora i główne postanowienia jego „nauki o zarządzaniu produkcją”

Rozwój idei F. Taylora w twórczości jego następców

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Powstanie nowoczesnych nauk o zarządzaniu datuje się na początek XX wieku. i jest kojarzony z nazwiskami Fredericka Winslowa Taylorów, Franka i Lilii Gilbreathów oraz Henry'ego Gantta. Ważną zasługą tej szkoły było stanowisko, że zarządzanie może być „naukowe”, polegające na eksperymencie ekonomicznym, technicznym i społecznym, a także na naukowej analizie zjawisk i faktów procesu zarządzania oraz ich uogólnianiu.

Tę metodę badawczą po raz pierwszy zastosował w odniesieniu do pojedynczego przedsiębiorstwa amerykański inżynier F.W. Taylora (1856-1915), którego należy uznać za twórcę naukowego zarządzania produkcją.

Gwoli ścisłości należy zauważyć, że F. Taylor miał poprzedników. Są to przede wszystkim C. Babbage, a także T. Metcolf, których główne dzieło pt. „Koszty produkcji i zarządzanie warsztatami publicznymi i prywatnymi” zostało opublikowane w 1885 r. Co więcej, mimo że Taylor jest powszechnie uważany twórcą nowoczesnego zarządzania, gdyby nim nie był, takim założycielem byłby Fayol, Emerson lub ktoś inny, ponieważ do czasu powstania „szkoły naukowego zarządzania” idea naukowej organizacji pracy była dosłownie w modzie powietrze. Postęp technologiczny i produkcja maszyn wymagała standaryzacji i ujednolicenia całego procesu produkcyjnego, który nadal zarządzany był rzemieślniczymi, rzemieślniczymi, „staromodnymi” metodami. Dalszy wzrost efektywności produkcji stał się nie do pomyślenia bez jej kompleksowej racjonalizacji, oszczędności czasu i zasobów.

Główne założenia teoretyczne koncepcji F.U. Taylor jest przedstawiony w swoich dziełach: „System sztuk” (1895), „Zarządzanie fabryką” (1903), „Zasady zarządzania naukowego” (1911), „Świadectwo przed specjalną komisją Kongresu” (1912). Prace Taylora są uogólnieniem jego własnych doświadczeń praktycznych. W 1885 roku Taylor został członkiem Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników, które odegrało główną rolę w organizowaniu ruchu na rzecz naukowych metod zarządzania produkcją w Stanach Zjednoczonych.

Taylor różnie nazywał stworzony przez siebie system: „systemem pracy na akord”, „systemem zarządzania pracownikami opartym na zadaniach”. Termin „zarządzanie naukowe” został po raz pierwszy zaproponowany w 1910 roku przez L. Bridesa. Po śmierci Taylora nazwa zyskała powszechną akceptację dla jego koncepcji.

W naszym kraju, w okresie dominacji dyktatury proletariatu, panował skrajnie negatywny stosunek do systemu Taylora. W prace naukowe Często można było wówczas usłyszeć na jego temat niepochlebne epitety typu „system sweatshopowy”, „nieludzki wyzysk pracowników” itp. W latach pierestrojki stosunek do większości zachodnich doświadczeń zaczął się zmieniać z „minus” na „plus”; pojawiło się niebezpieczeństwo wystąpienia drugiej skrajności – bezkrytycznego postrzegania i wywyższania wszystkiego, co sprzeciwiało się „doświadczeniu budowania socjalizmu”.

Autor tego praca na kursie na temat „Taylor School of Scientific Management” stawia zatem za cel samodzielne zrozumienie, czym właściwie był system Taylora i czy zapisy „szkoły naukowego zarządzania” mogą być przydatne w naszym kraju na obecnym etapie rozwoju. Aby osiągnąć ten cel, autorka przestudiowała nie tylko szereg źródeł z zakresu historii zarządzania, ale także – co najważniejsze – źródło pierwotne, jakim jest praca F.U. Taylora „Zasady zarządzania naukowego”. Umożliwiło to nie tylko samodzielne zapoznanie się z elementami biografii i samym Taylorowskim systemem zarządzania naukowego, ale także wyrobienie sobie własnej opinii na jego temat.

Praca składa się ze wstępu, dwóch głównych rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

W pierwszym rozdziale zawarto kilka informacji biograficznych o F.U. Taylora, a także ukazuje główne cechy dominującego w jego czasach sposobu produkcji i zarządzania. Zaprezentowano tu również materiał dotyczący eksperymentów Taylora i wniosków, jakie wyciągnął. Tak więc w pierwszym rozdziale powstaje idea F.U. Taylor jako badacz praktyczny i jego system naukowego podejścia do zarządzania. Należy zaznaczyć, że znaczna część tego rozdziału opiera się wyłącznie na źródle pierwotnym – pracy F.W. Taylora „Zasady zarządzania naukowego”.

Rozdział drugi zawiera materiał na temat dalszego rozwoju „szkoły naukowego zarządzania”. Opowiada zarówno o bezpośrednich studentach i współpracownikach, jak i po prostu o naśladowcach Taylora, którzy zastosowali podstawy jego podejścia do zarządzania i odnieśli znaczący sukces, co potwierdziło aktualność nauk Taylora. Podstawą do napisania drugiego rozdziału była praca I.I. Semenovej „Historia zarządzania”.

Podsumowując, autor, posługując się słowami F.U. Taylora, charakteryzuje główne cechy mechanizmu i filozofii „szkoły naukowego zarządzania”, a także wyraża własną opinię na temat przydatności stosowania podstaw tayloryzmu w naszych czasach.

Lista literatury, która w ten czy inny sposób posłużyła do wyboru materiału na dany temat, znajduje się na końcu pracy kursowej.

1. Biografia F. Taylora i główne założenia jego „nauki o zarządzaniu produkcją”

Frederick Winslow Taylor urodził się w 1856 roku w Germantown w Pensylwanii (USA). Wykształcenie średnie zdobył w Europie. Studiując korespondencyjnie w Instytucie Technologicznym, w 1878 roku uzyskał dyplom inżyniera mechanika. W tym samym roku Taylor rozpoczął pracę w warsztacie maszynowym Midwell Steel Company, kończąc praktykę jako modelarz i mechanik. Było to pod sam koniec długiego okresu kryzysu gospodarczego, który nastąpił po panice 1873 roku, a interesy były tak złe, że wielu specjalistów w dziedzinie mechaniki nie mogło znaleźć pracy w swojej specjalności. W rezultacie Taylor musiał rozpocząć pracę jako robotnik dzienny, zamiast uzyskać stanowisko mechanika. Na szczęście dla niego, wkrótce po rozpoczęciu pracy w fabryce, urzędnik fabryczny został przyłapany na kradzieży. Nie było nikogo, kto mógłby go zastąpić, dlatego Taylor, będąc lepiej wykształcony niż wszyscy pozostali pracownicy fabryki (od czasu, gdy przygotowywał się do studiów), został mianowany urzędnikiem. Niedługo potem dostał pracę jako mechanik na jednej z frezarek, a ponieważ okazało się, że dał dużo większy rozmiar wydajnością w porównaniu z innymi mechanikami na tych samych maszynach, po pewnym czasie został głównym mechanikiem wszystkich frezarek.

Prawie cała praca w tym zakładzie od kilku lat wykonywana była na akord. Jak to było wówczas w zwyczaju, zakładem nie kierowała dyrekcja, lecz sami pracownicy. Robotnicy, zgodnie z ogólną zgodą, starannie ograniczali prędkość, z jaką należało wykonywać każdy konkretny rodzaj pracy; ustalają tempo pracy każdej maszyny w całym zakładzie, która wytwarza średnio około połowę rzeczywistej dziennej produkcji. Każdy nowy robotnik wchodzący do fabryki otrzymywał od pozostałych dokładne instrukcje, ile z danego rodzaju pracy ma wykonać, a jeśli nie zastosuje się do tych poleceń, mógł być pewien, że w niedalekiej przyszłości być zmuszeni do opuszczenia miejsca przez samych pracowników.

Gdy tylko Taylor został mianowany głównym mechanikiem, poszczególni pracownicy zaczęli jeden po drugim podchodzić do niego i mówić do niego coś w tym stylu: „No cóż, Fred, bardzo się cieszymy, że zostałeś mianowany głównym mechanikiem. Znasz tę grę dobrze... Płacąc od sztuki, bądź z nami w dobrych stosunkach, a wszystko będzie dobrze; ale jeśli spróbujesz zmienić choć jedną z naszych norm, możesz być pewien, że cię wyrzucimy.

Taylor powiedział im prosto i jasno, że odtąd pracuje po stronie kierownictwa i że zamierza dołożyć wszelkich starań, aby uzyskać maksymalną możliwą wydajność z każdej maszyny. To natychmiast zapoczątkowało wojnę – w większości przypadków wojnę przyjacielską, ponieważ wielu robotników pod dowództwem autora było jego osobistymi przyjaciółmi – ​​ale wciąż wojnę, która w miarę upływu czasu przybierała na sile. Taylor używał wszelkich środków, aby zmusić ich do osiągania dobrej dziennej wydajności, łącznie ze zwalnianiem lub obniżaniem płac najbardziej upartych pracowników, którzy stanowczo odmawiali zwiększenia swojej produktywności. Działał także poprzez obniżenie stawek akordu, zatrudniając nowicjuszy i osobiście szkoląc ich w zakresie produkcji, obiecując z ich strony, że po zdobyciu wiedzy będą zawsze osiągać dobrą dzienną wydajność. Jednocześnie robotnicy wywierali taką presję (zarówno w fabryce, jak i poza nią) na wszystkich, którzy zaczęli zwiększać swoją produktywność, że ci ostatni byli w końcu zmuszeni albo pracować jak wszyscy inni, albo rzucić pracę. Żadna osoba, która sama tego nie doświadczyła, nie jest w stanie wyobrazić sobie goryczy, która stopniowo rozwija się w trakcie tego rodzaju walki. W tej wojnie robotnicy używają jednego środka, który zwykle prowadzi do końca. Wykorzystują całą swoją pomysłowość, aby celowo się dostosować na różne sposoby rzekomo przypadkowej lub powstałej w wyniku zwykłego toku pracy awarii i uszkodzenia obsługiwanych przez nich maszyn, a następnie zrzucić winę na nadzorcę lub majstra, który rzekomo zmusił ich do obsługi maszyny z takim stresem, który doprowadził do jej zużycia. I rzeczywiście, tylko nieliczni rzemieślnicy byli w stanie oprzeć się takiemu zbiorowemu naciskowi wszystkich pracowników fabryki. W tym przypadku sprawę dodatkowo komplikował fakt, że zakład pracował dzień i noc.

Taylor wykazał się jednak godną pozazdroszczenia wytrwałością i odwagą i nadal upierał się przy swoich żądaniach, mimo że wielokrotnie ostrzegano go, że ryzykuje życie. W rezultacie, po trzech latach takich zmagań, wydajność maszyn znacznie wzrosła, w wielu przypadkach podwoiła się, w wyniku czego Taylor był kilkakrotnie przenoszony jako główny mechanik z jednego zespołu robotników do drugiego, dopóki nie został mianowany głównym brygadzistą sklepu. Jednak „nagrodą” za jego sukces były bardzo złe relacje, które Taylor był zmuszony nawiązać ze wszystkimi wokół siebie. Jego przyjaciele z klasy robotniczej nieustannie przychodzili i zwracali się do niego z osobistymi, przyjacielskimi pytaniami, czy w ich własnym interesie udzieliłby im instrukcji, jak zwiększyć ich produktywność. I jako człowiek prawdomówny musiał im powiedzieć, że gdyby był na ich miejscu, dokładnie tak samo jak oni walczyłby z jakimkolwiek wzrostem produktywności, gdyż w systemie akordowym nadal nie mogliby zarobić więcej niż dotychczas i będą musieli więcej pracować.

W związku z tym wkrótce po mianowaniu Taylora na głównego brygadzistę warsztatu podjął on ostatnią próbę radykalnej zmiany samego systemu zarządzania, tak aby interesy pracowników i kierownictwa stały się tożsame, a nie przeciwstawne. Doprowadziło to trzy lata później do praktycznego wyłonienia się typu organizacji zarządzającej opisanego przez Taylora w jego raportach przedstawianych Amerykańskiemu Stowarzyszeniu Inżynierów Mechaników i zatytułowanych „System wynagrodzeń na sztukę” i „Zarządzanie fabryką”.

W trakcie prac przygotowawczych do opracowania tego systemu Taylor doszedł do wniosku, że główną przeszkodą we wdrażaniu harmonijnej współpracy między pracownikami a kierownictwem jest całkowita nieznajomość kierownictwa w zakresie tego, co stanowi właściwą dzienną stopę produkcji dla każdego indywidualnego pracownika. Doskonale zdawał sobie sprawę, że choć był głównym majsterem warsztatu, to łączna wiedza i umiejętności podległych mu pracowników były niewątpliwie dziesięciokrotnie większe od jego własnych. Otrzymał zatem pozwolenie od prezesa Midval Steel Company na wydanie pewnej kwoty pieniędzy na dokładne badania naukowe nad kwestią normalnego czasu wymaganego do wykonania różnego rodzaju dzieł.

Jednym z szeregu badań podjętych w tym czasie przez Taylora było znalezienie jakiejś reguły lub prawa, które pozwoliłoby rzemieślnikowi z góry określić, ile ciężkiej pracy byłby w stanie wykonać człowiek dobrze przystosowany do jej produkcji. wyprodukować w ciągu jednego dnia roboczego. Innymi słowy, celem było zbadanie wpływu zmęczenia ciężką pracą na pierwszorzędnego pracownika. Pierwszym krokiem Taylora było zbadanie dostępnego wówczas światowego dorobku naukowego dotyczącego tego problemu. Okazało się, że wyniki tych badań były na tyle mierne, że nie dało się z nich wyprowadzić żadnego prawa o jakiejkolwiek wartości. Z tego powodu Taylor przeprowadził szereg własnych eksperymentów. Wybrał dwóch pierwszorzędnych pracowników – ludzi, którzy odkryli coś wielkiego siła fizyczna i którzy byli jednocześnie dobrymi i wytrzymałymi pracownikami. Osobom tym płacono podwójnie przez cały czas trwania eksperymentów i powiedziano im, że muszą przez cały czas pracować tak dobrze, jak tylko mogą, i że od czasu do czasu będziemy ich testować, aby dowiedzieć się, czy pracują „z cool”, czy nie, a gdy tylko któryś z nich spróbuje oszukać obserwatora, zostanie natychmiast zwolniony. Właściwie przez cały czas ich nadzoru pracowali tak dobrze, jak tylko mogli.

W tych eksperymentach Taylor starał się ustalić maksymalną ilość pracy, jaką może wykonać osoba znajdująca się pod krótkotrwałym, wyjątkowym stresem w ciągu kilku dni. Jego wysiłki były skierowane na odkrycie, co naprawdę stanowi właściwe norma dzienna praca dla pierwszorzędnego pracownika: maksymalna dzienna produktywność, jaką pracownik może osiągać niezmiennie rok po roku i czuć się z tym dobrze.

Obu badanym przydzielono różne rodzaje prac, które wykonywali na co dzień pod bezpośrednim nadzorem młodego mężczyzny, który ukończył studia. Nadzorował eksperymenty i jednocześnie ze stoperem w dłoniach odnotowywał właściwy czas trwania każdego ruchu obu robotników. Każdy element, w jakikolwiek sposób związany z pracą, który zdaniem Taylora mógł mieć wpływ na wynik, został poddany dokładnym badaniom i rozliczeniu ilościowemu. Ostatecznym celem eksperymentu było określenie ułamka mocy, jaki może wytworzyć jeden człowiek, to znaczy, ile funtów-stopy pracy może wykonać jeden człowiek w ciągu dnia.

Pod koniec całej serii eksperymentów praca wykonana każdego dnia przez każdego z pracowników została przeliczona na funty-stopy energii mechanicznej i ku swemu zdziwieniu Taylor odkrył, że nie ma stałej ani jednolitej zależności między liczbą funtów-stóp energii wydatkowanej przez człowieka w ciągu dnia oraz efekt jego pracy w postaci zmęczenia. W trakcie niektórych rodzajów pracy człowiek męczył się aż do wyczerpania, zużywając być może nie więcej niż 1/8 mocy, podczas gdy przy wykonywaniu innych rodzajów pracy nie odczuwał już zmęczenia, zużywając połowę moc energii. Taylor nie był zatem w stanie odkryć żadnego prawa, które stanowiłoby dokładne kryterium określające maksymalną dzienną produktywność pierwszorzędnego pracownika.

A jednak eksperymentów nie można uznać za porażkę: w ich trakcie odkryto znaczną ilość bardzo cennych danych, które pozwoliły Taylorowi ustalić właściwą dzienną stopę produkcji dla szeregu gałęzi pracy. Jednak w tamtym momencie nie wydawało się rozsądne wydawanie dalszych pieniędzy na próby ustalenia dokładnie takiego prawa, do jakiego dążył. Kilka lat później udało się pozyskać na ten cel m.in więcej pieniędzy przeprowadzono serię eksperymentów podobnych do opisanych wcześniej, ale nieco dokładniejszych. Eksperymenty te również przyniosły nowe, cenne dane, ale ponownie nie dały Taylorowi żadnego prawa. Kilka lat później przeprowadzono trzecią serię eksperymentów i tym razem badacze nie szczędzili wysiłków, starając się dokładnie przeprowadzić całą pracę. Każdy najmniejszy element, który mógł w jakikolwiek sposób wpłynąć na rozwiązanie problemu, został poddany najdokładniejszemu rozważeniu i badaniu, a dwaj młodzi naukowcy poświęcili około trzech miesięcy na wykonanie eksperymentów. Kiedy dane te ponownie przeliczono na liczbę funtów energii wydatkowanej przez jedną osobę w ciągu jednego dnia, stało się całkiem jasne, że nie ma bezpośredniego związku pomiędzy proporcją mocy wydatkowanej dziennie przez osobę (tj. energii w funtach-stopach) oraz wpływ zmęczenia wywołanego tą pracą.

Jednak Taylor nadal był głęboko przekonany, że istnieje jakieś określone, absolutnie precyzyjne prawo ustalające standard pełnej dziennej produktywności pierwszorzędnego pracownika. Wszystkie dane zostały tak starannie zebrane i wzięte pod uwagę, że jego zdaniem poszukiwane przez niego prawo niewątpliwie kryło się gdzieś w tych faktach. Problem wyprowadzenia tego prawa ze zgromadzonych faktów Taylor przeniósł zatem na swojego znajomego matematyka K.J. Bartha i on sam postanowił zbadać problem nową metodą: graficznie przedstawiając każdy pojedynczy element dzieła, używając krzywych, które dawały nam widok na każdy pojedynczy element z lotu ptaka. W stosunkowo krótkoterminowy Barth odkrył prawo rządzące wpływem zmęczenia wywieranego ciężką pracą na pierwszorzędnego pracownika. Prawo to okazało się tak proste, że aż dziwiło, że nie zostało odkryte i jasno ustalone wiele lat wcześniej. Prawo to ma zastosowanie wyłącznie do tego rodzaju pracy, w której granica wydajności danej osoby zostaje osiągnięta z powodu jej zmęczenia fizycznego. To prawo ciężkiej pracy odpowiada raczej pracować koń pociągowy. Prawie cała taka praca ostatecznie sprowadza się do wysiłku rąk danej osoby, aby coś poruszyć lub popchnąć, to znaczy siła człowieka jest wydawana na podnoszenie lub pchanie jakiegoś ciężaru, który trzyma w rękach. Prawo to polega na tym, że przy wysiłku rąk potrzebnym do poruszania lub pchania określonego ciężaru osoba może wykonywać rzeczywistą pracę tylko przez określony procent całego dnia pracy. I tak na przykład przewożąc surówkę w postaci wlewków (zakładając, że każda sztabka waży 92 funty), pierwszorzędny pracownik może przebywać pod obciążeniem jedynie przez 43% dnia pracy. Przez pozostałe 57% dnia powinien być całkowicie pozbawiony obciążenia. Im lżejsze obciążenie, tym dłuższy procent dnia pracy, podczas którego pracownik może być obciążony. Na przykład, jeśli pracownik niesie półpręty o wadze 46 funtów każda, może przebywać pod obciążeniem przez 58% dnia i odpoczywać tylko przez pozostałe 42%. Im mniejsza intensywność obciążenia, tym większy procent dnia pracy, podczas którego pracownik może przebywać pod obciążeniem, aż w końcu zostanie osiągnięty poziom obciążenia, który będzie mógł nosić w rękach przez cały dzień bez zmęczenia. Po osiągnięciu tej granicy dane prawo przestaje być kryterium wytrzymałości pracownika i należy szukać innego prawa, które określi granice zdolności człowieka do pracy.

Kiedy robotnik niesie w rękach kawałek żeliwa o wadze 92 funtów, stojąc nieruchomo pod ciężarem, jest prawie tak samo zmęczony, jak podczas chodzenia z nim, ponieważ mięśnie jego ramion są w stanie równie wielkiego napięcia, niezależnie od tego, czy przemieszcza się z miejsca na miejsce, czy nie. Natomiast człowiek stojący pod obciążeniem nie oddaje żadnej części energii konia, co wyjaśnia fakt, że w różnych gałęziach pracy ciężkiej nie udało się ustalić stałej zależności pomiędzy liczbą funtów-stóp wydatkowanej energii oraz efekt zmęczenia wywołany pracą na osobę. Oczywiste jest również, że przy wszelkiego rodzaju pracach tego rodzaju ręce pracownika muszą być całkowicie wolne od obciążenia (to znaczy pracownik musi odpoczywać) w określonych, częstych odstępach czasu. Dopóki pracownik znajduje się pod dużym obciążeniem, tkanki mięśni jego ramion ulegają procesowi rozpadu i konieczne są częste przerwy na odpoczynek, aby krew mogła przywrócić te tkanki do stanu pierwotnego. normalny stan.

Taylor doszedł zatem do wniosku, że konieczne jest obowiązkowe przeszkolenie pracowników w zakresie technik pracy i rozkładu obciążenia w ciągu dnia, aby wykonywana praca nie spowodowała nieodwracalnego uszczerbku na jego zdrowiu.

Co więcej, uważał za oczywiste, że nawet w odniesieniu do najbardziej elementarnych znanych rodzajów pracy istnieje szczególna nauka, która nią rządzi. I jeśli ludzie najlepiej przygotowani do wykonywania danego rodzaju pracy zostali poddani starannej selekcji, jeśli wiedza leżąca u podstaw tej pracy została specjalnie opracowana, a starannie wybrani robotnicy zostali przeszkoleni do pracy zgodnie z prawami tej nauki, wówczas uzyskane wyniki powinny z konieczności być nieporównywalnie lepsze od tych, które można było wówczas osiągnąć za pomocą tradycyjnych systemów procesu produkcyjnego.

Podczas eksperymentów Taylora okazało się, że pierwszorzędny robotnik był w stanie bez przepracowania przeładować dziennie 47,5 tony ładunku. Czy możliwe jest osiągnięcie takich samych wyników przy zwykłym zarządzaniu przedsiębiorstwem? Taylor stawiał ten problem przed wieloma wybitnymi dyrektorami i pytał ich, czy w oparciu o premię, pracę na akord lub inny konwencjonalny system płatności mogliby osiągnąć choćby przybliżoną produktywność na poziomie 47,5 tony na człowieka dziennie? Wszyscy jednak zmuszeni byli przyznać, że zwykłymi środkami można było osiągnąć produktywność najwyżej 25 ton dziennie na osobę, a zwykle była to wielkość zaledwie 12-18 ton.

Taylor zauważył jednak, że w eksperymentalnym artelu składającym się z 75 tragarzy „przeciętnie tylko jedna osoba na ośmiu była fizycznie zdolna do przeniesienia 47,5 tony żeliwa dziennie. Przy najlepszych intencjach pozostałych siedem z ośmiu osób było fizycznie niezdolnych do pracy w takim tempie”. Ta jedyna osoba na osiem osób zdolna do takiej pracy była po prostu silniejsza fizycznie i odporniejsza od pozostałych. Taylor doszedł zatem do wniosku, że należy z wyprzedzeniem wybrać do konkretnej pracy ludzi, którzy w sposób oczywisty są w stanie ją wykonać.

Niemal natychmiast po opublikowaniu wyników badań na Taylora spadły zarzuty, że w wyniku jego „eksperymentów na ludziach” siedmiu na ośmiu tragarzy żelaznych straciło pracę. W swoim zaprzeczeniu napisał jednak, że „...to współczucie jest zupełnie daremne, gdyż prawie wszystkie te osoby od razu dostały inną pracę w tej samej Firmie. I rzeczywiście należy uznać za akt dobroci wobec tych ludzi, że odsunięto ich od pracy przy transporcie surówki, do której zupełnie się nie nadawali, gdyż był to pierwszy krok w kierunku znalezienia dla nich pracy, do której byliby specjalnie przystosowani i po odpowiednim przeszkoleniu mógłby na stałe i legalnie otrzymać wyższą płacę.”

Pomimo faktu, że Taylor wyciągnął swoje wnioski na podstawie eksperymentów tylko w przypadku niektórych rodzajów pracy, był jednak przekonany, że podobną podstawę naukową można wyjaśnić dla każdego indywidualnego działania dowolnego pracownika. Taylor rozwinął swój system w odniesieniu do branż wymagających ciężkiej pracy fizycznej. Jednocześnie Taylor uważał, że każdy pracownik powinien:

otrzymać jako zadanie (lekcję) ilość pracy, którą może efektywnie wykonać;

rozwijać, zwłaszcza bez wysiłku, najwyższą wydajność pracy;

pracując z najwyższą produktywnością, pracownik musi otrzymywać wynagrodzenie zwiększone o 30–100% w zależności od charakteru jego pracy;

bądź pewien, że jeśli nie ukończy lekcji, poniesie stratę w zarobku.

Na podstawie mojego własne doświadczenie Taylor wiedział, że większą produktywność procesu pracy nie zawsze można osiągnąć poprzez wzmożony wysiłek pracowników. Był przekonany, że robotnik jest gotowy dać tak wiele „uczciwemu”. codzienna praca”, ile zapewni mu „uczciwy dzienny dochód”. Taylor podjął próbę rozwiązania stale pojawiających się sporów pomiędzy administracją a robotnikami, dotyczących wielkości standardów produkcji, płac itp. W tym celu opracował wiele różne instrukcje, wytyczne, standardy, karty itp. Analizie działań pracowników towarzyszyła rewizja systemów wynagrodzeń.

Tworząc swój system zarządzania, Taylor nie ograniczył się jedynie do zagadnień racjonalizacji pracy pracowników. Taylor przywiązywał dużą wagę do lepszego wykorzystania majątku produkcyjnego przedsiębiorstwa. Duże znaczenie, jego zdaniem, miały właściwy wybór sprzętu do wykonywania określonej pracy, dbanie o ten sprzęt i jego naprawę, przygotowanie narzędzi do pracy i terminowe zapewnienie im pracy, a także ostrzenie, naprawę i wymianę narzędzi itp.

Wymóg racjonalizacji rozciągał się także na układ przedsiębiorstwa i warsztatów. Dotyczyło to w szczególności racjonalnego rozmieszczenia sprzętu i stanowisk pracy, wyboru jak najbardziej optymalne sposoby przemieszczanie materiałów i półproduktów wewnątrz przedsiębiorstwa i warsztatów, tj. najkrótszymi trasami, przy jak najmniejszym nakładzie czasu i pieniędzy.

System Taylora zapewnił nie tylko sposoby racjonalizacji każdego elementu produkcji z osobna, ale także określił najwłaściwszą interakcję między nimi.

Funkcje współdziałania elementów produkcyjnych przypisano biuru planowania lub dystrybucji przedsiębiorstwa, któremu w systemie Taylora przyznano centralne miejsce. Biuro ustaliło metody wytwarzania produktów, skład sprzętu, narzędzi, urządzeń i metody kontroli. Ponadto opracowano opisy stanowisk pracy dla każdego wykonawcy, od pracowników po personel administracyjny. W opis stanowiska wskazano zakres prac, sposoby ich realizacji oraz terminy ich zakończenia. Każdy pracownik musi codziennie otrzymać kartę instruktażową, w której podany jest wykaz wykonywanych operacji, używany sprzęt, narzędzia i urządzenia, sposoby montażu wyrobu na maszynie oraz sposoby jego mocowania, tryby obróbki (posuw, prędkość skrawania, itp.).

W systemie Taylora dużą uwagę poświęcono organizacji rachunkowości i raportowania w przedsiębiorstwie. Praca ta została powierzona specjalnemu wykonawcy w ramach biura dystrybucji, który prowadził codzienną ewidencję zarówno pracowników, jak i wszystkich części przedsiębiorstwa, a także personelu administracyjnego. Na podstawie wyników księgowych konieczne było sporządzenie różnych harmonogramów, za pomocą których można było monitorować postęp produkcji według kluczowych wskaźników i podejmować niezbędne działania w przypadku naruszenia ustalonych zadań. Regulacjom podlegał także przyjmowanie i przetwarzanie korespondencji (listów, telegramów, zamówień itp.).

Taylor wynalazł „linijkę liczącą”, aby określić optymalne warunki skrawania metali.

Według systemu Taylora do zarządzania całym przedsiębiorstwem zapewniano sztab brygadzistów. Część tej załogi rzemieślników została przydzielona do biura dystrybucji i komunikowała się z pracownikami, ustalała ceny i stawki oraz nadzorowała ogólny porządek w warsztacie. Kolejną część sztabu brygadzistów stanowiły cztery kategorie brygadzistów, którzy nadzorowali dokładne wykonanie poleceń biura dystrybucji: inspektor; mechanik; mistrz, który wyznacza tempo pracy; majster

W ten sposób pracownicy otrzymali instrukcje od kilku mistrzów. Z kolei mistrzowie również działali w oparciu o opracowane dla nich instrukcje, które precyzyjnie określały ich funkcje, uprawnienia (prawa) i obowiązki. Wszyscy rzemieślnicy musieli ściśle przestrzegać tych instrukcji, a w przypadku zastąpienia jednego mistrza przez drugiego przestrzegano ciągłości ich instrukcji dla robotników.

Koncepcja Taylora opierała się na podziale pracy na dwie części: pracę wykonawczą i pracę kierowniczą. „Jest oczywiste” – napisał Taylor – „że człowiek jednego typu musi najpierw zaplanować pracę, a człowiek zupełnie innego typu musi ją wykonać”.

Ważnym wkładem Taylora było uznanie, że praca w zarządzaniu jest specjalnością. Podejście to znacznie różniło się od dotychczasowej praktyki zarządzania, kiedy pracownicy byli zmuszeni, wraz z bezpośrednią pracą, do rozwiązywania wielu problemów związanych ze sferami działalności administracyjno-gospodarczej i administracyjno-produkcyjnej.

Zatem „można wyróżnić następujące główne zapisy (zasady) koncepcji Taylora:

zastąpienie metod empirycznych badania naukowe elementy pracy;

opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy w oparciu o naukowe badania kosztów czasu, wysiłku, ruchów itp. Pomiar czasu pracy za pomocą „jednostek czasu”;

specjalizacja funkcji zarówno w produkcji, jak i zarządzaniu. Każdy pracownik i każdy menedżer musi wiedzieć, za jaką funkcję odpowiada;

selekcja, szkolenie i umieszczanie pracowników na stanowiskach, do których mogą się udać największą korzyść;

planowanie i przygotowanie pracy;

opracowanie precyzyjnych instrukcji dla każdego pracownika, które dla każdego stanowiska pracy opisują optymalne sposoby ich realizacji;

wynagrodzenie zależne od wyników pracy. Dopłata za przekroczenie standardów (lekcja). Własny interes jest dla większości ludzi główną motywacją;

oddzielenie pracy administracyjnej od produkcyjnej. Menedżerowie pełnią funkcję planowania, a pracownicy - funkcję wykonawczą. Używaj zamiast liniowych funkcjonalnych brygadzistów nadzorujących pracowników;

współpraca kierownictwa i pracowników w praktycznym wdrażaniu naukowo opracowanego systemu i metod organizacji pracy.”

Taylor odkrył wady zasady zarządzania liniowego, których przezwyciężenie dostrzegł w przejściu na bardziej postępową zasadę funkcjonalną. Zwłaszcza wielka wartość zapłacił podział funkcjonalny praca. Uznał więc za konieczne wprowadzenie zamiast jednego mistrza ośmiu, za których każdy musiał być odpowiedzialny pewna praca(funkcja kierownicza) np. w zakresie przygotowania produkcji, naprawy i konserwacji sprzętu itp. Podejście to nie zostało jednak wdrożone w praktyce. Następnie zaczęto szeroko propagować „zasadę jedności dowodzenia”, zgodnie z którą każdy pracownik powinien otrzymywać instrukcje od jednego kierownika (brygadzisty).

Taylor za główny cel proponowanego przez siebie systemu uważał połączenie interesów wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Jego zdaniem nie tylko administracja, ale także pracownicy są zainteresowani osiągnięciem celów przedsiębiorstwa poprzez ścisłą współpracę ze sobą. Zwiększając produktywność swojej pracy, pracownicy zwiększają swoją produkcję, a co za tym idzie, swoje płace. Poprawiają się warunki życia pracowników. A to ostatecznie doprowadzi do wzrostu dobrobytu całego kraju. Zauważył: „Zasady zarządzania naukowego zachowują ważność, jeśli zadowalają każdą ze stron, a nie ma zarządzania naukowego, w którym obie strony nie czują się usatysfakcjonowane”.

Przemawiając przed specjalną komisją Izby Reprezentantów Stanów Zjednoczonych 25 stycznia 1912 r., Taylor nazwał zarządzanie naukowe „rewolucją intelektualną” nie tylko w odniesieniu do naukowego podejścia do wykorzystania siły roboczej pracowników, ale także w odniesieniu do wspólnych działań kierownictwa i pracowników oparte na wspólnocie ich wspólnych interesów. Zarządzanie naukowe postrzegał jako proces łączenia zasobów materialnych produkcji, technologii i zasobów ludzkich w celu osiągnięcia efektywności produkcji i celów przedsiębiorstwa.

Wśród czynników przyczyniających się do wzrostu efektywności produkcji Taylor główne miejsce nadał wzrostowi produktywności pracowników poprzez doskonalenie metod organizacji i zarządzania produkcją. Administracja w tym procesie otrzymała rolę drugorzędną. Jednocześnie Taylor uznał, że administracja jest bezpośrednio zaangażowana w planowanie, rozliczanie i kontrolę zadań pracowników, dlatego też produktywność pracowników jest w pewnym stopniu uzależniona od usprawnienia pracy samej administracji. Dlatego zarządzanie naukowe, zdaniem Taylora, jest „rewolucją intelektualną” w odniesieniu nie tylko do pracowników dowolnej dziedziny przemysłu, ale także do administracji przedsiębiorstwa. Zauważył, że pracownicy i przedsiębiorcy „wspólnie zwracają uwagę na zwiększanie wielkości nadwyżki produktu, aż wzrośnie ona na tyle, że nie będzie już potrzeby sporów o to, jak ją podzielić”.

Taylor sformułował dwa główne cele zarządzania:

zapewnienie jak największego dobrobytu przedsiębiorcy;

poprawę samopoczucia każdego pracownika.

Taylor każde z tych zadań rozumiał dość szeroko.

Dobrobyt przedsiębiorczości to nie tylko otrzymywanie wysokich dywidend od zainwestowanego kapitału, ale także dalszy rozwój biznesu.

Zwiększenie dobrobytu pracowników oznacza nie tylko wysokie płace zgodnie z włożonymi wysiłkami, ale także rozwój u każdego pracownika potencjału, który jest mu nieodłączny z samej natury.

Taylor był głęboko przekonany, że podstawowe interesy pracowników i pracodawców są zbieżne. Ponadto uważał, że dobrobyt przedsiębiorców nie jest możliwy bez wzrostu dobrobytu pracowników. Przywiązując dużą wagę do rozwiązywania problemów naukowej organizacji produkcji i pracy, Taylor dobrze rozumiał znaczenie wpływu środowisko do przedsiębiorstwa, tj. czynniki zewnętrzne „poza jakąkolwiek kontrolą jakiejkolwiek grupy ludzi lub całego kraju lub stanu”.

Podstawa filozoficzna System Taylora składał się z upowszechnionej wówczas koncepcji tzw. człowieka ekonomicznego. Koncepcja ta opierała się na założeniu, że jedyną motywacją ludzi są ich potrzeby. Taylor wierzył, że przy pomocy odpowiedniego systemu wynagrodzeń można osiągnąć maksymalną produktywność. Kolejną, także nieuzasadnioną zasadą systemu Taylora było głoszenie jedności interesów ekonomicznych pracowników i menedżerów. Cele te nie zostały osiągnięte. Sam Taylor napisał, że nigdy nie można spojrzeć w twarz żadnemu robotnikowi, nie widząc w nim nienawiści, a wtedy ma się wrażenie, że każdy z nich jest tak naprawdę twoim wrogiem. Wniosek ten wynikał z faktu, że system Taylora od pierwszych dni budził zaciekły opór robotników, którzy ich zdaniem wystąpili przeciwko nieludzkiemu „naukowemu” systemowi sweatshopów. Niestety stereotypy zmieniają się powoli i dlatego naukowy system racjonalizacji nie doprowadził automatycznie do takiego klimatu wzajemnego zaufania między robotnikami i kapitalistami, w którym Taylor widział jeden z warunków racjonalizacji. Taylor mylił się wierząc, że racjonalizacja, która prowadzi do wzrostu zysków kapitalistów, zostanie zaakceptowana przez robotników, gdy ich dochody również wzrosną.

„Koncepcja Taylora dotycząca naukowego zarządzania została przyjęta z wrogością nie tylko przez pracowników, ale także przez wielu menedżerów”, którzy obawiali się trudności, w jakie obfituje proponowany system, zwłaszcza że w społeczeństwie krążyły pogłoski, że wkrótce wszyscy menedżerowie zostaną zastąpieni przez cudowną „technologię naukową” i staną się bezrobotni. Wszystkie te obawy okazały się jednak daremne. W praktyce system Taylora przyczynił się do wzmocnienia hierarchicznej struktury produkcji i zwiększenia kontroli nad działalnością robotników, których praca była ściśle regulowana zgodnie z „prawami nauki”.

Nazwisko Taylora kojarzone jest z pierwszym przełomem w myśli o zarządzaniu, który nastąpił na początku stulecia i doprowadził do wniosku, że zarządzanie może być „naukowe”.

Zasady Taylora „naukowego zarządzania” znalazły szerokie zastosowanie nie tylko w przemyśle, ale we wszystkich sferach działalności człowieka. W czasach Taylora pracownicy nie mieli wystarczającego wykształcenia, więc jego rozwój przyczynił się do szkolenia pracowników i doskonalenia ich umiejętności. Ponadto zasady organizacji pracy Taylora stanowiły podstawę organizacji produkcji masowej i tworzenia przenośników.

Rozwój idei F. Taylora w twórczości jego następców

Idee F. Taylora rozwijali jego naśladowcy, wśród których należy wymienić przede wszystkim Henryka Gantta (1861-1919), jego najbliższego ucznia.

W swoich badaniach Gantt szczególną uwagę poświęcił zagadnieniom zachęt do pracy i planowania produkcji. Wniósł znaczący wkład w rozwój teorii przywództwa. Opracował metodologię systemu premiowego i sporządził mapy ułatwiające planowanie, zwane wykresami Gantta.

Najbardziej znane dzieła Gantta to: „Praca, płace i dochody” (1910), „Zarządzanie przemysłem” (1916), „Organizacja pracy” (1919).

Idąc za Taylorem, Gantt uważał, że każdemu pracownikowi należy przypisać określone zadanie produkcyjne. Ponadto pracownik musi wiedzieć, że jeśli jego praca zostanie wykonana terminowo i wysokiej jakości, otrzyma premię. Dodatkowo pracownik jest nagradzany za przekroczenie standardów produkcyjnych. Pierwszy system premiowy opracował on w 1901 roku. Pracownikowi, który wykonał codzienną pracę, wypłacano premię w wysokości 50 centów. Pod warunkiem, że wszyscy pracownicy wykonali swoje zadania, brygadzista również otrzymywał dodatkową premię. Wprowadzenie tego systemu w wielu przedsiębiorstwach umożliwiło podwojenie produktywności pracowników.

Osobliwością systemu wynagrodzeń premiowych było utrzymanie płacy minimalnej, niezależnie od stopnia niespełnienia normy.

Gantt zaproponował harmonogram (wykres Gantta), według którego każdy pracownik mógł śledzić wyniki swojej pracy i wysokość zarobków na godzinę, dzień, tydzień. Wykres Gantta jest poprzednikiem wykresu sieciowego, do obliczeń, które komputery są obecnie powszechnie używane. Aby przeszkolić pracowników w zakresie nowych technik, opracowano specjalne schematy wykonywania operacji.

Gantt uważał czynnik ludzki za główny motor zwiększania wydajności produkcji. Ale jednocześnie uważał, że produkcji nie należy uważać jedynie za źródło utrzymania robotnika. Pracownik musi czerpać satysfakcję z wykonywanej pracy. Pisał: „Wszystko, czego się podejmujemy, musi być zgodne z naturą człowieka. Nie możemy popychać ludzi; mamy obowiązek kierować ich rozwojem.”

Gantt uważał, że czasy zmuszania pracowników do pracy należą już do przeszłości. Obecnie należy skupić się na szkoleniu pracowników w zakresie nowych umiejętności, aby ograniczyć straty czasu. Podnosząc swoje kwalifikacje, pracownicy świadomie i lepiej wykonują powierzone im zadania. Zaczynają zdawać sobie sprawę ze swojej odpowiedzialności za pracę, którą wykonują. Wszystkiemu temu towarzyszy poprawa sprawność fizyczna I wygląd. Myśli te znalazły odzwierciedlenie w artykule „Szkolenie pracowników w zakresie umiejętności pracy i współpracy w przemyśle” (1908), w którym Gantt zauważył, że menedżerowie, którzy opanowali postępowe metody naukowego zarządzania, nie mają ochoty wracać do poprzednich metod. Wykorzystanie umiejętności pracy w przemyśle pomaga nawiązać współpracę między pracownikami a urzędnikami.

Gantt przedstawił swoje przemyślenia dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu w swojej pracy „Organizacja pracy”. Zasadnicza treść problemu jest następująca: społeczeństwo ma zapotrzebowanie na towary i usługi dostarczane przez różne przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorców najważniejszy jest zysk, a nie dostarczanie towarów i usług społeczeństwu. Jednocześnie społeczeństwo uważa, że ​​jeśli przedsiębiorstwo nie zapewni mu niezbędnych towarów i usług, to przedsiębiorstwo takie nie ma prawa istnieć. Na podstawie tych rozważań Gantt doszedł do wniosku, że „system biznesowy musi uwzględniać odpowiedzialność społeczną i poświęcać się przede wszystkim służbie społeczeństwu; w przeciwnym razie społeczeństwo ostatecznie spróbuje je zmiażdżyć, aby móc działać zgodnie ze swoimi własnymi interesami”. Gantt marzył o „demokracji przemysłowej”, wierząc, że „ze wszystkich problemów zarządzania najważniejszy jest problem czynnika ludzkiego”.

Wśród zwolenników Taylora wyróżniają się Frank Gilbreth (1868-1924) i jego żona Lillian Gilbreth (1878-1958). Zajmowali się racjonalizacją pracy robotniczej, badaniem ruchów fizycznych w procesie produkcyjnym oraz badaniem możliwości zwiększenia produkcji poprzez zwiększenie wydajności pracy.

Wszystkie wysiłki Franka i Lillian Gilbreth skupiły się na kierunku, który później stał się znany jako „badania ruchu”.

Rozpoczynając swoją karierę jako praktykant murarski, F. Gilbreth zauważył, że wszystkie ruchy, za pomocą których ludzie układają cegły, można połączyć w trzy wiązki. Dokładnie przestudiował wszystkie te ruchy i zidentyfikował te, które są najbardziej skuteczne. Wynikiem badań ruchów i stosowanych narzędzi była propozycja zmniejszenia liczby ruchów potrzebnych do ułożenia jednej cegły z 18 do 4,5 przy jednoczesnym zwiększeniu wydajności pracy ze 120 do 350 układanych cegieł na godzinę.

F. Gilbreth kontynuował badania Taylora, które polegały na dokładnym zmierzeniu przez Taylora ilości rudy żelaza i węgla, jaką człowiek byłby w stanie podnieść łopatami różnej wielkości. Gilbreth przeprowadził również podobne badania dotyczące przerzucania materiałów sypkich. Gilbreth odkrył, że przenoszenie różnych materiałów tą samą łopatą jest niepraktyczne. W przypadku przeniesienia lekki materiałłopata zgarnie za mało i praca robotnika będzie bezproduktywna, pomimo włożonego wysiłku. Podczas przenoszenia ciężkiego materiału łopata złapie go za dużo i praca będzie zbyt męcząca dla pracownika. Po wielu badaniach Gilbreth określił kształty i rozmiary różnych łopat odpowiednich do przenoszenia różnych materiałów. Wybierając łopatę w zależności od masy i objętości przewożonych materiałów, pracownik mógł wykonać zaplanowaną pracę mniejszym wysiłkiem i większą produktywnością.

Prace Franka i Lillian Gilbreth wywarły znaczący wpływ na rozwój organizacji pracy i przepisów technicznych. W naszym kraju najbardziej znane są ich książki „ABC Naukowej Organizacji Pracy i Przedsiębiorstw” oraz „Studium Ruchów” (1911), „Psychologia zarządzania” (1916), które zostały przetłumaczone na język rosyjski i kilkakrotnie przedrukowane w latach 1924-1931.

F. Gilbreth w swoich badaniach dużą uwagę poświęcił badaniu ruchów podczas pracy, które zakłada obecność trzech faz:

definicja najlepsze praktyki praca;

uogólnienie w formie reguł;

stosowania tych zasad w celu normalizacji warunków pracy w celu zwiększenia produktywności.

Prace analityczne dotyczące badania ruchów są następujące:

opisuje obecną praktykę w zawodzie;

wymieniono zastosowane mechanizmy (ich nomenklatura);

wymienione są zmienne czynniki wpływające na każdy ruch;

opisane najlepsza praktyka w tym zawodzie;

wymienione są zastosowane ruchy;

Wymienione są zmienne czynniki wpływające na każdy ruch.

Wszystkie czynniki wpływające na produktywność pracowników można podzielić na trzy grupy:

zmienne czynniki pracownika (budowa ciała, zdrowie, styl życia, kwalifikacje, kultura, wykształcenie itp.);

zmienne czynniki środowiska, sprzętu i narzędzi (ogrzewanie, oświetlenie, ubiór, jakość użytych materiałów, monotonia i trudność pracy, stopień zmęczenia itp.);

zmienne czynniki ruchu (szybkość, ilość wykonanej pracy, automatyzm, kierunek ruchów i ich wykonalność, koszt pracy itp.).

Każdy czynnik jest badany osobno, ujawnia się jego wpływ na wydajność pracy. Gilbreth uważał, że czynniki ruchu są z nich najważniejsze. Szczegółowo przestudiował wpływ różne czynniki od czasu trwania, intensywności i kierunku ruchów roboczych.

W jego firma budowlana F. Gilbreth wprowadził ścisły zbiór pisemnych zasad dot murarstwo I prace betoniarskie, a także na temat relacji pomiędzy pracownikami a biurem firmy. „Wszyscy pracownicy muszą przestrzegać tych zasad co do joty, chyba że otrzymają pisemne pozwolenie na odstąpienie od niektórych zasad”.

Na początku XX wieku Frank i jego żona Lillian zaczęli używać kamery filmowej w połączeniu z mikrochronometrem do obserwacji czasu w celu zbadania przebiegu pracy. Mikrochronometr był wynalezionym przez Franka zegarem, który mógł rejestrować interwały do ​​1/2000 sekundy. Korzystając z nieruchomych obrazów, Gilbrethowie byli w stanie zidentyfikować i opisać 17 podstawowych ruchów rąk. Nazwali te ruchy therbligami. Imię to pochodzi od nazwiska Gilbreth czytanego od tyłu. Oprócz filmowania Gilbrethowie używali skal i innych urządzeń. F. Gilbreth jest wynalazcą map i diagramów procesy technologiczne, cyklograf.

Nowa metoda zaproponowana przez Gilbrethów, oparta na badaniu prostych operacji, jest obecnie szeroko stosowana na Zachodzie w oparciu o standaryzację operacji produkcyjnych. Zastosowanie tej metody w firmie F. Gilbretha spowodowało znaczny wzrost wydajności pracy. Analiza mikroruchów podczas operacji produkcyjnych pozwala wyeliminować niepotrzebne, irracjonalne ruchy. Dlatego analiza poprzedza prace nad standaryzacją pracy.

Oprócz studiowania ruchów Gilbreth zwrócił szczególną uwagę na badanie i analizę całego procesu jako całości. W wyniku analizy może okazać się, że część ruchów jest niepotrzebna i może zostać wykluczona z rozpatrywanego procesu. Dalszą poprawę wydajności można osiągnąć poprzez przyspieszenie ruchów.

Racjonalizacja i normalizacja, sądził Gilbreth, dotyczą nie tylko ruchu, ale także oświetlenia, ogrzewania, ubioru, odpoczynku, jedzenia, rozrywki, mebli i używanych narzędzi. Czynniki te mają również istotny wpływ na normalizację ruchów i ich optymalną kombinację.

Gilbrethowie przywiązywali dużą wagę do szkolenia pracowników. Maksymalne wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników powinno mieć na celu poprawę dobrobytu kraju. Menedżerowie przedsiębiorstw muszą także posiadać wystarczające umiejętności, doświadczenie i wiedzę. Działalność przedsiębiorstw musi być planowana i zarządzana. Bez spełnienia tych warunków nie da się osiągnąć wzrostu efektywności produkcji.

Znaczący wkład w rozwój systemu Taylora wniósł G. Emerson (1853-1931). Powszechnie znana stała się jego praca „Dwanaście zasad produktywności”, w której przedstawił swoje poglądy na temat racjonalizacji produkcji. Emerson badał zasady aktywności zawodowej w odniesieniu do każdej produkcji, niezależnie od rodzaju jej działalności. Na tym polega główna różnica między metodami, którymi się posługiwał, a metodami stosowanymi przez Gilbretha, Gantta, Bartha, Thompsona, którzy badali metody organizacji pracy w jednym przedsiębiorstwie w odniesieniu do poszczególnych zawodów.

Emerson w badaniu problemu organizacji pracy skupił się na zagadnieniach teoretycznych. W tym celu podzielił proces organizacji pracy na części składowe i dokładnie przestudiował każdą z nich. Analiza pozwoliła mu na sformułowanie dwunastu zasad produktywności, które pozwalają maksymalizować produktywność pracy w dowolnej dziedzinie działalności: w produkcji, transporcie, budownictwie, gospodarstwach domowych itp.

Dwanaście zasad zwiększania wydajności pracy to:

Obecność jasno określonych celów lub ideałów jest głównym warunkiem skutecznej pracy.

Obecność zdrowego rozsądku we wszystkich pracach. Bez tego nie da się tego wdrożyć praca twórcza w organizacji, opracowywanie celów i monitorowanie ich realizacji.

Możliwość otrzymania fachowej porady i kompetentnej konsultacji. Każda organizacja musi stworzyć dział racjonalizacji, który opracowywałby rekomendacje dotyczące poprawy zarządzania we wszystkich działach.

Utrzymuj ścisłą dyscyplinę w oparciu o standardowe pisemne instrukcje, kompletną i dokładną dokumentację oraz korzystanie z systemu nagród. Aby osiągnąć wymaganą dyscyplinę, można ją zastosować różne metody: od „lekcji życia” po kary.

Sprawiedliwe traktowanie personelu (poprzez „godziwe” płace). Zasada ta opiera się na starannym doborze pracowników. Jednocześnie Emerson zalecił, aby główną uwagę „zwrócić na wewnętrzne skłonności i zdolności, charakter - na to, co ostatecznie definiuje osobę”.

Sprawiedliwe traktowanie personelu polega na podnoszeniu jego kwalifikacji oraz poprawie warunków pracy i życia.

Dostępność terminowej, pełnej, rzetelnej i stałej, dokładnej księgowości.

Emerson szczególną uwagę poświęcił kwestiom księgowym. „Tylko ten, kto bierze pod uwagę wszystkie ilości i wszystkie ceny, kto bierze pod uwagę efektywność obu, tylko on może naprawdę zastosować wszystkie pozostałe zasady i osiągnąć wysoką produktywność”.

Regulacja produkcji (wysyłki), którą Emerson uważał za integralną część działalności organizacji.

Dyspozytorstwo i planowanie były przez niego postrzegane jako bezpośrednie połączenie i jedność.

Planowanie (harmonogram) pracy.

Racjonowanie działań w oparciu o racjonalne metody ich realizacji.

Emerson zauważył, że płace za pracę na akord powodują nadmierne obciążenie pracownika. Aby ustalić standardy pracy, konieczne jest wykorzystanie czasu wszystkich operacji. Racjonowanie pozwala ustalić standardy czasowe i ceny, biorąc pod uwagę identyfikację niewykorzystanych rezerw na zwiększenie wydajności pracy. Poziom mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych bezpośrednio wpływa na wartość standardów. Nie należy zmieniać norm i cen bez zmiany warunków pracy. W ich rozwój muszą być zaangażowani psycholodzy i fizjolodzy.

Normalizacja warunków pracy.

Bez normalizacji warunków pracy nie jest możliwe dokładne planowanie ani pełne i terminowe rozliczanie. Emerson uważał normalizację warunków pracy za niezbędny warunek zwiększenia wydajności pracy.

Dostępność opracowanych instrukcji i standardów w formie pisemnej.

Emerson uznał istniejącą opinię, że „standardowe instrukcje zabijają w pracowniku inicjatywę i zamieniają go w automat” za całkowicie bezpodstawną. Wręcz przeciwnie, pisał, „przedsiębiorstwo pozbawione standardowych pisemnych instrukcji nie jest zdolne do stałego postępu”.

Dostępność racjonalnego systemu wynagradzania zwiększającego produktywność pracy. Jednocześnie Emerson zauważył, że „dzienne płace są sprzeczne z podstawową zasadą wynagrodzenia i sprawiedliwości”. Emerson zauważył, że wzrost produktywności pracowników najemnych w dużej mierze zależy od ich „ideałów”. Dlatego też nie należy obniżać wynagrodzeń jedynie do podwyżek.

„Ideałem 12 zasad produktywności” – napisał Emerson – „jest eliminacja marnotrawstwa i w tym celu zostały one sformułowane. W jakim konkretnym przypadku eliminacja strat nie jest sprawą fundamentalną.”

Emerson występował jako ideolog eliminowania wszelkich strat w ogóle w interesie całej ludzkości i dobra wspólnego. Jego teoria miała na celu znalezienie sposobów i metod organizacji pracy, które umożliwiłyby zwiększenie produktywności pracy nie tak boleśnie, jak zamierzał system Taylora.

Emerson zauważył, że przestrzeganie opracowanych przez siebie zasad znacznie zwiększyło produktywność pracowników. Emerson powiedział słynne zdanie: „Ciężka praca oznacza dołożenie wszelkich starań, aby coś zrobić; Być produktywnym oznacza wkładać minimalny wysiłek.”

Emerson dokonał rozróżnienia między pracą ciężką a pracą produktywną. Płace akordowe opierają się na zasadzie napięcia, a racjonowanie produkcji i system płac premiowych opierają się na zasadzie produktywności.

Emerson poświęcił wiele uwagi badaniu zasad personelu w zarządzaniu. Popierał ideę Taylora, że ​​liniową zasadę organizacji organizacji należy uzupełnić zasadą kadrową, co nabiera szczególnego znaczenia w dużych firmach. Personel kadrowy posiada dużą wiedzę specjalistyczną niezbędną pracownikom liniowym w procesie podejmowania decyzji zarządczych. Emerson postrzegał główny cel centrali w organizacji jako „aby każdy członek jednostki liniowej mógł w dowolnym momencie skorzystać z wiedzy i pomocy personelu”.

G. Emerson kształcił się w Europie. Na jego poglądy duży wpływ miały idee pruskiego generała von Moltke, który opracował koncepcję sztabu generalnego, na bazie której armia pruska zamieniła się w potworną machinę wojskową drugiej połowy XIX wieku.

Zgodnie z koncepcją Sztabu Generalnego, gdy pojawia się złożony problem militarny, dzieli się go na kilka odrębnych zagadnień, z których każde jest badane przez jednego z oficerów sztabu. Następnie w sztabie zbiera się i podsumowuje całość informacji dotyczących tego problemu, a następnie przekazuje dowódcy wojskowemu (menedżerowi liniowemu), który ma prawo podjąć ostateczną decyzję w tej sprawie i ponosi osobistą odpowiedzialność za konsekwencje tej decyzji.

Emerson uważał, że zasada personelu ma zastosowanie do wszystkich typów organizacji, nie tylko do wojska. Emerson dał nieograniczone uprawnienia jednej osobie. Następnie funkcje te przypisano centralom pracowników zarządzających, co umożliwiło osiągnięcie połączenia zasady jedności dowodzenia z kolegialnością (gromadzenie i przetwarzanie informacji) w procesie podejmowania decyzji zarządczych.

Emerson zauważył, że w przedsiębiorstwach nie można stosować liniowej (wojskowej) zasady budowania organizacji, ponieważ cele współczesnych przedsiębiorstw znacznie różnią się od celów przedsiębiorstw w przeszłości. Sformułował stanowisko, że każdy hierarchiczny szczebel zarządzania ma na celu doskonalenie obsługi niższego szczebla, a nie łagodzenie sytuacji wyższych szczebli zarządzania.

W wielu kwestiach związanych z zarządzaniem Emerson posunął się dalej niż Taylor. To najwyraźniej wyjaśnia fakt, że wiele jego myśli i 12 zasad produktywności nie straciło dziś na aktualności.

Henry Ford (1863-1947) kontynuował idee Taylora w zakresie organizacji produkcji. Ford jest autorem dwóch książek: Moje życie, moje osiągnięcia oraz Dziś i jutro. Pierwszą książkę przetłumaczono na język rosyjski w 1924 r., drugą w 1928 r.

Ford urodził się w rodzinie rolnika ze stanu Michigan, emigranta z Irlandii. Dwa ważne wydarzenia z dzieciństwa wywarły na nim poważne wrażenie. W wieku 12 lat po raz pierwszy zobaczył na drodze poruszającą się lokomobilę i w tym samym roku dostał zegarek. Od dzieciństwa był „technikiem przyrodniczym”. Lokomotywa, którą zobaczył, zadecydowała o jego przyszłym losie.

W 1891 roku opracował projekt wózka benzynowego i spędził kilka lat na ulepszaniu jego silnika. Fordowi udało się po raz pierwszy nim pojechać w 1893 roku. Wózek z benzyną, który miał 12-litrowy zbiornik, przejechał sześćdziesiąt mil z prędkością 20 mil na godzinę. Na podstawie tego wózka benzynowego powstał później samochód Forda - „Model T”, który miał już cztery cylindry, automatyczne urządzenie rozruchowe i był prostszy niż jego poprzednik, zwiększając jednocześnie wygodę i praktyczność użytkowania.

Od 1893 roku Ford pracował już jako główny inżynier w firmie Edison Company z Detroit, specjalizującej się w oświetleniu miejskim. W 1899 roku został głównym inżynierem w Detroit Automobile Company i pracował tam do 1902 roku. Działalność w tej firmie przyniosła mu sławę jako wynalazca modeli samochodów szybkich.

W 1903 r. Ford utworzył firmę Ford Signature Company, której pakiet kontrolny (51%) nabył w 1916 r. W 1919 r. pozostałe 41% udziałów nabył jego syn. Cały pakiet trafił w ręce rodziny Fordów. Tworząc samochód Model T, Ford przełamał wszystkie dotychczasowe koncepcje, które istniały w przemyśle samochodowym. Model ten cieszył się nieograniczoną popularnością wśród kupujących i w latach 1908-1927 sprzedano ponad 15 milionów samochodów tego modelu.

Tworząc produkcję samochodów, Ford napisał, że jego celem była „produkcja przy minimalnych nakładach materialnych i ludzkich oraz sprzedaż z minimalnym zyskiem”. Zauważył, że „chciwość jest rodzajem krótkowzroczności”. Jednocześnie osiągnął ogromne zyski dzięki zwiększonym wolumenom sprzedaży. Zorganizowana przez niego produkcja opierała się na następujących zasadach:

nie należy bać się ewentualnych niepowodzeń, gdyż „porażki dają jedynie powód, aby zacząć od nowa i mądrzej”;

nie powinieneś bać się konkurencji i jednocześnie nie dążyć do wyrządzenia szkody biznesowi i życiu innej osoby, która jest Twoją konkurentką;

Zysk nie powinien być przedkładany nad pracę na rzecz konsumentów. „W zysku nie ma nic złego. Dobrze prowadzone przedsiębiorstwo, przynoszące duże korzyści, powinno przynosić duże dochody”;

„Produkcja nie oznacza kupowania tanio i sprzedawania drogo”. Surowce i materiały należy kupować „po rozsądnych cenach”, dodając niewielkie dodatkowe koszty w procesie produkcyjnym, ale jednocześnie osiągając produkcję produktów wysokiej jakości. „Granie, spekulowanie i postępowanie nieuczciwe oznacza utrudnianie jedynie określonego procesu”.

Kierując się zasadami, które sam sformułował. Fordowi udało się radykalnie zwiększyć roczną produkcję samochodów z 18 664 w 1909 r. do 1 250 000 w 1920 r. W tym samym czasie cena samochodu stale spadała, z 950 do 355 dolarów w ciągu dziesięciu lat.

W systemie Taylora miejsce centralne zajmowało praca fizyczna. Ford zastąpił pracę fizyczną maszynami, czyli zrobił kolejny krok w rozwoju systemu Taylora. Sformułował podstawowe zasady organizacji produkcji:

Maksymalny podział pracy, specjalizacja.

Powszechne stosowanie wysokowydajnego specjalnego sprzętu, narzędzi i urządzeń.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.