Szkoła Naukowego Zarządzania F.U.

Dom

Historia rozwoju zarządzania jako nauki wskazuje, że powstało wiele teorii, które odzwierciedlają różne poglądy i punkty widzenia na problemy zarządzania. Autorzy zajmujący się problematyką zarządzania starali się odzwierciedlić w swoich pracach wizję poszczególnych problemów, aby stworzyć pełniejszy obraz zarządzania jako nauki. Dlatego każdy z autorów pracujących nad podejściami systematycznymi i szkołami skupia się na pewnych właściwościach przedmiotu badań. Wielu uważa, że ​​niemożliwe jest stworzenie uniwersalnej klasyfikacji również dlatego, że na organizację wpływa duża liczba czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

• Istnieją cztery ważne podejścia, które pozwoliły zidentyfikować cztery szkoły zarządzania, z których każda opiera się na własnych stanowiskach i poglądach:
• podejście z punktu widzenia zarządzania naukowego - szkoła naukowego zarządzania; (podejście administracyjne - klasyczne )administracyjny
• szkoła zarządzania; – podejście do relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych
• Szkoła Psychologii i Stosunków Ludzkich; (podejście z punktu widzenia metod ilościowych - szkoła nauk o zarządzaniu ).

ilościowy

Te szkoły zarządzania rozwinęły się w pierwszej połowie XX wieku. Każda szkoła poszukiwała najskuteczniejszych narzędzi i metod pozwalających osiągnąć cele organizacji. Jednak rozwój nauki i praktyki zarządzania dostarczył nowych informacji o czynnikach nieuwzględnianych przez poprzednie szkoły. Wszystkie wymienione szkoły wniosły znaczący wkład w rozwój nauk o zarządzaniu. Rozważmy kolejno koncepcje tych szkół, zaczynając od szkoły naukowego zarządzania. Zwolennicy tej szkoły starali się udowodnić, że można zarządzać „naukowo”, opierając się na eksperymencie ekonomicznym, technicznym i społecznym, a także na naukowej analizie zjawisk i faktów procesu zarządzania oraz ich uogólnianiu. Metodę tę po raz pierwszy zastosował w pojedynczym przedsiębiorstwie amerykański inżynier Fredericka Winslowa Taylora

(1856–1915), uważany za twórcę naukowego zarządzania produkcją. Taylor opracował zasady zarządzania naukowego (rysunek 1.4).

Celem Taylora było stworzenie systemu naukowej organizacji pracy (SLO), opartego na danych eksperymentalnych i analizie procesów organizacji pracy fizycznej i stu.

Metoda badawcza Taylora polega na podziale procesu pracy i organizacji fizycznej na części składowe, a następnie analizie tych części. W szczególności Taylor podzielił proces organizacji na następujące elementy: ustalanie celów przedsiębiorstwa jako całości i każdego pracownika z osobna; dobór środków działania i ich wykorzystanie na podstawie wcześniej opracowanego planu; kontrolę nad wynikami wydajności.

Celem naukowej organizacji pracy w przedsiębiorstwie jest produkcja przy jak najmniejszym zużyciu zasobów (pracy, materiałów i pieniędzy) przy jednoczesnym osiągnięciu maksymalnych wyników. Drogą do osiągnięcia tego celu jest racjonalizacja wszystkich elementów produkcji: pracy żywej pracowników, środków pracy (sprzętu, maszyn, jednostek, obszarów produkcyjnych) i przedmiotów pracy (surowców, materiałów, paliw, energii).

Taylor skupiał się głównie na zwiększaniu produktywności. Głównym założeniem koncepcji Taylora jest potrzeba ustalenia naukowego zadania codziennego pracownika i metod jego realizacji. Uważał, że menedżerowie nie znają potencjalnych możliwości pracownika i ustalają standardy produkcji „na oko”. Taylor na podstawie eksperymentów przeprowadzonych w celu zbadania technik i ruchów pracowników, pomiaru czasu wykonania poszczególnych elementów i operacji, ustalił standardy oparte na podstawach naukowych. Wartość normy określono dla najlepszych pracowników osiągających najwyższą wydajność pracy. Pracownicy, którzy nie chcieli ciężko pracować, byli zwalniani. Dlatego Taylor skupił się na indywidualnych cechach pracowników. Uważał, że pracownicy powinni być nadzorowani na każdym etapie produkcji.

Głównym celem opracowanych metod było osiągnięcie w jakikolwiek sposób wzrostu produktywności pracowników. Aby zmotywować pracowników do spełniania i przekraczania ustalonych standardów, Taylor ulepszył system płac. Nabrała ona charakteru ściśle indywidualnego, zróżnicowanego w zależności od spełnienia ustalonych standardów. Taylor uważał, że interes osobisty jest siłą napędową wzrostu wydajności pracy i jej wynagrodzenia.

Dużą uwagę w systemie Taylora przywiązywano do normalnego utrzymania stanowisk pracy (narzędzi, urządzeń itp.). Brygadzistom powierzono obowiązek terminowego zapewnienia pracownikom wszystkiego, co niezbędne do pracy. wydajna praca, szkolenie pracowników, wydawanie zadań na następny dzień itp.

Tworząc swój system, Taylor nie ograniczył się jedynie do zagadnień racjonalizacji pracy robotników. Taylor poświęcił mu dużo uwagi lepiej wykorzystać majątek produkcyjny przedsiębiorstwa: właściwy dobór sprzętu do wykonania określonej pracy, dbałość o sprzęt, przygotowanie do obsługi narzędzi i terminowe zapewnienie przy nich stanowisk pracy.

Wymóg racjonalizacji rozciągał się także na układ przedsiębiorstwa i warsztatów. Dotyczyło to racjonalnego rozmieszczenia sprzętu i stanowisk pracy, wyboru jak najbardziej optymalne sposoby przepływ materiałów wewnątrz przedsiębiorstwa, tj. najkrótszymi trasami, przy jak najmniejszym nakładzie czasu i pieniędzy.

System Taylora zapewnił nie tylko sposoby racjonalizacji każdego elementu produkcji z osobna, ale także określił najwłaściwszą interakcję między nimi.

Funkcje współdziałania elementów produkcyjnych przypisano biuru planowania i dystrybucji przedsiębiorstwa, któremu w systemie Taylora przyznano centralne miejsce. Wiele uwagi poświęcono także organizacji rachunkowości i sprawozdawczości w przedsiębiorstwie.

Według systemu Taylora do zarządzania całym przedsiębiorstwem zapewniano sztab brygadzistów. Część tego personelu została przydzielona do biura dystrybucji i komunikowała się z pracownikami, ustalała ceny i była monitorowana zazwyczaj. Inna część personelu brygadzistów monitorowała dokładne wykonanie instrukcji biura dystrybucji: inspektor; mechanik; mistrz, który wyznacza tempo pracy; majster

Koncepcja Taylora opierała się na podziale pracy na dwie części: pracę wykonawczą i pracę kierowniczą. Ważnym wkładem Taylora było uznanie, że praca w zarządzaniu to specjalność.

Możemy zatem wyróżnić główne zapisy koncepcji Taylora:

• uznanie kierownictwa niezależny gatunek działalność, której główną funkcją jest racjonalizacja produkcji;
• podział procesu produkcyjnego i operacji pracy na poszczególne elementy oraz określenie zakresu czasu poświęconego na ich realizację, co pozwala na ich racjonowanie;
• planowanie w oparciu o standardy przydziału pracy; wykonywanie funkcji planistycznych przez specjalne jednostki, które ustalają kolejność, czas i harmonogram prac;
• zwiększenie wydajności pracy poprzez wyższe płace;
• dobór pracowników zgodnie z wymaganiami fizjologicznymi i psychologicznymi oraz ich przeszkolenie.

Taylor sformułował dwa główne zadania zarządzania.

• 1. Zapewnienie przedsiębiorcy jak największego dobrobytu, które obejmuje nie tylko otrzymanie wysokich dywidend od zainwestowanego kapitału, ale także dalszy rozwój biznesu;
• 2. Zwiększenie dobrobytu każdego pracownika, zapewnienie nie tylko wysokich wynagrodzeń zgodnie z włożonymi wysiłkami, ale także rozwój każdego pracownika potencjału, który jest mu nieodłączny z samej natury.

Podstawa filozoficzna Na system Taylora składała się koncepcja tzw. „człowieka ekonomicznego”, która wówczas stała się powszechna. Koncepcja ta opierała się na założeniu, że jedyną motywacją ludzi są ich potrzeby. Taylor wierzył, że przy pomocy odpowiedniego systemu płatności można osiągnąć maksymalną produktywność.

Znaczący wkład w rozwój systemu Taylora wnieśli: Garringtona Emersona(1853–1931). Studiował zasady działalności zawodowej w odniesieniu do każdej produkcji, niezależnie od rodzaju działalności.

Analiza pozwoliła mu na sformułowanie dwunastu zasad wydajności pracy, które sprowadzają się do poniższych.

• 1. Obecność jasno określonych celów lub ideałów jako głównego warunku skutecznej pracy.
• 2. Obecność zdrowego rozsądku we wszystkich pracach.
• 3. Możliwość otrzymania wykwalifikowanej porady, kompetentnej konsultacji. Każda organizacja musi stworzyć dział racjonalizacji, który opracowywałby rekomendacje dotyczące poprawy zarządzania we wszystkich działach.
• 4. Utrzymuj ścisłą dyscyplinę w oparciu o standardowe pisemne instrukcje, kompletną i dokładną dokumentację oraz korzystanie z systemu nagród.
• 5. Sprawiedliwe traktowanie personelu (poprzez „godziwe” płace). Zasada ta polega na podnoszeniu kwalifikacji personelu, poprawie warunków pracy i życia.
• 6. Dostępność aktualnych, kompletnych, wiarygodnych, trwałych i dokładnych rejestrów.
• 7. Regulacja produkcji (wysyłki) jako integralna część działalności organizacji.
• 8. Planowanie pracy.
• 9. Racjonowanie działań w oparciu o racjonalne metody ich realizacji. Racjonowanie pozwala ustalić standardy czasowe i ceny, biorąc pod uwagę identyfikację niewykorzystanych rezerw na zwiększenie wydajności pracy.
• 10. Normalizacja warunków pracy jako niezbędny warunek zwiększenia wydajności pracy.
• 11. Dostępność opracowanych instrukcji i standardów w formie pisemnej.
• 12. Dostępność racjonalnego systemu wynagradzania zwiększającego produktywność. Emerson zauważył, że o wzroście produktywności pracowników w dużej mierze decydują ich „ideały”. Dlatego też nie należy obniżać wynagrodzeń jedynie do podwyżek.

Celem sformułowanych zasad produktywności, zdaniem Emersona, jest eliminacja marnotrawstwa. W jakim konkretnym biznesie eliminacja strat nie ma fundamentalnego znaczenia.

Henryka Forda(1863–1947) kontynuował idee Taylora w zakresie organizacji produkcji. Zapewnił powstanie linii produkcyjnej na masową skalę i rozwój przemysłu motoryzacyjnego. Kiedy Ford tworzył produkcję samochodów, napisał, że jego celem było „produkować minimalny koszt materialną i ludzką i sprzedawać z minimalnym zyskiem.” Jednocześnie osiągał ogromne zyski zwiększając wolumeny sprzedaży. Organizowana przez niego produkcja opierała się na następujących zasadach:

• nie należy bać się ewentualnych niepowodzeń, gdyż „porażki są jedynie pretekstem, aby zacząć od nowa i mądrzej”;
• nie powinieneś bać się konkurencji i jednocześnie nie dążyć do wyrządzenia szkody biznesowi i życiu innej osoby, która jest Twoją konkurentką;
• Zysk nie powinien być przedkładany nad pracę na rzecz konsumentów. „W zasadzie nie ma nic złego w zysku. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo, przynosząc wielkie korzyści, powinno przynosić duże dochody”;
• „Produkcja nie oznacza kupowania tanio i sprzedawania drogo”. Surowce i materiały należy kupować „po rozsądnych cenach”, dodając niewielkie dodatkowe koszty w procesie produkcyjnym, ale jednocześnie osiągając produkcję produktów wysokiej jakości.

Ford poszedł o krok dalej w systemie Taylora, wymieniając go praca fizyczna samochody. Sformułował podstawowe zasady organizacji produkcji (ryc. 1.5).

W oparciu o te zasady stało się możliwe stworzenie ciągłej produkcji, która pozwala zwiększyć produktywność pracowników bez interwencji mistrza, który nie musi sam dostosowywać pracowników. Na linii produkcyjnej odbywa się to automatycznie; pracownik jest zmuszony dostosować się do prędkości przenośnika i innych mechanizmów.

Ryż. 1,5.

Przenoszenie produkcji przyczyniło się do gwałtownego wzrostu intensywności i intensywności pracy robotników, przy jednoczesnej wyczerpującej monotonii ich pracy. Sposób organizacji linii montażowej stawiał pracowników w niezwykle trudnych warunkach.

Henry Ford był pionierem nowoczesnej produkcji masowej. Połączenie ciągłości i szybkości zapewniło niezbędną wydajność produkcji. Metody produkcji Forda miały wielka wartość nie tylko dla branży motoryzacyjnej, ale także dla wielu innych gałęzi przemysłu.

Zajęcia na ten temat

Historia zarządzania

Szkoła Taylora Naukowego Zarządzania

Racjonalizacja pracy w zarządzaniu Taylorem

Wstęp

Biografia F. Taylora i główne postanowienia jego „nauki o zarządzaniu produkcją”

Rozwój idei F. Taylora w twórczości jego następców

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Powstanie nowoczesnych nauk o zarządzaniu datuje się na początek XX wieku. i jest kojarzony z nazwiskami Fredericka Winslowa Taylorów, Franka i Lilii Gilbreathów oraz Henry'ego Gantta. Ważną zasługą tej szkoły było stanowisko, że zarządzanie może być „naukowe”, polegające na eksperymencie ekonomicznym, technicznym i społecznym, a także na naukowej analizie zjawisk i faktów procesu zarządzania oraz ich uogólnianiu.

Tę metodę badawczą po raz pierwszy zastosował w odniesieniu do pojedynczego przedsiębiorstwa amerykański inżynier F.W. Taylora (1856-1915), którego należy uznać za twórcę naukowego zarządzania produkcją.

Gwoli ścisłości należy zauważyć, że F. Taylor miał poprzedników. Są to przede wszystkim C. Babbage, a także T. Metcolf, których główne dzieło pt. „Koszty produkcji i zarządzanie warsztatami publicznymi i prywatnymi” zostało opublikowane w 1885 r. Co więcej, mimo że Taylor jest powszechnie uważany twórcą nowoczesnego zarządzania, gdyby nim nie był, takim założycielem byłby Fayol, Emerson lub ktoś inny, ponieważ do czasu powstania „szkoły naukowego zarządzania” idea naukowej organizacji pracy była dosłownie w modzie powietrze. Postęp technologiczny i produkcja maszyn wymagała standaryzacji i ujednolicenia całego procesu produkcyjnego, który nadal zarządzany był rzemieślniczymi, rzemieślniczymi, „staromodnymi” metodami. Dalszy wzrost efektywności produkcji stał się nie do pomyślenia bez jej kompleksowej racjonalizacji, oszczędności czasu i zasobów.

Główne założenia teoretyczne koncepcji F.U. Taylor jest przedstawiony w swoich dziełach: „System sztuk” (1895), „Zarządzanie fabryką” (1903), „Zasady zarządzania naukowego” (1911), „Świadectwo przed specjalną komisją Kongresu” (1912). Prace Taylora są podsumowaniem jego własnych prac praktyczne doświadczenie. W 1885 roku Taylor został członkiem Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników, które odegrało główną rolę w organizowaniu ruchu na rzecz naukowych metod zarządzania produkcją w Stanach Zjednoczonych.

Taylor różnie nazywał stworzony przez siebie system: „systemem pracy na akord”, „systemem zarządzania pracownikami opartym na zadaniach”. Termin „zarządzanie naukowe” został po raz pierwszy zaproponowany w 1910 roku przez L. Bridesa. Po śmierci Taylora nazwa zyskała powszechną akceptację dla jego koncepcji.

W naszym kraju, w okresie dominacji dyktatury proletariatu, panował skrajnie negatywny stosunek do systemu Taylora. W ówczesnych pracach naukowych często można było spotkać się z niepochlebnymi epitetami na ten temat, jak „system sweatshopowy”, „nieludzki wyzysk pracowników” itp. W latach pierestrojki stosunek do większości zachodnich doświadczeń zaczął się zmieniać z „minus” na „plus”; pojawiło się niebezpieczeństwo wystąpienia drugiej skrajności – bezkrytycznego postrzegania i wywyższania wszystkiego, co sprzeciwiało się „doświadczeniu budowania socjalizmu”.

Autor tego praca na kursie na temat „Taylor School of Scientific Management” stawia zatem za cel samodzielne zrozumienie, czym właściwie był system Taylora i czy zapisy „szkoły naukowego zarządzania” mogą być przydatne w naszym kraju na obecnym etapie rozwoju. Aby osiągnąć ten cel, autorka przestudiowała nie tylko szereg źródeł z zakresu historii zarządzania, ale także – co najważniejsze – źródło pierwotne, jakim jest praca F.U. Taylora „Zasady zarządzania naukowego”. Umożliwiło to nie tylko samodzielne zapoznanie się z elementami biografii i samym Taylorowskim systemem zarządzania naukowego, ale także wyrobienie sobie własnej opinii na jego temat.

Praca składa się ze wstępu, dwóch głównych rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

W pierwszym rozdziale zawarto kilka informacji biograficznych o F.U. Taylora, a także ukazuje główne cechy dominującego w jego czasach sposobu produkcji i zarządzania. Zaprezentowano tu również materiał dotyczący eksperymentów Taylora i wniosków, jakie wyciągnął. Tak więc w pierwszym rozdziale powstaje idea F.U. Taylora jako badacza praktycznego i o jego systemie naukowego podejścia do zarządzania. Należy zaznaczyć, że znaczna część tego rozdziału opiera się wyłącznie na źródle pierwotnym – pracy F.W. Taylora „Zasady zarządzania naukowego”.

Rozdział drugi zawiera materiał na temat dalszego rozwoju „szkoły naukowego zarządzania”. Opowiada zarówno o bezpośrednich studentach i współpracownikach, jak i po prostu o naśladowcach Taylora, którzy zastosowali podstawy jego podejścia do zarządzania i odnieśli znaczący sukces, co potwierdziło aktualność nauk Taylora. Podstawą do napisania drugiego rozdziału była praca I.I. Semenovej „Historia zarządzania”.

Podsumowując, autor, posługując się słowami F.U. Taylora, charakteryzuje główne cechy mechanizmu i filozofii „szkoły naukowego zarządzania”, a także wyraża własną opinię na temat przydatności stosowania podstaw tayloryzmu w naszych czasach.

Lista literatury, która w ten czy inny sposób posłużyła do wyboru materiału na dany temat, znajduje się na końcu pracy kursowej.

1. Biografia F. Taylora i główne założenia jego „nauki o zarządzaniu produkcją”

Frederick Winslow Taylor urodził się w 1856 roku w Germantown w Pensylwanii (USA). Wykształcenie średnie zdobył w Europie. Studiując korespondencyjnie w Instytucie Technologicznym, w 1878 roku uzyskał dyplom inżyniera mechanika. W tym samym roku Taylor rozpoczął pracę w warsztacie maszynowym Midwell Steel Company, kończąc praktykę jako modelarz i mechanik. Było to pod sam koniec długiego okresu kryzysu gospodarczego, który nastąpił po panice 1873 roku, a interesy były tak złe, że wielu specjalistów w dziedzinie mechaniki nie mogło znaleźć pracy w swojej specjalności. W rezultacie Taylor musiał rozpocząć pracę jako robotnik dzienny, zamiast podjąć pracę jako mechanik. Na szczęście dla niego, wkrótce po rozpoczęciu pracy w fabryce, urzędnik fabryczny został przyłapany na kradzieży. Nie było nikogo, kto mógłby go zastąpić, dlatego Taylor, będąc lepiej wykształcony niż wszyscy pozostali pracownicy fabryki (odkąd przygotowywał się do studiów), został mianowany urzędnikiem. Wkrótce potem dostał pracę jako mechanik na jednej z frezarek, a ponieważ okazało się, że wytwarza znacznie większą wydajność w porównaniu do innych mechaników na tych samych maszynach, po pewnym czasie został głównym mechanikiem nad wszystkie frezarki.

Prawie cała praca w tym zakładzie od kilku lat wykonywana była na akord. Jak to było wówczas w zwyczaju, zakładem nie kierowała dyrekcja, lecz sami pracownicy. Robotnicy, zgodnie z ogólną zgodą, starannie ograniczali prędkość, z jaką należało wykonywać każdy konkretny rodzaj pracy; ustalają tempo pracy każdej maszyny w całym zakładzie, która wytwarza średnio około połowę rzeczywistej dziennej produkcji. Każdy nowy robotnik wchodzący do fabryki otrzymywał od pozostałych dokładne instrukcje, ile z danego rodzaju pracy ma wykonać, a jeśli nie zastosuje się do tych poleceń, mógł być pewien, że w niedalekiej przyszłości być zmuszeni do opuszczenia miejsca przez samych pracowników.

Gdy tylko Taylor został mianowany głównym mechanikiem, poszczególni pracownicy zaczęli jeden po drugim podchodzić do niego i mówić do niego coś w tym stylu: „No cóż, Fred, bardzo się cieszymy, że zostałeś mianowany głównym mechanikiem. Znasz tę grę dobrze... Płacąc od sztuki, bądź z nami w dobrych stosunkach, a wszystko będzie dobrze; ale jeśli spróbujesz zmienić choć jedną z naszych norm, możesz być pewien, że cię wyrzucimy.

Taylor powiedział im prosto i jasno, że odtąd pracuje po stronie kierownictwa i że zamierza dołożyć wszelkich starań, aby uzyskać maksymalną możliwą wydajność z każdej maszyny. Oznaczało to natychmiastowy początek wojny – w większości przypadków wojny przyjaznej, ponieważ wielu robotników podwładnych autora było jego osobistymi przyjaciółmi – ​​ale wciąż wojny, która im dalej trwała, tym bardziej się zaostrzała. Taylor używał wszelkich środków, aby zmusić ich do osiągania dobrej dziennej wydajności, łącznie ze zwalnianiem lub obniżaniem płac najbardziej upartych pracowników, którzy stanowczo odmawiali zwiększenia swojej produktywności. Działał także poprzez obniżenie stawek akordowych, zatrudniając nowicjuszy i osobiście szkoląc ich w zakresie produkcji, obiecując z ich strony, że po zdobyciu wiedzy będą zawsze osiągać dobrą dzienną wydajność. Jednocześnie robotnicy wywierali taką presję (zarówno w fabryce, jak i poza nią) na wszystkich, którzy zaczęli zwiększać swoją produktywność, że ci ostatni byli w końcu zmuszeni albo pracować jak wszyscy inni, albo rzucić pracę. Żadna osoba, która sama tego nie doświadczyła, nie jest w stanie wyobrazić sobie goryczy, która stopniowo rozwija się w trakcie tego rodzaju walki. W tej wojnie robotnicy używają jednego środka, który zwykle prowadzi do końca. Wykorzystują całą swoją pomysłowość, celowo aranżując na różne sposoby rzekomo przypadkowe lub wynikające z regularnego postępu prac, awarie i uszkodzenia obsługiwanych przez nich maszyn, a następnie zrzucają winę na nadzorcę lub majstra, który rzekomo zmusił ich do obsługi maszyny z takie napięcie, które doprowadziło do zużycia. I rzeczywiście, tylko nieliczni rzemieślnicy byli w stanie oprzeć się takiemu zbiorowemu naciskowi wszystkich pracowników fabryki. W tym przypadku sprawę dodatkowo komplikował fakt, że zakład pracował dzień i noc.

Taylor wykazał się jednak godną pozazdroszczenia wytrwałością i odwagą i nadal upierał się przy swoich żądaniach, mimo że wielokrotnie ostrzegano go, że ryzykuje życie. W rezultacie, po trzech latach takich zmagań, wydajność maszyn znacznie wzrosła, w wielu przypadkach podwoiła się, w wyniku czego Taylor był kilkakrotnie przenoszony jako główny mechanik z jednego zespołu pracowników do drugiego, dopóki nie został mianowany głównym brygadzistą sklepu. Jednak „nagrodą” za jego sukces były bardzo złe relacje, które Taylor był zmuszony nawiązać ze wszystkimi wokół siebie. Jego przyjaciele z klasy robotniczej nieustannie przychodzili i zwracali się do niego z osobistymi, przyjacielskimi pytaniami, czy w ich własnym interesie udzieliłby im instrukcji, jak zwiększyć ich produktywność. I jako człowiek prawdomówny musiał im powiedzieć, że gdyby był na ich miejscu, dokładnie tak samo jak oni walczyłby z jakimkolwiek wzrostem produktywności, gdyż w systemie akordowym nadal nie mogliby zarobić więcej niż dotychczas i będą musieli więcej pracować.

W związku z tym wkrótce po mianowaniu Taylora na głównego brygadzistę warsztatu podjął on ostatnią próbę radykalnej zmiany samego systemu zarządzania, tak aby interesy pracowników i kierownictwa stały się tożsame, a nie przeciwstawne. Doprowadziło to trzy lata później do praktycznego wyłonienia się typu organizacji zarządzającej opisanego przez Taylora w jego raportach przedstawianych Amerykańskiemu Stowarzyszeniu Inżynierów Mechaników i zatytułowanych „System wynagrodzeń na sztukę” i „Zarządzanie fabryką”.

W toku prace przygotowawcze Aby wypracować ten system, Taylor doszedł do wniosku, że główną przeszkodą w realizacji harmonijnej współpracy między pracownikami a kierownictwem jest całkowita nieznajomość kierownictwa w zakresie tego, jaka jest właściwa dzienna wielkość produkcji każdego pojedynczego pracownika. Doskonale zdawał sobie sprawę, że choć był głównym majsterem warsztatu, to łączna wiedza i umiejętności podległych mu pracowników niewątpliwie przewyższały jego własne. Otrzymał zatem pozwolenie od prezesa Midval Steel Company na wydanie pewnej kwoty pieniędzy na dokładne badania naukowe nad kwestią normalnego czasu wymaganego do wykonania różnego rodzaju dzieł.

Jednym z szeregu badań podjętych w tym czasie przez Taylora było znalezienie jakiejś reguły lub prawa, które pozwoliłoby rzemieślnikowi z góry określić, ile z każdego konkretnego rodzaju ciężkiej pracy byłby w stanie wykonać człowiek dobrze przystosowany do jej wykonywania. wyprodukować w ciągu jednego dnia roboczego. Innymi słowy, celem było zbadanie wpływu zmęczenia ciężką pracą na pierwszorzędnego pracownika. Pierwszym krokiem Taylora było zbadanie dostępnego wówczas światowego dorobku naukowego dotyczącego tego problemu. Okazało się, że wyniki tych badań były na tyle mierne, że nie dało się z nich wyprowadzić żadnego prawa o jakiejkolwiek wartości. Z tego powodu Taylor przeprowadził szereg własnych eksperymentów. Wybrał dwóch pierwszorzędnych robotników – ludzi, którzy wykazali się wielką siłą fizyczną, a jednocześnie byli dobrymi i wytrzymałymi pracownikami. Osobom tym płacono podwójnie przez cały czas trwania eksperymentów i powiedziano im, że muszą przez cały czas pracować tak dobrze, jak tylko mogą, i że od czasu do czasu będziemy ich testować, aby dowiedzieć się, czy pracują „z cool”, czy nie, a gdy tylko któryś z nich spróbuje oszukać obserwatora, zostanie natychmiast zwolniony. Właściwie przez cały czas ich nadzoru pracowali tak dobrze, jak tylko mogli.

W tych eksperymentach Taylor starał się ustalić maksymalną ilość pracy, jaką może wykonać osoba znajdująca się pod krótkotrwałym, wyjątkowym stresem w ciągu kilku dni. Jego wysiłki były skierowane na odkrycie, co naprawdę stanowi właściwe norma dzienna praca dla pierwszorzędnego pracownika: maksymalna dzienna produktywność, jaką pracownik może osiągać niezmiennie rok po roku i czuć się z tym dobrze.

Obu badanym przydzielono różne rodzaje pracy, które wykonywali na co dzień pod bezpośrednim nadzorem. młody człowiek, ukończył studia. Nadzorował eksperymenty i jednocześnie ze stoperem w dłoniach odnotowywał właściwy czas trwania każdego ruchu obu robotników. Każdy element, w jakikolwiek sposób związany z pracą, który zdaniem Taylora mógł mieć wpływ na wynik, został poddany dokładnym badaniom i rozliczeniu ilościowemu. Ostatecznym celem eksperymentu było określenie ułamka mocy, jaki może wytworzyć jeden człowiek, to znaczy, ile funtów stóp pracy może wykonać jeden człowiek w ciągu dnia.

Pod koniec całej serii eksperymentów praca wykonana każdego dnia przez każdego z pracowników została przeliczona na funty-stopy energii mechanicznej i ku swemu zdziwieniu Taylor odkrył, że nie ma stałej ani jednolitej zależności między liczbą funtów-stóp energii wydatkowanej przez człowieka w ciągu dnia oraz efekt jego pracy w postaci zmęczenia. W trakcie niektórych rodzajów pracy człowiek męczył się aż do wyczerpania, zużywając być może nie więcej niż 1/8 mocy, podczas gdy przy wykonywaniu innych rodzajów pracy nie odczuwał już zmęczenia, zużywając połowę moc energii. Taylor nie był zatem w stanie odkryć żadnego prawa, które stanowiłoby dokładne kryterium określające maksymalną dzienną produktywność pierwszorzędnego pracownika.

A jednak eksperymentów nie można uznać za porażkę: w ich trakcie odkryto znaczną ilość bardzo cennych danych, które pozwoliły Taylorowi ustalić właściwą dzienną stopę produkcji dla szeregu gałęzi pracy. Jednak w tamtym momencie nie wydawało się rozsądne wydawanie dalszych pieniędzy na próby ustalenia dokładnie takiego prawa, do jakiego dążył. Kilka lat później udało się pozyskać na ten cel m.in więcej pieniędzy przeprowadzono serię eksperymentów podobnych do opisanych wcześniej, ale nieco dokładniejszych. Eksperymenty te również przyniosły nowe, cenne dane, ale ponownie nie dały Taylorowi żadnego prawa. Kilka lat później przeprowadzono trzecią serię eksperymentów i tym razem badacze nie szczędzili wysiłków, starając się dokładnie przeprowadzić całą pracę. Każdy najmniejszy element, który mógł w jakikolwiek sposób wpłynąć na rozwiązanie problemu, został poddany najdokładniejszemu rozważeniu i badaniu, a dwaj młodzi naukowcy poświęcili około trzech miesięcy na wykonanie eksperymentów. Kiedy dane te ponownie przeliczono na liczbę funtów energii wydatkowanej przez jedną osobę w ciągu jednego dnia, stało się całkiem jasne, że nie ma bezpośredniego związku pomiędzy proporcją mocy wydatkowanej przez osobę dziennie (tj. energii w funtach-stopach) oraz wpływ zmęczenia wywołanego tą pracą.

Jednak Taylor nadal był głęboko przekonany o istnieniu jakiegoś określonego, absolutnie precyzyjnego prawa ustalającego standard pełnej dziennej produktywności pierwszorzędnego pracownika. Wszystkie dane zostały tak starannie zebrane i wzięte pod uwagę, że jego zdaniem poszukiwane przez niego prawo niewątpliwie kryło się gdzieś w tych faktach. Problem wyprowadzenia tego prawa ze zgromadzonych faktów Taylor przeniósł zatem na swojego znajomego matematyka K.J. Bartha i on sam postanowił zbadać problem nową metodą: graficznie przedstawiając każdy pojedynczy element dzieła, używając krzywych, które dawały nam widok na każdy pojedynczy element z lotu ptaka. W stosunkowo krótkim czasie Barth odkrył prawo rządzące wpływem zmęczenia ciężką pracą na pierwszorzędnego pracownika. Prawo to okazało się tak proste, że aż dziwiło, że nie zostało odkryte i jasno ustalone wiele lat wcześniej. Prawo to ma zastosowanie wyłącznie do tego rodzaju pracy, w której granica wydajności danej osoby zostaje osiągnięta z powodu jej zmęczenia fizycznego. To prawo ciężkiej pracy bardziej przypomina pracę konia pociągowego. Prawie cała taka praca ostatecznie sprowadza się do wysiłku rąk danej osoby, aby coś poruszyć lub popchnąć, to znaczy siła człowieka jest wydawana na podnoszenie lub pchanie jakiegoś ciężaru, który trzyma w rękach. Prawo to polega na tym, że przy wysiłku rąk potrzebnym do poruszania lub pchania określonego ciężaru osoba może wykonywać rzeczywistą pracę tylko przez określony procent całego dnia pracy. I tak na przykład przewożąc surówkę w postaci wlewków (zakładając, że każda sztabka waży 92 funty), pierwszorzędny pracownik może przebywać pod obciążeniem jedynie przez 43% dnia pracy. Przez pozostałe 57% dnia musi być całkowicie pozbawiony obciążenia. Im lżejsze obciążenie, tym dłuższy procent dnia pracy, podczas którego pracownik może być obciążony. Na przykład, jeśli pracownik niesie półpręty o wadze 46 funtów każda, może przebywać pod obciążeniem przez 58% dnia i odpoczywać tylko przez pozostałe 42%. Im mniejsza intensywność obciążenia, tym większy procent dnia pracy, podczas którego pracownik może przebywać pod obciążeniem, aż w końcu zostanie osiągnięty poziom obciążenia, który będzie mógł nosić w rękach przez cały dzień bez zmęczenia. Po osiągnięciu tej granicy dane prawo przestaje być kryterium wytrzymałości pracownika i należy szukać innego prawa, które określi granice zdolności człowieka do pracy.

Kiedy robotnik niesie w rękach kawałek żeliwa o wadze 92 funtów, stojąc nieruchomo pod ciężarem, jest prawie tak samo zmęczony, jak podczas chodzenia z nim, ponieważ mięśnie jego ramion są w stanie równie dużego napięcia, niezależnie od tego, czy przemieszcza się z miejsca na miejsce, czy nie. Z drugiej strony, człowiek stojący pod obciążeniem nie oddaje ani ułamka konia mocy, co wyjaśnia fakt, że w różnych gałęziach pracy ciężkiej nie można było ustalić stałej zależności pomiędzy liczbą funtów- stóp wydatkowanej energii i efekt zmęczenia, wywołany pracą na osobę. Oczywiste jest również, że przy wszelkiego rodzaju pracach tego rodzaju ręce pracownika muszą być całkowicie wolne od obciążenia (to znaczy pracownik musi odpoczywać) w określonych, częstych odstępach czasu. Dopóki robotnik znajduje się pod dużym obciążeniem, tkanki mięśni jego ramion podlegają procesowi niszczenia i konieczne są częste przerwy na odpoczynek, aby krew mogła przywrócić te tkanki do stanu pierwotnego. normalny stan.

Taylor doszedł zatem do wniosku, że konieczne jest obowiązkowe przeszkolenie pracowników w zakresie technik pracy i rozkładu obciążenia w ciągu dnia, aby wykonywana praca nie spowodowała nieodwracalnego uszczerbku na jego zdrowiu.

Ponadto uważał za oczywiste, że nawet w odniesieniu do najbardziej elementarnych znanych rodzajów pracy istnieje szczególna nauka, która nią rządzi. I jeśli ludzie najlepiej przygotowani do wykonywania danego rodzaju pracy zostali poddani starannej selekcji, jeśli wiedza leżąca u podstaw tej pracy została specjalnie opracowana, a starannie wybrani robotnicy zostali przeszkoleni do pracy zgodnie z prawami tej nauki, wówczas uzyskane wyniki powinny z konieczności być nieporównywalnie lepsze od tych, które można było wówczas osiągnąć za pomocą tradycyjnych systemów procesu produkcyjnego.

Podczas eksperymentów Taylora okazało się, że pierwszorzędny robotnik był w stanie bez przepracowania przeładować dziennie 47,5 tony ładunku. Czy możliwe jest osiągnięcie takich samych wyników przy zwykłym zarządzaniu przedsiębiorstwem? Taylor postawił ten problem przed wieloma wybitnymi dyrektorami i zapytał ich, czy w oparciu o premię, pracę na akord lub inny konwencjonalny system płatności mogliby osiągnąć choćby przybliżoną produktywność na poziomie 47,5 tony na człowieka dziennie? Wszyscy jednak zmuszeni byli przyznać, że zwykłymi środkami można było osiągnąć produktywność najwyżej 25 ton dziennie na osobę, a zwykle była to wielkość zaledwie 12-18 ton.

Taylor zauważył jednak, że w eksperymentalnym artelu składającym się z 75 tragarzy „przeciętnie tylko jedna osoba na ośmiu była fizycznie zdolna do przeniesienia 47,5 tony żeliwa dziennie. Przy najlepszych intencjach pozostałych siedem z ośmiu osób było fizycznie niezdolnych do pracy w takim tempie”. Ta jedyna osoba na osiem osób zdolna do takiej pracy była po prostu silniejsza fizycznie i odporniejsza od pozostałych. Taylor doszedł zatem do wniosku, że należy z wyprzedzeniem wybrać do konkretnej pracy ludzi, którzy w sposób oczywisty są w stanie ją wykonać.

Niemal natychmiast po opublikowaniu wyników badań na Taylora spadły zarzuty, że w wyniku jego „eksperymentów na ludziach” siedmiu na ośmiu tragarzy żelaznych straciło pracę. W swoim zaprzeczeniu napisał jednak, że „...to współczucie jest zupełnie daremne, gdyż prawie wszystkie te osoby od razu dostały inną pracę w tej samej Firmie. I rzeczywiście należy uznać za akt dobroci wobec tych ludzi, że odsunięto ich od pracy przy transporcie surówki, do której zupełnie się nie nadawali, gdyż był to pierwszy krok w kierunku znalezienia dla nich pracy, do której byliby specjalnie przystosowani i po odpowiednim przeszkoleniu mógłby na stałe i legalnie otrzymać wyższą płacę.”

Pomimo faktu, że Taylor wyciągnął swoje wnioski na podstawie eksperymentów tylko w przypadku niektórych rodzajów pracy, był jednak przekonany, że podobną podstawę naukową można wyjaśnić dla każdego indywidualnego działania dowolnego pracownika. Taylor rozwinął swój system w odniesieniu do branż wymagających ciężkiej pracy fizycznej. Jednocześnie Taylor uważał, że każdy pracownik powinien:

otrzymać jako zadanie (lekcję) ilość pracy, którą może efektywnie wykonać;

rozwijać, zwłaszcza bez wysiłku, najwyższą wydajność pracy;

pracując z najwyższą produktywnością, pracownik musi otrzymywać wynagrodzenie zwiększone o 30–100% w zależności od charakteru jego pracy;

bądź pewien, że jeśli nie ukończy lekcji, poniesie stratę w zarobku.

Na podstawie mojego własne doświadczenie Taylor wiedział, że większą produktywność procesu pracy nie zawsze można osiągnąć poprzez wzmożony wysiłek pracowników. Był przekonany, że robotnik jest gotowy dać tyle „uczciwej pracy codziennej”, ile zapewni mu to „uczciwą dzienną płacę”. Taylor podjął próbę rozwiązania stale pojawiających się sporów między administracją a robotnikami, dotyczących wielkości standardów produkcji, wielkości wynagrodzenie itp. W tym celu opracował wiele różne instrukcje, instrukcje metodologiczne, standardy, karty itp. Analizie działań pracowników towarzyszyła rewizja systemów wynagrodzeń.

Tworząc swój system zarządzania, Taylor nie ograniczył się jedynie do zagadnień racjonalizacji pracy pracowników. Taylor przywiązywał dużą wagę do lepszego wykorzystania majątku produkcyjnego przedsiębiorstwa. Duże znaczenie, jego zdaniem, miały właściwy wybór sprzętu do wykonywania określonej pracy, dbanie o ten sprzęt i jego naprawę, przygotowanie narzędzi do pracy i terminowe zapewnienie im pracy, a także ostrzenie, naprawę i wymianę narzędzi itp.

Wymóg racjonalizacji rozciągał się także na układ przedsiębiorstwa i warsztatów. Dotyczyło to w szczególności racjonalnego rozmieszczenia sprzętu i stanowisk pracy, wyboru najbardziej optymalnych sposobów przemieszczania materiałów i półproduktów w obrębie przedsiębiorstwa i warsztatów, tj. najkrótszymi trasami, przy jak najmniejszym nakładzie czasu i pieniędzy.

System Taylora zapewnił nie tylko sposoby racjonalizacji każdego elementu produkcji z osobna, ale także określił najwłaściwszą interakcję między nimi.

Funkcje współdziałania elementów produkcyjnych przypisano biuru planowania lub dystrybucji przedsiębiorstwa, któremu w systemie Taylora przyznano centralne miejsce. Biuro ustaliło metody wytwarzania produktów, skład sprzętu, narzędzi, urządzeń i metody kontroli. Ponadto opracowano opisy stanowisk pracy dla każdego wykonawcy, od pracowników po personel administracyjny. W opis stanowiska wskazano zakres prac, sposoby ich realizacji oraz terminy ich zakończenia. Każdy pracownik musi codziennie otrzymać kartę instruktażową, w której podany jest wykaz wykonywanych operacji, używany sprzęt, narzędzia i urządzenia, sposoby montażu wyrobu na maszynie oraz sposoby jego mocowania, tryby obróbki (posuw, prędkość skrawania, itp.).

W systemie Taylora dużą uwagę poświęcono organizacji rachunkowości i raportowania w przedsiębiorstwie. Praca ta została powierzona specjalnemu wykonawcy w ramach biura dystrybucji, który prowadził codzienną ewidencję zarówno pracowników, jak i wszystkich części przedsiębiorstwa, a także personelu administracyjnego. Na podstawie wyników księgowych konieczne było sporządzenie różnych harmonogramów, za pomocą których można było monitorować postęp produkcji według kluczowych wskaźników i podejmować niezbędne działania w przypadku naruszenia ustalonych zadań. Regulacjom podlegał także przyjmowanie i przetwarzanie korespondencji (listów, telegramów, zamówień itp.).

Taylor wynalazł „linijkę liczącą”, aby określić optymalne warunki skrawania metali.

Według systemu Taylora do zarządzania całym przedsiębiorstwem zapewniano sztab brygadzistów. Część tej załogi rzemieślników została przydzielona do biura dystrybucji i komunikowała się z pracownikami, ustalała ceny i stawki oraz nadzorowała ogólny porządek w warsztacie. Kolejną część sztabu brygadzistów stanowiły cztery kategorie brygadzistów, którzy nadzorowali dokładne wykonanie poleceń biura dystrybucji: inspektor; mechanik; mistrz, który wyznacza tempo pracy; majster

W ten sposób pracownicy otrzymali instrukcje od kilku mistrzów. Z kolei mistrzowie również działali w oparciu o opracowane dla nich instrukcje, które precyzyjnie określały ich funkcje, uprawnienia (prawa) i obowiązki. Wszyscy rzemieślnicy musieli ściśle przestrzegać tych instrukcji, a w przypadku zastąpienia jednego mistrza przez drugiego przestrzegano ciągłości ich instrukcji dla robotników.

Koncepcja Taylora opierała się na podziale pracy na dwie części: pracę wykonawczą i pracę kierowniczą. „Jest oczywiste” – napisał Taylor – „że człowiek jednego typu musi najpierw zaplanować pracę, a człowiek zupełnie innego typu musi ją wykonać”.

Ważnym wkładem Taylora było uznanie, że praca w zarządzaniu jest specjalnością. Podejście to znacznie różniło się od dotychczasowej praktyki zarządzania, kiedy pracownicy byli zmuszeni, wraz z bezpośrednią pracą, do rozwiązywania wielu problemów związanych ze sferami działalności administracyjno-gospodarczej i administracyjno-produkcyjnej.

Zatem „można wyróżnić następujące główne zapisy (zasady) koncepcji Taylora:

zastąpienie metod empirycznych badania naukowe elementy pracy;

opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy w oparciu o naukowe badania kosztów czasu, wysiłku, ruchów itp. Pomiar czasu pracy za pomocą „jednostek czasu”;

specjalizacja funkcji zarówno w produkcji, jak i zarządzaniu. Każdy pracownik i każdy menedżer musi wiedzieć, za jaką funkcję odpowiada;

selekcja, szkolenie i umieszczanie pracowników na stanowiskach, na których mogą przynieść największe korzyści;

planowanie i przygotowanie pracy;

opracowanie precyzyjnych instrukcji dla każdego pracownika, które dla każdego stanowiska pracy opisują optymalne sposoby ich realizacji;

wynagrodzenie zależne od wyników pracy. Dopłata za przekroczenie standardów (lekcja). Własny interes jest dla większości ludzi główną motywacją;

oddzielenie pracy administracyjnej od produkcyjnej. Menedżerowie pełnią funkcję planowania, a pracownicy - funkcję wykonawczą. Używaj zamiast liniowych funkcjonalnych brygadzistów nadzorujących pracowników;

współpraca kierownictwa i pracowników w praktycznym wdrażaniu naukowo opracowanego systemu i metod organizacji pracy.”

Taylor odkrył wady zasady zarządzania liniowego, których przezwyciężenie dostrzegł w przejściu na bardziej postępową zasadę funkcjonalną. Szczególną wagę przywiązywał do funkcjonalnego podziału pracy. Uznał zatem za konieczne wprowadzenie zamiast jednego mistrza ośmiu, za których każdy musiał być odpowiedzialny pewna praca(funkcja kierownicza) np. w zakresie przygotowania produkcji, naprawy i konserwacji sprzętu itp. Podejście to nie zostało jednak wdrożone w praktyce. Następnie zaczęto szeroko propagować „zasadę jedności dowodzenia”, zgodnie z którą każdy pracownik powinien otrzymywać instrukcje od jednego kierownika (brygadzisty).

Taylor za główny cel proponowanego przez siebie systemu uważał połączenie interesów wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Jego zdaniem nie tylko administracja, ale także pracownicy są zainteresowani osiągnięciem celów przedsiębiorstwa poprzez ścisłą współpracę ze sobą. Zwiększając produktywność swojej pracy, pracownicy zwiększają swoją produkcję, a co za tym idzie, swoje płace. Poprawiają się warunki życia pracowników. A to ostatecznie doprowadzi do wzrostu dobrobytu całego kraju. Zauważył: „Zasady zarządzania naukowego zachowują ważność, jeśli zadowalają każdą ze stron, a nie ma zarządzania naukowego, w którym obie strony nie czują się usatysfakcjonowane”.

Przemawiając przed specjalną komisją Izby Reprezentantów Stanów Zjednoczonych 25 stycznia 1912 r., Taylor nazwał zarządzanie naukowe „rewolucją intelektualną” nie tylko w odniesieniu do naukowego podejścia do wykorzystania siły roboczej pracowników, ale także w odniesieniu do wspólnych działań kierownictwa i pracowników oparte na wspólnocie ich wspólnych interesów. Zarządzanie naukowe postrzegał jako proces łączenia zasobów materialnych produkcji, technologii i zasobów ludzkich w celu osiągnięcia efektywności produkcji i celów przedsiębiorstwa.

Wśród czynników przyczyniających się do wzrostu efektywności produkcji Taylor główne miejsce nadał wzrostowi produktywności pracowników poprzez doskonalenie metod organizacji i zarządzania produkcją. Administracja w tym procesie otrzymała rolę drugorzędną. Jednocześnie Taylor uznał, że administracja jest bezpośrednio zaangażowana w planowanie, rozliczanie i kontrolę zadań pracowników, dlatego też produktywność pracowników jest w pewnym stopniu uzależniona od usprawnienia pracy samej administracji. Dlatego zarządzanie naukowe, zdaniem Taylora, jest „rewolucją intelektualną” w odniesieniu nie tylko do pracowników dowolnej dziedziny przemysłu, ale także do administracji przedsiębiorstwa. Zauważył, że pracownicy i przedsiębiorcy „wspólnie zwracają uwagę na zwiększanie wielkości nadwyżki produktu, aż wzrośnie ona na tyle, że nie będzie już potrzeby sporów o to, jak ją podzielić”.

Taylor sformułował dwa główne cele zarządzania:

zapewnienie jak największego dobrobytu przedsiębiorcy;

poprawę samopoczucia każdego pracownika.

Taylor każde z tych zadań rozumiał dość szeroko.

Dobrobyt przedsiębiorczości to nie tylko otrzymywanie wysokich dywidend od zainwestowanego kapitału, ale także dalszy rozwój biznesu.

Zwiększenie dobrobytu pracowników oznacza nie tylko wysokie płace zgodnie z włożonymi wysiłkami, ale także rozwój u każdego pracownika potencjału, który jest mu nieodłączny z samej natury.

Taylor był głęboko przekonany, że podstawowe interesy pracowników i pracodawców są zbieżne. Ponadto uważał, że dobrobyt przedsiębiorców nie jest możliwy bez wzrostu dobrobytu pracowników. Przywiązując dużą wagę do rozwiązywania problemów naukowej organizacji produkcji i pracy, Taylor dobrze rozumiał znaczenie wpływu otoczenia na przedsiębiorstwo, tj. czynniki zewnętrzne „poza jakąkolwiek kontrolą jakiejkolwiek grupy ludzi lub całego kraju lub stanu”.

Filozoficzną podstawą systemu Taylora stała się wówczas powszechna koncepcja tzw. człowieka ekonomicznego. U podstaw tej koncepcji leżało stwierdzenie, że jedyną motywacją motywującą ludzi są ich potrzeby. Taylor wierzył, że przy pomocy odpowiedniego systemu wynagrodzeń można osiągnąć maksymalną produktywność. Kolejną, także nieuzasadnioną zasadą systemu Taylora było głoszenie jedności interesów ekonomicznych pracowników i menedżerów. Cele te nie zostały osiągnięte. Sam Taylor napisał, że nigdy nie można spojrzeć w twarz żadnemu robotnikowi, nie widząc w nim nienawiści, a potem poczuć, że każdy z nich jest tak naprawdę twoim wrogiem. Wniosek ten wynikał z faktu, że system Taylora od pierwszych dni budził zaciekły opór robotników, którzy ich zdaniem wystąpili przeciwko nieludzkiemu „naukowemu” systemowi sweatshopów. Niestety stereotypy zmieniają się powoli i dlatego naukowy system racjonalizacji nie doprowadził automatycznie do takiego klimatu wzajemnego zaufania między robotnikami i kapitalistami, w którym Taylor widział jeden z warunków racjonalizacji. Taylor mylił się wierząc, że racjonalizacja, która prowadzi do wzrostu zysków kapitalistów, zostanie zaakceptowana przez robotników, gdy ich dochody również wzrosną.

„Koncepcja Taylora dotycząca naukowego zarządzania została przyjęta z wrogością nie tylko przez pracowników, ale także przez wielu menedżerów”, którzy obawiali się trudności, w jakie obfituje proponowany system, zwłaszcza że w społeczeństwie krążyły pogłoski, że wkrótce wszyscy menedżerowie zostaną zastąpieni przez cudowną „technologię naukową” i staną się bezrobotni. Wszystkie te obawy okazały się jednak daremne. W praktyce system Taylora przyczynił się do wzmocnienia hierarchicznej struktury produkcji i zwiększenia kontroli nad działalnością robotników, których praca była ściśle regulowana zgodnie z „prawami nauki”.

Nazwisko Taylora kojarzone jest z pierwszym przełomem w myśli o zarządzaniu, który nastąpił na początku stulecia i doprowadził do wniosku, że zarządzanie może być „naukowe”.

Zasady Taylora „naukowego zarządzania” znalazły szerokie zastosowanie nie tylko w przemyśle, ale we wszystkich sferach działalności człowieka. W czasach Taylora pracownicy nie mieli wystarczającego wykształcenia, więc jego osiągnięcia pomogły w szkoleniu pracowników i doskonaleniu ich umiejętności. Ponadto zasady organizacji pracy Taylora stanowiły podstawę organizacji produkcji masowej i tworzenia przenośników.

Rozwój idei F. Taylora w twórczości jego następców

Idee F. Taylora rozwijali jego naśladowcy, wśród których należy wymienić przede wszystkim Henryka Gantta (1861-1919), jego najbliższego ucznia.

W swoich badaniach Gantt szczególną uwagę poświęcił zagadnieniom zachęt do pracy i planowania produkcji. Wniósł znaczący wkład w rozwój teorii przywództwa. Opracował metodologię systemu premiowego i opracował mapy ułatwiające planowanie, zwane wykresami Gantta.

Najbardziej znane dzieła Gantta to: „Praca, płace i dochody” (1910), „Zarządzanie przemysłem” (1916), „Organizacja pracy” (1919).

Idąc za Taylorem, Gantt uważał, że każdemu pracownikowi należy przypisać określone zadanie produkcyjne. Ponadto pracownik musi wiedzieć, że jeśli jego praca zostanie wykonana terminowo i wysokiej jakości, otrzyma premię. Dodatkowo pracownik jest nagradzany za przekroczenie standardów produkcyjnych. Pierwszy system premiowy opracował on w 1901 roku. Pracownikowi, który wykonał codzienną pracę, wypłacano premię w wysokości 50 centów. Pod warunkiem, że wszyscy pracownicy wykonali swoje zadania, brygadzista również otrzymywał dodatkową premię. Wprowadzenie tego systemu w wielu przedsiębiorstwach umożliwiło podwojenie produktywności pracowników.

Osobliwością systemu wynagrodzeń premiowych było utrzymanie płacy minimalnej, niezależnie od stopnia niespełnienia normy.

Gantt zaproponował harmonogram (wykres Gantta), według którego każdy pracownik mógł śledzić wyniki swojej pracy i wysokość zarobków na godzinę, dzień, tydzień. Wykres Gantta jest poprzednikiem wykresu sieciowego, do obliczeń, które komputery są obecnie powszechnie używane. Aby przeszkolić pracowników w zakresie nowych technik, opracowano specjalne schematy wykonywania operacji.

Gantt uważał czynnik ludzki za główny motor zwiększania wydajności produkcji. Ale jednocześnie uważał, że produkcji nie należy uważać jedynie za źródło utrzymania robotnika. Pracownik musi czerpać satysfakcję z wykonywanej pracy. Pisał: „Wszystko, czego się podejmujemy, musi być zgodne z naturą człowieka. Nie możemy popychać ludzi; mamy obowiązek kierować ich rozwojem.”

Gantt uważał, że czasy zmuszania pracowników do pracy należą już do przeszłości. Obecnie należy skupić się na szkoleniu pracowników w zakresie nowych umiejętności, aby ograniczyć straty czasu. Podnosząc swoje kwalifikacje, pracownicy świadomie i lepiej wykonują powierzone im zadania. Zaczynają zdawać sobie sprawę ze swojej odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Wszystkiemu temu towarzyszy poprawa sprawność fizyczna I wygląd. Myśli te znalazły odzwierciedlenie w artykule „Szkolenie pracowników w zakresie umiejętności pracy i współpracy w przemyśle” (1908), w którym Gantt zauważył, że menedżerowie, którzy opanowali postępowe metody naukowego zarządzania, nie mają ochoty wracać do poprzednich metod. Wykorzystanie umiejętności pracy w przemyśle pomaga nawiązać współpracę między pracownikami a urzędnikami.

Gantt przedstawił swoje przemyślenia dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu w swojej pracy „Organizacja pracy”. Zasadnicza treść problemu jest następująca: społeczeństwo ma zapotrzebowanie na towary i usługi dostarczane przez różne przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorców najważniejszy jest zysk, a nie dostarczanie towarów i usług społeczeństwu. Jednocześnie społeczeństwo uważa, że ​​jeśli przedsiębiorstwo nie zapewni mu niezbędnych towarów i usług, to przedsiębiorstwo takie nie ma prawa istnieć. Na podstawie tych rozważań Gantt doszedł do wniosku, że „system biznesowy musi uwzględniać odpowiedzialność społeczną i poświęcać się przede wszystkim służbie społeczeństwu; w przeciwnym razie społeczeństwo ostatecznie spróbuje je zmiażdżyć, aby móc działać zgodnie ze swoimi własnymi interesami”. Gantt marzył o „demokracji przemysłowej”, wierząc, że „ze wszystkich problemów zarządzania najważniejszy jest problem czynnika ludzkiego”.

Wśród zwolenników Taylora wyróżniają się Frank Gilbreth (1868-1924) i jego żona Lillian Gilbreth (1878-1958). Zajmowali się racjonalizacją pracy robotniczej, badaniem ruchów fizycznych w procesie produkcyjnym oraz badaniem możliwości zwiększenia produkcji poprzez zwiększenie wydajności pracy.

Wszystkie wysiłki Franka i Lillian Gilbreth skupiły się na kierunku, który później stał się znany jako „badania ruchu”.

Rozpoczynając swoją karierę jako praktykant murarski, F. Gilbreth zauważył, że wszystkie ruchy, za pomocą których ludzie układają cegły, można połączyć w trzy wiązki. Dokładnie przestudiował wszystkie te ruchy i zidentyfikował te, które są najbardziej skuteczne. Wynikiem badań ruchów i stosowanych narzędzi była propozycja zmniejszenia liczby ruchów niezbędnych do ułożenia jednej cegły z 18 do 4,5 przy jednoczesnym zwiększeniu wydajności pracy ze 120 do 350 układanych cegieł na godzinę.

F. Gilbreth kontynuował badania Taylora, które polegały na dokładnym mierzeniu przez Taylora ilości rudy żelaza i węgla, jaką człowiek jest w stanie podnieść łopatą różne rozmiary. Gilbreth przeprowadził również podobne badania dotyczące przerzucania materiałów sypkich. Gilbreth stwierdził, że przenoszenie różnych materiałów tą samą łopatą jest niepraktyczne. W przypadku przeniesienia lekki materiałłopata zgarnie za mało i praca robotnika będzie bezproduktywna, pomimo włożonego wysiłku. Podczas przenoszenia ciężki materiałłopata przyjmie go za dużo i praca będzie dla pracownika zbyt męcząca. Po wielu badaniach Gilbreth określił kształty i rozmiary różnych łopat odpowiednich do przenoszenia różnych materiałów. Wybierając łopatę w zależności od masy i objętości przewożonych materiałów, pracownik mógł wykonać zaplanowaną pracę mniejszym wysiłkiem i większą produktywnością.

Działalność Franka i Lillian Gilbreathów wywarła znaczący wpływ na rozwój organizacji pracy i przepisów technicznych. W naszym kraju najbardziej znane są ich książki „ABC Naukowej Organizacji Pracy i Przedsiębiorstw” oraz „Studium Ruchów” (1911), „Psychologia zarządzania” (1916), które zostały przetłumaczone na język rosyjski i kilkakrotnie przedrukowane w latach 1924-1931.

W swoich badaniach F. Gilbreth dużą uwagę poświęcił badaniu ruchów podczas pracy, które zakłada obecność trzech faz:

definicja najlepsze praktyki praca;

uogólnienie w formie reguł;

stosowania tych zasad w celu normalizacji warunków pracy w celu zwiększenia produktywności.

Prace analityczne dotyczące badania ruchów są następujące:

opisuje obecną praktykę w zawodzie;

wymieniono zastosowane mechanizmy (ich nomenklatura);

wymienione są zmienne czynniki wpływające na każdy ruch;

opisano najlepsze praktyki w zawodzie;

wymienione są zastosowane ruchy;

Wymienione są zmienne czynniki wpływające na każdy ruch.

Wszystkie czynniki wpływające na produktywność pracowników można podzielić na trzy grupy:

zmienne czynniki pracownicze (budowa ciała, zdrowie, styl życia, kwalifikacje, kultura, wykształcenie itp.);

zmienne czynniki środowiska, wyposażenia i narzędzi (ogrzewanie, oświetlenie, ubiór, jakość użytych materiałów, monotonia i trudność pracy, stopień zmęczenia itp.);

zmienne czynniki ruchu (szybkość, ilość wykonanej pracy, automatyzm, kierunek ruchów i ich wykonalność, koszt pracy itp.).

Każdy czynnik jest badany osobno, ujawnia się jego wpływ na wydajność pracy. Gilbreth uważał, że czynniki ruchu są z nich najważniejsze. Szczegółowo zbadał wpływ różnych czynników na czas trwania, intensywność i kierunek ruchów porodowych.

W jego firma budowlana F. Gilbreth wprowadził ścisły zbiór pisemnych zasad dot murarstwo i konkretnej pracy, a także na relacji pracowników z biurem firmy. „Wszyscy pracownicy muszą przestrzegać tych zasad co do joty, dopóki nie otrzymają pisemnej zgody na anulowanie umowy pewne zasady».

Na początku XX wieku Frank i jego żona Lillian zaczęli używać kamery filmowej w połączeniu z mikrochronometrem do obserwacji czasu w celu zbadania przebiegu pracy. Mikrochronometr był wynalezionym przez Franka zegarkiem, który mógł rejestrować interwały do ​​1/2000 sekundy. Korzystając z nieruchomych obrazów, Gilbrethowie byli w stanie zidentyfikować i opisać 17 podstawowych ruchów rąk. Ruchy te nazwali terbligami. Imię to pochodzi od nazwiska Gilbreth czytanego od tyłu. Oprócz filmowania Gilbrethowie używali skal i innych urządzeń. F. Gilbreth jest wynalazcą map i diagramów procesy technologiczne, cyklograf.

Nowa metoda zaproponowana przez Gilbrethów, oparta na badaniu prostych operacji, jest obecnie szeroko stosowana na Zachodzie w oparciu o standaryzację operacji produkcyjnych. Zastosowanie tej metody w firmie F. Gilbretha spowodowało znaczny wzrost wydajności pracy. Analiza mikroruchów podczas operacji produkcyjnych pozwala wyeliminować niepotrzebne, irracjonalne ruchy. Dlatego analiza poprzedza prace nad standaryzacją pracy.

Oprócz studiowania ruchów Gilbreth zwrócił szczególną uwagę na badanie i analizę całego procesu jako całości. W wyniku analizy może okazać się, że część ruchów jest niepotrzebna i może zostać wykluczona z rozpatrywanego procesu. Dalszą poprawę wydajności można osiągnąć poprzez przyspieszenie ruchów.

Racjonalizacja i normalizacja, sądził Gilbreth, dotyczą nie tylko ruchu, ale także oświetlenia, ogrzewania, ubioru, odpoczynku, jedzenia, rozrywki, mebli i używanych narzędzi. Czynniki te mają również istotny wpływ na normalizację ruchów i ich optymalną kombinację.

Gilbrethowie przywiązywali dużą wagę do szkolenia pracowników. Maksymalne wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników powinno mieć na celu poprawę dobrobytu kraju. Menedżerowie przedsiębiorstw muszą także posiadać wystarczające umiejętności, doświadczenie i wiedzę. Działalność przedsiębiorstw musi być planowana i zarządzana. Bez przestrzegania tych warunków nie da się osiągnąć wzrostu efektywności produkcji.

Znaczący wkład w rozwój systemu Taylora wniósł G. Emerson (1853-1931). Powszechnie znana stała się jego praca „Dwanaście zasad produktywności”, w której przedstawił swoje poglądy na temat racjonalizacji produkcji. Emerson badał zasady aktywności zawodowej w odniesieniu do każdej produkcji, niezależnie od rodzaju jej działalności. Na tym polega główna różnica między metodami, którymi się posługiwał, a metodami stosowanymi przez Gilbretha, Gantta, Bartha, Thompsona, którzy badali metody organizacji pracy w jednym przedsiębiorstwie w odniesieniu do poszczególnych zawodów.

Emerson w badaniu problemu organizacji pracy skupił się na zagadnieniach teoretycznych. W tym celu podzielił proces organizacji pracy na części składowe i dokładnie przestudiował każdą z nich. Analiza pozwoliła mu na sformułowanie dwunastu zasad produktywności, które pozwalają maksymalizować produktywność pracy w dowolnej dziedzinie działalności: w produkcji, transporcie, budownictwie, gospodarstwach domowych itp.

Dwanaście zasad zwiększania wydajności pracy to:

Obecność jasno określonych celów lub ideałów jest głównym warunkiem skutecznej pracy.

Obecność zdrowego rozsądku we wszystkich pracach. Bez tego nie da się tego wdrożyć praca twórcza w organizacji, opracowywanie celów i monitorowanie ich realizacji.

Możliwość otrzymania fachowej porady i kompetentnej konsultacji. Każda organizacja musi stworzyć dział racjonalizacji, który opracowywałby rekomendacje dotyczące poprawy zarządzania we wszystkich działach.

Utrzymuj ścisłą dyscyplinę w oparciu o standardowe pisemne instrukcje, kompletną i dokładną dokumentację oraz korzystanie z systemu nagród. Aby osiągnąć wymaganą dyscyplinę, można zastosować różne metody: od „lekcji życia” po karę.

Sprawiedliwe traktowanie personelu (poprzez „godziwe” płace). Zasada ta opiera się na starannym doborze pracowników. Jednocześnie Emerson radził, że główną uwagę należy „zwrócić na wewnętrzne skłonności i zdolności, na charakter – na to, co ostatecznie definiuje osobę”.

Sprawiedliwe traktowanie personelu polega na podnoszeniu jego kwalifikacji oraz poprawie warunków pracy i życia.

Dostępność terminowej, pełnej, rzetelnej i stałej, dokładnej księgowości.

Emerson szczególną uwagę poświęcił kwestiom księgowym. „Tylko ten, kto bierze pod uwagę wszystkie ilości i wszystkie ceny, kto bierze pod uwagę efektywność obu, tylko on może naprawdę zastosować wszystkie pozostałe zasady i osiągnąć wysoką produktywność”.

Regulacja produkcji (wysyłki), którą Emerson uważał za integralną część działalności organizacji.

Dyspozytorstwo i planowanie były przez niego postrzegane jako bezpośrednie połączenie i jedność.

Planowanie (harmonogram) pracy.

Racjonowanie działań w oparciu o racjonalne metody ich realizacji.

Emerson zauważył, że płace za pracę na akord powodują nadmierne obciążenie pracownika. Aby ustalić standardy pracy, konieczne jest wykorzystanie czasu wszystkich operacji. Racjonowanie pozwala ustalić standardy czasowe i ceny, biorąc pod uwagę identyfikację niewykorzystanych rezerw na zwiększenie wydajności pracy. Poziom mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych bezpośrednio wpływa na wartość standardów. Nie należy zmieniać norm i cen bez zmiany warunków pracy. W ich rozwój muszą być zaangażowani psycholodzy i fizjolodzy.

Normalizacja warunków pracy.

Bez normalizacji warunków pracy nie jest możliwe dokładne planowanie ani pełne i terminowe rozliczanie. Emerson uważał normalizację warunków pracy za niezbędny warunek zwiększenia wydajności pracy.

Dostępność opracowanych instrukcji i standardów w formie pisemnej.

Emerson uznał istniejącą opinię, że „standardowe instrukcje zabijają w pracowniku inicjatywę i zamieniają go w automat” za całkowicie bezpodstawną. Wręcz przeciwnie, pisał, „przedsiębiorstwo pozbawione standardowych pisemnych instrukcji nie jest zdolne do stałego postępu”.

Dostępność racjonalnego systemu wynagradzania zwiększającego produktywność pracy. Jednocześnie Emerson zauważył, że „dzienne płace są sprzeczne z podstawową zasadą wynagrodzenia i sprawiedliwości”. Emerson zauważył, że wzrost produktywności pracowników najemnych w dużej mierze zależy od ich „ideałów”. Dlatego też nie należy obniżać wynagrodzeń jedynie do podwyżek.

„Ideałem 12 zasad produktywności” – napisał Emerson – „jest eliminacja marnotrawstwa i w tym celu zostały one sformułowane. W jakim konkretnym przypadku eliminacja strat nie jest sprawą fundamentalną.”

Emerson występował jako ideolog eliminowania wszelkich strat w ogóle w interesie całej ludzkości i dobra wspólnego. Jego teoria miała na celu znalezienie sposobów i metod organizacji pracy, które umożliwiłyby zwiększenie produktywności pracy nie tak boleśnie, jak zamierzał system Taylora.

Emerson zauważył, że przestrzeganie opracowanych przez siebie zasad znacznie zwiększyło produktywność pracowników. Emerson powiedział słynne zdanie: „Ciężka praca oznacza dołożenie wszelkich starań, aby coś zrobić; Być produktywnym oznacza wkładać minimalny wysiłek.”

Emerson dokonał rozróżnienia między pracą ciężką a pracą produktywną. Płace na sztukę opierają się na zasadzie napięcia, a racjonowanie produkcji i system wynagrodzeń premiowych na zasadzie produktywności.

Emerson poświęcił wiele uwagi badaniu zasad personelu w zarządzaniu. Popierał ideę Taylora, że ​​liniową zasadę organizacji organizacji należy uzupełnić zasadą kadrową, co nabiera szczególnego znaczenia w dużych firmach. Personel kadrowy posiada dużą wiedzę specjalistyczną niezbędną pracownikom liniowym w procesie podejmowania decyzji zarządczych. Emerson postrzegał główny cel centrali w organizacji jako „aby każdy członek jednostki liniowej mógł w dowolnym momencie skorzystać z wiedzy i pomocy personelu”.

G. Emerson kształcił się w Europie. Na jego poglądy duży wpływ miały idee pruskiego generała von Moltke, który opracował koncepcję sztabu generalnego, na bazie której armia pruska zamieniła się w potworną machinę wojskową drugiej połowy XIX wieku.

Zgodnie z koncepcją Sztabu Generalnego, gdy pojawia się złożony problem militarny, dzieli się go na kilka odrębnych zagadnień, z których każde jest badane przez jednego z oficerów sztabu. Następnie w sztabie zbiera się i podsumowuje całość informacji dotyczących tego problemu, a następnie przekazuje dowódcy wojskowemu (menedżerowi liniowemu), który ma prawo podjąć ostateczną decyzję w tej sprawie i ponosi osobistą odpowiedzialność za konsekwencje tej decyzji.

Emerson uważał, że zasada personelu ma zastosowanie do wszystkich typów organizacji, nie tylko do wojska. Emerson dał nieograniczone uprawnienia jednej osobie. Następnie funkcje te przypisano centralom pracowników zarządzających, co umożliwiło osiągnięcie połączenia zasady jedności dowodzenia z kolegialnością (gromadzenie i przetwarzanie informacji) w procesie podejmowania decyzji zarządczych.

Emerson zauważył, że liniowej (wojskowej) zasady budowania organizacji nie można stosować w przedsiębiorstwach, ponieważ cele współczesnych przedsiębiorstw znacznie różnią się od celów przedsiębiorstw w przeszłości. Sformułował stanowisko, że każdy hierarchiczny szczebel zarządzania ma na celu doskonalenie obsługi niższego szczebla, a nie łagodzenie sytuacji wyższych szczebli zarządzania.

W wielu kwestiach związanych z zarządzaniem Emerson posunął się dalej niż Taylor. To najwyraźniej wyjaśnia fakt, że wiele jego myśli i 12 zasad produktywności nie straciło dziś na aktualności.

Henry Ford (1863-1947) kontynuował idee Taylora w zakresie organizacji produkcji. Ford jest autorem dwóch książek: Moje życie, moje osiągnięcia oraz Dziś i jutro. Pierwszą książkę przetłumaczono na język rosyjski w 1924 r., drugą w 1928 r.

Ford urodził się w rodzinie rolnika ze stanu Michigan, emigranta z Irlandii. Dwa ważne wydarzenia z dzieciństwa wywarły na nim poważne wrażenie. W wieku 12 lat po raz pierwszy zobaczył na drodze poruszającą się lokomobilę i w tym samym roku dostał zegarek. Od dzieciństwa był „technikiem przyrodniczym”. Lokomotywa, którą zobaczył, zadecydowała o jego przyszłym losie.

W 1891 roku opracował projekt wózka benzynowego i spędził kilka lat na ulepszaniu jego silnika. Fordowi udało się po raz pierwszy nim pojechać w 1893 roku. Wózek z benzyną, który miał 12-litrowy zbiornik, przejechał sześćdziesiąt mil z prędkością 20 mil na godzinę. Na podstawie tego wózka benzynowego powstał później samochód Forda - „Model T”, który miał już cztery cylindry, automatyczne urządzenie rozruchowe i był prostszy niż jego poprzednik, zwiększając jednocześnie wygodę i praktyczność użytkowania.

Od 1893 roku Ford pracował już jako główny inżynier w firmie Edison Company z Detroit, specjalizującej się w oświetleniu miejskim. W 1899 roku został głównym inżynierem w Detroit Automobile Company i pracował tam do 1902 roku. Działalność w tej firmie przyniosła mu sławę jako wynalazca modeli samochodów szybkich.

W 1903 r. Ford utworzył firmę Ford Signature Company, której pakiet kontrolny (51%) nabył w 1916 r. W 1919 r. pozostałe 41% udziałów nabył jego syn. Cały pakiet trafił w ręce rodziny Fordów. Tworząc samochód Model T, Ford przełamał wszystkie dotychczasowe koncepcje, które istniały w przemyśle motoryzacyjnym. Model ten cieszył się nieograniczoną popularnością wśród kupujących i w latach 1908-1927 sprzedano ponad 15 milionów samochodów tego modelu.

Tworząc produkcję samochodów, Ford napisał, że jego celem była „produkcja przy minimalnych nakładach materialnych i ludzkich oraz sprzedaż z minimalnym zyskiem”. Zauważył, że „chciwość jest rodzajem krótkowzroczności”. Jednocześnie osiągnął ogromne zyski dzięki zwiększonym wolumenom sprzedaży. Zorganizowana przez niego produkcja opierała się na następujących zasadach:

nie należy bać się ewentualnych niepowodzeń, gdyż „porażki dają jedynie powód, aby zacząć od nowa i mądrzej”;

nie powinieneś bać się konkurencji i jednocześnie nie dążyć do wyrządzenia szkody biznesowi i życiu innej osoby, która jest Twoją konkurentką;

Zysk nie powinien być przedkładany nad pracę na rzecz konsumentów. „W zysku nie ma nic złego. Dobrze prowadzone przedsiębiorstwo, przynoszące duże korzyści, powinno przynosić duże dochody”;

„Produkcja nie oznacza kupowania tanio i sprzedawania drogo”. Surowce i materiały należy kupować „po rozsądnych cenach”, dodając niewielkie dodatkowe koszty w procesie produkcyjnym, ale jednocześnie osiągając produkcję produktów wysokiej jakości. „Granie, spekulowanie i postępowanie nieuczciwe oznacza utrudnianie jedynie określonego procesu”.

Kierując się zasadami, które sam sformułował. Fordowi udało się radykalnie zwiększyć roczną produkcję samochodów z 18 664 w 1909 r. do 1 250 000 w 1920 r. W tym samym czasie cena samochodu stale spadała, z 950 do 355 dolarów w ciągu dziesięciu lat.

W systemie Taylora centralne miejsce zajmowała praca fizyczna. Ford zastąpił pracę fizyczną maszynami, czyli zrobił kolejny krok w rozwoju systemu Taylora. Sformułował podstawowe zasady organizacji produkcji:

Maksymalny podział pracy, specjalizacja.

Szerokie zastosowanie wysokowydajny sprzęt specjalny, narzędzia i urządzenia.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Najbardziej znany twórca metody naukowe Zarządzał nim Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Na jego grobie widnieje napis: „Ojciec naukowego zarządzania”.
W wieku 35 lat Taylor był już znanym konsultantem ds. zarządzania. Opuścił firmę Midwell Steel, a jeden z jego wielbicieli zaproponował mu nowa praca jako dyrektor generalny. Taylor nie mogła sobie z tym poradzić i zaczęła przenosić się z miejsca na miejsce. W niektórych przypadkach jego pomysły zostały pomyślnie wdrożone, w innych poniosły porażkę. Ze względu na swój charakter nie mógł spokojnie znosić wzlotów i upadków, dlatego przeżył dwa wstrząsy nerwowe.
Właśnie wtedy, gdy wszystko wydawało się beznadziejne, jeden z jego byłych szefów w Midwell Steel, który był już wiceprezesem Beetlechem Steel, zaproponował mu nową pracę. Tutaj sytuacja się poprawiła. Taylor otoczył się entuzjastycznymi naśladowcami, takimi jak Henry Gantt, i uzyskał dużą swobodę działania w celu wdrożenia swoich pomysłów. Taylor stawał się dogmatyczny za każdym razem, gdy poruszano jakikolwiek aspekt jego systemu. Kiedy wziął krótki urlop, jego wrogowie skorzystali z okazji, aby „zmienić zamek w jego drzwiach”. W rezultacie poczuł się niemile widziany w Bitlechem Steel, a jego lojalni współpracownicy również zostali zwolnieni. Nawet wiceprezydent, który go zatrudnił, musiał odejść.
Po tym incydencie Taylora „nie było już stać na pracę za pieniądze”. Konsultował, pisał poważne artykuły na temat zarządzania produkcją i mechaniki i cieszył się życiem.
Początkiem eksperymentów Taylora (1888) była analiza pracy dwóch ładowaczy materiałów sypkich, którzy zgodzili się na eksperyment w oczekiwaniu na obiecane wyższe zarobki. Badano ruchy rąk, nóg i całego ciała; Zmienił się ładunek na łopacie, kształt samej łopaty itp. Z tych eksperymentów powstała „nauka o kopaniu”, która opisywała metody ładowania każdego materiału różne warunki i standardy produkcyjne dla silnego fizycznie „pracownika pierwszej klasy”.
Równolegle z rozwojem codziennych zadań na gruncie naukowym Taylor ulepszył także system wynagrodzeń. W pierwszym okresie swojej działalności wprowadził system podwójnych cen – zwiększanych w przypadku spełnienia i przekroczenia norm oraz obniżanych w przypadku ich nieprzestrzegania. Następnie Taylor pod wpływem rozwoju swojego współczesnego i naśladowcy G. Gantta przeszedł na system akordowo-dodatkowy, w którym za niespełnianie standardów produkcyjnych utrzymywano minimalne wynagrodzenie pracownika, a przepełnienie stanowiło dodatek do pracy akordowej wskaźnik. Taylor stwierdził, że w wynagradzaniu kieruje się zasadą, że praca na najwyższym poziomie wiąże się z wysokimi zarobkami.
Uregulowano godziny pracy i odpoczynku. Przewidziano także normalne zaopatrzenie pracowników w narzędzia i wszystko, co niezbędne do wykonania zadań. Do zadań kadry kierowniczej należało terminowe utrzymanie stanowisk pracy, w tym wydawanie zadań z jednodniowym wyprzedzeniem, szkolenie pracowników itp.
Taylor planował zakończyć swój eksperyment w ciągu sześciu miesięcy. W rzeczywistości jego praca w tym kierunku obejmowała coraz więcej nowych obszarów produkcji i trwała około 30 lat. Uważa się, że Taylor jako pierwszy dostrzegł wady czysto liniowej, „wojskowej” zasady zarządzania i zaproponował bardziej postępową zasadę funkcjonalną. Jego osiągnięcia zadziwiały wyobraźnię przedsiębiorców.
Taylor sporządził swój pierwszy raport dla Amerykańskiego Towarzystwa Mechaników30 w 1895 r., zatytułowany „Płace akordowe” (system akordowy). Zaproponował w nim, jako alternatywę dla motywacyjnych systemów płatności, wprowadzenie zróżnicowanej płacy akordowej w oparciu o badanie przepływów siły roboczej i kosztów czasu. Na podstawie wyników badań ustalono dobową wielkość produkcji. W przypadku niespełnienia normy pracownik otrzymywał określoną zapłatę, a w przypadku jej przekroczenia otrzymywał wyższą zapłatę za każdy wyprodukowany produkt.
Wnioski prelegenta były następujące:
Płaca jest wypłacana osobie, a nie miejscu.
Ustalanie cen powinno opierać się na dokładnej wiedzy, a nie na domysłach.
Ceny oparte na dokładnej wiedzy są jednolite i uczciwe.
Dzięki tak ustalonym cenom produkty są produkowane taniej, a jednocześnie pracownicy otrzymują wyższą płacę niż zwykle.
Płace oparte na dokładnej wiedzy tworzą lepszych pracowników, dają im możliwość większego zarobku, eliminują przyczyny celowego spowolnienia pracy, tworzą przyjazne stosunki między pracownikami a przedsiębiorcami i budzi wspólne zainteresowanie zarówno przedsiębiorców, jak i pracowników, aby współpracować we wszystkim.
13 członków towarzystwa szczegółowo omówiło warunki płatności, a jedynie 2 osoby zgłosiły uwagi dotyczące badania cen. W uwagach końcowych prelegent wyraził ubolewanie, że jego idei „stawek opartych na dokładnej wiedzy” nie poświęcono wystarczającej uwagi.
Tak więc w 1898 roku Taylor wstąpił do firmy Bethlehem Steel i przeprowadził tam eksperyment dotyczący ładowania żeliwa. wzięło w nim udział 75 osób; Każdy robotnik ładował dziennie 12,5 tony żeliwa. Taylor udowodnił, że można załadować 42 tony surówki dziennie, pracując przez 42% czasu i będąc wolnym przez 58%.
głodny. Wybrano pracownika, którego wstępnie nazwano Schmidt. Co więc zostało zrobione: sporządzono instrukcje pracy, napisano opis zadań na dany dzień, opisano zadania i wieczorem Schmidt załadował 47,5 tony w drugim eksperymencie ładowania rudy i koksu, czyli środków do wykonania praca została dostarczona. Taylor ustalił, że maksymalną wydajność pracy osiąga się przy udźwigu łyżki 10 kg. W wyniku eksperymentu zmniejszono liczbę pracowników z 600 do 140 osób, zwiększono produkcję z 16 do 59 ton dziennie, obniżono koszt załadunku 1 tony z 7,2 do 3,3 centa, zwiększono płace z 1,15 do 1, 88 dni dziennie.
W 1903 roku Taylor zdobył rozległe doświadczenie w wielu przedsiębiorstwach. Taylor zaczął konsekwentnie stosować swoje metody w fabryce Midvale Steel Company, w papierni w Maine, w Bethlehem Steel Company, w fabryce części rowerowych Massachusetts i innych przedsiębiorstwach. Lata te obejmują wspólne badania prace budowlane F. Taylora i S. Thompsona.
Wspólna praca S. Thompsona i F. Taylora nad wprowadzeniem elementów naukowego zarządzania w budownictwie datuje się na lata 1895-1896. Metody Taylora, dobrze uzasadnione teoretycznie, miały charakter międzysektorowy i były wdrażane w bardzo różnorodnych gałęziach przemysłu. Podczas budowy badano wykopaliska, kamień, beton, stolarkę i inne prace. Każde zadanie zostało podzielone na elementy, a następnie został określony czas potrzebny na wykonanie każdego elementu. Jednocześnie opracowano racjonalne projekty szeregu narzędzi budowlanych. Na przykład określono standardy dotyczące gwoździ i znacznie zmniejszono liczbę stosowanych typów. Wprowadzono praktykę zatrudniania robotników do wykonywania niektórych ciężkich prac, które wcześniej wykonywali robotnicy wykwalifikowani.
Praca F. Taylora w Taborze jest również bardzo orientacyjna. Firma posiadała mały zakład inżynieryjny w Filadelfii, który przynosił straty. Prezes firmy zwrócił się o pomoc do Taylora. Rozpoczęła się reorganizacja zakładu, w którą zaangażowani byli najbliżsi Taylorowi ludzie o podobnych poglądach – K. Barth i H. Hathaway.
Do głównych przedstawicieli szkoły Taylora należeli Hathaway i Barth. W zakładzie w Teyborze przede wszystkim doprowadzono do wzorowego stanu sprzęt (część została usunięta z zakładu), osprzęt, narzędzia, oprzyrządowanie i zaplecze magazynowe. Następnie wprowadzono codzienne „lekcje” dla pracowników, wprowadzono funkcjonalny system zarządzania i zorganizowano biuro dystrybucji, do którego wybierano najbardziej wykwalifikowanych pracowników. O pracach prowadzonych w fabryce Tabor w zeznaniach Hathawaya w sprawie awansu
taryf kolejowych (do tej kwestii wrócimy) czytamy: „Dawniej, gdy robotnik szedł do pracy, musiał wcześniej złapać starszego pracownika, żeby dowiedzieć się, co ma do zrobienia. Następnie musiał odebrać materiały i dostarczyć je do maszyny. Następnie musiał zdecydować, w jaki sposób ma zostać wykonana praca i poszukać do tego narzędzia. Musiał ostrzyć swoje narzędzia i musiał sam robić to wszystko, co my teraz dla niego robimy. Maszyna przez cały ten czas stała bezczynna. W dzisiejszych czasach, gdy maszyna jest zajęta jakąś pracą, już wcześniej przygotowujemy do niej drugą.”
Zakład w Taborze stał się niejako poligonem doświadczalnym metod Taylora, był wówczas przykładem zastosowania naukowego zarządzania. Ludzie przyjeżdżali tu, aby zapoznać się z nowymi metodami, a wyniki osiągane przez zakład stały się ważnymi argumentami za wprowadzeniem naukowego zarządzania.
Taylor badając zespół produkcyjny i relacje w nim powstające pomiędzy ludźmi w procesie produkcyjnym, jednocześnie bardzo dokładnie badał pracę jednostki produkcyjnej – maszyny do cięcia metalu. Innymi słowy, Taylor podszedł do rozważenia systemu „człowiek i maszyna”. Początkowo F. Taylor zamierzał wykonać małe zlecenie i zakończyć je w ciągu kilku miesięcy. W rzeczywistości spędził nad tym około 26 lat. Przeprowadził ponad 50 000 eksperymentów, podczas których usunięto kilkaset ton wiórów, zbadano wszystkie praktycznie możliwe tryby prędkości skrawania i posuwów, wszystkie rodzaje frezów i parametry wiórów.
Oczywiście to ogromne dzieło, które kosztowało aż 200 tysięcy dolarów, mogło zostać zrealizowane jedynie przy wsparciu firm. Dyrektorem zakładu Midvale Steel Company, w którym F. Taylor rozpoczynał swoje eksperymenty z obróbką skrawaniem metalu, był W. Sellers, główny specjalista w dziedzinie inżynierii mechanicznej, znany z prac nad zamiennością („wątek Sellersa”). Sprzedawcy trzymali się nieco przesadnej zasady: „rentowność przedsiębiorstwa jest na końcu siekaczy”, on sam rozpoczął badania nad siekaczami i szeroko wspierał inicjatywy F. Taylora. Następnie prace kontynuowano w innych zakładach. Realizując go, F. Taylor (wraz z M. Whitem) zaproponowali w 1900 roku zupełnie nową stal narzędziową. Stal ta, zwana „szybką”, potrafiła zachować swoje właściwości skrawne w temperaturach od dwóch do trzech razy wyższych niż dotychczas stosowane przez stale narzędziowe. Zaproponowano także najbardziej racjonalne formy siekaczy.
Do obróbki ogromnego materiału statystycznego F. Taylor zatrudnił K. Bartha, który wyprowadził wzory empiryczne na najkorzystniejsze warunki skrawania. Innowacją, i to bardzo postępową, była także twórcza współpraca inżyniera i matematyka. Taylor i Bart zajęli się także „sprzętem biurowym”. Opracowali linijkę, która pozwala szybko określić warunki skrawania w warsztacie.
W 1903 roku Taylor sporządził swój drugi raport „Zarządzanie przedsiębiorstwem” (zarządzanie warsztatami). Taylor pokazał potrzebę osiągnięcia wysokich płac i niskich kosztów produktu. Uważał, że zapewni to naukową selekcję i przygotowanie zawodowe pracowników, połączone ze współpracą menedżerów i pracowników. Te. wzywał do wspólnych działań menedżerów i pracowników w oparciu o wspólnotę wzajemnych interesów przy wykorzystaniu metod naukowych. Nawiasem mówiąc, podział, współpraca i organizacja pracy w przedsiębiorstwach oraz ich zgodność z poziomem koncentracji produkcji stały się przedmiotem uwagi angielskiego matematyka C. Babbage'a, autora pierwszego na świecie obwodu komputerowego. F. Taylor w książce „Zarządzanie przedsiębiorstwem” wykorzystał pewne przepisy ze swoich dzieł.
Jednak słuchacze, do których przemawiał Taylor, nie zrozumieli ani nie zaakceptowali tych doniesień, uważając, że pieniądze są ważniejsze niż systematyczna praca z wykorzystaniem naukowych metod zarządzania.
W 1911 roku ukazała się jego książka „Zasady zarządzania naukowego”, w której sformułował 4 zasady wykraczające poza badanie ruchów robotniczych i wydatków czasowych. Zasady te (nazwał je prawami kontroli) są kombinacją idei mechanicznych, pojęciowych i filozoficznych. U podstaw całej koncepcji Taylora leżała teza, że ​​dzień-
Postawione przed pracownikiem zadanie i sposoby wykonywania powierzonych mu funkcji muszą być uzasadnione naukowo.
1. Opracować podejście naukowe do każdego elementu zadań roboczych w celu zastąpienia metody empirycznej.
Przeprowadzić selekcję naukową, kształcenie, szkolenie zawodowe i doskonalenie pracownika, podczas gdy w przeszłości samodzielnie wybierał on swoją pracę i przygotowywał się do niej najlepiej, jak potrafił.
Przyjazna współpraca z ludźmi w celu zapewnienia pracy zgodnie z ustalonymi zasadami naukowymi.
Prawie równy podział pracy i obowiązków pomiędzy personelem i menedżerami. Menedżerowie podejmują się tej części pracy, do której są lepiej przygotowani niż ich pracownicy, a w przeszłości prawie cała praca i większość obowiązków była przydzielana pracownikom.
:

Charakterystyczne jest, że tayloryzmowi początkowo sprzeciwiali się wielcy biznesmeni i Wall Street. Jedną z przyczyn była sprawa tzw. „Eastern Rate”, która wywołała w prasie ogromne kontrowersje na temat znaczenia zasad „naukowego zarządzania”. W 1912 roku Izba Reprezentantów Stanów Zjednoczonych utworzyła specjalną komisję do zbadania systemu Taylora. W 1915 r. przyjęto nowelizację ustawy o przydziale środków dla wojska, zabraniającą ustalania terminu i wypłaty premii lub nagród w arsenałach wojskowych. Prawo to obowiązywało aż do II wojny światowej.
System Taylora był także przedmiotem specjalnego śledztwa przeprowadzonego przez profesora Roberta Hoxie dla amerykańskiej Komisji ds. Stosunków Przemysłowych. W raporcie Hoxie podkreślono, że system ten skupia się wyłącznie na mechanicznych, a nie ludzkich aspektach procesu pracy, a harmonogram, system zadań itp. są obarczone wszelkiego rodzaju błędami, nieuniknionymi we wszystkich przypadkach podejmowania decyzji przez konkretną osobę – chronometrażystę, mistrza itp.
Początkowo sam Taylor nie nazywał swojego systemu „zarządzaniem naukowym”, charakteryzując stworzony przez siebie zestaw technik administracyjnych jako „system zadań” lub „zarządzanie przez zadania”.
Taylor jako pierwszy wprowadził do organizacji pracy analityczną metodę racjonowania operacji i przeprowadził rozdzielenie funkcji przygotowawczych, wykonawczych i kierowniczych. Zgodnie z koncepcją Taylora funkcją pracownika jest robienie dokładnie tego, co mu się każe.
Tworząc idealne proste ruchy pracowników, odcinając wszelkie zakręty i odchylenia, Taylor ostatecznie szukał ideału wydajna praca, bardzo poprawna metoda. Zasada ekonomii siły – mechanizm napędowy jego geometrii pracy – wymagała, aby maksymalny wynik został osiągnięty najniższym kosztem. W warunkach eksperymentalnych wyeliminowanie zbędnych ruchów skutkowało 2-3-krotnym wzrostem wydajności pracy. Prawda i koszty siła fizyczna osób wzrosła niemal proporcjonalnie. Jednocześnie płace wzrosły zaledwie o 60%.
Istotą systemu Taylora jest to, że w jego mechanizmie, podobnie jak w zegarku, wszystkie elementy i części są tak precyzyjnie dobrane, że ich skoordynowane współdziałanie, zdaniem autora, w zasadzie wyklucza jakąkolwiek arbitralność i bezprawność. Zakładał, że braki w organizacji pracy nie są zauważalne, ponieważ standardy produktywności są zbyt niskie. A to rodzi nieodpowiedzialną postawę wobec wypełniania swoich obowiązków zarówno wśród pracowników (świadome spowalnianie tempa pracy), jak i wśród administracji (przerzucanie swoich funkcji na barki podwładnych). Jednocześnie „letnia praca” nie jest przyczyną, ale konsekwencją problemów w systemie sterowania. Taylor znalazł całkiem rozsądne i skuteczne rozwiązanie, co można uznać za aksjomat pracy. Wierzył: jeśli praca na wszystkich poziomach i obszarach produkcji zostanie zorganizowana na podstawie naukowej (w miejscu pracy jest dostępne wszystko, co niezbędne, stosowane są racjonalne metody i techniki pracy, ustalone są dość wysokie standardy), wówczas wydajność produkcji można zwiększyć jedynie rozwiązując podwójny problem rozwoju technicznego, organizacyjnego i społecznego metody psychologiczne kierownictwo.
Dziś panuje zwyczaj patrzenia na Taylora z pewną pogardą – pisał w połowie lat 70. słynny amerykański socjolog P. Drucker – i bluźnierstwa wobec jego staromodnej psychologii. Był jednak pierwszą osobą w dającym się przewidzieć okresie historii – konkluduje amerykański socjolog, która nie traktowała pracy jako czegoś oczywistego.
Czy bezczynność można nazwać pracą? W przeciwieństwie do fizycznego pojęcia „pracy”, mierzonego w dżulach, kategoria ekonomiczna „praca” i termin kwalifikacji zawodowych „praca” oznaczają każdą użyteczną czynność pracownika, inżyniera lub menedżera. No cóż, jeśli ktoś połowę dnia pracy spędza na bezczynności, to czy jego pracę można ocenić jako społecznie użyteczną?
A co z tymi, którzy wiedzą jak, ale z tego czy innego powodu nie chcą pracować lepiej? Co więcej, sam nie pracuje z pełnym zaangażowaniem i namawia do tego innych.
Nazwą takiej „choroby” jest restrykcjonizm (od Angielskie słowo„ograniczać” - ograniczać). Zjawisko „restrykcjonizmu”, czyli – we frazeologii współczesnych socjologów – „pracy z”.
chłód” (w skrócie będziemy oznaczać to wyrażenie jako RSP), Taylor oznaczył słowo „żołnierz”, co w bezpośrednim tłumaczeniu oznacza „żołnierz”. Po dogłębnej analizie przyczyn i mechanizmu powstania RSP, jako jeden z pierwszych dotknął „świętego świętych” socjologii przemysłu XX wieku.
Przyczyny RSP zdaniem Taylora mają swoje źródło nie tylko w zarządzaniu, ale także w warunkach produkcyjnych: długie godziny pracy, brud i ciasne pomieszczenia, charakter pracy – praca wymagająca dużego napięcia nerwowego i nadmiernej koncentracji uwagi, organizacja pracy, przedwczesne dostarczanie materiałów.
Taylor zaproponował rozróżnienie pomiędzy RSP naturalnym i systematycznym. Pierwsza opiera się na naturalnym odruchu człowieka, aby ułatwić sobie pracę, na chęci mniejszego wysiłku fizycznego i oszczędzania go. Jest nieodłącznym elementem każdego człowieka i objawia się nie tylko w pracy, ale we wszystkich obszarach jego życia. Ponadto wyraża się ona w różnym stopniu u różnych osób: w mniejszym stopniu u osób energicznych, w większym zaś u flegmatycznych i leniwych. Zatem naturalny RSP charakteryzuje osobę jako istotę naturalną i rozciąga się nie tylko na pracę wspólną, ale także indywidualną.
Taylor uzasadnił rolę czynnika grupowego. Podsumowując swoje obserwacje dotyczące zachowania robotnika – poza pracą spieszył się, poruszał szybko, ale w godzinach pracy wręcz przeciwnie – nie spieszył się – Taylor odkrył w nim sprzeczność. Korzystając z pomiaru czasu, analizował zachowania tylko w godzinach pracy i stwierdził, że pracownik starał się spędzać jak najmniej czasu z załadowaną taczką i odwrotnie, gdy był bez ładunku, gwałtownie zwalniał. Chcąc mieć pewność, że nie będzie musiał pracować ciężej niż jego leniwy sąsiad, pisze Taylor, odczuwał zmęczenie, gdy starał się chodzić powoli.
Charakterystyczne jest tutaj to, że Taylor synchronizował pracę nie jakiegoś leniwego człowieka, dla którego „powolne śpieszenie się” jest wpisane w jego naturę, ale świadomie wybrał osobę naturalnie energiczną, która idąc do pracy i wracając z niej, chodziła z prędkością 4,5 – 6 km na godzinę, a czasami po całym dniu pracy – bieganie. Po przybyciu do pracy od razu zwolnił prędkość chodzenia do około 1,5 km na godzinę. Ten sam obraz zaobserwowano, gdy poruszał się z załadowaną taczką.
Pierwsze domysły, które przemknęły przez Taylora, wyjaśniały powolność wynikającą z niewystarczającej intensywności pracy, obecności wielu przerw, przystanków i niepotrzebnych ruchów. Zwrócił on uwagę brygadzisty, pod którego przewodnictwem pracował badany robotnik oraz inna grupa podobnych ładowaczy. Przełożony odpowiedział, że mógłby pozbawić pracowników niepotrzebnych przerw i przerw. Ale żadne środki nie sprawią, że będą poruszać się szybciej w samym procesie pracy. Po wielu obserwacjach i wnikliwej analizie Taylor dochodzi do wniosku: wrodzone lenistwo człowieka jest poważnym złem, ale jeszcze poważniejszą chorobą jest systematyczne RSP, czyli celowe spowolnienie. Stało się zjawiskiem powszechnym stary system kierownictwo.
Taylor starał się zainteresować zarówno pracowników, jak i administrację bardziej intensywną pracą. Ten pierwszy, wydając dodatkową energię, otrzymał proporcjonalną podwyżkę wynagrodzenia (z 30 do 100%). Dla przedsiębiorców oznaczało to wzrost wolumenu produktów i wzrost ich jakości oraz, co oczywiste, wysokie zyski.
W swoich rozważaniach teoretycznych Taylor doprowadził zasadę funkcjonalnego podziału pracy do skrajności. Uważał, że zamiast jednego mistrza pracownikom powinno „obsługiwać” ośmiu mistrzów odpowiedzialnych za przygotowanie produkcji, stan sprzętu, dyscyplinę
41
itp.
Wnikliwa analiza aspektów społecznych i ideologicznych twórczości Taylora pozwala dostrzec w nich pierwsze zarysy ogólnego psychologicznego podejścia do stymulowania pracownika, rozwoju
przekręcone później przez teorię „stosunków międzyludzkich”. Idea stymulacji psychologicznej, którą Taylor przedstawił w formie nierozwiniętej, opierała się na interesach ekonomicznych pracownika i ekonomicznych motywach zwiększania jego wydajności pracy.
Idea specjalizacji stała się jednym z kamieni węgielnych nauczania Taylora.
Nalegał podział funkcjonalny skomplikowana praca rzemieślnika, wymagająca rzadkiego połączenia umiejętności, pomiędzy kilkoma wyspecjalizowanymi rzemieślnikami w warsztacie (liderzy zespołów, brygadziści odpowiedzialni za szybkość, naprawy, jakość, przestrzeganie norm i dyscyplinę produkcji, osoby ustanawiające standardy, księgowi itp.). ). Z tej idei wyrosła później funkcjonalna specjalizacja działów zarządzania przedsiębiorstwem, obejmująca rozdzielenie funkcji nadzoru i zarządzania ludźmi na działy „pracy” i „stosunków międzyludzkich”
sheny”.
Przestrzeganie tych warunków powinno było, zdaniem Taylora, doprowadzić do tego, że pracownicy „pracowaliby chętniej, byliby mniej rozgoryczeni krytyką właścicieli”, a działalność związkowa stopniowo traciłaby sens. Idee te zostały przejęte i szczegółowo rozwinięte później przez szkołę „stosunków międzyludzkich”.
Wprowadzenie funkcjonalnej administracji, zastąpienie starego aparatu (wszystkich fachowców) nową kadrą kierowniczą (kompetentnymi specjalistami), miało znaczenie psychologiczne. Każdy brygadzista pełniący jedną funkcję musi mieć nad sobą specjalnego szefa. Pełnił bardzo nietypową rolę, był odpowiedzialny za szkolenie każdego brygadzisty „w zakresie dokładnych obowiązków”. Co więcej, ich tego uczył prawidłowe użycie różne sankcje i środki dyscyplinarne. Zauważ, że nie mówiliśmy o funkcjach produkcyjnych, ale raczej o funkcjach społeczno-psychologicznych. Przed nami rodzaj „brygadzisty” relacje interpersonalne. Z kolei brygadzistom przydzielono nowe obowiązki wykraczające poza te wysoce wyspecjalizowane: szkolenie pracowników w zakresie zachowań interpersonalnych, zmiana zakorzenionych nawyków pracy „po staroświecku”. Brygadzista stał się (podobnie jak jego szef) arbitrem w konfliktach międzyludzkich.
W administracji funkcjonalnej szczególne miejsce zajął „dział personalny”. Inaczej mówiąc dział HR. Jej zadaniem jest rekrutacja osób do „obsadzenia wakatów i nowo utworzonych stanowisk”. Tak trudne funkcje trzeba powierzyć „osobie kompetentnej”, która musi „interesować się doświadczeniem, szczególnymi zdolnościami i charakterami kandydatów, a także prowadzić stale aktualizowane listy osób odpowiednich na różne stanowiska w nowym dziale”. jest częścią wydziału planowania, w którym znajdował się specjalny „urzędnik” „lub „inspektor dyscyplinarny”. Miał obowiązek określić, czy cechy kandydata odpowiadają specyfice stanowiska, czy też nie. Nie miał specjalnego wykształcenia, więc swoją wiedzę o ludziach poszerzał podczas codziennego nadzoru nad dyscypliną pracy, a także podczas wywiadów eksperckich. Inspektor musi „ciągle przesłuchiwać różnych przełożonych i brygadzistów, zarówno w sprawie funkcji dyscyplinarnych, jak i nominacji”.
Dziś modne staje się określenie „informacja społeczna”. Są to uogólnione (najczęściej kwestionariuszowe) informacje na temat składu demograficznego i zawodowego siły roboczej. To Taylor jako pierwszy wprowadził gromadzenie informacji społecznych. W „dziale kadr” – wydzielonej części działu planowania – gromadzone są dane o każdym pracowniku, pokazujące jego schludność, nieusprawiedliwione nieobecności, naruszenia regulaminu zakładu, uszkodzenia pracy, maszyn czy narzędzi, a także jego umiejętności w różnego rodzaju dodatkowo swoje średnie zarobki i wszystkie swoje dobre cechy”. Oczywiście Taylor nie miał na celu stworzenia kompleksowego systemu informacji społecznej w takiej formie, w jakiej istnieje dzisiaj. Niemniej jednak ciekawe, że wyróżnił w nim wskaźniki produkcyjne, społeczno-ekonomiczne i psychologiczne. Nie należy przeceniać roli Taylora w rozwoju psychologii społecznej personelu. Nie można jednak ignorować oczywistych faktów. Na przykład świadomie uwzględnił w polityce personalnej problemy awansu zawodowego, selekcji, szkolenia zawodowego, badania cech i umiejętności.
pracy kandydatów, ocenę pracy menedżera i przydatności na zajmowanym stanowisku. Jest to, ogólnie rzecz biorąc, psychologiczny (nie mylić z organizacyjnym) mechanizm „naukowego zarządzania”.
Jedną z podstawowych zasad współczesnej polityki personalnej jest to, że menedżer powinien przejść na kolejny szczebel stanowiska dopiero po przygotowaniu zastępcy. A oto, co Taylor napisał w tej sprawie: „Nikt nie powinien spodziewać się awansu, dopóki nie przygotuje sobie zastępcy”.
Kolejna zasada obiecujących zdolności wymaga od menedżera posiadania odpowiednio szerokich możliwości i chęci maksymalnego rozwoju swoich obecnych umiejętności. Dla Taylora zasada ta wygląda na szerszy wymóg studiowania wszystkiego ” najlepsze cechy„w celu ich rozwoju. Brzmią inaczej, ale istota jest ta sama: obiecujący menedżer to osoba stale pracująca nad sobą.
Zwracając się do absolwentów uczelni technicznych przed skierowaniem do przemysłu, Taylor powiedział, że wszyscy oni będą musieli przede wszystkim zarządzać ludźmi, a dopiero potem zajmować się samą produkcją. Przyszli menedżerowie zajmują się „jednym i jedynym materiałem – pracownikami”. Zamiast zarządzania i psychologii studenci uczą się jednak chemii, fizyki i mechaniki, w wyniku czego amerykańskie uniwersytety kończą studenci z połowicznym wykształceniem: w wieku 22 lat nie wiesz, jak komunikować się ze współpracownikami i podwładnymi, klientami i przełożonymi.
Konieczność zwrócenia się ku badaniu ludzkich zachowań podyktowana była faktem, że motywy Taylora są równie ważnymi czynnikami produkcji, jak metody pracy, narzędzia i maszyny. Widzimy w tym wyraźny sygnał próby głębszego... dokładne badanie wewnętrznego świata człowieka i różnych aspektów jego zachowań produkcyjnych. Rzeczywiście, analizując pracę Taylora „The Scientific Organisation of Labour” i zbiór „Taylor on Taylorism”, stale spotyka się wzmianki o tym, że szeroko stosował on metody wywiadu, obserwacji uczestniczącej, czy wreszcie kwestionariuszy i eksperymentów. Ciekawie wydaje się rozważenie w podstawowych kwestiach zastosowania jednego z nich, mówią wywiady.
Używał go do doprecyzowania postaw ukrytych przed zewnętrznym obserwatorem, zwłaszcza stosunku do pracy. Świadomie powolna praca odpowiadała interesom robotników, była częścią ich zachowań, a nawet światopoglądu, pewną wartością. W obecności administracji robotnicy udawali, że pracują tak ciężko, jak tylko mogli, nie okazując prawdziwego stosunku do pracy. Naukowiec stanął przed dość trudnym zadaniem. Rzeczywiście, w przeciwieństwie do motywów ukrytych przed samym podmiotem i dla niego nieświadomych, celowe ograniczenie produktywności było instalacją całkowicie świadomą, ukrytą przed osobami z zewnątrz, w tym przed naukowcami. Jeśli pracownik czuje, że jego informacje mogą zaszkodzić innym, szczera rozmowa nie zadziała. I zdarzyło się to więcej niż raz z jego mniej doświadczonymi asystentami. Taylor uważał, że w tym celu trzeba zbliżyć się do robotnika, zagłębić się w jego troski i problemy, dobrze poznać produkcję i zawiłości płac, aby zdobyć zaufanie od pierwszych dziesięciu słów. Tylko wtedy można uzyskać rzetelne informacje i pewność, że ankieter bada rzeczywiste przekonania i postawy. W twórczości Taylora można znaleźć wiele przykładów wywiadów, które zawierają albo pełne nagranie rozmowy, albo indywidualne i najczęściej ważne miejsca lub wreszcie po prostu wskazany jest jego temat.
Tym samym Taylor postawił badanie społeczno-psychologicznych problemów relacji międzyludzkich jako samodzielne zadanie. Aby to rozwiązać, tj. badając „motywy wpływające na zachowanie pracowników”, konieczne jest utworzenie specjalnego pola działalności naukowej, która opierałaby się nie na arbitralnych obserwacjach i zwykłych opiniach, ale na przeprowadzaniu regularnych i dokładnych eksperymentów naukowych Aby postawić problem, musiał określić przedmiot, charakter wzorców i metody badań w tym obszarze.
Taylor wykracza poza ogólną krytykę i udziela praktycznych rad. Podstawowe zasady skutecznego zarządzania wymagają znajomości: 1) sposobu myślenia pracowników, sposobu rozumowania i sposobu wyrażania się, a nawet ich uprzedzeń; 2) postawy wobec proponowanych zadań. Tutaj też możesz uwzględnić następującą zasadę: „rozmowy szefów z pracownikami powinny być prowadzone tonem odpowiednim do ich poziomu”. Aby było to możliwe, specjalny urzędnik zebrał najpierw niezbędne informacje. W szczególności poznał „osobistą historię” każdego pracownika i poprzez przesłuchanie ustalił główne cechy, zwyczaje i aspiracje każdej osoby. Wiąże się z tym „niezachwiana” zasada mówienia i kontaktowania się tylko z jednym pracownikiem na raz. W takim przypadku rozmowa powinna być jasna, możliwie krótka i nakierowana na konkretny temat, np. wyjaśniająca stosunek pracownika do konkretnej innowacji organizacyjnej.
Dlaczego Taylor wolał kontaktować się z pracownikami indywidualnie, polecając młodym menedżerom to samo? Rozmowy twarzą w twarz są bardziej produktywne. Po pierwsze, presja grupy nie ma wpływu. W obecności innych człowiek zachowuje się zupełnie inaczej niż prywatnie. Jest mniej szczery i ufny, ale za to bardziej podatny na radykalne działania. Każdy z nas zaobserwował, że nastolatki często zachowują się bardziej agresywnie w towarzystwie. Wydaje się, że negatywne emocje w tłumie kumulują się i bez cenzury natychmiast wychodzą na powierzchnię. Wśród naszego gatunku mamy tendencję do działania zgodnie z prawami tego środowiska, zamiast słuchać własnego sumienia.
Poza tym (i to jest druga strona sprawy) w trakcie indywidualnej rozmowy można poznać człowieka znacznie głębiej. Rozmawiasz z nim dłużej, poznajesz jego mocne strony i słabe cechy. Podczas rozmowy grupowej może nie wystarczyć czasu dla każdego z osobna. Tutaj warto ograniczyć się do sformułowań ogólnych, osiągnąć porozumienie, ale nie poznać stanowiska wszystkich.
Komunikacja menedżera z podwładnymi powinna, zdaniem Taylora, skutkować omówieniem najpilniejszych problemów: każdego pracownika należy zachęcać do omawiania z szefem wszystkich trudności, jakie napotyka w zakładzie. Możliwość „dla każdego pracownika swobodnego wyrażania swojej opinii i omawiania jej z pracodawcami” nie jest tezą abstrakcyjnego humanizmu podzielającego koncepcję wartości ludzkich i praw demokratycznych, ale postulatem filozofii utylitarnej. Można go znaleźć w każdym nowoczesnym podręczniku zarządzania personelem w Stanach Zjednoczonych. „Pracownik nie ceni tak bardzo żadnej działalności charytatywnej” – mówi Taylor – „jako drobne przejawy osobistej życzliwości i współczucia, które budują przyjacielską atmosferę między nim a szefem”. Możliwość zabrania głosu postrzega jako „najlepszy zawór bezpieczeństwa; Jeśli ponadto szefowie są rozsądnymi ludźmi i uważnie słuchają, co pracownik chce im powiedzieć, to nie ma absolutnie żadnego powodu do strajku…”
Jeżeli styl przywództwa rozpatrywać jako składnik określonych metod stosowanych w relacjach z podwładnymi, to Taylor uwzględnia: 1) technikę, za pomocą której osiągana jest motywacja zachowania, oraz 2) określone sankcje społeczne i środki dyscyplinarne. Styl przełożonego (brygadzista, brygadzista) charakteryzuje się orientacją na uczenie się poprzez „lekcję przedmiotową”. Stara metoda zarządzania polegała na tym, że pracownik sam dawał możliwość wykonania zadania, a jeśli sobie z tym nie radził, był zwalniany. Taylor natomiast proponował najpierw zrozumieć błędy popełniane przez pracownika, a następnie wskazać racjonalny i szybki sposób ich wyeliminowania. Nazwał to podejście „życzliwością i pomocą zamiast popychania”.
Styl postępowania lidera w relacjach z podwładnymi jest niewątpliwie najważniejszym warunkiem skutecznego zarządzania. Ogólny klimat w przedsiębiorstwie zależy od cech osobistych osoby zajmującej najwyższy szczebel hierarchii. Jednak główny nacisk Taylora nie był położony na jednostkę, ale na system. Na pierwszy plan wysunął środki organizacyjne, które oczywiście odbijają się przez tę czy inną osobowość i zyskują, że tak powiem, osobistą interpretację.
„Techniki dyscyplinarne” to zestaw metod przywództwa, które Taylor reprezentował w pewnym systemie. Stosując różne środki wpływu na osobę, on
zażądał przestrzegania „dokładnie przetestowanego planu”. W końcu metoda prób i błędów prowadzi do chaosu i niekontrolowalności. Ludzkie zachowanie jest trudne do przewidzenia, ale można na nie wpłynąć, jeśli masz ukierunkowany program. Punktem wyjścia do jego konstrukcji była zasada, że ​​różnorodność środków dyscyplinujących powinna odpowiadać różnorodności charakterów (lub typów) ludzi. Innymi słowy, różni ludzie muszą stosować różne miary wpływu. Z kolei zasada ta wyrasta z innej zasady - zgodności typów ludzi z rodzajami pracy. Na przykład Taylor uważał za konieczne dobieranie do pracy rutynowej osób zdrowych fizycznie, a do pracy wykwalifikowanej osób twórczo i intelektualnie rozwiniętych.
Pierwszy typ, jeśli chodzi o stopień wpływu dyscyplinującego, to „ludzie na tyle sumienni, sumienni i gotowi zrobić wszystko tak, jak należy”, że „właściwie nie potrzebują żadnej dyscypliny”. Jest to dość duża kategoria pracowników. Metody oddziaływania to „słaba wskazówka, kilka słów wyjaśniających”. Prowadzi to do zasady relacji międzyludzkich, jaką należy kierować się przy adaptacji młodych pracowników: „z każdą nową osobą należy zawsze zaczynać od rozmowy w jak najbardziej przyjaznym tonie”. Już tutaj widoczne są kontury nowej zasady, która następnie uzyska pełny rozwój; stosować mocne środki dopiero od momentu, gdy słabsze już nie działają.
Drugi typ. „Niektórzy ludzie” – pisze Taylor – „są bardzo gruboskórni i kłótliwi; takie osoby często mylą delikatne traktowanie z nieśmiałością lub słabością”. Miary wpływu odpowiednio się zmieniają. „W stosunku do takich osób surowość w rozmowach i leczeniu powinna stopniowo wzrastać, aż do osiągnięcia pożądanego rezultatu lub wyczerpania środków Język angielski» .
Porównajmy środki dyscyplinarne, powiedzmy spadek zarobków, usunięcie z pracy na jakiś czas i szereg „złych punktów”. Najwięcej myślał Taylor efektywnego systemu kary. Podobnie jak inne kontrole, jest ona wdrażana stopniowo i systematycznie. „Po pierwsze, grzywną powinny być karane jedynie najbardziej rażące czyny, szczególnie te, które zagrażają interesom samych pracowników... Kara najlepiej jest mieć formę żądania... z wyjaśnieniem, że w przypadku niespełnienia żądania zostanie zwolniony.”
Ujawniając istotę swojego systemu, Taylor napisał: „Nauka zamiast tradycyjnych umiejętności; harmonia zamiast sprzeczności; zamiast tego współpraca praca indywidualna; maksymalna wydajność zamiast ograniczania wydajności; rozwój każdego indywidualnego pracownika do maksymalnej dostępnej mu produktywności i maksymalnego dobrobytu”
F. Taylor zaproponował zastąpienie indywidualnej oceny każdego pracownika podejście naukowe do kierownictwa. Menedżerowie musieli oddzielić planowanie pracy od jej bezpośredniej realizacji i zastrzec sobie prawo wyboru metod wykonania konkretne zadanie. Analizując każdy etap przepływu pracy i tworząc dla każdego standardy, mogli określić najlepszą metodę wykonania zadania, aby zapewnić maksymalną wydajność.

Pierwsza szkoła naukowego zarządzania rozwinęła się w USA na przełomie XIX i XX wieku. Jej założycielem był F. Taylor (1856-1915), którego książka „Zasady naukowego zarządzania” (1911) uważana jest za początek uznania zarządzania jako nauki i samodzielnego kierunku studiów. Taylor uważał zarządzanie za prawdziwą naukę, opartą na precyzyjnych prawach, regułach, zasadach oddzielania planowania od faktycznej realizacji samego dzieła – Burganova L.A. Teoria sterowania: podręcznik. - M.:INFRA-M, 2005..

„Taylor urodził się w słynnej i zamożnej rodzinie w Filadelfii w Germantown w Pensylwanii (USA). Wykształcenie średnie zdobył w Europie. Bujne życie biznesowe w Filadelfii, liczni znajomi rodziny Taylorów - biznesmeni, przemysłowcy, politycy, śmietanka inteligencji, niewątpliwie wpłynęły na ukształtowanie się osobowości tego, który w przyszłości tak będzie gloryfikował Amerykę. Uff. Taylor ukończył Stevens Institute w 1878 roku, uzyskując dyplom z inżynierii mechanicznej. I w tym samym roku wstąpił do warsztatu mechanicznego zakładów Midwell Steel Company (jednego z największych zakładów metalurgicznych w Betlejem), gdzie przeszedł wszystkie szczeble aparatu administracyjnego - od brygadzisty do głównego inżyniera. - Teoria sterowania: podręcznik / wyd. Yu.V. Wasilijewa, V.N. Parakhina, L.I. Uwszyński. - wyd. 2, dod. - M.: Finanse i statystyka, 2005.

Pracując jeszcze w zakładzie, F.U. Taylor zaczął przeprowadzać pierwsze eksperymenty w zakresie metod szybkiej obróbki metali. W tym samym czasie on i Barth zaprojektowali specjalną linijkę, za pomocą której można było operować czternastoma niezależnymi zmiennymi. „Po powołaniu na stanowisko głównego inżyniera F.U. Taylor zaczął wprowadzać do produkcji metody szybkie i tu napotkał problem sprzeciwu pracowników. Próbując przełamać ten opór, F.U. Taylor stosował tradycyjne jak na tamte czasy metody przymusu, obejmujące zwolnienia lub obniżenie wynagrodzeń, zatrudnianie nowych pracowników na miejsce zwolnionych itp. Niektórzy pracownicy w obawie przed karą zwiększali intensywność swojej pracy, co nie podobało się innym. Pracownicy byli pod taką presją. Że byli zmuszeni albo obniżyć standardy produkcyjne, albo opuścić fabrykę. Grozili także F.U. Taylor” Semenow I.I. Historia zarządzania: Podręcznik. - M.: UNII-DANA, 1999..

Uff. Reprezentował Taylora nowy typ menadżer: przedsiębiorca, który potrafi cenić i dotrzymywać słowa oraz szanuje swojego rozmówcę, wysokiej klasy inżynier, znający szczegółowo wszelkie zawiłości produkcyjne i ekonomiczne. „Nieustannie chciał z czymś walczyć - opór związków zawodowych, grupowy egoizm pracowników, zazdrość kolegów i kości przemysłowców” Krawczenko A.I. Historia zarządzania: Podręcznik. - M.: Projekt akademicki, 2000..

W swojej książce „Naukowa organizacja pracy” Zarządzanie jest nauką i sztuką: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: Respublika, 1992. Respublika, 1992. Respublika, 1992. F.U. Taylor zidentyfikował przesłanki naukowego zarządzania, zidentyfikował trzy przyczyny niskiej wydajności pracy oraz opisał główne cechy, podstawowe metody i ogólne elementy mechanizmu naukowego zarządzania. Również FU Taylor opracował następujące zasady zarządzania:

• 1. Podział pracy. Taylor konsekwentnie kierował się tą zasadą w swojej pracy, wierząc, że praca dzieli się na pracę wykonawczą i pracę kierowniczą.
• 2. Zgodność pomiędzy typami pracowników i rodzajami pracy.
• 3. Pomiar pracy. Stawiając sobie za główny cel zarządzania zwiększenie wydajności pracy, F. Taylor przekonał się o możliwości podziału każdej operacji na elementarne elementy składowe. Zastosowanie tej zasady w praktyce opiszę w trzecim rozdziale mojej pracy.
• 4. „Zadania-instrukcje. Dokładna ewidencja czasu pracy wymagała standaryzacji narzędzi, operacji i ruchów pracy, wprowadzenia kart instruktażowych i systemów śledzenia postępu pracy. Umożliwiło to wprowadzenie planowania i kosztorysowania. Praca każdego pracownika jest całkowicie zaplanowana i zaplanowana na dany dzień z wyprzedzeniem. Pracownicy otrzymują pisemne instrukcje - karty, szczegółowo opisano szczegóły lekcji, po czym mają monitorować i rejestrować sukcesy i straty” Ignatov V.G., Albasova L.N. Teoria Zarządzania: Tok wykładów - M.: ICC „MarT”; Rostów n/d: Centrum wydawnicze „MarT”, 2006 - 464 s. Zadania-recepty jako zasada zostaną również opisane w trzeciej części mojej pracy.
• 5. Programy motywacyjne. Taylor napisał, że „nigdy nie można spojrzeć w twarz żadnemu pracownikowi, nie widząc w nim nienawiści, i wtedy poczuć, że każdy z nich jest w rzeczywistości twoim wrogiem”. The Principles of Scientific Management Frederick Winslow Taylor ISBN: 1-4209- 3119-9 16212 Riggs Rd Stilwell, KS, 66085. - 2008.. Opracował system premii za pracę na akord według odpowiedniej skali premii. Uważał, że za najcięższą pracę należy się najwyższą płacę, a najniższą za najłatwiejszą. Co więcej, kto nie przestrzega normy, musi podlegać sankcjom.
• 6. „Praca jako działalność indywidualna. Podkreślał w ten sposób rolę indywidualnych zdolności, głównie fizycznych, minimalizując wpływ grupy. Szukał sposobów na indywidualny rozwój pracownika. I nauczał, że trzeba znać sposób myślenia robotników. Jednocześnie pracownik musi być bardzo zdyscyplinowany, w przeciwnym razie grozi mu zwolnienie. Po prostu znęcał się nad słabymi pracownikami, którzy nie wypełnili limitu” Ignatov V.G., Albasova L.N. Teoria Zarządzania: Tok wykładów - M.: ICC „MarT”; Rostów n/d: Centrum wydawnicze „MarT”, 2006 - 464 s.
• 7. Zachęty ekonomiczne. Własny interes jest siłą napędową. Taylor upierał się, że jest to klucz do zwiększenia produktywności pracowników. Próbował wprowadzić standardy czasu, ruchów i w związku z tym zrewidował wynagrodzenie.
• 8. Wyłączna rola menedżerów. Uff. Taylor wierzył, że zwiększona produktywność przyniesie obfitość zarówno pracodawcom, jak i pracownikom. Według Taylora zarządzanie naukowe jest rewolucją intelektualną, która ma położyć kres konfliktom wokół podziału wartości dodatkowej pomiędzy pracownikami a kadrą zarządzającą, gdyż w związku ze wzrostem wartości produktu nadwyżkowego ostatecznie nie będzie potrzeby te spory. Menedżerowie muszą krok po kroku zbierać wszystkie osiągnięcia w swojej pracy i ująć je w instrukcje, zasady i metody.
• 9. Rolę związków zawodowych należy ograniczyć do minimum. Uff. Taylor postrzegał zarządzanie naukowe jako skuteczne „narzędzie jednoczące” interesy wszystkich pracowników i menedżerów poprzez zwiększanie dobrostanu pracowników i ustanawianie bliższej współpracy z pracodawcami i kierownictwem. Zarządzanie jest nauką i sztuką: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: Respublika, 1992. Respublika, 1992. Respublika, 1992. Widział w tym rolę związków zawodowych, żeby nie ingerowały w pracę menadżerów.

Przestrzeganie tych zasad zapewnia, zdaniem Taylora, naukową organizację pracy (SLO), natomiast przed F.U. Koncepcja zarządzania Taylora była bardzo ogólna. „Najpierw zdefiniował ją jako „racjonalną organizację w ogóle” lub „organizację produkcji” w odniesieniu do przedsiębiorstwa przemysłowego. Teoria powstała w warunkach kapitalizmu monopolistycznego. Wzrost skali i koncentracji produkcji wymagał standaryzacji i ujednolicenia całego procesu produkcyjnego. Dalszy wzrost efektywności produkcji stał się nie do pomyślenia bez kompleksowej racjonalizacji gospodarki, czasu i zasobów. „Zarządzanie: podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe/E.E. Vershigora - M.: INFRA-M, 2006..

R.M. Falmera w książce „Encyklopedia współczesnego zarządzania” Encyklopedia współczesnego zarządzania w 5 tomach T.2. Organizacja jako funkcja zarządzania / R. Falmer. - M.: VIPKenergo, 1992. podaje przykłady ilustrujące zastosowanie naukowej filozofii zarządzania Taylora. Przytoczę je w celu późniejszego porównania, podobnie jak zasady zarządzania nakreślone przez F.U. Taylora, funkcjonującej w XIX-XX w. i jak działają dzisiaj.

Jednym z najbardziej znanych przykładów „szkoły naukowego zarządzania” jest F.W. Taylor ładował surówkę do firmy Bethlehem Steel Company. Pod koniec lat 90. XIX wieku wybuchła wojna hiszpańsko-amerykańska, nagłe zapotrzebowanie na surówkę spowodowało wzrost jej ceny, a cała surówka, która była w magazynie, została sprzedana. Trzeba było maksymalnie krótkie terminy załadować do wagonów 80 tys. ton żeliwa.

Uff. Taylor podszedł do tego zagadnienia z naukowego punktu widzenia. Na początek wybrał małą grupę pracowników, następnie z tej grupy Duńczyka z Pensylwanii nazwiskiem Schmidt. Kryterium zastosowane przez F.U. Taylora w kwestii doboru pracowników bardzo dobrze ilustruje jego stwierdzenie: „Teraz jednym z głównych wymagań stawianych człowiekowi, który w ramach stałego zajęcia nadaje się do załadunku surówki, jest to, aby był tak głupi i tak flegmatyczny, że w swej psychice – w górę, będzie bardziej jak na byku niż na kimkolwiek innym” – tłumaczenie z języka angielskiego The Principles of Scientific Management autorstwa Fredericka Winslowa Taylora ISBN: 1-4209-3119-9 16212 Riggs Rd Stilwell, KS, 66085. – 2008..

Po przeanalizowaniu pracy jednego pracownika i uzyskaniu wyników przedstawionych w tabeli 1.1 (patrz załącznik nr 1) F.U. Taylor rozszerzył swoje doświadczenie na pozostałych pracowników, zwiększając w ten sposób produktywność i skracając ogólny czas załadunku.

Kolejnym uderzającym przykładem przejawu „szkoły naukowego zarządzania” są eksperymenty F.U. Taylor o ulepszeniu kształtu łopaty robotniczej. Oprócz załadunku surówki Taylor współpracował z Bethlehem Steel nad zwiększeniem produktywności pracowników, którzy codziennie kopali węgiel. różne odmiany. Analizując metody stosowane wówczas przez pracowników, Taylor zauważył, że w zależności od przewożonego materiału obciążenie łopaty mogło wahać się od 4 do 30 funtów.

Na podstawie eksperymentów Taylor ustalił, że najlepsze obciążenie łopatą wynosi 21 funtów. Za jego namową zarząd Bethlehem Steel zamówił dla firmy łopaty różne typy, odpowiadającej gatunkowi materiału, który każdy pracownik musiał załadować. W rezultacie, dzięki zastosowaniu różnych łyżek, ostatecznie zmniejszono liczbę ładowarek na placu z około 500 do 150, co przyniosło roczne oszczędności od 75 000 do 80 000 dolarów. Ponadto średnia liczba ton przeładowywanych dziennie na pracownika wzrosła z 16 do 59; średnie zarobki na pracownika wzrosły z 1,15 dolara do 1,88 dolara dziennie.

Rozwój firmy F.U. Taylor umożliwił zwiększenie wydajności pracy i jednocześnie redukcję kosztów. Zasady FU Taylor dobrze sprawdził się w przedsiębiorstwach ubiegłego wieku. Jak sprawdzają się w naszych czasach – dowiemy się w kolejnych rozdziałach mojej pracy. Dokonam tam analizy pracy współczesnych zwolenników „szkoły naukowego zarządzania” i podam przykłady zastosowania powyższych zasad w konkretnej organizacji.

Uff. Taylor był centrum ruchu naukowego zarządzania, ale ludzie, którzy go otaczali i znali, również przyczynili się do powstania i rozpowszechnienia zarządzania naukowego.

Metody racjonalizacji pracy poszczególnych pracowników doprowadziły do ​​restrukturyzacji całego procesu produkcji i zarządzania. Metody te stopniowo zaczęły się rozprzestrzeniać w przedsiębiorstwach przemysłowych w Stanach Zjednoczonych i innych krajach. w F.W. Pojawił się Taylor, zwolennicy i zwolennicy jego szkoły, o czym będzie mowa dalej.

Założyciel Szkoły Naukowego Zarządzania liczy się Fryderyk Taylor. Początkowo sam Taylor nazywał swój system „zarządzaniem przez zadania”. Pojęcie „zarządzania naukowego” zostało po raz pierwszy użyte w 1910 roku przez Louisa Brandweissa.

Frederick Taylor uważał, że zarządzanie jako funkcja szczególna składa się z szeregu zasad, które można zastosować do wszystkich rodzajów działań społecznych.

Podstawowe zasady Fredericka Taylora.

1. Badanie naukowe każdego rodzaju działalności zawodowej.

2. Selekcja, szkolenie i kształcenie pracowników i menedżerów w oparciu o kryteria naukowe.

3. Współpraca kierownictwa z pracownikami.

4. Równy i sprawiedliwy podział obowiązków.

Taylor tak twierdzi w obowiązkach zarządczych polega na wyborze osób, które mogą spełnić wymagania stanowiska, a następnie przygotowaniu i przeszkoleniu tych osób do wykonywania określonego zadania. Przygotowanie jest kluczem do poprawy efektywności pracy.

Taylor uważa, że ​​specjalizacja zawodowa jest równie ważna zarówno na szczeblu kierowniczym, jak i wykonawczym. Uważa, że ​​planowaniem w wydziale planowania powinni zajmować się urzędnicy wszechstronnie przeszkoleni i potrafiący wykonywać wszystkie funkcje planistyczne.

Stworzył Frederick Taylor różnicowy system płatności, według którego robotnicy otrzymywali płacę stosownie do swojej wydajności, tj. przywiązywał pierwszorzędną wagę do systemu stawek akordowych. Oznacza to, że pracownicy wytwarzają więcej niż jeden dzień pracy stawka standardowa, powinni otrzymać wyższą stawkę akordową niż ci, którzy nie wypracowują limitu. Głównym czynnikiem motywującym osoby pracujące jest możliwość zarobienia pieniędzy poprzez zwiększenie produktywności.

Rola płatności zróżnicowanej.

1. System zróżnicowanych stawek akordowych powinien stymulować większą produktywność pracowników, gdyż zwiększa to stawkę akordową.

2. Zastosowanie pomysłów Taylora zapewnia znaczny wzrost wydajności pracy.

Taylor i jego zwolennicy analizowali związek pomiędzy fizyczną istotą pracy a psychologiczną istotą pracowników, aby ustalić definicje pracy. Dlatego nie mógł rozwiązać problemu podziału organizacji na działy, obszary kontroli i przydziału uprawnień.

Główna idea Taylora było takie, że zarządzanie powinno stać się systemem opartym na pewnych zasadach naukowych; należy przeprowadzać przy użyciu specjalnie opracowanych metod i środków. Konieczna jest normalizacja i standaryzacja nie tylko technik produkcji, ale także pracy, jej organizacji i zarządzania. W swojej koncepcji Taylor dużą wagę przywiązuje do „czynnika ludzkiego”.

Zarządzanie naukowe, zdaniem Taylora, koncentruje się na pracy wykonywanej na najniższym szczeblu organizacji.

Tayloryzm interpretuje człowieka jako czynnik produkcji i przedstawia pracownika jako mechanicznego wykonawcę „naukowych instrukcji”, przepisanych mu w celu osiągnięcia celów organizacji.