Matryca możliwości

Dla udana analiza otoczenie organizacji według metody ŁADOWAĆ Ważne jest, aby móc nie tylko identyfikować zagrożenia i szanse, ale także oceniać je pod kątem ich ważności i stopnia wpływu na strategię organizacji. Do oceny szans warto zastosować metodę pozycjonowania poszczególnych szans na matrycy szans (tabela 3.13).

Tabela 3.13. Matryca możliwości

Macierz jest zbudowana w następujący sposób: poziomo u góry podane są stopnie wpływu szansy na działania organizacji (silny, umiarkowany, mały); Po lewej stronie pionowo znajdują się stopnie prawdopodobieństwa, że ​​organizacja będzie w stanie skorzystać z szansy (wysokie, średnie, niskie).

Dziewięć pól możliwości uzyskanych wewnątrz matrycy ma inne znaczenie dla organizacji.

Możliwości, które mieszczą się w dziedzinach BC, VU i SS wielka wartość dla organizacji i należy z nich korzystać. Możliwości mieszczące się w obszarach SM, NU i NM praktycznie nie zasługują na uwagę organizacji. Możliwe jest wykorzystanie szans w pozostałych obszarach, jeśli organizacja posiada wystarczające zasoby.

Matryca zagrożeń

Wskazane jest utworzenie podobnej matrycy do oceny zagrożeń (tabela 3.14).

Umieszczone poziomo u góry możliwe konsekwencje dla organizacji, do czego może doprowadzić realizacja zagrożenia (zniszczenie, stan krytyczny, stan poważny, „drobne stłuczenia”).

Po lewej stronie, w pionie, znajduje się prawdopodobieństwo realizacji zagrożenia (wysokie, średnie, niskie).

Tabela 3.14. Matryca zagrożeń

Zagrożenia mieszczące się w obszarach VR, VC i SR stanowią bardzo duże zagrożenie dla organizacji i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji. Zagrożenia należące do obszarów VT, SK i HP powinny również znaleźć się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i zostać wyeliminowane zgodnie z planem. Jeśli chodzi o zagrożenia zlokalizowane na polach NK, ST i VL, wymagane jest ostrożne i odpowiedzialne podejście do ich eliminacji, chociaż nie jest postawione zadanie ich eliminacji. Zagrożenia mieszczące się w pozostałych obszarach również nie powinny schodzić z pola widzenia kierownictwa organizacji. Należy uważnie monitorować ich rozwój.

Profilowanie środowiska

Oprócz metod badania zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron organizacji, metoda profilowania organizacji może być wykorzystana do analizy otoczenia. Ta metoda wygodny w użyciu do oddzielnego zestawiania profilu makrootoczenia, otoczenia bezpośredniego i środowiska wewnętrznego. Stosując metodę profilowania środowiskowego można ocenić względne znaczenie poszczególnych czynników środowiskowych dla organizacji.

Metoda tworzenia profilu środowiskowego jest następująca. Tabela profilu środowiska (tabela 3.15) uwzględnia jego poszczególne czynniki. Każdy czynnik podlega ocenie eksperckiej:

• o znaczenie dla branży w skali: 3 – duże, 2 – umiarkowane, 1 – słabe;
• o wpływ na organizację w skali: 3 – silny, 2 – umiarkowany, 1 – słaby, 0 – brak wpływu;
• o kierunek wpływu na skali: +1 - pozytywny, -1 - negatywny.

Tabela 3.15. Szablon tabeli profilu środowiska

Następnie mnoży się trzy oceny eksperckie i uzyskuje się ocenę integralną, pokazującą stopień ważności danego czynnika dla organizacji. Na podstawie tej oceny kierownictwo może stwierdzić, które czynniki środowiskowe są stosunkowo ważniejsze dla organizacji i dlatego wymagają największej uwagi, a które zasługują na mniejszą uwagę.

Stosując analizę SWOT istnieje ryzyko zarówno niedoszacowania, jak i przeszacowania niektórych czynników, co z kolei prowadzi do trudności w realizacji strategii przedsiębiorstwa. W analizie potencjału wewnętrznego szczególnie duże jest ryzyko, jakie stwarza podmiotowość pracowników firmy. Błędne obliczenia w analizie lub niedoszacowanie któregokolwiek ze składników biznesu mogą dodatkowo wpłynąć na realizację całego planu strategicznego.

Zidentyfikowano następujące wąskie gardła rozważanej metody:

• o gromadzenie podstawowych informacji charakteryzujących firmę i otoczenie zewnętrzne (kompletność, aktualność, rzetelność);
• o uzyskanie ocen eksperckich (subiektywność, brak kompetencji);
• o nadmierna pasja do analizy ilościowej ze szkodą dla jakościowej;
• o skupienie się na ocenach ogólnych i niewystarczająca uwaga na uwzględnienie konkretnych parametrów, które są niezbędne szczegółowa analiza planowanie przedsiębiorstwa, środowiska i strategiczne itp.

Praktyczny przykład analizy SWOT dla firmy Pyshka LLC podano w tabeli. 3.16.

Tabela 3.16. ŁADOWAĆ-analiza przedsiębiorstwa „Pyshka”

Mocne strony przedsiębiorstwa	Możliwości przedsiębiorstwa w środowisku zewnętrznym
Znana marka. Wykwalifikowany centrum usług. Umowy dealerskie ze znanymi fabrykami. Struktura rynkowa działu sprzedaży. Sześć miesięcy temu menadżer HR znalazł Dyrektora Sprzedaży, który w ciągu 6 miesięcy zwiększył sprzedaż o 60%. Dostępność naszej własnej witryny i centrum serwisowego. Trzy miesiące temu utworzono dział marketingu, na którego czele stoi silny marketer, działa system informacji marketingowej. W tym miesiącu zorganizowano dział perspektywicznego rozwoju, na którego czele stoi doświadczony menadżer. Kierownik działu brał udział w tworzeniu siedmiu nowych przedsiębiorstw.	Poprawa usług i skrócenie czasu konserwacji. Możliwość wąskiej specjalizacji. Rozwój klientów korporacyjnych i nowych branż konsumenckich. Integracja z producentami. Ścisła integracja z fabrykami i otrzymywanie dużych rabatów. Zwiększanie rentowności, kontrola kosztów. Utworzenie nowej firmy wynajmującej sprzęt
Problemy z jakością (poniżej średniej jakości). Brak kapitału obrotowego na zakupy, słaby dyrektor finansowy. Na początku miesiąca właściciel zwolnił się dyrektor generalny, zastępca dyrektora powołany tymczasowo na to stanowisko jest słaby. W ubiegłym roku dramatyczne zmiany: duża rotacja personelu (20% w ciągu ostatnich sześciu miesięcy). Cotygodniowe konflikty („Przeniesienie strzałek”) pomiędzy szefem działu zakupów (stary) a dyrektorem sprzedaży (nowy pracownik)	Niestabilność kursu dolara: ceny zakupu są powiązane z dolarem, a sprzedaż z rublem (prognoza kursu dolara). Nastąpiła zmiana w polityce dostawców

Analiza GAP lub analiza luk(Angielski) luka - luka), - jeden z skuteczne metody analiza strategiczna. Za jego pomocą można podjąć kroki, aby osiągnąć zamierzony cel.

Często przy wyznaczaniu celów strategicznych menedżerowie są zdezorientowani poważną rozbieżnością między tym, co zaplanowali, a tym, co faktycznie się wydarzyło. Używając GAR- analizie można znaleźć ścieżkę od stanu bieżącego do pożądanego (ryc. 3.10.).

Ryż. 3.10. Wykorzystanie analizy GAP do rozwiązania problemu zwiększania wolumenu sprzedaży

Na przykład, ten typ analizę można wykorzystać do badania i rozwiązywania problemów marketingowych. Jak wiadomo, sprzedaż można zwiększyć poprzez rozszerzenie rynku i zdobycie udziału w rynku. Co jest bardziej opłacalne?

Powyższy opis jest analizą luk:

• 1) spojrzał na obecną sytuację - jest to wolumen produktów, które firma sprzedaje obecnie;
• 2) ustalił „nadmierny cel” – zaspokojenie całego hipotetycznego popytu na rynku;
• 3) wybrali kryterium, według którego rozważali drogę od stanu dzisiejszego do stanu pożądanego oraz analizowali przyczyny niesprzedania towarów;
• 4) zidentyfikował pożądane działania – zabezpieczenie dotychczasowej pozycji, zdobycie cudzego udziału w rynku, wypuszczenie dodatkowej gamy produktów, usprawnienie działania sieci sprzedaży, stymulowanie wykorzystania produktu. Tym samym wyznaczono cele strategiczne, w ramach których można poszukiwać konkretnych rozwiązań.

Ogólnie rzecz biorąc, analiza nieciągłości obejmuje następujące kroki.

• 1. Określenie stanu bieżącego. Analizę luk rozpoczyna się od prognozy stanu przedsiębiorstwa na planowany okres przy wykorzystaniu metody ocen eksperckich lub z wykorzystaniem metody matematyczne prognozowanie. Na tym etapie można ocenić, jaką pozycję mogłoby zajmować badane przedsiębiorstwo; obliczyć wszystkie możliwe korzyści, jakie odniesie w wyniku podjęcia określonych decyzji.
• 2. Wyznaczanie maksymalnego dostępnego stanu. W procesie oceny istniejącej luki należy sprawdzić, czy w ogóle da się ją pokonać. Jeżeli różnica jest zbyt duża i nie da się jej pokonać własnymi środkami, wówczas wskazane jest ponowne przemyślenie pożądanej przyszłości lub rozbicie jej osiągnięcia na kilka etapów przejściowych lub rozciągnięcie procesu na dłuższy okres.
• 3. Wybór kryterium według którego będzie dokonywana ocena. W ramach tego etapu konieczne jest rozbicie ogólnej luki na elementy odpowiadające każdemu istotnemu obszarowi funkcjonalnemu, sektorowemu, terytorialnemu i innym obszarom działalności, dla których następnie będzie prowadzone planowanie. W ramach tej struktury identyfikowane są zbiory potrzeb i grupowane w główne kategorie.

Zatem każda część planowania reprezentuje grupę potrzeb, które mają wpływ na zasypanie luki pomiędzy teraźniejszością a przyszłością. Grupy możliwych potrzeb mogą obejmować: informacyjne, komunikacyjne, finansowe, marketingowe, administracyjne, techniczne itp.

4. Określanie sposobów osiągnięcia swoich celów. Źródłem różnorodnych inicjatyw mogą być pracownicy różnych usług, kanałów sprzedaży, konkurenci, służby rządowe. Źródła zorientowane na rynek identyfikują możliwości w oparciu o pragnienia i potrzeby konsumentów. Źródła zorientowane na badania identyfikują możliwości tworzenia nowych produktów w oparciu o badania podstawowe. W tym przypadku metody generowania pomysłów mogą obejmować burzę mózgów, ankiety, kwestionariusze itp.

Przykład

Wykorzystując analizę GAP, postaramy się opracować następującą strategię - zdobycia rynku dla firmy Hore LLC (produkcja artykułów chemii profesjonalnej i gospodarczej).

Załóżmy, że spośród 12 milionów ludzi mieszkających w Moskwie 11% zalicza się do tzw potencjalnych konsumentów produkty przedsiębiorstwa, a możliwa pojemność rynkowa wynosi 3,564 miliarda rubli. W rzeczywistości pojemność rynku wynosi 2,147 miliarda rubli.

Załóżmy, że każdy konsument może kupić rocznie produkty o wartości 2700 rubli.

W rezultacie firma potencjalnie traci 1,418 miliarda rubli. lub pomija 525 tys. konsumentów. Aby zwiększyć swój udział w rynku, warto skoncentrować wysiłki na kilku obszarach i przeprowadzić szereg działań (tabela 3.17).

Tabela 3.17. Przykład opracowania strategii przedsiębiorstwa w oparciu o wyniki analizy GAP

Przerwy	Zadania	Inicjatywy
Kupujący, których nie stać na zakup produktów (zawyżone ceny)	Obniżenie kosztów produkcji	Znajdź dostawców surowców po niższych cenach. Wdrażaj nowoczesne rozwiązania technologiczne i zarządcze, które obniżą koszty
Kupujący niezadowoleni z jakości produktu	Poprawa jakości i asortymentu produktów	Wyposażenie w nowy sprzęt. Używanie wysokiej jakości surowców. Przekwalifikowanie personelu
Kupujący, którzy nie mogą znaleźć produktów firmy	Promocja sprzedaży

W procesie analizy konieczne jest uwzględnienie z możliwie największą rygorystycznością całego spektrum zidentyfikowanych trudności i nierozwiązanych problemów oraz umiejętność znalezienia przyczyn, które je spowodowały. Nie tak trudno zidentyfikować i wskazać symptomy, które już pojawiły się w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Znacznie trudniej jest zidentyfikować i nazwać ich główne źródła i konkretne przyczyny.

Biorąc pod uwagę obecną sytuację i powstały problem, menedżer musi:

• o zidentyfikować krąg osób zdolnych do opracowania i wdrożenia sposobów jego rozwiązania i uzyskania pozytywnego wyniku;
• o ustalić termin rozwiązania sytuacji problemowej;
• o oceniać i zatwierdzać kierunki działań;
• o zapewnić przydział środków niezbędnych do rozwiązania problemu;
• o zidentyfikować wewnętrzne elementy problemu, ustalić stopień ich wpływu na rozwiązanie problemu.

Jako jedno z narzędzi graficznych dostarczających rozwiązania wymienionych problemów jest wykorzystywane pole problemowe, zawierający następujące obszary: osoby odpowiedzialne (kto?), ogólne i szczegółowe terminy rozwiązania problemu (kiedy?), działania mające na celu rozwiązanie problemu (jak?), wymagane środki (użycie czego), problem i jego elementy (co? ).

Narzędzie to odpowiada na pytania: na co zdecydować, jak działać, po co potrzebne są środki, kiedy podjąć działania, kto powinien to zrobić?

Ważnym etapem analizy problemu jest zastosowanie metody dekompozycji, która pozwala określić związki przyczynowo-skutkowe. W takim przypadku konieczne jest zidentyfikowanie hierarchii przyczyn, która z reguły jest przedstawiana w formie diagramu przyczynowo-skutkowego - „drzewa problemów”. Strukturalizacja pozwala jasno i kompleksowo ustalić wpływ przyczyn, które spowodowały problem.

Narzędzie analityczne, takie jak Diagram Ishikawy (ryc. 3.11). Po raz pierwszy zastosowano diagramy przyczynowo-skutkowe K. Ishikawy. Struktura diagramu przypomina szkielet ryby. Dlatego często nazywany jest diagramem „ ości rybne" (Schemat rybiej ości). Diagram ten pomaga zidentyfikować błędy, przeanalizować problemy i przyczyny badanych problemów.

Na „główku” diagramu znajduje się definicja problemu. Należy znaleźć rozwiązanie zidentyfikowanego problemu. Poszukiwanie przyczyn zidentyfikowanego problemu rozpoczyna się od zidentyfikowania możliwych grup przyczyn, np.: technologii, metod zarządzania, środowiska zewnętrznego.

Ryż. 3.11. Diagram Ishikawy

W praktyce stosuje się dwie metody budowy.

• 1. Analiza rozproszenia. Analizowany problem jest pokazany po prawej stronie, na końcu dużej strzałki. Kategorie możliwych przyczyn są reprezentowane w postaci gałęzi, podobnych do kości szkieletu ryby. Dla każdej kategorii, wszystkie możliwe przyczyny.
• 2. Lista powodów. Możliwe przyczyny są identyfikowane w drodze burzy mózgów i umieszczane na liście w kolejności ich otrzymania. Wszystkie te przyczyny są następnie kategoryzowane i przedstawiane na wykresie. Ostateczna postać diagramu jest taka sama niezależnie od wybranej metody. Diagram jest często używany w pracy grupowej, szczególnie podczas sesji burzy mózgów. Ze schematem, na swój sposób wygląd przypominając szkielet ryby, działają w następujący sposób: po prawej stronie zapisują problem do rozwiązania, a na końcach gałęzi (na „kościach”) – konkretne konsekwencje, jakie stoją przed przedsiębiorstwem. Po lewej stronie znajdują się główne grupy przyczyn.

Kolejność działań jest następująca.

• 1. Stworzenie grupy osób posiadających wymaganą wiedzę z zakresu studiów. Bardzo ważny etap. Nie będzie rezultatu, jeśli „szewc zacznie piec ciasta, a cukiernik zacznie robić buty!”
• 2. Przygotuj szablon diagramu podobny do rysunku powyżej, ale w dużym formacie (kartka A2 lub większa, tektura).
• 3. Sformułuj opis problemu, którego przyczyny należy znaleźć. Ten problem może dotyczyć czegokolwiek. Ważne jest, aby kwestia ta została jasno zidentyfikowana i zrozumiana przez wszystkich członków grupy. Napisz to na swoim szablonie.
• 4. Zidentyfikuj kategorie możliwych przyczyn danego problemu. Oznacz kategorie w pobliżu gałęzi wychodzących z głównej strzałki (patrz ryc. 3.11). Trudno podać uogólnioną listę możliwych kategorii. Tutaj zaczyna się kreatywność. Można jednak podać kilka przykładów dla różnych przypadków.

W przypadku problemów związanych z zarządzaniem można zastosować tzw. zmienne wewnętrzne jako kategorie: cele, struktura, zadania, technologia, ludzie.

• 5. Dla każdej kategorii, metodą burzy mózgów, spróbuj zidentyfikować wszystkie możliwe przyczyny i od razu wskaż je w odpowiedniej gałęzi diagramu. Używać krótkie opisy i notacje. Rozważ główne kategorie pojedynczo, ale jednocześnie rób notatki na temat innych kategorii, jeśli po drodze przyjdą Ci do głowy. W razie potrzeby zanotuj powody należące do więcej niż jednej kategorii. Praca ta może wymagać kilkukrotnego przerysowania diagramu po przygotowaniu kolejnej wersji.
• 6. Przeanalizuj zidentyfikowane przyczyny, wyróżnij te najważniejsze. Powody te stanowią główny rezultat pracy. Kolejnym krokiem będzie przygotowanie planu działania mającego na celu wyeliminowanie przyczyn.

Rozpoczynając pracę z tym diagramem, ważne jest, aby mieć pełną świadomość, który dokładnie problem z całego spektrum ważnych i możliwe problemy związane z działalnością tego przedsiębiorstwa. Po zidentyfikowaniu problemu (jest on zapisany po lewej stronie diagramu) identyfikowane są główne grupy przyczyn, które również podlegają analizie.

Na przykład badając przyczyny trudności przedsiębiorstwa w procesach strategicznych, można zastosować następujące grupowanie:

• o personel;
• o procesy biznesowe;
• o surowce;
• o zamówienia;
• o produkcja.

W zależności od tego, jakie konsekwencje mają być analizowane, można dokonać innego zestawu grupowań. Następnie dla każdej konkretnej grupy należy omówić zidentyfikowane problemy i odpowiednio umieścić je na diagramie. Odbywa się to stopniowo, krok po kroku. Na koniec należy jeszcze raz dokonać przeglądu wszystkich problemów istotnych dla przedsiębiorstwa i wskazać spośród nich najważniejsze, których rozwiązanie może stanowić podstawę opracowywanej strategii.

Kiedy zostaną zidentyfikowane główne przyczyny prowadzące do powstania określonego efektu, należy je przeanalizować, aby jednoznacznie określić, czy znalezione i sformułowane czynniki rzeczywiście leżą u podstaw problemu, który ma mieć tak istotny wpływ na działalność przedsiębiorstwa ?

I tu na ratunek przychodzi kolejna technika analizy - analiza „pięciu dlaczego” (analiza SWOT). Technikę tę można zastosować w połączeniu z opisanym diagramem „szkieletowym” Ishikawy.

Zasada analizy „pięć dlaczego” jest niezwykle prosta. Za każdym razem na tym czy innym etapie należy zadać pytanie „Dlaczego?”.

Dlaczego np. dany powód prowadzi do konkretnego problemu? Pytanie to można zadać kilka razy (na przykład pięć), odwołując się do każdego czynnika, aż do momentu, gdy wewnętrzne powiązanie rozważanych przyczyn stanie się jasne.

Podobnie jak w przypadku analizy przyczyn, możesz analizować odpowiedzi w sposób rekurencyjny zadawane pytania o tym, jak osiągnąć zamierzony stan. Pytanie „jak?” zadawane jest kilka razy, aż do uzyskania właściwej odpowiedzi. Być może tak się stanie konkretne zalecenie do działania.

Zamykanie stanowisk specjalistycznych na unikalnych stanowiskach eksperckich wiąże się z koniecznością zamknięcia stanowisk specjalistycznych pracując razem rekruter i klient wewnętrzny.

Im lepiej zrozumiesz prośbę wewnętrzną (np. kierownika działu, w którym jest otwarty wakat), im dokładniej stworzysz profil stanowiska i portret idealnego kandydata, tym szybciej znajdziesz odpowiedniego pracownika.

Profil zawodowy

Dokument wewnętrzny zawierający wymagania dotyczące kompetencji zawodowych i osobistych kandydatów. Ułatwi selekcję kandydatów, pomoże w stworzeniu ostatecznej listy kandydatów posiadających odpowiednie doświadczenie i kompetencje, dobierze programy szkoleniowe itp. Idealnie pomaga zrozumieć, czy kandydat nadaje się na stanowisko i czy poradzi sobie z zadaniami.
Jeśli firma nie posiada jeszcze zatwierdzonego profilu, polecamy zacząć od aplikacji rekrutacyjnej – np.: „Dział sprzedaży potrzebuje menadżera z doświadczeniem”. Zrób szablon profilu stanowiska pracy – może to być tabliczka w dowolnej formie – i wyślij go do klienta wewnętrznego. W razie potrzeby umów się na spotkanie i omów oczekiwania oraz wymagania wobec kandydatów. Stopniowo aktualizuj znak, aż ostateczny wynik będzie odpowiadał każdemu.
Szablon profilu może zawierać następujące pola:

• Tytuł pracy.
• Informacje ogólne: dział, bezpośredni przełożony, kierownik działu, obecność podwładnych przyszłego pracownika.
• Opis stanowiska: funkcjonalność, zadania.
• Warunki naboru: reżim, podróże służbowe, motywacja, poziom wynagrodzenia.
• Wymagania wobec kandydata: wykształcenie i uczelnie priorytetowe, doświadczenie zawodowe (rekomendacje z jakich firm są interesujące, ludzie z firmy), cechy osobiste, dodatkowe dyplomy, znajomość języka obcego.
• 2-3 pytania testowe, które pomogą wyeliminować nieistotnych kandydatów (na przykład poziom języka, licencja, znajomość 1C itp.).

Celem jest maksymalne wypełnienie talerza. W rezultacie powinieneś otrzymać przejrzysty dokument wewnętrzny, który pomoże w selekcji kandydatów i maksymalnie uprości ostateczną akceptację kandydatów.

Dodatkowo rekomendujemy podział kompetencji według stopnia ich ważności dla biznesu i ustalonych poziomów. Na przykład: minimalne, średnie, ważne, konieczne. Lub cokolwiek, co jest dla Ciebie wygodne. Umożliwi to poszerzenie kręgu kandydatów, rozważenie kandydatów na różnych poziomach i ewentualnie ich zaoferowanie różne warunki, wygodne firmy, tworzą rezerwę.

Osobną kwestią są cechy osobiste

Wykształcenie, doświadczenie, poziom znajomości języka obcego i tym podobne punkty zapisane w Twoim profilu można dość łatwo sprawdzić. Trudności wynikają z pragnień, takich jak ambicja, proaktywność, przywództwo, umiejętności przedsiębiorcze itp. Często menedżerowie sami nie mają pojęcia, jakie cechy i kompetencje są naprawdę ważne w ich dziale.
Aby pomóc to zrozumieć, przeprowadź miniwywiad z klientem wewnętrznym:

• Z jakimi trudnościami będzie musiał się zmierzyć kandydat w pracy?
• Co lubisz, a czego nie lubisz u pracowników tego działu?
• Jaka najgorsza rzecz może się przytrafić w dziale i jak powinien się zachować pracownik?
• Jakie cechy i umiejętności musi posiadać kandydat, aby efektywnie pracować?

Jeśli nie masz korporacyjnego modelu kompetencji, możesz skorzystać z kwestionariuszy typu open source i wcześniej przygotować pytania i przypadki do rozmów kwalifikacyjnych. Na przykład w otwarty dostęp można znaleźć kwestionariusz Swietłany Iwanowej, który jest uważany za podstawowy w rozmowach kompetencyjnych.

Analiza kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Analiza czynników otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa

Analiza czynników w bezpośrednim otoczeniu lub mikrośrodowisku

Analiza czynników makrośrodowiskowych. Podejście do badania makrośrodowiska. System śledzenia środowisko zewnętrzne

1. Analiza czynników makrośrodowiskowych. Podejście do badania makrośrodowiska. System śledzenia środowiska

Analiza czynników makrośrodowiskowych ( zobacz notatnik „Marketing”): same czynniki i sposób ich analizy.

Podejście do badania makrośrodowiska:

· wszystkie elementy makrootoczenia silnie na siebie oddziałują, zmiana jednego czynnika środowiskowego pociąga za sobą zmianę innego

· stopień oddziaływania poszczególnych czynników makrootoczenia jest różny w zależności od poszczególnych przedsiębiorstw. Stopień wpływu zależy od wielkości przedsiębiorstwa, branży, położenia terytorialnego

System śledzenia środowiska:

Prowadzenie specjalnych obserwacji związanych ze specjalnymi wydarzeniami

· Prowadzenie stałego monitoringu stanu czynników zewnętrznych

Metody obserwacji:

‒ udział w konferencjach branżowych

‒ analiza doświadczeń podobnych przedsiębiorstw

‒ badanie opinii pracowników przedsiębiorstw

‒ prowadzenie dyskusji wewnątrz organizacji

Uzyskanie efektu w wyniku monitorowania środowiska zewnętrznego:

– jeżeli analiza otoczenia makro jest wspierana przez najwyższe kierownictwo

– analiza makrootoczenia musi być powiązana z systemem planowania przedsiębiorstwa

‒ analiza makrootoczenia przeprowadzana jest przez analityków

Kupujący, dostawcy, konkurenci, siła robocza

21.02.13

3. Analiza wewnętrznych czynników środowiskowych

1. Personel, skład personalny przedsiębiorstwa: analizuje się interakcję menedżerów i pracowników, tworzenie i utrzymywanie relacji między pracownikami, system zatrudniania, szkolenia i awansu personelu, analizuje się system oceny wyników pracy i system motywacyjny.

2. Kultura organizacyjna: badana jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, hierarchia podporządkowania i podporządkowania, analizowany jest podział praw i obowiązków, badane są regulacje, zasady, procedury przyjęte w przedsiębiorstwie oraz procesy komunikacji.

3. Produkcja: uwzględnia wytwarzanie wyrobów, utrzymanie parku technologicznego, dostawy, a także magazynowanie, proces badawczo-rozwojowy (badania i rozwój)

4. Działalność marketingowa przedsiębiorstwa: proces ustalania cen, kanały sprzedaży, system promocji sprzedaży, strategia przedsiębiorstwa (4 R)

5. Zasoby finansowe: analizowane sytuacja finansowa przedsiębiorstwo, zmiany jego dynamiki, możliwości inwestycyjne, kierunki inwestycji, wolumeny inwestycji.

4. Analiza kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Oznaki wysokiej kultury organizacyjnej:

- jak pracownicy myślą o swoich obowiązki zawodowe

‒ relacje pomiędzy pracownikami

‒ budowanie systemu kariery w organizacji i kryteriów awansu pracowników

– obecność w organizacji jakichkolwiek niewypowiedzianych przykazań, norm, zasad postępowania

5. Profilowanie środowiskowe

Metoda profilowania środowiska

Poszczególne czynniki środowiskowe ujęto w tabeli; każdemu czynnikowi przypisano ocenę ekspercką w skali.

Według kryterium istotnego dla branży:

· 3 – duże znaczenie

· 2 – umiarkowany

· 1 – słaby

Wpływ na organizację:

· 3 – silny wpływ

· 2 – umiarkowany

· 1 – słaby

· 0 – brak wpływu

Kierunek wpływu:

· +1 – pozytywne

· -1 – wynik negatywny

Następnie wszystkie trzy oceny eksperckie są mnożone i uzyskuje się ocenę integralną, pokazującą stopień ważności danego czynnika dla przedsiębiorstwa.

Metodę tę można zastosować dla wszystkich trzech środowisk i dla każdego z osobna.

TEMAT 6. MODELE ANALIZY PORTFOLIO

1. Matryca Boston Consulting Group (BCG).

Oprócz metod badania zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron organizacji, metoda profilowania organizacji może być wykorzystana do analizy otoczenia. Ta metoda jest wygodna w użyciu do osobnego tworzenia profilu makrośrodowisko, bezpośrednie otoczenie i środowisko wewnętrzne. Stosując metodę profilowania środowiskowego można ocenić względne znaczenie poszczególnych czynników środowiskowych dla organizacji.

Metoda tworzenia profilu środowiskowego jest następująca. Poszczególne czynniki środowiskowe zestawiono w tabeli profilu środowiska (tabela 3.12). Każdy czynnik podlega ocenie eksperckiej:

znaczenie dla branży w skali: 3 – duże, 2 – umiarkowane, 1 – słabe;

wpływ na organizację w skali: 3 – silny, 2 – umiarkowany, 1 – słaby, 0 – brak wpływu;

kierunek wpływu na skali: -1 - pozytywny, -1 - negatywny.

Tabela 3.12

Profil środowiska organizacyjnego

Następnie wszystkie trzy oceny eksperckie są mnożone i uzyskuje się ocenę integralną, pokazującą stopień ważności danego czynnika dla organizacji. Na podstawie tej oceny kierownictwo może stwierdzić, które czynniki środowiskowe są stosunkowo ważniejsze dla ich organizacji i dlatego zasługują na najpoważniejszą uwagę, a które czynniki zasługują na mniejszą uwagę.

Z punktu widzenia strategicznego przedsiębiorstwa jest to szczególnie istotne mocne strony, gdyż są one podstawą strategii i na nich należy budować osiąganie przewag konkurencyjnych. Naraz dobra strategia wymaga interwencji słabości. Strategia organizacji musi być dobrze dostosowana do tego, co można zrobić. Szczególne znaczenie ma identyfikacja wyróżniających przewag firmy. Ma to znaczenie przy formułowaniu strategii, gdyż unikalne możliwości dają firmie szansę wykorzystania sprzyjających okoliczności rynkowych i stworzenia przewag konkurencyjnych w rynek mogą potencjalnie stanowić kamienie węgielne strategii.

Konieczne jest rozróżnienie korzystnych możliwości branży i firmy. Dominujące i pojawiające się możliwości w branży są najbardziej odpowiednie dla firmy, która ma przewagę konkurencyjną lub inne możliwości wzrostu. Analiza SWOT pomaga odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Czy firma wykorzystuje w swojej strategii wewnętrzne mocne strony lub wyróżniające przewagi? Jeśli firma nie ma wyróżniającej przewagi, jakie są jej potencjalne mocne strony, które mogłyby nią się stać?

2. Czy słabe strony firmy zawierają jej słabe punkty? konkurs i/lub czy uniemożliwiają Ci wykorzystanie pewnych sprzyjających okoliczności? Jakich słabości wymagają korekty w oparciu o względy strategiczne?

Jak narysować portret odnoszącego sukcesy pracownika, zwizualizować go i „wcielić” w rzeczywistość? Po co w ogóle tworzyć profil, w czym to pomoże, na jakie trzy grupy najlepiej podzielić kompetencje – powiedziała portalowiPolina Akułowa, Dyrektor HR Grupy Kapitałowej CorpusGroup.

- Polina, od czego zacząć rysowanie portretu pracownika odnoszącego sukcesy?

Na początek warto zrozumieć, jakie znaczenie mamy na myśli pod pojęciem „udany”. W naszym rozumieniu jest to pracownik, który osiąga sukces w realizacji celów i zadań postawionych przez firmę wobec niego osobiście i dla swojego działu. To efektywny pracownik, który osiąga rezultaty przy najmniejszych kosztach energii i materiałów.

Każdy człowiek też ma cechy osobiste i wartości ustanowione przez wychowanie lub nabyte w procesie życia. Wartości są składnikiem światopoglądu danej osoby i rzadko zmieniają się przez całe życie. Dlatego ważne jest, aby one zgodne z wartościami firmy. Pracownikowi będzie trudno skutecznie wykonywać swoje obowiązki, jeśli to, co mu zostanie przydzielone, jest sprzeczne z jego przekonaniami. Jeśli firma określiła podstawowe wartości, to powinny one znaleźć najpierw odzwierciedlenie w portrecie odnoszącego sukcesy pracownika.

- Jakie informacje powinien zawierać profil odnoszącego sukcesy pracownika?

Profil odnoszącego sukcesy pracownika musi zawierać zatwierdzone kompetencje dla każdego z czterech bloków: kompetencje korporacyjne, kompetencje menedżerskie, kompetencje zawodowe, wartości. Kompetencje korporacyjne odzwierciedlają zdolność pracownika do powiązania swoich zainteresowań z interesami organizacji, jego wynikami; kompetencje kierownicze to potencjał przywódczy pracownika; kompetencje zawodowe to jego wiedza, umiejętności i zdolności nabyte w trakcie studiów oraz późniejsze doświadczenie zawodowe; wartości - priorytety życiowe, zasady i zasady moralne.

Konkretna treść kompetencji zależy od stanowiska i działu, w którym pracuje pracownik. Im bardziej kompletny i kompetentny zostanie profil, tym więcej kandydatów niebędących docelowymi będzie można zidentyfikować na początkowym etapie.

- Jak określić, które cechy są najważniejsze w selekcji, a które nie?

Aby podkreślić najważniejsze dla pracownika cechy, należy określić, jakimi zasadami żyje obecnie firma, jak będzie się rozwijać w najbliższej przyszłości i jakie będą jej plany na przyszłość. plany strategiczne. Przeanalizuj, które kompetencje są najważniejsze dla udanej pracy w każdym dziale, w oparciu o procesy biznesowe i funkcjonalność, biorąc pod uwagę perspektywy i strategię rozwoju firmy. Zidentyfikowane kompetencje należy uszeregować z uwzględnieniem kultury korporacyjnej. W profilu stanowiskowym kandydatów do naszej firmy dzielimy kompetencje na 3 grupy: „przydatne”, „ważne”, „konieczne”. Na ich podstawie określamy profil idealnego kandydata, który nam odpowiada. Z pewnością, idealni kandydaci nie istnieje, dlatego dzielimy kompetencje według ważności. Do grupy „niezbędnych” zalicza się kompetencje kluczowe, bez których kandydat nie będzie mógł pracować na tym stanowisku.

Następna jest grupa „ważna”, która obejmuje umiejętności, które w razie potrzeby można zdobyć lub rozwinąć w trakcie pracy. Konieczne jest przeanalizowanie głównych cech kandydatów na rynku, biorąc pod uwagę, że każda branża pod względem wnioskodawców ma swoją własną charakterystykę i porównanie wyników z potrzebami firmy. Weźmy na przykład profil dyrektora handlowego: rozumiemy, że na tym stanowisku wymagana jest znajomość technik sprzedaży. Jednak brak umiejętności pracy z dokumentami jest dla kandydata wadą, ale tego możemy nauczyć się w firmie.

Wyróżniamy także grupę „przydatną”, która obejmuje kompetencje, które nie są obowiązkowe, ale dodają pracownikowi premię przy zatrudnieniu. Dla sprzedawcy przydatnymi umiejętnościami jest udział w przetargach; jest to specyficzna umiejętność, którą nie każdy posiada.

- Czy profil wybranego kandydata jest tworzony na podstawie oceny obecnych pracowników firmy?

Oczywiście łatwiej jest stworzyć idealny profil kompetencyjny, gdy ma się już przykład skutecznego pracownika. Jeśli stanowisko już istnieje, ale nie ma profilu, zaczynamy od oceny obecnych pracowników. Pierwsze profile kompetencyjne, które opracowaliśmy i zatwierdziliśmy w 2011 roku, powstały w ten sposób: najpierw oceniliśmy naszych pracowników, zrozumieliśmy, które kompetencje są dla nas najważniejsze i na ich podstawie stworzyliśmy profile stanowisk.

Jeśli podobne stanowisko nie istniało wcześniej, my zwizualizuj swój profil Wypełniamy tego pracownika kompetencjami, które powinien posiadać: dla specjalistów ważniejsze są kompetencje zawodowe, a dla menedżerów cechy menadżerskie i potencjał przywódczy.

W naszej firmie istnieje praktyka corocznej oceny pracowników zajmujących kluczowe stanowiska: dyrektorów, zastępców dyrektorów, menedżerów. Ocena przeprowadzana jest w formie centrum oceny z wykorzystaniem wskaźników kompetencyjnych, zgodnie z zatwierdzonymi profilami stanowiskowymi.

- Czy starasz się, aby Twój profil był pełniejszy lub bardziej realistyczny?

Naszym celem jest uczynienie Twojego profilu bardziej elastyczny i realistyczny. Oprócz kompetencji potrzebnych pracownikowi do podjęcia zatrudnienia, profil uwzględnia kompetencje, które pracownik musi następnie nabyć w firmie. W oparciu o te dwa bloki przeprowadzamy Assessment Center.

Należy rozróżnić wniosek rekrutacyjny od profilu kompetencyjnego; nie są to dokumenty tożsame. Aplikacja selekcyjna opiera się na profilu stanowiska, a w profilu kompetencyjnym widzimy rozszerzoną listę wymaganych cech. Przykładowo profil kompetencyjny obejmuje szereg wiedzy i umiejętności: znajomość technik sprzedaży, udział w przetargach, podstawy ekonomii. Można je połączyć w jedną kompetencję – profesjonalizm. Im bardziej aplikacja rekrutacyjna jest dopasowana do profilu, tym łatwiej rekruterowi spełnić życzenia menedżera. Profil stanowiska jest potrzebny, aby lista wymagań była jak najbardziej obiektywna. Podam bardzo ogólny przykład. Na przykład aplikacja selekcyjna może wskazywać: „wymagana jest dziewczyna o wyglądzie modelki”, następnie otwieramy profil stanowiska, który mówi: „płeć nie ma znaczenia”, „wiek - od 27 lat do 45 lat”, „całkowita praca doświadczenie od 5 lat”, wygląd nie jest na liście kryteriów...

Podczas korzystania z materiału wymagane jest hiperłącze do odpowiedniej strony portalu