Analiza strategicznego rozwoju małych przedsiębiorstw na przykładzie Expostroy LLC. Funkcjonalne strategie rozwoju przedsiębiorstw
Strategie funkcjonalne- strategie opracowane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa na podstawie strategii korporacyjnej i biznesowej. Jest to strategia marketingowa, strategia finansowa, strategia produkcyjna itp.
Celem strategii funkcjonalnej jest znalezienie efektywnego zachowania jednostki funkcjonalnej w ramach ogólnej strategii.
Inaczej mówiąc, strategia funkcjonalna to plan zarządzania bieżącą i podstawową działalnością wyodrębnionego działu lub kluczowego obszaru funkcjonalnego w ramach określonego obszaru działalności (B+R, produkcja, marketing, obsługa klienta, dystrybucja, finanse, zasoby ludzkie, itp.). Na przykład strategia marketingowa firmy może reprezentować plan zarządzania mający na celu zdobycie udziału w rynku w ramach określonej działalności.
Strategia funkcjonalna jest węższa niż strategia biznesowa i określa poszczególne szczegóły w ogólnym planie rozwoju organizacji poprzez określenie podejść i praktyczne kroki w celu zapewnienia zarządzania poszczególnymi jednostkami biznesowymi lub funkcjami.
Rolą strategii funkcjonalnej jest wspieranie strategii biznesowej i konkurencyjności organizacji.
Znaczenie strategii funkcjonalnej polega na stworzeniu wytycznych zarządczych dla osiągnięcia zamierzonych celów funkcjonalnych organizacji. Na przykład strategia funkcjonalna w produkcji to plan produkcji zawierający działania niezbędne do wsparcia strategii biznesowej oraz osiągnięcia celów i misji produkcyjnej organizacji.
Odpowiedzialność za utworzenie strategii funkcjonalnej spoczywa zwykle na kierownikach działów funkcjonalnych. Realizując strategię, kierownik działu ściśle współpracuje ze swoimi zastępcami i często omawia kluczowe kwestie z szefami innych działów. Jeśli liderzy funkcjonalni realizują swoją strategię niezależnie, zachęca to do tworzenia nieskoordynowanych lub sprzecznych strategii. Koordynację strategii funkcjonalnych najlepiej przeprowadzić na etapie dyskusji. Zatem wszystkie strategie funkcjonalne muszą być ze sobą powiązane, a nie tylko realizować własne, raczej wąskie cele.
Istnieje dwukierunkowa interakcja pomiędzy strategią biznesową a strategią funkcjonalną. Z jednej strony koordynacja strategii funkcjonalnych odbywa się po to, aby nie skupiać się wyłącznie na swoich wąskich celach. Jednocześnie węższa strategia funkcjonalna w stosunku do strategii biznesowej pozwala na uszczegółowienie poszczególnych zapisów strategii biznesowej. Strategiczna jedność i koordynacja między obszarami funkcjonalnymi wzmacnia strategię biznesową.
Tabela 4.1
Rodzaje obszarów funkcjonalnych
Strategie funkcjonalne określają wybraną trajektorię rozwoju przedsiębiorstwa w obrębie obszaru funkcjonalnego i są opracowywane przez odpowiednie działy przedsiębiorstwa (organizacji).
Poszczególne usługi przedsiębiorstwa, ze względu na swój cel i specyfikę działalności, posiadają własną wizję osiągnięcia postawionych celów. Dlatego też opracowywane przez nich strategie nie zawsze do siebie pasują, a czasem po prostu są ze sobą sprzeczne. Sztuka zarządzania przedsiębiorstwem polega na zmuszaniu jednostek funkcjonalnych do równoważenia i koordynowania opracowywanych przez siebie strategii. Można to osiągnąć na dwa główne sposoby: po pierwsze, szefowie służb funkcjonalnych przedsiębiorstwa (organizacji) uczestniczą w uzasadnianiu i opracowywaniu podstawowej strategii przedsiębiorstwa; po drugie, proces opracowania ostatecznej strategii rozwoju przedsiębiorstwa musi być wieloetapowy, obejmujący etap uzgodnień i koordynacji. Z reguły przedsiębiorstwo powinno opracować następujące główne typy strategii funkcjonalnych:
Strategia marketingowa;
Termin „strategia funkcjonalna” odnosi się do planu działania zarządczego dla konkretnego działu lub kluczowego obszaru funkcjonalnego w ramach określonego obszaru biznesowego. Strategie funkcjonalne to strategie opracowywane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa na podstawie strategii korporacyjnej i biznesowej. Jest to strategia marketingowa, strategia finansowa, strategia produkcyjna itp. Celem strategii funkcjonalnej jest alokacja zasobów działu (usługi), poszukiwanie efektywnego zachowania jednostki funkcjonalnej w ramach ogólnej strategii Główną rolą strategii funkcjonalnych jest wspieranie ogólnej strategii biznesowej.
W zależności od charakterystyki funkcjonowania przedsiębiorstwa można opracować następujące strategie funkcjonalne: marketingowe, innowacyjne, produkcyjne, finansowe itp.
1.Strategia marketingowa Strategia marketingowa zakłada opracowanie zestawu środków i konkretnych działań zapewniających osiągnięcie celów firmy i utrzymanie zrównoważonego długoterminowego przewagę konkurencyjną produkty komercyjne przy użyciu różnych metod. Głównymi celami strategii marketingowej są zazwyczaj: zwiększenie wolumenu sprzedaży (w tym zwiększenie przepływu klientów lub zwiększenie liczby zamówień); wzrost zysków; zwiększanie udziału w rynku; liderem w swoim segmencie. Cele muszą być spójne z misją firmy i celami strategicznymi całego biznesu. Opracowanie strategii marketingowej opiera się na prognozach dotyczących długoterminowych perspektyw rozwoju rynku i potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa.
2.Strategia innowacji– zespół powiązanych ze sobą działań technicznych, technologicznych i organizacyjnych mających na celu zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego zrównoważonego rozwoju. Podstawą opracowania strategii innowacji jest teoria cykl życia produkt, pozycja rynkowa firmy oraz jej polityka naukowo-techniczna (strategia tworzenia, rozwoju nowych produktów i podnoszenia ich jakości; strategia wprowadzania zaawansowanych technologii, mechanizacji i automatyzacji produkcji; strategia rozwoju system zarządzania; strategia oszczędzania zasobów przedsiębiorstwa; studium wykonalności innowacyjnych projektów, ich uzgodnienie)
3.Strategia produkcji– to zespół powiązanych ze sobą środków doboru produktów (usług), technologii i organizacji produkcji, pozwalających zapewnić trwałość efektywny rozwój przedsiębiorstwa. Aby realizować cele przedsiębiorstwa, zapewnić konkurencyjność produktów (usług), a tym samym osiągnąć sukces, konieczna jest organizacja produkcji o wysokiej wydajności. Strategia ta odzwierciedla, jakie powinny być przyszłe produkty i produkcja. Bada się także, jaki sprzęt będzie zastosowany przy nowych technologiach i jakie środki finansowe będą na to potrzebne.
4.Strategia finansowania- Strategia finansowa jest ogólny kierunek oraz sposób wykorzystania środków finansowych dla osiągnięcia celów zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Metoda ta odpowiada pewnemu zestawowi zasad i ograniczeń dotyczących podejmowania decyzji. Strategia pozwala skoncentrować wysiłki na opcjach rozwiązań, które nie są sprzeczne z przyjętą strategią, odrzucając inne opcje.
Podstawa rozwoju strategia finansowa służyć jako analiza czynników efektywnego wykorzystania zasobów finansowych w dłuższej perspektywie i postawionych celów. Celem w tym przypadku może być: maksymalizacja zysków przy minimalizacji kosztów, optymalizacja struktury majątku przedsiębiorstwa, zapewnienie stabilności finansowej przedsiębiorstwa w dającej się przewidzieć przyszłości.
Podstawowa (główna) strategia przedsiębiorstwa musi być wspierana przez rozwój strategii funkcjonalnych. Strategie funkcjonalne opracowywane są przez odpowiednie działy przedsiębiorstwa zgodnie z obszarami ich działalności (marketing, finanse, produkcja itp.)
Wyróżnia się następujące typy strategii funkcjonalnych:
1. strategia marketingowa;
2. strategia finansowa;
3. strategia innowacji;
4. strategia produkcji;
5. strategia społeczna;
6. strategia zmian organizacyjnych;
7. strategia środowiskowa;
1 . W procesie uzasadnienia i rozwoju strategia marketingowa przedsiębiorstwa rozwiązują trzy powiązane ze sobą problemy:
A) Opracowanie zestawu działań marketingowych (rozwój nowych produktów, dywersyfikacja produkcji, pokonywanie barier wejścia na rynek itp.)
B) Dostosowanie działalności przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu zewnętrznym (kontakty ze społeczeństwem, sytuacja społeczna w kraju, warunki rynkowe itp.).
C) Zapewnienie adekwatności polityki marketingowej przedsiębiorstwa do zmieniających się potrzeb klientów (zmiany w zakresie produkowanych towarów i usług, znajomość potrzeb klientów itp.)
2. Strategia finansowa polega na tworzeniu i wykorzystaniu zasobów finansowych w celu realizacji podstawowej strategii przedsiębiorstwa.
Pozwala przedsiębiorstwu w sposób ekonomiczny tworzyć i zmieniać zasoby finansowe oraz ustalać ich optymalne wykorzystanie dla osiągnięcia celów funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Finanse- to jest źródło, punkt wyjścia do opracowania innych strategii funkcjonalnych, gdyż zasoby finansowe są jednym z najważniejszych ograniczeń wielkości i kierunków działania przedsiębiorstwa.
3) Strategia innowacji Przedsiębiorstwo musi podnosić lub utrzymywać konkurencyjność wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Analiza nowoczesnych strategii innowacyjnych pozwala na identyfikację następujących typów innowacji:
A) innowacyjność produktów (usług);
B) innowacja procesy technologiczne lub technologiczne
innowacja;
B) innowacja organizacyjna;
D) innowacje społeczne;
A) Innowacja produktowa (usługowa). to proces aktualizacji potencjału sprzedażowego przedsiębiorstwa, zapewniający jego przetrwanie, poszerzanie jego udziału w rynku i utrzymanie klientów.
B) Innowacje technologiczne to proces aktualizacji potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa, którego celem jest zwiększenie wydajności pracy i oszczędność zasobów.
B) Innowacja organizacyjna to proces doskonalenia organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem.
G ) Innowacje społeczne to proces doskonalenia sfery społecznej przedsiębiorstwa, który mobilizuje kadrę do realizacji strategii przedsiębiorstwa i poszerza możliwości przedsiębiorstwa na rynku pracy.
4) Strategia produkcji przedsiębiorstwa wiąże się z rozwojem i realizacją głównych kierunków swojej działalności w obszarze produkcyjnym. Proces produkcyjny jest najbardziej stabilnym rodzajem działalności praktycznej, a w przypadku niestabilności w sektorze produkcyjnym, wstrząsy w przedsiębiorstwie są najcięższe. Główną funkcją przedsiębiorstwa jest działalność produkcyjna, powstaje tu produkt, którego sprzedaż przynosi zysk.
Główne elementy strategii produkcyjnej przedstawiono na (ryc. 3).
Strategia produkcyjna zostanie pomyślnie wdrożona, jeśli pomyślnie rozwiąże się trzy główne problemy:
1. Mistrzostwo w wystarczającym stopniu krótkie terminy nowa technologia;
2. Efektywne wykorzystanie nowe technologie wytwarzania towarów i usług zgodnie z zapotrzebowaniem rynku;
3. Ciągła optymalizacja wykorzystania nowych procesów technologicznych w produkcji.
5) Strategia społeczna.
Nowoczesne przedsiębiorstwo działa w środowisku o stale rosnących wymaganiach kadrowych i partnerzy biznesowi(wierzyciele, dostawcy, nabywcy itp.). W związku z tym problem staje się istotny , jak przedsiębiorstwo powinno reagować na roszczenia i uwzględniać je w działalności gospodarczej nastawionej na zysk.
Zazwyczaj strategia społeczna przedsiębiorstwa wiąże się z uzasadnieniem i opracowaniem programu działań zapewniających normalny przebieg procesu reprodukcji siły roboczej w przedsiębiorstwie i zachowanie korzystnego mikroklimatu w zespole.
Wdrożenie takich programów pomaga zwiększyć produktywność pracowników, a co za tym idzie, pozytywnie wpływa na proces produkcyjny.
Strategia organizacji jest sposobem realizacji wizji strategicznej. Strategii nie można budować jedynie na najwyższym szczeblu zarządzania. Praktycznie wskazane jest rozróżnienie czterech poziomów jego rozwoju:
Korporacje;
SZH (oddziały);
Funkcjonalny;
Menedżerowie niskiego szczebla (dowódcy polowi).
Hierarchię rozwoju strategii w firmie przedstawia tabela. 2
Opracowanie strategii dla zdywersyfikowanej firmy różni się od podobnego procesu w pojedynczej firmie biznesowej tym, że w pierwszym przypadku oprócz 3 poziomów istnieje także strategia korporacyjna, która pozwala wyjaśnić ogólny kierunek działań firmy .
Przykładem strategii korporacyjnej może być strategia organizacji w określonym strategicznym obszarze biznesowym (określonym segmencie rynku). Strategię biznesową można zilustrować strategią działu lodówek domowych zróżnicowanej organizacji elektrycznej. Strategię funkcjonalną można przedstawić poprzez strategię zarządzania personelem, produkcją, finansami i strategiami organizacji w innych obszarach działalności.
Strategia korporacyjna
Strategia korporacyjna to ogólny plan zarządzania zdywersyfikowaną firmą, opisujący działania mające na celu osiągnięcie określonych pozycji oraz podejścia do zarządzania poszczególnymi działaniami.
W przypadku zróżnicowanej firmy strategia powinna przynosić więcej niż suma strategii SBA. Składa się z działań mających na celu zdobycie pozycji w różnych branżach i usprawnienie zarządzania każdym sektorem rolniczym i całym kompleksem (ryc. 6), a raczej z
1) działania mające na celu utworzenie portfela;
2) działania optymalizujące portfel;
3) działania mające na celu poprawę przewag konkurencyjnych.
Rysunek 6. Strategia korporacyjna zdywersyfikowanej firmy
Należy zwrócić uwagę na cztery ważne aspekty strategii korporacyjnej zróżnicowanej firmy:
1. Rozwój i wzmacnianie w nowych branżach: określenie liczby i rodzajów działalności, co determinuje skalę dywersyfikacji. Działania na rzecz całkowitej dywersyfikacji polegają na tym, że portfel przedsiębiorstw rolnych powinien składać się z różnych przedsiębiorstw rolniczych (nowych, dojrzałych itp.). Częścią tej strategii jest podjęcie decyzji, czy dywersyfikacja będzie wąska (w niewielkiej liczbie branż) czy szeroka (w wielu branżach), a także pozycja firmy w wybranych branżach.
2. Zwiększanie produktywności wszystkich działów: zapewnienie wzrostu w najbardziej obiecujących obszarach. Zarządzanie zdywersyfikowanym przedsiębiorstwem i poszerzanie wspólnej działalności istniejących przedsiębiorstw rolniczych. Po wybraniu pozycji w istniejących SBA strategia korporacyjna powinna skupiać się na poprawie wyników zestawu SZH, decyzjach mających na celu wzmocnienie długoterminowej pozycji konkurencyjnej – rentowności i inwestycjach w SZH. Kompletny plan zarządzania portfelem zazwyczaj obejmuje strategię szybkiego wzrostu w najkorzystniejszych SBA, wsparcie dla innych SBA, organizowanie restrukturyzacji w słabych SBA z potencjałem i likwidację SBA, które w dłuższej perspektywie nie są obiecujące.
3. Przekształcenie elementów dopasowania międzyfirmowego w przewagę konkurencyjną: Dywersyfikacja w branży o podobnych technologiach, kanałach dystrybucji i klientach pozwala wykorzystać korzyści płynące z dopasowania strategicznego, co daje przewagę nad konkurencją. Znalezienie sposobów na zwiększenie synergii pomiędzy stosunkowo niepowiązanymi SBA i przekształcenie jej w przewagę konkurencyjną. W ramach powiązanej dywersyfikacji niektóre SZH wykorzystują podobne lub komplementarne technologie, podobny sposób działania, te same kanały dystrybucji, tych samych konsumentów lub inne wskaźniki synergii. Daje to możliwość tworzenia sprzyjających możliwości transferu technologii, szerokiej wiedzy specjalistycznej w zakresie sposobów redukcji kosztów, wzmacniania pozycji konkurencyjnej i jest istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej (tj. musi być zapewniony efekt 2+2=5).
Przykładowo Amazon.com rozpoczął e-sprzedaż płyt CD, co w przyszłości pozwoliło wykorzystać zdobyte doświadczenia w zakresie e-sprzedaży książek, wykorzystać istniejące możliwości dostaw i realizacji zamówień oraz stworzyć bazę do rozszerzenia swojej działalności na inne obszary.
4. Ustalenie priorytetów inwestycyjnych i skierowanie zasobów korporacji na najbardziej atrakcyjne sektory rolnictwa.
Strategia w SZH (strategia biznesowa)
Strategia biznesowa to opracowany plan zarządzania jednym działem. Strategia ta jest także strategią dla pojedynczego biznesu. Jego elementy pokazano na ryc. 7 Istotą strategii SZH jest budowanie i umacnianie długoterminowej pozycji konkurencyjnej na rynku. Różnica między strategią silną a przeciętną polega na zapewnieniu znaczących przewag konkurencyjnych, adekwatnych do sytuacji i przyczyniających się do poprawy wyników firmy.
Rysunek 7. Strategia biznesowa firmy
Zatem strategia biznesowa zawiera następujące elementy:
Reakcja na zmiany w branży
Opracowanie strategii konkurencji i polityki rynkowej
Gromadzenie niezbędnej wiedzy
Koordynacja inicjatyw strategicznych
Rozwiązywanie konkretnych problemów strategicznych.
Silna strategia biznesowa zapewnia znaczącą i trwałą przewagę konkurencyjną. Strategia biznesowa zawiera ciąg działań zapewniających długoterminową konkurencyjność, którą można osiągnąć na 3 sposoby:
Wybierz właściwą metodę konkurencji (pod względem kosztów, jakości, poziomu usług)
Oprzyj się konkurencji dzięki konkretnemu doświadczeniu i potężnym zasobom
Chroń firmę przed działaniami konkurencji i zagrażającymi okolicznościami.
Zatem strategia biznesowa to zestaw środków i podejść, które są odpowiednie w danym środowisku konkurencyjnym przy istniejących trendach.
Strategie funkcjonalne i operacyjne
Strategie funkcjonalne reprezentują plan działania firmy w obszarach prywatnych (B+R, produkcja, marketing, finanse, zasoby ludzkie, systemy informacyjne itp.). Strategie funkcjonalne dodają szczegółów do strategii biznesowej i pokazują, jakie działania funkcjonalne zostaną podjęte. Główna rola strategia funkcjonalna – wspierająca całościową strategię biznesową, a także osiąganie celów funkcjonalnych. (Rysunek 8)
Zestaw strategii funkcjonalnych ustalany jest w zależności od konkretnej sytuacji biznesowej. Ze wszystkich strategii głównych podsystemów organizacji można wyróżnić jedną kluczową strategię (marketing produktu), dzięki której cały proces opracowywania wszystkich pozostałych prywatnych strategii organizacji, a także jej ogólnej strategii w dużej mierze ustalone i znacząco zdeterminowane.
Rysunek 8. Strategie funkcjonalne firmy
Tę zasadę konstruowania strategii ogólnej (korporacyjnej) można nazwać logiką wyodrębnienia wiodącej strategii kluczowej – podsystemu, z późniejszą konstrukcją pochodną na jej podstawie wszystkich pozostałych strategii podsystemu, a także strategii ogólnej jako systemu jako cały.
Strategia produkcyjna (operacyjna).– jest to podsystem całościowej strategii, przedstawiony w postaci wieloletniego programu konkretnych działań mających na celu realizację koncepcji stworzenia produktu organizacji, który zakłada wykorzystanie i rozwój wszystkich zdolności produkcyjnych organizacji w celu osiągnięcia strategiczną przewagę konkurencyjną.
Działalność produkcyjna jest ściśle powiązana ze wszystkimi innymi głównymi działaniami organizacji: finansową, marketingową, usługami kadrowymi itp. Wyznaczanie celów strategii produkcji odbywa się według określonych kryteriów. Najczęściej identyfikuje się: 1) koszty wytworzenia produktu; 2) jakość produkcji; 3) jakość dostaw produkcyjnych; 4) dopasowanie produkcji do popytu, czyli tzw. „elastyczność popytu”.
Strategia kadrowa to podsystem całościowej strategii, przedstawiony w postaci długoterminowego programu konkretnych działań mających na celu realizację koncepcji wykorzystania i rozwoju potencjału kadr organizacji w celu zapewnienia jej strategicznej przewagi konkurencyjnej. Tworzenie i efektywne wykorzystanie wysokiej jakości potencjału kadr organizacji jest na obecnym etapie głównym czynnikiem osiągnięcia sukcesu biznesowego, a także zwycięstwa nad konkurencją, zarówno z punktu widzenia taktycznego, jak i strategicznego.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi musi być kompleksowa w sensie ukierunkowania całego personelu organizacji na realizację celów jej długoterminowego rozwoju. Podstawą stworzenia takiej strategii jest odpowiednie zrozumienie następujących głównych typów decyzji:
1. Selekcja, awansowanie i rozmieszczanie personelu na wszystkich kluczowych stanowiskach organizacji. Skrajne bieguny wszystkich ważnych strategii można określić jako „twórz lub kup”. Strategia realizująca powody do „tworzenia” pozwala na kształtowanie personelu organizacji w oparciu o możliwości obecnego systemu przyciąganie, promocja, rozmieszczanie i rozwój personelu. Strategia realizująca zasadę „kupuj” zakłada początkowe przyciągnięcie zasoby pracy dokładnie taką jakość, jaka jest wymagana na każdym poziomie hierarchii organizacji.
2. Ocena pozycji osoby w organizacji. Tutaj do wyboru jest: system nastawiony na efektywny proces lub system nastawiony na dany rezultat. W systemie zbudowanym na zasadzie „twórz” identyfikacja konsumentów podczas szkoleń personelu jest obowiązkowa, a co za tym idzie, rozwijane są niezbędne umiejętności i wiedza siły roboczej już istniejącej w organizacji. W systemie zbudowanym na zasadzie „kupuj”, a nie na procesie formowania niezbędny personel praktykowany jest proces porządkowania i wyszukiwania.
3. System wynagrodzeń zapewniający odpowiednie wynagrodzenie, jasno określone świadczenia i motywację dla personelu wszystkich szczebli. Do wyboru jest tu system wynagradzania zorientowany na stanowisko lub system wynagradzania nastawiony na indywidualne wyniki i efektywne działanie w całej organizacji.
4. Rozwój kadry menedżerskiej, tworzenie mechanizmów zaawansowanego szkolenia i awansu zawodowego. Do wyboru: nieformalne (intensywne) lub formalne (ekstensywne) programy rozwoju kadry menedżerskiej; tworząc niezbędne poziom profesjonalny lub jego definicja i nabycie.
Konkretne decyzje strategiczne tych czterech typów stanowią kluczowe stanowiska w strategii wykorzystania i rozwoju potencjału kadr danej organizacji. Strategiczne wybory w przypadku wszystkich czterech typów decyzji muszą być ze sobą kompatybilne. W przeciwnym razie strategia HR może utracić wewnętrzną integralność.
Związek między tymi wszystkimi wyborami jest dość prosty.
O doborze, rozmieszczeniu i awansie personelu decydują ci, którzy są najodpowiedniejsi do wykonywania pracy krytycznej dla danej organizacji. Jednak samo to nie może wystarczyć w świecie, w którym wiedza i umiejętności muszą być stale doskonalone. Co więcej, wykwalifikowany i dobrze wyszkolony personel musi być całkowicie lojalny wobec swojej „macierzystej” organizacji.
W związku z powyższym pojawia się pytanie o znaczenie systemu nagród i mechanizmu motywacyjnego. Jednak żadnego z rozważanych problemów nie da się skutecznie rozwiązać, jeśli nie będzie działał skuteczny system oceniania. Musi zapewnić odpowiedni dobór kandydatów spośród istniejącej kadry do realizacji całości niezbędną pracę w organizacji, planowaniu i realizacji celów z zakresu rozwoju zarządzania itp.
Strategia finansowa to podsystem całościowej strategii, przedstawiony w postaci długoterminowego programu konkretnych działań mających na celu realizację koncepcji wykorzystania własnych i pozyskanych zasobów finansowych organizacji w celu osiągnięcia strategicznej przewagi konkurencyjnej.
Czynnik finansowy jest najważniejszym i krytycznym czynnikiem każdego biznesu, zarówno w jego aspektach taktycznych, jak i strategicznych. Co więcej, licznik finansowy to pojedynczy licznik dla każdej firmy, tj. strategię finansową można uznać za strategię uniwersalną. Dzięki temu następuje szczególna integracja wszystkich wyspecjalizowanych strategii i wszystkich pozycji strategicznych w jedną strategię korporacyjną.
Ogólny program strategii finansowej powinien zawierać następujące pozycje strategiczne:
1. Sumaryczne wskaźniki strategiczne – wskaźniki ogólnej strategii. Można je powiązać z takimi celami strategicznymi, jak - zwiększenie całkowitego dochodu, zwiększenie nominalnego poziomu ceny akcji organizacji, zwiększenie realnej kwoty dywidend dla wszystkich rodzajów akcji, zapewnienie przepływu środków pieniężnych, optymalizacja struktury finansowej według źródeł dochodów , podwyższenie dotychczasowej maksymalnej oceny organizacji itp. .d.
Wskaźniki te powstają na podstawie wskaźników strategii biznesowych (dla każdego biznesu organizacji).
2. Rozwiązanie optymalizujące finanse firmy. Są całkowicie zależni od konkretna sytuacja dla konkretnej organizacji. W szczególności mogą one obejmować decyzje dotyczące należności i zobowiązań, optymalizację wewnętrznych przepływów finansowych, decyzje dotyczące podatków i dywidend, działania zapewniające wzrost kapitalizacji rynkowej.
3. Strategia finansowa i inwestycyjna, w tym decyzje dotyczące rozwoju finansowego i restrukturyzacji, leasingu, operacji papiery wartościowe, rozwiązania dla rynków finansowych, finansów strategicznych, venture capital itp.
4. Strategiczne zarządzanie finansami.
Dla każdej pozycji strategicznej program musi zawierać jasno określone cele, kierunki strategiczne i konkretne działania taktyczne.
Strategia operacyjna to podejście węższe i bardziej szczegółowe. Jest to istotne z punktu widzenia kompletności strategicznej. Nawet najmniejsza jednostka organizacyjna, jeśli jej istnienie jest istotne, jest niezbędnym elementem osiągnięcia celu, a jej menedżerowie muszą to rozumieć i mieć odpowiednie cele.
Strategia operacyjna zawiera zasady kierowania kluczowymi jednostkami strukturalnymi w ich strategicznie istotnych działaniach i konkretnych inicjatywach strategicznych.
Strategia przedsiębiorstwa to zbiór strategii tworzonych na różnych poziomach. Dlatego zaleta strategii korporacyjnej jest w pełni realizowana tylko wtedy, gdy ciężar jej części tworzy jedną całość.
| Poprzedni |
Przedsiębiorstwo musi opracować następujące główne typy strategii funkcjonalnych (ryc. 2):
1) strategia marketingowa;
2) strategia finansowa;
3) strategia innowacji;
4) strategia produkcji;
5) strategia społeczna.
Ryż. 2.
Strategia marketingowa
Strategię marketingową omawiamy w literatura zagraniczna jako jedna z wiodących strategii funkcjonalnych rozwoju przedsiębiorstw.
Co więcej, wielu marketerów często utożsamia strategię marketingową z plan strategiczny rozwój przedsiębiorstwa.
Znaczenie strategii marketingowej wynika z faktu, że marketing dostarcza powiązań informacyjnych, strategicznych i operacyjnych pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem zewnętrznym. W rezultacie bezpośrednie funkcjonowanie marketingu jest ściśle powiązane z innymi podsystemami zarządzania działalnością przedsiębiorstwa.
Podstawą marketingu jest proces ciągłego gromadzenia, analizy i oceny informacji, przede wszystkim o stanie rynku. Skuteczne zarządzanie działaniami marketingowymi bez stale aktualizowanych i rzetelnych informacji jest prawie niemożliwe. Aby przetrwać w konkurencyjnym otoczeniu, przedsiębiorstwo musi monitorować wszelkie zmiany na rynku (wymagania konsumentów, relacje cenowe, konkurencja), a także powstawanie nowych produktów, wprowadzanie nowych elementów do sieci dystrybucji. Działania marketingowe przedsiębiorstwa pozwalają na lepsze poruszanie się w konkretnym otoczeniu rynkowym.
Zgodnie z tym w procesie uzasadniania i opracowywania strategii marketingowej przedsiębiorstwa rozwiązywane są trzy powiązane ze sobą zadania:
Opracowanie zestawu działań marketingowych (rozwój nowych rodzajów produktów; tworzenie aliansów, różnicowanie polityk rynkowych; dywersyfikacja produkcji; pokonywanie barier wejścia na rynek itp.);
Dostosowanie działalności przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu zewnętrznym (uwzględnienie specyfiki kulturowej w kontaktach ze społeczeństwem, sytuacji społecznej w kraju, warunków ekonomicznych itp.);
Zapewnienie adekwatności polityki marketingowej przedsiębiorstwa do zmieniających się potrzeb klientów (zmiany w zakresie produkowanych towarów i usług, znajomość potrzeb klientów, szczegółowa segmentacja rynku itp.).
Strategia marketingowa, czyli marketingowa strategia rozwoju przedsiębiorstwa, to zbiór kierunków jego działania na rynku i podejmowania decyzji, które orientują indywidualne działania marketingowe w kierunku możliwie najpełniejszej realizacji podstawowej strategii przedsiębiorstwa.
Strategia marketingowa przedsiębiorstwa ma na celu tworzenie niezbędne warunki aby osiągnąć pożądaną pozycję konkurencyjną w określonym czasie, zwyczajowo wyróżnia się cztery główne podejścia do planowania strategii marketingowej:
Matryca szans dla towarów/rynków I. Ansoffa;
Matryca Bostońskiej Grupy Doradczej (BCG);
Program strategii rynkowej wpływającej na zyski (PIMS);
Ogólne strategie konkurencyjne M. Portera.
Jak ważny element Strategia marketingowa rozwoju przedsiębiorstwa powinna uwzględniać strategię produktu (strategię nowego produktu).
Na etapach wzrostu i dojrzałości cyklu życia produktu właściwym wydaje się stosowanie jako głównych strategii projektowania i strategii nakładania się produktów.
Strategia projektowania produktu zakłada, że przedsiębiorstwo w zależności od swojej wielkości, możliwości finansowych, sławy i popularności może oferować na rynku albo standardowe towary lub usługi, albo towary i usługi zgodne z życzeniami i gustami klienta (szyte na miarę). towarów i usług).
Należy zaznaczyć, że strategię produktu standardowego z modyfikacjami (jako środek łagodzący pomiędzy strategią produktu standardowego a strategiami produktu (na zamówienie)) warto stosować przede wszystkim przy produkcji dużych produktów w celu zdobycia większego udziału w rynku ( na przykład zestaw meble kuchenne ze standardowych bloków).
Strategia nakładania się dóbr na siebie opiera się na zwiększaniu przez przedsiębiorstwo swojej konkurencyjności zewnętrznej poprzez tworzenie warunków dla konkurencji wewnętrznej. Jest to szczególnie prawdziwe na etapie dojrzałości cyklu życia produktu, kiedy możliwe jest utrzymanie wolumenu sprzedaży przy dalszym różnicowaniu docelowych produktów i zwiększaniu ich właściwości konsumenckich. Możliwa jest pewna współpraca z konkurentami (np. tworzenie aliansów strategicznych) poprzez sprzedaż poszczególnych komponentów. Strategię nakładania się produktów stosują albo przedsiębiorstwa chcące podbić rynek, ale nie mające na nim jeszcze mocnej pozycji, jak i przedsiębiorstwa pewne swojego wizerunku
Na schyłkowym etapie cyklu życia produktu najczęściej stosowana jest strategia likwidacji produktu.
Strategię zbioru można zastosować w przypadku produktu, którego wielkość sprzedaży stale maleje. Jednocześnie obniżając koszty produkcji, przedsiębiorstwo stara się uzyskać maksymalny zysk bez inwestowania środków finansowych na utrzymanie tego produktu na rynku.
Strategię upraszczania asortymentu stosuje się w przypadku, gdy nie ma wystarczających środków na utrzymanie całego asortymentu, a pozostałe produkty zapewnią wystarczającą ilość zysku.
Strategię likwidacji całego asortymentu stosuje się w przypadku, gdy towar „nie sprzedaje się” (np. produkt przestarzały, który nie znajduje już swojego nabywcy).
Strategia cenowa (cenowa), jako element strategii marketingowej przedsiębiorstwa, zapewnia uzasadnienie i opracowanie mechanizmu ustalania cen na produkowane przez nie towary. Ponadto w procesie wyceny należy uwzględniać całościowe cele rozwojowe przedsiębiorstwa.
Strategia promocji produktu jako element strategii marketingowej przedsiębiorstwa polega na uzasadnieniu i opracowaniu systemu działań wzmacniających dotychczasowy stosunek konsumentów do towarów. Strategia ta adresowana jest do różnych konsumentów (akcjonariuszy, rządu, personelu) itp. Ponadto działania te powinny być specyficzne dla każdej z tych grup, które mają odmienne cele, wiedzę i potrzeby.
Do głównych funkcji strategii promocji produktu zalicza się:
1. Kreowanie wizerunku prestiżu, produktów, usług, niskich cen.
2. Informacje o parametrach towarów i usług.
3. Generowanie rozpoznawalności nowych produktów i usług.
4. Budowanie zainteresowania wśród uczestników kanałów dystrybucji.
5. Przekonanie konsumentów do przejścia z jednego produktu i usługi na inny.
6. Uzasadnienie ceny towarów i usług.
7. Generowanie korzystnych informacji o firmie, jej produktach i usługach na tle konkurencji.
Strategia finansowa
Strategia finansowa obejmuje tworzenie i wykorzystanie zasobów finansowych w celu realizacji podstawowej strategii przedsiębiorstwa i odpowiednich kierunków działania. Umożliwia służbom gospodarczym przedsiębiorstwa tworzenie i zmianę zasobów finansowych oraz ustalanie ich optymalnego wykorzystania dla osiągnięcia celów funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa.
Znaczenie tej strategii funkcjonalnej polega na tym, że system odzwierciedla finanse wskaźniki ekonomiczne we wszystkich rodzajach działalności następuje zrównoważenie zadań funkcjonalnych i ich podporządkowanie realizacji głównych celów przedsiębiorstwa. Z drugiej strony finanse są źródłem, punktem wyjścia do opracowania innych strategii funkcjonalnych, gdyż zasoby finansowe są często jednym z najważniejszych ograniczeń wielkości i kierunków działania przedsiębiorstwa.
Proces zarządzania finansami przedsiębiorstwa, jako proces dość dynamiczny, jest bardzo wrażliwy na zmiany w zewnętrznym otoczeniu gospodarczym i społeczno-politycznym (cykle koniunkturalne gospodarki, wskaźniki inflacji, polityka gospodarcza państwa, sytuacja polityczna itp.).
Proces uzasadniania i podejmowania decyzji w dziedzinie finansów, z uwzględnieniem struktury i kierunków działalność przedsiębiorcza, zarządzanie długiem, dywidendami i aktywami jest procesem zarządzania strategicznego, gdyż dotyczy przede wszystkim długoterminowych perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa, a nie działań operacyjnych. W tym względzie szefowie służb gospodarczych przedsiębiorstw muszą współpracować z wyższą kadrą kierowniczą przedsiębiorstw i bezpośrednio uczestniczyć w opracowywaniu ogólnej (podstawowej) strategii przedsiębiorstwa.
W gospodarce rynkowej opracowanie strategii finansowej poprzedzone jest szczegółowym opracowaniem analiza ekonomiczna funkcjonowania przedsiębiorstwa, w tym:
Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa;
Określenie możliwości finansowych przedsiębiorstwa.
Główne elementy strategii finansowej przedsiębiorstwa (ryc. 3):
1. Struktura biznesowa. Zgodnie z celami strategicznymi, które wyrażają się w określonych wskaźnikach liczbowych oraz opracowaną podstawową strategią rozwoju przedsiębiorstwa, jego służby gospodarcze opracowują podstawowe zasady strategii finansowej:
Zwiększanie majątku przedsiębiorstwa, w tym zasobów finansowych i racjonalizacja ich struktury;
Główne kierunki podziału zysku;
Zapewnienie płynności przedsiębiorstwa.
Szczególną uwagę zwraca się na identyfikację źródeł finansowania, w tym możliwości zaciągania kredytów (uzasadnionym może być np. specjalna polityka pozyskiwania kredytów).
2. Struktura akumulacji i konsumpcji. Ten element strategii finansowej ma na celu optymalizację relacji środków konsumpcyjnych do akumulacyjnych, zapewniając realizację strategii podstawowej.
3. Strategia zadłużenia. Definiuje główne elementy planu kredytowego: źródło pożyczki, kwota pożyczki i harmonogram jej spłaty.
O znaczeniu tego elementu strategii finansowej przedsiębiorstwa decyduje fakt, że zdolność kredytowa przedsiębiorstwa jest jedną z głównych cech stabilnej egzystencji na rynku. Z tego powodu w specjalnej strategii zadłużenia podkreślono sposoby i sposoby uzyskiwania kredytów oraz ich spłaty.
4. Strategia finansowania strategii funkcjonalnych i programów głównych. Ten element strategii finansowej polega na zarządzaniu finansowaniem strategii funkcjonalnych i programów głównych, które nie mieszczą się w okresie rocznym. Najczęściej strategia ta obejmuje decyzje dotyczące inwestycji kapitałowych:
W przypadku programów społecznych;
Ulepszanie i przywracanie istniejących aktywów (trwałych aktywów produkcyjnych);
W przypadku nowych konstrukcji, przejęć i przejęć, badań i rozwoju itp.
W wyniku realizacji wszystkich elementów strategii finansowej przedsiębiorstwa powstaje wieloletni plan finansowy, który traktowany jest jako dokument syntetyzujący, równoważący wszystkie strategie funkcjonalne, główne programy i zapewniający osiągnięcie wcześniej opracowanych strategicznych celów rozwoju przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwo.
Ryż. 3.
W procesie opracowywania strategii finansowej przedsiębiorstwa należy kierować się trzema podstawowymi zasadami:
Prostota;
Konsystencja;
Bezpieczeństwo.
Strategia innowacji
Strategia innowacyjna przedsiębiorstwa powinna podnosić i/lub utrzymywać konkurencyjność produktów przedsiębiorstwa.
Należy zauważyć, że istotę obecnego etapu rozwoju zarówno gospodarki narodowej jako całości, jak i poszczególnych przedsiębiorstw odzwierciedla taka kategoria, jak rozwój innowacyjny, która jest dość szeroko stosowana w ostatnie lata omawiane w literaturze krajowej i zagranicznej.
Jednocześnie innowacyjny rozwój przedsiębiorstwa to nie tylko główny proces innowacyjny, ale także rozwój układu czynników i warunków niezbędnych do jego realizacji, czyli potencjału innowacyjnego.
W konsekwencji można powiedzieć, że strategia innowacyjna przedsiębiorstwa powinna odzwierciedlać treść i główne kierunki procesu innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa.
Analiza zagadnień współczesnych innowacji pozwala zidentyfikować następujące główne typy innowacji:
Innowacje produktowe (usługowe);
Innowacja procesowa lub innowacja technologiczna;
Innowacje organizacyjne;
Innowacje społeczne.
W widok ogólny strategia innowacyjności przedsiębiorstwa (strategia działalność innowacyjna) można scharakteryzować jako pewną logiczną strukturę, na podstawie której przedsiębiorstwo rozwiązuje główne problemy stojące przed nim w innowacyjnym obszarze działalności. Należy wziąć pod uwagę, że zarówno dla każdej indywidualnej innowacji, jak i dla każdego wyprodukowanego produktu (usługi) istnieją ściśle indywidualne strategie i taktyki. Jednocześnie kompleksowa wizja działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa obejmuje zarówno konkretne strategie, jak i różne aspekty wytwarzania i wdrażania innowacji. Ponadto należy podać realną ocenę kosztów i rezultatów działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie.
Programy innowacyjne w przedsiębiorstwie przewidują specyfikację ogólną postanowienia strategiczne działalność innowacyjna przedsiębiorstwa, czyli innymi słowy opracowanie programów działań taktycznych dla osiągnięcia określonych celów przewidzianych w strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa.
W takim przypadku program powinien dostarczyć odpowiedzi na następujące podstawowe pytania:
1. Co należy zrobić?
2. Kiedy potrzebne jest konkretne wdrożenie?
3. Kto dokładnie powinien być zaangażowany w to innowacyjne działanie?
4. Jakie są przewidywane koszty?
Defensywna strategia innowacyjności przedsiębiorstwa ma na celu utrzymanie jego pozycji na rynku i utrzymanie cyklu życia swoich produktów.
Z kolei w ramach tej strategii należy wyróżnić dwie alternatywy strategiczne:
Rozwiązania technologiczne wspierające cykl życia wytwarzanych produktów;
Uzasadnienie i opracowanie systemu mierników konkurencji długoterminowej i krótkoterminowej.
Wymienione alternatywy wzajemnie się wykluczają i uzupełniają, gdyż przyczyniają się do ciągłości i stabilności procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie.
Ofensywna strategia innowacji ma na celu opracowanie nowych rozwiązań technologicznych w celu realizacji strategii wzrostu w formie penetracji rynku lub dywersyfikacji.
Strategia produkcji
Strategia produkcyjna (strategia produkcyjna) przedsiębiorstwa wiąże się z opracowaniem i realizacją głównych kierunków jego działalności w obszarze produkcji. Należy zaznaczyć, że proces produkcyjny jest najbardziej stabilnym rodzajem działalności praktycznej, a w przypadku niestabilności w sektorze produkcyjnym, szoki w przedsiębiorstwie są najcięższe.
Należy zauważyć, że strategia produkcyjna przedsiębiorstwa as niezależny typ Strategię funkcjonalną pomijają nawet zachodni specjaliści od planowania strategicznego i zarządzania. Jednocześnie działalność produkcyjna jest główną funkcją przedsiębiorstwa, powstaje tutaj produkt, którego sprzedaż przynosi zysk. W procesie opracowywania strategii produkcji następuje proces wymiany informacji pomiędzy kierownikami działów funkcjonalnych, zapewniający realizację podstawowej strategii oraz koordynację programów działań funkcjonalnych.
Główne elementy strategii produkcyjnej:
1. Planowanie i kontrola produkcji.
Udział działów produkcyjnych w procesie uzasadniania i opracowywania strategii przedsiębiorstwa ma charakter pasywny, gdyż plany produkcyjne dotyczą decyzji taktycznych, a nie strategicznych. Jednakże kierownictwo działów produkcyjnych bierze udział w opracowywaniu następujących podstawowych decyzji:
Określenie możliwości wykorzystania istniejącego sprzętu i konieczności jego przebudowy;
Określanie trendów w relacjach z personelem w zakresie szkoleń zaawansowanych i wynagrodzenie, a także rozwiązywanie problemów społecznych;
Przeprowadzenie badania działalności pozostałych działów przedsiębiorstwa w celu zapewnienia procesu produkcyjnego.
2. Zwiększona produktywność pracy.
Ten obszar działalności przedsiębiorstwa może obejmować:
Przeprowadzanie analizy czynników produktywności pracy i identyfikacja wąskich gardeł;
Zwiększanie wydajności pracy poprzez doskonalenie systemu i struktury zarządzania przedsiębiorstwem;
Opracowanie programu działań zwiększających wydajność pracy.
3. Czynnik ludzki w produkcji.
Należy podkreślić, że czynnik ludzki ma decydujący wpływ na poziom produktywności pracy. Czynnik ten można rozpatrywać w dwóch głównych aspektach: po pierwsze, konieczne jest stworzenie pewnych warunków wydajna praca personel w procesie produkcyjnym; po drugie, konieczne jest stworzenie warunków zapewniających reprodukcję siły roboczej.
Strategia społeczna
Nowoczesne przedsiębiorstwo funkcjonuje w środowisku stale rosnących wymagań ze strony grup społecznych. W tym kontekście istotny staje się problem, w jaki sposób przedsiębiorstwo powinno reagować na roszczenia i uwzględniać je w swojej nastawionej na zysk działalności gospodarczej.
Roszczenia publiczne wobec przedsiębiorstwa można uzasadnić na dwa sposoby.
Po pierwsze, zachowanie gospodarcze przedsiębiorstwa wpływa bezpośrednio lub pośrednio, w takiej czy innej formie. Jednocześnie jednak na pierwszy plan wysuwają zazwyczaj jego negatywny wpływ.
Po drugie, pojawia się pytanie, które przedsiębiorstwa, ze społecznego punktu widzenia, wnoszą pożyteczny wkład w społeczeństwo i działalność gospodarczą. Pytanie powstaje w związku z faktem, że wyższy system społeczny jako całość oraz poszczególne podsystemy (grupy) nie tylko doświadczają wpływu działalności gospodarczej przedsiębiorstw, ale także zapewniają czynniki produkcji niezbędne do realizacji.
Głównym motywem i kryterium oceny jego postępowania staje się ufna postawa społeczeństwa i przedsiębiorstwa. Przy rozsądnej, przyszłościowej polityce przedsiębiorstwa takie podejście może obejmować następujące główne elementy:
1) rozwój przedsiębiorstwa;
2) partnerzy biznesowi (wierzyciele, dostawcy, nabywcy itp.);
3) grupy społeczne, które są bezpośrednio lub pośrednio powiązane z przedsiębiorstwem;
4) przyszłe pokolenia ludzi.
Ogólnie rzecz biorąc, strategia społeczna przedsiębiorstwa wiąże się z uzasadnieniem i opracowaniem programu działań zapewniających normalny przebieg procesu reprodukcji siły roboczej w przedsiębiorstwie i zachowanie korzystnego mikroklimatu w zespole.
Wdrożenie takich programów działań pozwala zwiększyć produktywność pracowników przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, bezpośrednio wpływa na przebieg procesu produkcyjnego.
Wyodrębnienie strategii społecznej jako samodzielnej strategii funkcjonalnej jest koniecznością wynikającą z dzisiejszych realiów.
W nowoczesne warunki W naszym kraju ani władze federalne, ani regionalne nie są jeszcze w stanie zapewnić ludności kraju niezbędnego i wystarczającego zestawu towarów i usług do normalnego życia. W takich warunkach krajowe przedsiębiorstwa zmuszone są przykładać dużą wagę do rozwiązywania problemów społecznych, kompensując w ten sposób niedociągnięcia w tym zakresie ze strony państwa.
Nowe podejście do zarządzania personelem rozwiązuje dwa rodzaje problemów:
Badanie zachowań ludzkich w przedsiębiorstwie;
Opracowanie programu działania mającego na celu jak najlepsze zaspokojenie potrzeb każdego indywidualnego pracownika.
Efektem końcowym takich działań powinno być usprawnienie działalności produkcyjnej każdego pracownika przedsiębiorstwa.
Zgodnie z tym podejściem w ostatnich latach obiektywne potrzeby innowacyjnego rozwoju w krajach uprzemysłowionych zrodziły nową koncepcję podejścia do personelu i jego szkolenia, opierającą się na formowaniu i rozwoju osobowość twórcza jako główny zasób gospodarki. Wydatki na szkolenia w przedsiębiorstwie zaczynają być postrzegane nie jako koszty pracy, ale jako długoterminowe inwestycje niezbędne dla dobrobytu przedsiębiorstwa.
Wydaje się, że strategię tę należy postrzegać jako proces ciągły, na który składają się następujące elementy.
1. Planowanie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa, podczas którego należy wziąć pod uwagę zarówno cechy ilościowe (ile potrzeba personelu), jak i cechy jakościowe.
2. Strategia kształtowania kadr przedsiębiorstwa, która powinna obejmować intensywne badania rynku pracy w celu wcześniejszej oceny możliwości jego obsadzenia.
Ponadto każde przedsiębiorstwo musi uważnie monitorować swój wizerunek na rynku pracy. To obraz, w który się zamienia decydujący czynnik atrakcyjność przedsiębiorstwa, determinująca jego szanse na przyciągnięcie nowej kadry. Należy zaznaczyć, że szanse te są znacznie większe w przypadku przedsiębiorstw posiadających dość ugruntowany system zachęt kadrowych.
3. Strategia rozwoju personelu przedsiębiorstwa, która powinna polegać na osiągnięciu maksymalnej zgodności możliwości pracownika z stawianymi mu wymaganiami.
W tym celu należy stworzyć niezbędne warunki dla personelu przedsiębiorstwa. Przede wszystkim dotyczy to zapewnienia warunków rozwoju personelu w miejscu pracy.
4. Strategia wykorzystania i zatrzymania personelu, która powinna przewidywać specyficzne zatrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie oraz stymulację, przy pomocy odpowiednich narzędzi, produktywności personelu i wzrostu produktywności
5. Mechanizm motywacyjny. Ogólnie rzecz biorąc, mechanizm motywacyjny w przedsiębiorstwie może obejmować wdrożenie następujących sekwencyjnych procedur:
Uzasadnienie i wybór przez pracownika kierowniczego celów i zadań działań motywacyjnych w przedsiębiorstwie;
Wybór konkretnego modelu mechanizmu motywacyjnego na podstawie analizy i oceny czynniki wewnętrzne motywacja i bodźce zewnętrzne do zachowań ekonomicznych pracowników przedsiębiorstwa.
6. Strategia redukcji zatrudnienia w przedsiębiorstwie, która polega na opracowaniu starannie zróżnicowanych narzędzi redukcji zatrudnienia.
Zatem w zależności od celów stojącej przed nią organizacji wybiera się tę lub inną strategię.
