Analiza pól siłowych. Wasiliew S.V.

„Nie ma ludzi idealnych do wykonywania zadań – w najlepszym razie są oni „w miarę w porządku”, ponieważ Bóg nie stworzył ludzi do wykonywania zadań produkcyjnych”.
Piotra Druckera

„Jeśli nie potrafisz przekonać, nie możesz rządzić”.
Izaaka Adizesa

Opór jest pierwszą reakcją na zmianę, ponieważ ludzie potrzebują czasu, aby samodzielnie ocenić koszty i korzyści procesu.

Największy opór napotykają zmiany związane z zarządzaniem ludźmi. Wprowadzenie nowej linii technologicznej nie spowoduje takiego oporu.

Typowe reakcje na zmiany

Entuzjasta: Natychmiast chwyta pomysł, nawet jeśli koledzy są krytyczni, rozumie istotę zmian i staje się agentem zmian w zespole roboczym

Ostrożny zwolennik: zgadza się z potrzebą zmian, jest gotowy do pracy nad projektem, ale przyjmuje postawę wyczekującą, czekającą na inicjatywę ze strony innych

Obojętny: stara się pracować w trybie energooszczędnym, ale jeśli zostanie zmuszony/zapłacony, będzie pracował w nowy sposób.

Krytyk: rzuca krytyczne uwagi, odmawia podjęcia działań, dopóki nie zrozumie potrzeby zmian.

Nieprzejednany wróg: nie gotowy nawet słyszeć o zmianach, od razu odrzuca wszelkie zmiany, aktywnie sabotuje wszelkie inicjatywy.

Geneza oporu

Źródłem oporu są sprzeczne relacje między człowiekiem a systemem:

Chęć uprzedmiotowienia pracowników. System stara się uczynić pracownika wygodnym dla siebie, zmienić go w bezduszny i przewidywalny mechanizm. Ostatecznie idealny pracownik to robot, który działa ściśle według instrukcji

Dążenie do maksymalnego uwolnienia ludzkiego potencjału. Oznacza to, że motywacja, inicjatywa, kreatywność i cele pracowników popychają firmę do przodu i determinują jej rozwój.
Okres przejściowy

Zmiana nie jest procesem płynnym. Konfrontacje i problemy są nieuniknione. Okres pomiędzy stanem obecnym a pożądanym w przyszłości ma charakter przejściowy i z reguły zawiera cechy indywidualne zarówno okresu obecnego, jak i przyszłego.

Jak zmiany wywołują konflikty w zespole (wg McGratha)

Zmiany wywołują konflikty i nie są możliwe bez konfliktów.

Konflikt to sytuacja, w której konieczne jest dokonanie wyboru pomiędzy dwoma lub większą liczbą wzajemnie wykluczających się kierunków działania.

Kierowanie zmianą

Metoda	Zalety	Wady
Przymus Rozkazy i polecenia, groźby i sankcje za nieposłuszeństwo	Wyraźny i ukryty przymus może być skuteczny, gdy potrzebne są szybkie zmiany, a sytuacja jest kryzysowa.	Może być skuteczny tylko przez pewien czas krótkoterminowy w sytuacjach kryzysowych. Częste stosowanie prowadzi do zwolnień i sabotażu.
Porozumienia i koalicje Kupowanie lojalności w celu zmiany w odpowiedzi na pewne korzyści	Pomóż zneutralizować oczywisty opór ze strony wpływowych pracowników i działów	Nie zapewniają prawdziwego wsparcia. Takiego pracownika łatwo „przebić”.
Manipulacja Nawiązanie dobrych relacji z właściwi ludzie w imię korzyści projektu, ukrytych zagrożeń i podpowiedzi, wyolbrzymiania własnego znaczenia, nierealistycznych obietnic, przedstawiania się jako „niefortunna ofiara okoliczności” itp.	Pomaga uzyskać wsparcie dla zachodzących zmian w krótkim okresie	W przypadku wykrycia manipulacji pracownicy całkowicie tracą zaufanie do manipulatora, czują się oszukani i mogą się zemścić

Powody i sposoby przeciwstawiania się zmianom

Objawy behawioralne	Przyczyna
Reklamacje, niska motywacja	Nie ma żadnego poczucia korzyści z tych zmian osobiście dla pracownika/działu
Spory, szukaj „ słabe punkty» w wprowadzanych zmianach	Niezgodne poglądy na temat celów i istoty zmiany (różne oceny bieżącej sytuacji i źródła problemów przez pracowników i wyższą kadrę zarządzającą). Niepewność pracowników co do potrzeby zmian i konsekwencji ich wdrożenia.
Opóźnienia, ukryty sabotaż, żądanie nadmiernej liczby określonych dokumentów i instrukcji	Odrzucenie autorytarnego stylu zmian, otwarta presja, brak świadomości zmian
Zachowanie mające na celu zapewnienie własnego bezpieczeństwa	Osobiste lęki: strach przed niekompetencją (ryzyko dostrzeżenia swoich braków), strach przed nieznanym, strach przed niestabilnością. strach przed błędem: Przekonanie, że „na pewno się nie uda!”
„Wieczny eksperyment”, Niekończąca się analiza, przedłużenie etapu przygotowawczego	Perfekcjonizm, poszukiwanie idealnego, bezbłędnego rozwiązania
Częściowe wprowadzenie zmian, intrygi, walka o władzę	Brak jedności i zaangażowania w zmiany wśród liderów
Plotki i plotki, „horrory” o nadchodzących zmianach	Niska świadomość, niezrozumienie celów i metod zmiany. Niski poziom zaufania do menedżerów ustalających plan zmian.
Protesty społeczne, zwolnienia	Wyraźna niezgodność zmian z wartościami i celami konkretnego pracownika
Zarzuty „od początku”, dowody, że „nic nie zadziała”, wyolbrzymianie mankamentów zmian	Poprzedni negatywne doświadczenie wprowadzenia podobnych zmian
Zagrożenia, otwarte konflikty i zmagania	Zderzenie interesów różnych grup pracowników przy wdrażaniu zmian, opór nieformalnych grup nacisku (np. krewnych dyrektora),
Dyskredytując zmiany, „te zmiany są przyczyną wszystkich problemów!”	Samolubny interes. Przewidywanie strat osobistych w wyniku zmian: Gwałtowny wzrost obciążenia pracą (poprzednie obowiązki zawodowe nikt nie odwołał), chęć oszczędzania energii i wysiłku pracowników, Zagrożenie statusu i pozycji w organizacji w wyniku zmian
Nieufność i krytyczna postawa jako pierwsza reakcja, formalne uczestnictwo	Bezwładność, nawyk pracy po staremu
Niechęć do mówienia o zmianach, poczucie „pustej ściany” dla inicjatora zmian	Niespójność wprowadzanych zmian z wartościami firmy jako systemu

Przewidywanie stopnia oporu wobec zmian. 8 kluczowych pytań.

1. Jak pracownicy widzą istotę problemu?

2. Jaka jest sytuacja emocjonalna w przedsiębiorstwie? Czy sprzyja zmianom?

3. Jakie korzyści otrzymają pracownicy w wyniku przeprowadzanych zmian i jak im to przedstawimy?

4. W jakim stopniu pracownicy rozumieją istotę przeprowadzanych zmian?

5. Czyje interesy są zbieżne ze zmianami? Komu zaprzeczają?

6. Jak zainteresować tych, którzy boją się szkód wynikających z przekształceń zmianami?

7. Jak zneutralizować tych, którzy i tak będą opierać się zmianom?

Model analizy „pola siłowego” K. Levina

„Pole siłowe„(Analiza pola siłowego): - analiza czynników lub sił, które sprzyjają zmianom lub odwrotnie, je tłumią. Siły te mogą objawiać się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji: w zachowaniach ludzi lub w systemach i procesach, obfitości lub niedoborze zasobów, które wpływają na powodzenie wdrożenia zmiany.

Równowaga dynamiczna: Modelka” pole siłowe„przedstawia obecną sytuację jako dynamiczną równowagę, na którą wpływa wiele czynników, które „pozostawiają wszystko takim, jakie jest”. Aby zbliżyć się do celu, należy ocenić opór i spróbować zmienić tę równowagę na korzyść sił zmierzających do osiągnięcia celu.

Przewidywanie powodzenia zmian

Ocena odporności poprzez analizę SWOT:

Hinings Zmień model przewidywania sukcesu

Mapa równowagi sił:agentów wpływu i przeciwdziałania

Modelowa mapa dystrybucji mocy

10 zasad pokonywania oporu

1. Zasada miary. Wprowadzaj tylko niezbędne i przydatne zmiany

2. Regularność. Wprowadzaj wdrażanie zmian na bieżąco: tak, aby następowały one w sposób ewolucyjny, a nie rewolucyjny. Zmiany jako proces biznesowy.

3. Planowanie pracy z oporem. Opracuj strategie radzenia sobie ze zmianami, które odpowiadają każdemu źródłu oporu

4. Zaangażowanie. Osiągnięcie wspólnego zrozumienia potrzeby zmian. Zespołowe podejmowanie decyzji. Włączanie pracowników w proces wdrażania zmian. Włączanie nieformalnych liderów zespołów w proces zmian

5. Świadomość. Wymiana obiektywnych informacji, wiedza o skutkach zmian dla wszystkich, których zmiany dotyczą

6. Zachęcanie ludzi do otwartości. Bierzemy pod uwagę, że opór bardzo często objawia się w ukrytej formie, a pracownicy nie są gotowi z własnej inicjatywy zgłaszać swoich wątpliwości i niezadowolenia.

7. Wykazanie korzyści. Pokaż, jakie korzyści odniosą pracownicy z wprowadzanych zmian. Uwzględnienie potrzeb, skłonności i nadziei osób dotkniętych zmianą

8. Złożoność. Zmiany dokonują się jednocześnie na poziomie systemów, osobowości lidera, umiejętności behawioralnych i kultury korporacyjnej.

10. Pomoc i wsparcie. Jest to szczególnie potrzebne pracownikom w momencie zmian, ponieważ... czują się bezbronni

Typowe błędy przy wprowadzaniu zmian:

Wyznaczony zostaje cel, którego nie da się osiągnąć, gdyż kryteria osiągnięcia celu nie są wyrażone w mierzalnych wskaźnikach.

Cel zmian nie jest powiązany z indywidualnymi celami pracowników i celami działów

Osiągnięcie wyznaczonego celu nie jest zapewnione niezbędnymi zasobami finansowymi i ludzkimi

Osiąganie krótkoterminowych celów operacyjnych jest monitorowane i analizowane, brakuje kontroli nad jakością realizacji celu całego projektu

Inicjatywa zmian nie pochodzi z wnętrza firmy, ale z zewnątrz

Działania inicjatorów zmian nie są skoordynowane

Niewystarczające informowanie pracowników o istocie zmian

Nie bierze się pod uwagę oporu kultury korporacyjnej (jeśli opiera się na wzajemnej nieufności, intrygach i walce o władzę)

Brak woli menedżerów do zmian

Niemożność połączenia zarządzania zwykłego i strategicznego

Zła rada dotycząca zarządzania zmianami
(opracowany w Harvard Business School)

Musisz nalegać, aby osoby potrzebujące Twojego wsparcia przy wdrażaniu swoich pomysłów najpierw przeszły przez kilka innych poziomów zarządzania, aby zebrać od nich podpisy.

Zachęcaj pracowników wydziałów lub poszczególnych pracowników do wzajemnej krytyki propozycji. Ośmieszanie pracowników uratuje Cię od konieczności samodzielnego podejmowania decyzji; po prostu wybierzesz tego, który przetrwał w wyniku tej krytyki.

Bądź otwarty na krytykę i nie spiesz się z pochwałami. Krytyczna postawa sprawi, że ludzie będą żyć w ciągłym napięciu i strachu. Daj im znać, że w każdej chwili możesz ich zwolnić.

Rozważ dowolny nowy pomysł z dołu z podejrzliwością - bo jest nowy i bo to widok z dołu.

Rozważ identyfikowanie problemów jako sposób na zniechęcenie ludzi do informowania Cię, że coś jest z nimi nie tak.

Decyzje o reorganizacji lub zmianach podejmuj w tajemnicy i również w tajemnicy informuj o tym pracowników. Tajemnica sprawi, że będą także chodzić na palcach.

Upewnij się, że prośby o informacje są zawsze dobrze uzasadnione i że informacje nie są łatwo przekazywane menedżerom. Nie chcesz, żeby wpadł w niepowołane ręce!

Uważnie wszystko monitoruj. Upewnij się, że pracownicy liczą wszystko, co mogą policzyć.

Niech menedżerowie niższego szczebla, pod sztandarem delegowania i udziału w podejmowaniu decyzji, będą odpowiadać za degradowanie, zwalnianie i przenoszenie pracowników. A także za wykonanie innych, zagrażających decyzji, które podjąłeś. I spraw, żeby zrobili to bardzo szybko!

I co najważniejsze: nigdy nie zapominaj, że jesteś najważniejszy i wiesz wszystko, co ważne w tej sprawie.

I
Analiza pola siłowego jest bardzo przydatne narzędzie w celu określenia metod zmiany konkretnej sytuacji. Zakłada się, że w sytuacji stabilnej siły przeciwdziałające zmianom równoważą się siłami przeciwdziałającymi im. Zatem jakakolwiek zmiana sił spowoduje przesunięcie równowagi i przeważy jeden z zestawów sił (patrz A1.1).
Metoda przeprowadzania analizy pola siłowego jest następująca:

Wymusza zmiany
siły, które opierają się zmianom

W powstałym status quo siły sprzyjające realizacji [zarzuceń] równoważą siły przeciwstawiające się zmianom
Charakter wymaganych zmian.. Analiza\pola sił
4 1. Określenie charakteru niezbędnych zmian.
1 2. Burza mózgów, czyli stworzenie listy sił, które przyczyniają się do zmiany. Identyfikacja sił na liście skompilowanej przy użyciu reguły Pareto. Na podstawie tej analizy sporządzimy plan działania.
Metodę tę można zastosować w każdej organizacji
zidentyfikować ludzi i siły, które promują i utrudniają zmiany. Jeśli chcesz, zważ te siły - te większe są oznaczone dłuższą strzałką, słabe - krótszą. W ten sposób zasadniczo namalujesz obraz tego, co sprzyja zmianom, a co je utrudnia. Ze względu na kompletność przydatne jest uwzględnienie ukrytych i wyraźnych celów, które motywują ludzi.
Przeprowadzenie analizy pola siłowego pozwoli Ci zidentyfikować w globalnym zespole tych, którzy zgadzają się ze zmianami i są w stanie udzielić Ci wsparcia.

Wyznaczanie celów
Cele muszą być od początku jasne i zrozumiałe dla każdej ze stron. Pracownicy i menedżerowie muszą wiedzieć, dokąd zmierzają i jakie będą wyniki.
Bardzo ważne jest, aby cele spełniały warunki wyrażone skrótem CORIS; muszą być konkretne, określone w czasie, realistyczne, mierzalne i uzgodnione (szczegóły w Rozdziale 13). ,; ¦¦
Interpretacja obliczeń
Poniżej przedstawiono ważne zależności stosowane do interpretacji obliczeń.
Wskaźniki płynności
Wskaźnik bieżący ~ Aktywa obrotowe/Zobowiązania krótkoterminowe... />Nawet jeśli wskaźnik wykazuje nadwyżkę kapitału obrotowego nad bieżącymi zobowiązaniami krótkoterminowymi, nadal konieczne jest zbadanie kalkulacji w celu zrealizowania aktywów w okresie niezbędnym do pokrycia długi. Wskaźnik ten ma szczególne znaczenie przy zwiększaniu produkcji, gdyż identyfikuje miejsca, w których przedsiębiorstwo handluje w wolumenie przekraczającym dostępne środki.
Wskaźnik zobowiązań bieżących Spółki = (Aktywa obrotowe – Zapasy)/Zobowiązania krótkoterminowe
Powyższy wzór eliminuje zapasy, które często są trudne do upłynnienia i mogą być zawyżone w kalkulacjach: jest uważany za ostrożniejszą metodę oceny płynności.
! Analiza kosztów i korzyści
Zwrot z zaangażowanego kapitału = Zysk przed odsetkami od kapitału/Zaangażowanego kapitału (w procentach) -

Ta formuła służy do obliczeń zarówno przed, jak i po opodatkowaniu, dlatego należy go stosować jako standard z ostrożnością - należy pamiętać, że podobne porównuje się tylko z podobnymi. Formuła ta jest przydatna do oceny różnych działów biznesowych.
Zwrot z kapitału własnego = zysk netto po opodatkowaniu/dystrybucja na rzecz funduszy interesariuszy (procent) .h f
Każda firma chcąca pozyskać środki z giełdy musi wiedzieć, jaki zysk może zagwarantować inwestorom. Liczba po zapłaceniu podatku jest znacznie ważniejsza niż liczba przed zapłaceniem podatku. Ważne jest, aby nie mylić tych liczb. Czasami w wersje ostateczne raportach zysk jest kompresowany w celu osiągnięcia trwałego wzrostu tego wskaźnika.
Wskaźnik zysku = Zysk/Obrót (w procentach);
W tej formule dobre narzędzia pomiaru zysku obejmują zysk brutto, dochód operacyjny i zysk netto. Ten bardzo cenny wskaźnik jest przydatny do określenia działań konkurencji oraz do porównania różnych działów firmy, określenia poziomu sprzedaży wewnętrznej i zewnętrznej; ma to znaczenie także przy opracowywaniu kolejnych działań w zakresie ustalania cen (podnoszenie lub obniżanie cen). „” „

(Dokument)

Goldstein G.Ya. Zarządzanie strategiczne (dokument)

Ivanova Los Angeles Zarządzanie strategiczne (dokument)

Thompsona Jr. Arthur A., Strickland III A. J. Zarządzanie strategiczne. Pojęcia i sytuacje do analizy (dokument)

Wasiliew S.V. Zarządzanie produkcją (dokument)

Ostrogi do stanowych standardów edukacyjnych w zakresie zarządzania organizacją (karta edukacyjna)

Wasiliew S.V. Zarządzanie porównawcze (dokument)

Alaverdov A.R. Zarządzanie strategiczne w banku (Dokument)

Aktualne problemy zarządzania strategicznego. Zbiór artykułów (dokument)

n1.doc

Przypadek 7. JSC „Petersburskie Zakłady Tramwajowo-Mechaniczne”: opracowanie strategii rozwoju

A. L. Zamulin, G. V. Shirokova 4

Kolekcja 2004 s. 131-168

Sprawa jest rekomendowana do dyskusji w grupach badawczych:

Na kursie „Zarządzanie strategiczne” - na temat „Zarządzanie zmiany strategiczne

Case może być również wykorzystany: do dyskusji w grupach studyjnych na specjalnościach „Marketing”, „Zarządzanie organizacją”, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” i kierunku „Zarządzanie” na kursach:

? „Zarządzanie zmianą” (w tematach „Wzorce rozwoju organizacji”, „Modele zmiany organizacyjnej”);

? „Przywództwo w organizacji” (w tematach „Teorie przywództwa”, „Rozwój przywództwa”, „Motywacja pracowników jako narzędzie lidera”).

Dodatkowo sprawę można rozpatrywać na odpowiednich kursach w programie Master of Business Administration.

6.2. Cele edukacyjne sprawy

Analiza i praca nad przypadkiem realizują następujące cele edukacyjne:

1) udoskonalić umiejętności studentów w zakresie przeprowadzania analizy SWOT, zapewnić możliwość poznania cech branży, zapoznania się z trendami i czynnikami jej rozwoju;

2) rozwijać umiejętności studentów w zakresie analizy głównych patologii organizacyjnych przedsiębiorstwa borykającego się z poważnymi problemami;

3) zapewnić studentom możliwość sformułowania strategii zmiany z wykorzystaniem podejścia Teorii O lub Teorii E do zarządzania zmianą;

4) rozwijać umiejętności analizy „pola siłowego” przedsiębiorstwa, identyfikowania głównych przyczyn oporu wobec zmian i sposobów pokonywania tego oporu;

5) zwiększyć umiejętność analizy potencjału przywódczego firmy i opracowania sposobów jego rozwoju;

6) rozwijać umiejętności analizy motywacji w warunkach trudności operacyjnych i przygotowania do przekształceń przedsiębiorstwa produkcyjnego.

6.3. Sytuacja problemowa

JSC „Petersburski Zakład Tramwajowo-Mechaniczny”, który jest jednym z największych producentów wagony tramwajowe w Rosji, kilka ostatnie lata jest na skraju przetrwania i funkcjonuje tylko dzięki naprawie tramwajów petersburskich, a nie duża ilość zamówienia docierające nieregularnie z kilku miast. Na początku 2004 roku zakład został zmuszony praktycznie do zaprzestania działalności produkcyjnej. Konieczne jest rozwiązanie dwóch głównych problemów: jak wesprzeć dalsze funkcjonowanie firmy i w jakim kierunku się rozwijać.

6.4. Pytania do dyskusji

1. Przeprowadzić analizę SWOT firmy PTMZ OJSC. Przeanalizuj możliwość wyboru strategii dywersyfikacji.

2. Podkreśl patologie organizacyjne firmy. Sklasyfikuj je.

3. Wybierz podejście do zmiany organizacyjnej w oparciu o Teorię O lub Teorię E.

4. Przeprowadź analizę pola siłowego firmy.

5. Przeanalizować i opracować program rozwoju potencjału przywódczego firmy w powiązaniu z programem transformacji.

6. Jak stan motywacji do pracy wpływa na funkcjonowanie i rozwój firmy?

Pytanie 1. Wdrożyć ŁADOWAĆ - analiza firmy PTMZ OJSC. Przeanalizuj możliwość wyboru strategii dywersyfikacji.

Możliwości	Zagrożenia
Rosnący efektywny popyt na wagony ze strony największych przewoźników Historyczne powiązania z głównymi odbiorcami wagonów Konieczność naprawy i wymiany tramwajów w Petersburgu	Obserwuje się tendencję do zmniejszania finansowania produkcji tramwajów w strukturze naziemnego transportu miejskiego. Wysoka konkurencja ze strony konkurentów – przedsiębiorstw kompleksu wojskowo-przemysłowego. Wprowadzenie przetargowego systemu przyjmowania zamówień. Nieregularność i nieprzewidywalność otrzymywania zamówień
Mocne strony	Słabe strony
Dostępność wysoko wykwalifikowanych specjalistów posiadających „milczącą” wiedzę na temat produkcji tramwajów Kompletny zamknięty cykl produkcyjny, minimalne uzależnienie od dostawców Dostępność infrastruktury i sprzętu umożliwiającego uruchomienie produkcji wyrobów dla przewoźników na koleje	„Cykliczność” produkcji, uzależnienie od otrzymywania zamówień, „awaryjność” jako nawyk Przestarzały sprzęt, amortyzacja środków trwałych Brak plan strategiczny rozwój firmy, koncentracja uwagi menedżerów na bieżących problemach, a nie na rozwoju

Analiza mocne strony i możliwości wskazuje na możliwość wyboru strategii dywersyfikacji i uruchomienia produkcji wyrobów dla przewoźników kolejowych. Kluczową kompetencją firmy jest wysoko wykwalifikowana kadra – „złoty fundusz” – pracownicy posiadający wiedzę z zakresu produkcji tramwajów. Konieczne jest utrzymanie głównej produkcji – produkcji tramwajów, skupienie się na modernizacji istniejących modeli i stworzeniu nowej generacji tramwajów światowej klasy.

Pytanie 2. Zidentyfikuj patologie organizacyjne firmy. Sklasyfikuj je.

Patologie organizacyjne rozumiane są jako przyczyny trwałego osiągania celów przez organizację. Oznacza to, że jeśli organizacja z jakiegoś wytłumaczalnego powodu nie jest w stanie osiągnąć swoich celów lub osiągnięcie tych celów jest znacznie utrudnione, oznacza to, że w firmie istnieje jakaś patologia, którą należy zidentyfikować. Wyróżnia się trzy rodzaje patologii organizacyjnych: w strukturze organizacji, w relacjach organizacyjnych i w decyzjach kierowniczych. Poniższa tabela przedstawia patologie organizacyjne firmy PTMZ OJSC.

Klasyfikacja patologii organizacyjnych		Sytuacja w firmie
Patologie w strukturze organizacji
1. Dominacja struktury nad funkcją Często rozwój organizacji prowadzi do powstawania coraz większej liczby nowych podziałów. Struktura staje się coraz bardziej zróżnicowana i złożona, a koordynacja działań pomiędzy działami wymaga coraz więcej pracy, przez co osiągnięcie głównych celów staje się trudniejsze, droższe lub częściowe		Struktura i funkcje są dość spójne. Zamknięty cykl produkcyjny trwa mocna strona firmy. Rozważana jest jednak możliwość dalszego utrzymania niektórych branż niebędących głównymi, takich jak kuźnia, odlewnia itp. Nie ma patologii
2. Autarkia (zamkniętość) jednostek Izolacja działów, warsztatów, służb na własnych zadaniach, skupienie się na własnych problemach wewnętrznych oraz odizolowanie od celów, interesów, powiązanych działów i firmy jako całości		Występuje odwrotna sytuacja. W sytuacjach awaryjnych ludzie są „przenoszeni” z jednej jednostki do drugiej. To przeszkadza praca ogólna. Żadnej patologii
3. Niezgodność osobowości z funkcją Indywidualne zdolności menedżera nie dają mu możliwości wypełnienia powierzonych mu obowiązków	Prezes zauważa ten problem wśród części kadry kierowniczej najwyższego szczebla firmy. Patologia jest obecna
4. Biurokracja Biurokracja kontroluje procedury, księgowość, techniki przetwarzania danych	Przed pierestrojką problem ten był dotkliwy, ale teraz, biorąc pod uwagę nieregularność pracy i brak regularnego zarządzania, problem ten praktycznie nie istnieje. Praktycznie nie ma patologii
Patologie w relacjach organizacyjnych	X
1. Konflikt Niekonstruktywne konflikty. Towarzyszy im przejście do „osobowości”, wyrządzając jednocześnie krzywdę zarówno ludziom, jak i organizacji jako całości.	Przykładowe spotkanie nie ujawniło żadnych konfliktów. Żadnej patologii
2. Niekontrolowalność Brak kontroli staje się patologiczny w przypadku niespójności celów i działań; niewykonalność decyzji stawia pod znakiem zapytania osiągnięcie celów organizacji	Wysoka sterowalność dzięki autorytarnemu stylowi zarządzania. Kadra zarządzająca jest bardzo słaba. Wszyscy czekają na rozkazy z góry. Żadnej patologii
3. Przewaga relacji osobistych nad oficjalnymi Występuje, gdy do organizacji włączają się krewni, przyjazne stosunki gdy lider zmuszony jest brać pod uwagę nie tylko interesy biznesu, ale także towarzyszące im nastroje	Żadnej patologii
4. Rozpraszanie celu Rozproszenie celów w organizacji jest nieuniknione, im silniejsza, im większa organizacja, tym większy w niej dystans władzy, tym mniej zmotywowana kadra.	Pracownicy praktycznie nie otrzymują informacji o podjętych decyzjach najwyższy poziom podręczniki. Jest patologia
5. Klika - spisek pracowników organizacji mający na celu wykorzystanie jej zasobów do własnych celów, ale ze szkodą dla celów samej organizacji	Wśród pracowników fabryki istnieje spisek mający na celu wykorzystanie zwolnień lekarskich w celu zarobienia dodatkowych pieniędzy. Jest patologia
Patologie w decyzjach zarządczych
1. Rozwiązania wahadłowe Rozwiązania wahadłowe powstają, gdy prawdziwy problem, który za nimi stoi, nie zostaje zidentyfikowany lub nie chce się go rozwiązać. Następnie uciekają się do manipulacji czysto strukturalnych (jednoczyć - oddzielać, centralizować - decentralizować itp.)		Żadnej patologii
2. Powielanie porządku organizacyjnego Rozkaz lub instrukcja określa pracownikowi, co już musi zrobić		Jest patologia (patrz spotkanie). Np. w piątek pękła kanalizacja... woda leciała przez 3 dni... nikt nie wziął na siebie odpowiedzialności, żeby porozmawiać z pracownikami, przekonać ich... do skontaktowania się z inną ekipą itp. Chociaż formalnie jest odpowiedzialny pracownik dla tego kierunku
3. Ignorowanie porządku organizacyjnego Przywództwo „nad głową” bezpośredniego przełożonego		Żadnej patologii
4. Luka pomiędzy decyzjami a ich realizacją Stopień realizacji decyzji zarządczych		Jest patologia
5. Stagnacja Niezdolność organizacji do rozwoju i wdrożenia niezbędnych zmian		Jest patologia
6. Tłumienie rozwoju przez funkcjonowanie		Jest patologia
7. Demotywujący styl przywództwa		Jest patologia

Pytanie 3: Wybierz podejście do zmian organizacyjnych w oparciu o Teorię 0 lub Teorię E.

Opracowanie strategii zmiany zgodnie z Teorią O lub Teorią E implikuje znajomość podstawowych założeń teoretycznych tych teorii, przykładów udanych praktyczne zastosowanie i cechy, dla których stosuje się to lub inne podejście.

Charakterystyka	Teoria E	Teoria O
Cel zmiany	Zwiększanie zysków (cele ekonomiczne)	Rozwój zdolności organizacyjnych
Przywództwo	Od góry do dołu (autokratyczny)	Uczestnictwo
Zmień obiekt	Struktura i systemy (elementy „twarde”)	Kultura organizacyjna(elementy „miękkie”)
Planowanie zmian	Programowalne i zaplanowane zmiany	Spontaniczne zmiany (reakcja na pojawiające się możliwości)
Motywacja do zmiany	Zachęty finansowe	Połączenie różnych zachęt
Udział konsultantów	Konsultanci korzystają gotowe technologie i rozwiązania	Włączanie pracowników w proces decyzyjny

O wyborze tej czy innej teorii decydują przede wszystkim następujące powody:

Charakter i skala problemu stojącego przed organizacją;

Cechy osobowe pracowników organizacji;

Charakter i treść pracy w organizacji;

Orientacje wartościowe zarządzania i styl przywództwa.

W odniesieniu do PTMZ OJSC nie ma jednoznacznego rozwiązania, jednak większość faktów przemawia za pierwszym podejściem, tj. teorie E.

Po pierwsze, firma stanęła przed dość poważnym problemem związanym z jej dalszym funkcjonowaniem. Problem ten wymaga natychmiastowego rozwiązania i tutaj najprawdopodobniej odpowiednie będzie podejście do zmian organizacyjnych w ramach Teorii E.

Po drugie, istniejące patologie organizacyjne (w szczególności powielanie porządku organizacyjnego) świadczą o niskim poziomie zaangażowania pracowników w proces decyzyjny. Menedżerowie również wolą otrzymywać polecenia. Cecha ta wskazuje na potrzebę zastosowania teorii E.

Po trzecie, przy monotonnej i rutynowej pracy (która panuje w fabryce) trudno jest rozwinąć kreatywność i zaangażowanie w proces zarządzania. W takiej sytuacji konieczne jest jasne zbudowanie procedur i reguł postępowania, co jest charakterystyczne dla teorii E.

Po czwarte, firmą kieruje silny lider, który wykorzystuje styl autorytarny przywództwa, co przemawia na korzyść teorii E.

Pytanie 4. Przeanalizuj „pole siłowe” firmy.

Koncepcja analizy pola siłowego jest jednym z narzędzi, które może pomóc w podjęciu niezbędnych działań w celu pokonania oporu. Metoda ta polega na aktywnej analizie i ocenie aktualnego stanu rzeczy.

„Analiza pola siłowego” to analiza czynników lub sił, które popychają i promują zmiany lub odwrotnie, je tłumią. Siły te mogą pochodzić zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, z zachowań ludzi opartych na ich ocenach, sposobie myślenia, systemie wartości lub z systemów i procesów, zasobów, które istnieją i stymulują zdolność organizacji do wytwarzania produktywnych zmian.

Osiągnięcie zmiany to nic innego jak przesunięcie linii równowagi w stronę celu. Można to osiągnąć poprzez wzmocnienie lub dodanie sił napędowych, zmniejszenie lub odsunięcie sił ograniczających lub kombinację tych środków.

Jak przeprowadzić analizę pola siłowego?

1. Definicja problemu.

2. Wyjaśnienie kontekstu:

Obecna sytuacja;

Pożądana sytuacja.

3. Przeprowadzenie inwentaryzacji sił sprawczych i czynników ograniczających (mogą to być ludzie, materiały, organizacja, środowisko itp.).

4. Wyliczenie sił mogących ewentualnie eliminować lub neutralizować siły oporu lub tworzyć siły napędowe.

W odniesieniu do firmy PTMZ OJSC analiza „pola siłowego” będzie wyglądać następująco.

1. Główny problem związany jest z brakiem możliwości planowania produkcji ze względu na nieregularne otrzymywanie zamówień na produkty firmy.

2. Celem zmian jest pozbycie się zależności i poprawa rytmu produkcji:

W kontekście obecnej sytuacji konieczna jest kontynuacja prac nad pozyskiwaniem zamówień, zintensyfikowanie pracy działu marketingu;

W kontekście pożądanej sytuacji - rozpoczęcie produkcji platform kolejowych i wagonów dla firm spedycyjnych.

3. Lista możliwych czynników kierujących i powstrzymujących:

4. Siły napędzające zmiany: prawdziwa szansa uruchomienie produkcji dla sektora kolejowego i niezadowolenie załogi z obecnej sytuacji.

Pytanie 5. Przeanalizować i opracować program rozwoju potencjału przywódczego firmy w powiązaniu z programem transformacji.

Jednym z czynników decydujących o powodzeniu transformacji jest jakość i wyraz zachowań przywódczych „kluczowych graczy” firmy.

Analiza potencjału przywódczego i sformułowanie propozycji jego rozwoju zależy od ogólnych celów kursu i specyfiki badanej grupy.

a) przeanalizować styl przywództwa panujący w firmie. Opisz zachowanie przywódcy dyrektor generalny. Określ przyczyny pojawienia się tego stylu, jego zalety i wady. Jak ten typ przywództwo wiąże się z cykl życia organizacje?

b) jak można interpretować istniejącą sytuację w zakresie przywództwa w firmie na podstawie znanych teorii przywództwa: koncepcji „Ścieżka-Cel”, teorii sytuacyjnej Fiedlera, teorii sytuacyjnej Herseya i Blancharda, teorii transakcyjnej i przywództwo transformacyjne, teoria inteligencji emocjonalnej D. Golemana, idea przywództwa „rozproszonego” lub „wspólnego”;

c) zgłaszać propozycje rozwoju potencjału przywódczego firmy. Jakie zmiany strukturalne powinny leżeć u podstaw tego rozwoju? Jaki program możecie zaproponować w celu rozwoju potencjału przywódczego firmy?

Pytanie 6. Jak stan motywacji do pracy wpływa na funkcjonowanie i rozwój firmy?

Stworzenie ukierunkowanych programów stymulujących motywację do pracy personelu jest ważnym warunkiem optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa i powodzenia realizowanych reform.

Opcje pytań do pracy nad sprawą:

a) jak można ocenić aktualny stan motywacji do pracy w firmie na podstawie znanych teorii motywacyjnych?

Materiał faktyczny sprawy pozwala rozwijać umiejętności uczniów w zakresie stosowania niemal wszystkich znanych teorii motywacji do pracy – teorii hierarchii Potrzeby Maslowa, dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga, teoria sprawiedliwości Stacey Adams itp.

Przykładowo, zgodnie z podejściem Maslowa, uwaga słuchaczy może być skupiona na niezadowoleniu większości pracowników z istniejącej sytuacji przy zaspokojeniu niemal każdego rodzaju potrzeb. Prowadzi to do odchodzenia najbardziej obiecujących pracowników, pozostawiając głównie tych, „którzy zadowalają się niczym”.

Tylko ograniczona grupa pracowników (operatorzy maszyn, monterzy w zespołach) jest w stanie zaspokoić podstawowe potrzeby (płace) na godziwym poziomie. Nie ma systemu powiązania zachęt materialnych z wynikami pracy, zwłaszcza wśród specjalistów i menedżerów.

Potrzeby bezpieczeństwa (bezpieczna emerytura, ochrona związkowa, ubezpieczenie zdrowotne, programy pomocowe dla pracowników, odprawy, emerytury) również nie mogą być w pełni zaspokojone.

Utrzymanie pracy nie oznacza godziwej emerytury (wielu pracowników zakładów jest w wieku przedemerytalnym i emerytalnym).

Potrzeby społeczne (udział w formalnych i nieformalnych grupach roboczych) są częściowo zaspokajane. Praktycznie nie ma zaangażowania pracowników i specjalistów w opracowywanie i wdrażanie nowych, kolejnych skuteczne metody praca.

Potrzeby uznania – brak systemu rozwój kariery specjalistów i menedżerów; nie opracowano systemu zwiększania liczby pracowników.

Wyrażanie siebie ( rozwój osobisty i realizacja własnego potencjału) jest ograniczona przez słabą delegację i dominację codziennej rutyny. Mały środek ciężkości młodych pracowników w ogólnej liczbie pracowników firmy negatywnie wpływa na atmosferę kreatywności i osobistej inicjatywy.

Na podstawie analizy motywacji według dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga warto zwrócić uwagę na fakt, że czynniki higieniczne (styl zarządzania, wynagrodzenie, warunki pracy itp.) niezbędne do zachowania zasobów ludzkich organizacji są na niskim poziomie lub średnim poziomie, a motywatory (osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awans itp.) nie są stosowane systematycznie;

b) jakie metody zwiększania motywacji do wysokiej jakości pracy można polecić do wdrożenia w firmie?

c) sformułować zasady i etapy realizacji kompleksowego programu zachęt materialnych i moralnych dla pracowników firmy.

Co to jest „pole siłowe”?

Jak wygląda model pola siłowego?

Model „pola siłowego” przedstawia obecną sytuację jako dynamiczną równowagę rządzoną przez wiele czynników, które „pozostawiają rzeczy takimi, jakie są”. Aby zbliżyć się do celu, należy ocenić opór i spróbować zmienić tę równowagę na korzyść sił zmierzających do osiągnięcia celu.

Model analizy pola siłowego

Ryż. 1. Model analizy „pola siłowego”.

Jak analizować „pole siłowe”?

Zdefiniuj pytanie.

Określ to:

W kontekście obecnej sytuacji

W kontekście pożądanej sytuacji

Zrób inwentarz sił napędowych i czynników ograniczających (mogą to być ludzie, aktywa, organizacja, środowisko itp.)

Wymień siły, które mogą ewentualnie wyeliminować lub zneutralizować siły oporu lub stworzyć siły napędowe.

Siły napędowe jedynie wzmocnione mogą bardzo dobrze stymulować zmiany, ale jednocześnie następuje wzrost napięcia w związku z pojawieniem się nowych sił oporu. Oddalając się, siły oporu mogą powodować napięcie na niższych poziomach, a jego działanie może być bardziej stabilne. Jeśli wzmocnione zostaną czynniki zmiany, ten nowy poziom często wymaga stałego i stabilnego wsparcia, w przeciwnym razie efekt zmiany może zostać utracony.

Jak możemy ułatwić analizę pola siłowego?

Dodatkowym narzędziem ułatwiającym analizę pola siłowego jest analiza interesariuszy. W odróżnieniu od sił napędowych czy sił oporu, które zwykle są bezpośrednio powiązane ze zmianą, przedstawiciele tzw. „interesariuszy” – konkretnych osób, grup czy organizacji – pośrednio czerpią korzyści lub straty ze zmian sytuacji. Ci „interesariusze” mogą również znajdować się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, a aktywna praca z nimi może wzmocnić bezpośrednie czynniki zmiany lub osłabić siły oporu.

4. Metody pokonywania oporu wobec zmian.

Nie ma uniwersalnych zasad pokonywania oporu. Wielu menedżerów nie docenia różnorodności, z jaką ludzie mogą reagować na zmiany w organizacji oraz pozytywnego wpływu, jaki te zmiany mogą mieć na jednostki i zespoły. Wciąż jednak istnieje szereg dość uniwersalnych metod przełamywania oporu wobec zmian strategicznych.

Jakie są główne czynniki pozwalające pokonać opór wobec zmian?

Istnieje osiem czynników pozwalających pokonać opór wobec zmian (według E. Hughesa):

Czynnik 1: uwzględnienie przyczyn indywidualnych zachowań w organizacji:

 uwzględnienie potrzeb, skłonności i nadziei osób dotkniętych zmianą;

 wykazanie indywidualnych korzyści.

 formalne lub nieformalne

 wystarczająca władza i wpływy

Czynnik 3: przekazywanie informacji grupie:

 ważne informacje, istotne dla sprawy.

Czynnik 4: Osiągnięcie wspólnego zrozumienia:

 ogólne zrozumienie potrzeby zmian

 udział w wyszukiwaniu i interpretacji informacji.

Czynnik 5: Poczucie przynależności do grupy:

 ogólne poczucie zaangażowania w zmiany

 wystarczający stopień uczestnictwa.

 skoordynowana praca grupowa w celu ograniczenia sprzeciwu.

Czynnik 7: Wsparcie lidera grupy w przypadku zmian:

 włączenie lidera spośród pracowników w proces zmiany (bez przerywania ich głównej pracy).

Czynnik 8: świadomość członków grupy:

 otwarcie kanałów komunikacji

 wymiana obiektywnych informacji

 wiedza o osiągniętych rezultatach zmiany.

Jakie istnieją metody przezwyciężenia oporu wobec zmian?

Istnieje kilka uniwersalnych metod pokonywania oporu:

informacji i komunikacji
uczestnictwo i zaangażowanie
pomoc i wsparcie
negocjacje i porozumienia
manipulacji i kooptacji
przymus jawny i ukryty

Jak działa metoda „informuj i komunikuj się”?

Jednym z najczęstszych sposobów przezwyciężenia oporu przed wdrożeniem strategii jest informowanie ludzi z wyprzedzeniem. Zrozumienie nadchodzących zmian strategicznych pomaga zrozumieć ich konieczność i logikę. Proces docierania do innych osób może obejmować dyskusje indywidualne, warsztaty grupowe lub raporty. W praktyce odbywa się to na przykład poprzez prowadzenie seminariów przez menedżera wyższego szczebla dla menedżerów niższego szczebla. Czasami takie seminaria prezentacyjne mogą trwać kilka miesięcy. Program komunikacyjny lub informacyjny może zostać uznany za najwłaściwszy, jeśli opór wobec strategii opiera się na błędnych lub niewystarczających informacjach, zwłaszcza jeśli „stratedzy” potrzebują pomocy przeciwników zmiany strategicznej przy jej wdrażaniu. Program ten wymaga czasu i wysiłku, jeśli w jego realizacji bierze udział duża liczba osób.

Jakie są główne cechy metody „partycypacji i zaangażowania”?

Jeśli stratedzy zaangażują potencjalnych przeciwników strategii na etapie planowania, często mogą uniknąć oporu. Chcąc pozyskać udział we wdrażaniu zmiany strategicznej, inicjatorzy zmiany wysłuchują opinii pracowników zaangażowanych w tę strategię, a następnie korzystają z ich rad. Wielu menedżerów bardzo poważnie podchodzi do kwestii udziału pracowników w realizacji strategii. Czasami jest to pozytywne, czasami negatywne, tj. Część menedżerów uważa, że w proces zmian należy zawsze angażować pracowników, inni natomiast uważają, że jest to absolutny błąd. Obydwa stanowiska mogą wiązać się z wieloma wyzwaniami dla menedżera, gdyż żadne z nich nie jest idealne.

Jak działa metoda pomocy i wsparcia?

Wsparcie można zapewnić poprzez zapewnienie pracownikom wolnego czasu na naukę nowych umiejętności, możliwość bycia wysłuchanym i otrzymania wsparcia emocjonalnego. Pomoc i wsparcie są szczególnie potrzebne, gdy opór opiera się na ludzkim strachu i niepokoju. Doświadczeni, surowi menadżerowie zazwyczaj ignorują tego typu opór i nie doceniają skuteczności tej metody radzenia sobie z nim. Główną wadą tego podejścia jest to, że wymaga dużo czasu, jest zatem drogie, a mimo to często zawodzi. Jeśli po prostu nie ma czasu, pieniędzy i cierpliwości, to nie ma sensu korzystać z metod wsparcia.

Na czym polega metoda „negocjacji i porozumienia”?

Innym sposobem zwalczania oporu jest stymulowanie aktywnych lub potencjalnych przeciwników zmiany. Na przykład menedżer może zaoferować pracownikowi wyższą pensję w zamian za zmianę przydziału pracy. Negocjacje są wskazane, gdy jest jasne, że ktoś musi stracić na wyniku zmiany i może pojawić się silny opór. Osiągnięcie porozumienia – porównawczo łatwy sposób unikaj silnego oporu, chociaż, podobnie jak wiele innych metod, może to być dość kosztowne. Zwłaszcza w momencie, gdy menadżer daje jasno do zrozumienia, że jest gotowy do negocjacji, aby uniknąć silnego oporu. W takim przypadku może stać się obiektem szantażu.

Jak działa metoda „manipulacji i kooptacji”?

W niektórych sytuacjach menedżerowie starają się ukryć swoje zamiary przed innymi ludźmi poprzez manipulację: selektywne wykorzystanie informacji i świadome przedstawianie zdarzeń w określonej kolejności, która jest korzystna dla inicjatora zmiany. Jedną z najczęstszych form manipulacji jest kooptacja. Kooptacja jednostki polega na przyznaniu jej pożądanej roli w planowaniu i wdrażaniu zmian. Dokooptowanie zespołu oznacza powierzenie jednemu z jego liderów i osobie, którą grupa szanuje, kluczowej roli w planowaniu i wdrażaniu zmian. Nie jest to forma partycypacji, gdyż inicjatorzy zmian nie starają się o radę dokooptowanych, a jedynie o ich wsparcie. W pewnych okolicznościach kooptacja jest stosunkowo tanim i łatwym sposobem na zdobycie poparcia jednostki lub grupy pracowników; tańsze niż negocjacje i szybsze niż uczestnictwo. Ma również szereg wad. Jeśli ludzie czują, że po prostu dają się nabrać, aby stawiać opór zmianom, że nie są traktowani równo lub po prostu okłamuje się ich, wówczas ich reakcja może być wyjątkowo negatywna. Ponadto kooptacja może stwarzać dodatkowe problemy, jeśli dokooptowani wykorzystają swoją zdolność wpływania na organizację i wdrażają zmiany w sposób, który nie leży w interesie organizacji. Inne formy manipulacji również mają wady, które mogą być jeszcze bardziej znaczące. Większość ludzi prawdopodobnie zareaguje negatywnie na to, co uważają za nieuczciwe traktowanie i kłamstwa. Co więcej, jeśli menedżer w dalszym ciągu będzie miał reputację manipulatora, ryzykuje utratę możliwości stosowania niezbędnych podejść, takich jak edukacja, komunikacja, partycypacja i zaangażowanie. To może zrujnować jego karierę.

W jakich przypadkach wskazane jest zastosowanie metody „przymusu jawnego i ukrytego”?

Menedżerowie często pokonują opór za pomocą przymusu. Zasadniczo zmuszają ludzi do pogodzenia się ze strategicznymi zmianami poprzez ukryte lub jawne zagrożenia (grożenie utratą pracy, możliwości awansu itp.), faktyczne zwolnienie lub przeniesienie na niżej płatną pracę. Podobnie jak manipulacja, stosowanie przymusu jest procesem ryzykownym, ponieważ ludzie zawsze opierają się narzuconym zmianom. Jednak w sytuacjach, gdy strategia musi zostać szybko wdrożona i nie cieszy się popularnością, niezależnie od sposobu jej wdrożenia, przymus może być jedyną opcją dla menedżera.

Jakie błędy popełniają menedżerowie, stosując metody przezwyciężania oporu?

Skuteczne wdrożenie strategii w organizacji charakteryzuje się zawsze umiejętnym zastosowaniem szeregu wymienionych podejść, często w różnych kombinacjach, i wyróżnia się dwiema cechami; menedżerowie stosują te podejścia w oparciu o swoje mocne i słabe strony oraz realistycznie oceniają sytuację.

Najczęstszym błędem popełnianym przez menedżerów jest stosowanie tylko jednego podejścia lub ograniczonej liczby podejść, niezależnie od sytuacji. Dotyczy to surowego szefa, który często ucieka się do przymusu, menedżera zorientowanego na pracownika, który nieustannie stara się przyciągnąć i wspierać swoich ludzi, cynicznego szefa, który zawsze manipuluje swoimi pracownikami i często ucieka się do kooptacji, oraz inteligentnego menedżera, który w dużym stopniu polega na o edukacji i komunikacji, czy wreszcie menedżer w stylu prawnika, który cały czas stara się negocjować.

Jakie są główne zalety i wady różnych metod pokonywania oporu wobec zmian?

Metody pokonywania oporu wobec zmian

Zbliżać się	Podejście to jest zwykle stosowane w sytuacjach:	Zalety (zalety)	Wady
Informacja i komunikacja	Gdy w analizie nie ma wystarczających lub niedokładnych informacji	Jeśli uda Ci się przekonać ludzi, pomogą Ci dokonać zmian	Podejście to może być bardzo czasochłonne, jeśli w projekt zaangażowana jest duża liczba osób
Uczestnictwo i zaangażowanie	Kiedy inicjatorzy zmiany nie mają wszystkich informacji potrzebnych do zaplanowania zmiany i kiedy inni mają znaczną siłę, aby się przeciwstawić	Osoby biorące udział będą miały poczucie odpowiedzialności za wdrożenie zmiany, a wszelkie istotne informacje, jakie będą posiadały, zostaną uwzględnione w planie zmiany	Takie podejście może być czasochłonne
Pomoc i wsparcie	Kiedy ludzie opierają się zmianom, ponieważ boją się wyzwań związanych z przystosowaniem się do nowych warunków	Żadne inne podejście nie sprawdza się tak dobrze w rozwiązywaniu problemów adaptacji do nowych warunków	Podejście to może być kosztowne, czasochłonne i nadal zawieść
Negocjacje i porozumienia	Kiedy jednostka lub grupa wyraźnie ma coś do stracenia, dokonując zmiany	Czasami jest to stosunkowo prosty (łatwy) sposób na uniknięcie silnego oporu	Podejście to może okazać się zbyt kosztowne, jeśli jego celem jest osiągnięcie porozumienia wyłącznie w drodze negocjacji
Manipulacja i kooptacja	Kiedy inne taktyki nie działają lub są zbyt kosztowne	Takie podejście może być stosunkowo szybkim i niedrogim rozwiązaniem problemów z odpornością	Takie podejście może stworzyć dodatkowe problemy, jeśli ludzie poczują się manipulowani
Przymus jawny i ukryty	Kiedy zmiana jest potrzebna szybko i kiedy agenci zmiany mają znaczną władzę	Takie podejście jest szybkie i pozwala pokonać każdy rodzaj oporu.	Ryzykowny sposób, jeśli ludzie pozostają niezadowoleni z inicjatorów zmian

ANALIZA POLA SIŁ to metoda identyfikacji i oceny grupy czynników i grup ludzi wpływających na zmianę, promujących zmianę lub przeciwstawiających się jej.

Cel metody:ocena mocnych stron i słabości organizacje.

Metoda użycia: Analiza pola siłowego jest praktycznym narzędziem pozwalającym zrozumieć, dlaczego w organizacji następuje lub nie następuje zmiana. A także zidentyfikować konkretne siły, wpływające, które mogą przyspieszyć lub spowodować ewentualne zmiany w organizacji. Analiza pola siłowego pomaga opracować konkretne strategie wdrażania zmian w organizacji.

Istota metody:

· Żadna sytuacja nie może być statyczna.

· Każda sytuacja jest wynikiem oddziaływania dwóch niezależnych i przeciwstawnych grup czynników (sił).

· Te grupy czynników nazywane są siłami napędowymi i powstrzymującymi.

· Siły napędowe to czynniki, które wyprowadzają sytuację z jej obecnego stanu.

· Siły ograniczające są czynnikami wspierającymi istniejącą sytuację.

· Wymusza zmiany: inicjatywa i chęć menedżera, wiedza o zarządzaniu przez menedżerów, potrzeba ograniczania strat czasu pracy i optymalizacji procesu pracy, potrzeba pozyskiwania szczegółowych informacji do analizy i prognozowania pojawienia się sytuacji kryzysowej w zespole, wpływ postęp technologiczny.

· Siły uniemożliwiające zmianę: egoistyczne interesy pracowników, niezrozumienie i brak zaufania do kierownictwa, błędna ocena sytuacji, niechęć do zmiany dotychczasowego stylu pracy, naturalna obawa przed zmianą, groźba wykrycia naruszeń przez kontrolę, brak niezbędnych umiejętności

· Siły te są w stanie równowagi i nigdy całkowicie nie zanikają. Dopóki wpływy tych dwóch grup sił będą równe, obecny stan zostanie utrzymany.

· Zmiany obecnej sytuacji prowadzą do:

1. Wzrost mocy sił napędowych;

2. Zmniejszenie mocy sił powstrzymujących.

Zadanie 1:Podano konkretną sytuację problemową. Zidentyfikuj i wpisz na wykres siły napędzające i powstrzymujące.

Zadanie 2:Poznaj sposoby na zmniejszenie oporu personelu wobec zmian.

Powiąż w tabeli metody osłabiania oporu personelu i narzędzia ich realizacji: Klasyczny model Kurta Lewina, Analiza pola siłowego, przedstawia następujące sposoby zmniejszania oporu pracowników wobec zmian:

Udzielanie informacji. Dokonując zmian bardzo ważne jest zachowanie zasady otwartości. Planowane zmiany należy otwarcie omówić w zespole. Każdy powinien mieć możliwość wyrażenia swoich obaw i obaw. Zadaniem menedżera jest minimalizowanie obaw pracowników przed przyszłymi zmianami.

Uczestnictwo i zaangażowanie. Warto wysłuchać opinii osób w organizacji (szczególnie tych, których zmiana osobiście dotknie) i skorzystać z ich rad. Należy tu zachować pewną ostrożność, gdyż sam proces komunikacji może zająć dużo czasu i opóźnić zmiany. Ponadto nie wszystkie porady mogą być korzystne.

Pomoc i wsparcie. Podejście może obejmować naukę nowych umiejętności, radzenie sobie ze stresem, omawianie typowych problemów itp. Tutaj także trzeba zachować ostrożność, ponieważ sam proces komunikacji może zająć dużo czasu i spowolnić zmiany.

Negocjacje i porozumienia. W niektórych sytuacjach związanych ze zmianą jasne jest, że nie wszyscy na niej skorzystają, że znajdą się „przegrani”. Oczekuje się na przykład redukcji personelu. W takim przypadku zwalnianym osobom może zostać zaoferowana rekompensata finansowa lub szkolenie w celu znalezienia innej pracy.

Manipulacja i wyolbrzymianie roli. Można wyolbrzymić rolę niektórych pracowników w przyszłych zmianach i w ten sposób nie tylko zmniejszyć ich opór, ale w niektórych przypadkach można zyskać wsparcie. Są tu dwa niebezpieczeństwa. Po pierwsze, jeśli ludzie poczują, że nimi manipulujesz, opór może dramatycznie wzrosnąć. Po drugie, pracownicy pełniący przesadną rolę mogą wpływać na zmiany w nieprzewidywalnych kierunkach.

	Możliwe narzędzia zmniejszania oporu personelu:
	Indywidualne dyskusje	Spotkania grupowe	Prezentacje	Beletrystyka	Raporty	Biuletyny
Udzielanie informacji
Uczestnictwo i zaangażowanie
Pomoc i wsparcie
Negocjacje i porozumienia
Manipulacja i wyolbrzymianie roli

Zadanie 3:Modeluj sytuację problemową, zastosuj nabyte umiejętności - opracuj mechanizm rozwiązania problemu w oparciu o schemat analizy. Kontekst – wprowadzenie (wdrożenie) Federalnego Standardu Edukacyjnego II generacji.

Etapy analizy

Napisz opis sytuacji
Analizuj sytuacje: Określ charakter problemu, który pojawił się w zespole
Wyznacz liczbę sił napędzających i powstrzymujących	Napędowy	Powstrzymujące
Ocenić moc grup sił napędowych i powstrzymujących (w punktach)	Napędowy	Powstrzymujące
Przeprowadzać coś analiza porównawcza moc sił napędowych i powstrzymujących
Zidentyfikuj sposoby zmniejszenia oporu personelu wobec zmian
Zidentyfikuj sposoby zwiększenia aktywności personelu
Określ sposoby rozwiązania sytuacji problemowej
Sporządź opinię biegłego