Суперництво основних конкурентів.

Характер конкуренції здебільшого ринку вже аналізувався раніше, але у цьому підрозділі необхідно навести розгорнутий висновок. Спочатку розглядаються основні особливості та сценарії конкуренції, характерні для стадії життєвого циклу, де знаходиться ринок. Потім відбувається аналіз характеру конкуренції за роками. При цьому зазначається, чи носить конкуренція ціновий чи неціновий характер, є прямою (конкуренція на однорідному ринку) чи непрямою (відбувається у сегментах), що витісняє чи позиційно. Необхідно врахувати частки над ринком (отже й вплив) лідерів галузі. Побічно позиції лідерів можна виявити за індексом Херфіндаля. Але зручніше залучити дані таблиці 2 завдання. У ній вказані ринкові частки нашого бізнесу та найбільшого його конкурента. Якщо наш бізнес є лідером, то його частка на ринку більша за частку найбільшого конкурента, якщо ні, то найбільший конкурент і є лідером ринку. У таблиці 1 завдання вказано особливості конкуренції у певному році, аналіз яких дозволяє уточнити характер конкурентної боротьби.

У висновку підрозділу вказується чи можливі зміни у характері конкуренції та структурі основних конкурентів. При цьому слід залучити всю отриману інформацію щодо динаміки основних показників. Так, зміна стадій життєвого циклу змінює характер конкуренції, наявність нерентабельних конкурентів сприяє їх витіснення з ринку, агресивні стратегії лідерів галузі призводять до посилення конкуренції, як і і нових конкурентів, зниження кількості сегментів тощо.

Вплив виробників товарів-замінників.

Житло економічного класу та підвищеної комфортності є взаємними замінниками. Замінниками для елітного житла можуть бути котеджі, так і житло підвищеної комфортності, а для котеджів замінником зазвичай вважаються елітні квартири.

Необхідно, враховуючи різницю між житлом різного класу, стан галузі, і навіть зіставляючи прогноз попиту житло аналізованої галузі і замінник (за завданням), визначити із боку якого товару-заменителя тиск проявляється у найбільшою мірою і як цього тиску можна уникнути.

Тиск із боку потенційних конкурентів.

Найімовірніше поява потенційних конкурентів із галузей, пов'язаних із житловим будівництвом, які близькі до скорочення або вже скорочуються.

Для визначення такої можливості, необхідно розрахувати співвідношення потенціалу та прогнозу попиту для таких галузей та зіставити із співвідношенням для аналізованої галузі (виділена жирним). Приклад розрахунку наведено у таблиці 5.

Таблиця 5.

Аналіз впливу потенційних конкурентів (приклад розрахунку)

	Житло економічного класу	Квартири підвищеної комфортності	Елітне житло	Котеджі
Потенціал попиту (по завданню)
Прогноз попиту (по завданню)
Співвідношення

Видно, що ринок житла економічного класу близький до скорочення, яке відбудеться вже через рік, і можна припустити перехід частини будівельних організаційна ринок квартир підвищеної комфортності (тобто на наш цільовий ринок), оскільки він ще має значний потенціал попиту. Перехід ринку котеджів (який також перспективний) буде утруднений, оскільки є розбіжності у технології будівництва. Крім того, розмір цього ринку у 20 разів менше розміруринку, що скорочується. Для нашого ринку вплив потенційних конкурентів буде суттєвим, оскільки ринок житла економічного класу, що скорочується, досить ємний (практично рівний за обсягами нашому ринку).

Ринкова влада постачальниківу будівництві визначається високою матеріаломісткістю продукції галузі. Але якщо серед постачальників є конкуренція, їхня можливість диктувати умови мінімальна. Таким чином, враховувати владу постачальників необхідно, якщо є тенденція до концентрації галузі постачальників основного матеріалу (індекс Херфіндаля постачальників більше 4200). З іншого боку, вплив постачальників можна мінімізувати розвитком вертикальної інтеграції. При частці продукції підсобних виробництв понад 30%, потреба у основних матеріалах забезпечується самотужки, і вплив постачальників знижується.

Конкурентна влада споживачіврозглядається у цьому проекті теоретично. Найважливіше враховувати вплив споживачів за малого їхнього числа і великих обсягах одиничної закупівлі, коли кожен укладений контракт може вплинути на ринкову частку фірми. Для житлового будівництва це нехарактерно, оскільки значна частина споживачів – фізичні особи, кількість яких велика.

2.1.3. Ключові фактори успіху

Ключові фактори успіху (КФУ) - це ті дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які фірма повинна забезпечувати, щоб бути конкурентоспроможною і досягти фінансового успіху. Це чинники, забезпечивши перевагу якими фірма займає лідируючу позицію у галузі. Зазвичай число КФУ не перевищує трьох-чотирьох. Приклади таких факторів: можливості інновацій у виробництві, розробка нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями, низька собівартість, якість продукції, високий ступіньвикористання виробничих потужностей, вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктивність праці, можливість виконання індивідуальних замовлень споживачів, низькі витрати на реалізацію, акуратне виконання замовлень, різноманітність видів/моделей продукції, гарантії, ноу-хау, швидке впровадження нових технологій, здатність швидко реагувати на ситуацію, що змінюється, досвід в управлінні, сприятлива репутація, низькі витрати, доступ на фінансові ринки, можливості лобіювання інтересів, наявність патентів і ліцензій.

У цьому розділі необхідно, ґрунтуючись на результатах попереднього аналізу, обґрунтовано вибрати 1-3 ключові фактори.

2.1.4. Комплексна оцінка довгострокової привабливості галузі

Завершальним кроком аналізу галузі та конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі в цілому та вироблення думки про відносну привабливість або непривабливість галузі в перспективі.

Визначення комплексної оцінки базується на експертному методі(У ролі експерта виступає студент) і включає наступні етапи:

Вибір 5-7 факторів (критеріїв), що характеризують привабливість галузі;

Оцінку кожного з факторів за 5-бальною шкалою;

Визначення ваги (ступеня важливості) кожного з факторів, використовуючи метод аналізу ієрархій Т. Сааті;

Розрахунок комплексної оцінки як середньої геометричної виваженої.

Розрахунок комплексної оцінки оформляється у табличній формі (див. табл. 8)

Вибір факторів привабливості галузі

Найбільш універсальні та очевидні наступні факторипривабливості галузі для бізнесу:

Темп зростання галузі;

Потенціал попиту (співвідношення потенціал/прогноз);

рівень рентабельності;

Інтенсивність та характер конкуренції;

Ступінь невизначеності та ризику.

Але склад та важливість факторів привабливості залежить від стадії життєвого циклу. Нижче наведені фактори, актуальні на окремих стадіях у порядку зменшення важливості.

На стадії народження: потенціал попиту; інноваційні можливості (дозволяють знизити ціни та стимулювати зростання), зниження витрат та цін, конкурентний тиск (особливо з боку замінників).

На стадії зростання: темпи зростання, темпи приросту (що вище, тим легше завоювати частку над ринком, але швидше потрібно нарощувати обсяги виробництва, щоб її втратити), потенціал попиту, конкурентний вплив ззовні (можливість приходу нових конкурентів, обмежувальна роль постачальників) . Рівень рентабельності не такий важливий.

На стадії розгортання: напруженість конкуренції, характер конкуренції (пряма, непряма лише на рівні сегментів; цінова чи неценова), потенціал попиту, рівень рентабельності.

На стадіях зрілості та насичення: рівень рентабельності, вираженість конкуренції (здебільшого ринку), стабільність галузі (рівень варіації основних показників), потенціал попиту.

На стадії скорочення: темпи скорочення, можливість переходу на сегменти, що залишаються прибутковими, бар'єри виходу, поведінка конкурентів (чи відбувається скорочення активів або знижується завантаження виробничої потужності).

На стадії розкладання фактори аналогічні стадії зрілості, але особливого значення набуває розміру ринку.

Після вибору чинників необхідно навести їх числові значення (якщо можливо) чи текстове опис стану фактора.

Оцінка факторів.

Значення кожного критеріального фактора слід оцінити з точки зору привабливості галузі за 5 бальною шкалою:

3 бали – фактор відображає середній рівеньпривабливість галузі;

4 бали – рівень «вищий за середній»;

5 балів – високий рівень;

2 бали – рівень нижчий за середній;

1 бал – низький рівень.

Бальна оцінка значень факторів виконується щодо середнього регіонального чи рекомендованого значення. Так, якщо рівень рентабельності галузі приблизно дорівнює середньорегіональному, то має бути виставлена ​​оцінка 3 бали (галузь є середньою за привабливістю в регіоні з погляду рентабельності). Якщо рентабельність галузі виявиться вищою, оцінка буде 4 або 5, тому що чим вища рентабельність тим привабливіша галузь для бізнесу.

При оцінці співвідношення потенціалу та прогнозу попиту, стандартне значеннями прийняли на рівні 3,0, воно і відповідатиме оцінці в 3 бали – середній привабливості. При меншому значенні привабливість галузі по даному факторубуде оцінено нижче, при більшому – понад 3 бали.

Оцінюючи конкуренції, оцінки будуть обернено пропорційні інтенсивності конкурентної боротьби, оскільки галузь тим паче приваблива, що менше конкуренція.

Загалом оцінки визначаються з позицій стороннього спостерігача, а чи не учасника галузі. Однак у деяких випадках конкурентний тиск може бути оцінено без урахування поточного становища фірми, яка проводить аналіз. Так, для галузевого лідера, що має безперечні переваги і витісняє конкурентів, конкуренція в галузі буде оцінена як незначна (насправді, ніхто з конкурентів не може йому протистояти), і оцінка буде високою (тобто галузь буде дуже приваблива для нього). Однак для решти конкурентів галузь буде представлятися високо конкурентною, і оцінка привабливості виявиться низькою. Для обліку становища нашого бізнесу (відділення), слід звернути увагу на дані таблиці 2 завдання, де наводяться частки фірми та її найбільшого конкурента над ринком.

Оцінені чинники є рівнозначними, деякі з них важливіші, більшою мірою характеризують привабливість галузі. Для врахування відмінності в мірі значущості (важливості) факторів необхідно визначити їх вагові коефіцієнти (ваги).У цьому проекті рекомендується застосувати метод аналізу ієрархій (МАІ), розроблений Т. Сааті. ,.

Першим етапомЗастосування МАІ є структурування проблеми у вигляді ієрархії. У цьому курсовому проекті проблему характеризує найпростіша дворівнева ієрархія. У її вершині буде показник «привабливості галузі». Другий рівень утворюють відібрані раніше чинники привабливості галузі.

На другому етапіелементи ієрархії порівнюються експертом попарнопо відношенню до їхнього впливу на загальну для них характеристику. У нашому випадку попарно порівнюватимуться обрані фактори привабливості, з погляду, наскільки вони відбивають «привабливість галузі».

Система парних порівнянь знижує вимоги до експертів, які оцінюють проблему, спрощує їхню роботу, оскільки значно простіше порівнювати по два показники (визначаючи, який з них важливіший), ніж оцінювати всі показники спільно.

Результат парних порівнянь експерт оформляє як квадратної матриці. Елементом матриці а(i, j) є відносна важливість фактора i (тобто фактора у рядку) щодо фактора j (у стовпці), що оцінюється за шкалою від 1 до 9, де бальні оцінки мають наступний зміст:

1 - рівна важливість факторів у рядку та стовпці;

3 - помірна перевага важливості фактора у рядку над фактором у стовпці;

5 - суттєва або сильна перевага;

7 - значну перевагу;

9 - дуже сильна перевага;

2, 4, 6, 8 – проміжні значення.

Якщо ж, навпаки, фактор j виявився важливішим порівняно з фактором i, значення будуть зворотними – від 1/2 до 1/9.

Матриця має такі властивості:

Її діагональ утворюють одиниці, оскільки за порівнянні чинників самих із собою вони рівноважні;

Для будь-яких i, j а (i, j) = 1/а (j, i). Зрозуміло, що якщо фактор i з якоюсь інтенсивністю важливіший за j, то з такою ж інтенсивністю фактор j буде менш важливим, ніж i. Користуючись цією властивістю, достатньо заповнити лише половину матриці вище або нижче діагоналі, а іншу половину заповнити зворотними значеннями.

Після заповнення матриці, необхідно перейти від парних оцінок до оцінок важливості та ваги факторів. У загальному випадку завдання зводиться до знаходження власного вектора матриці, проте, враховуючи високу її трудомісткість, часто користуються приблизними обчисленнями, використовуючи середню геометричну парну оцінку рядків матриці:

де X i – оцінка важливості фактора i (вага фактора, не наведена до одиниці);

а ij - оцінка відносної важливості фактора i по відношенню до j;

n-кількість оцінюваних факторів (розмірність матриці).

Ваги потім повинні бути нормалізовані, тобто наведені до одиниці:

де P i - Нормалізована вага фактора, Σ P i = 1.

У процесі оцінки експерт може припуститися помилки. Наприклад, він може віддати перевагу фактору 1 фактору 2, фактору 2 фактору 3, і одночасно оцінити фактор 1 як менш важливий порівняно з третім. Для виявлення подібних помилок слід розрахувати індекс узгодженості (ІВ) та відношення узгодженості матриці парних порівнянь (ОС):

де СС-середня випадкова узгодженість матриці, яка б при випадковому виборі кількісних суджень з нашої шкали, і освіті назад симетричної матриці.

Середня випадкова узгодженість залежить від розмірності матриці та вибирається з таблиці 6.

Таблиця 6

Значення середньої випадкової узгодженості

Розмірність матриці (n)
Випадкова узгодженість

Розмір ОС має бути менше 0,1 (10%). В разі великих величинексперту необхідно перевірити свої судження.

Приклад (за таблицею 7). Нехай вибрані фактори: «потенціал попиту», «рівень конкуренції» та «рентабельність». Припустимо, галузь перебуває у стадії зрілості (у розгорнутої фазі), тоді найважливішим чинником буде рентабельність, потім рівень конкуренції та потенціал попиту. Записуємо фактори в матриці в порядку зменшення значущості, тоді при її заповненні оцінки вище діагоналі будуть більше одиниці. Заносимо одиниці у діагогальні осередки матриці.

Фактор рентабельності помірно важливіший за рівень конкуренції, адже гостра конкуренція може призвести до падіння рентабельності в майбутньому - оцінка 3 в осередок а 12. Порівняно з потенціалом попиту, рентабельність значно більшою мірою відображає привабливість галузі, оскільки на стадії зрілості головне завдання - отримання максимального прибутку . Оцінка 5 заноситься до комірки а 13 . Чинники конкуренції та потенціалу попиту за значимістю близькі, перевага першого чинника несуттєва. Оцінка може бути 2 бали.

Таблиця 7

Матриця попарного порівняння (приклад)

	1.Рентабельність	2. Рівень конкуренції	3. Потенціал попиту	Середня геометрична оцінка важливості Xi	Нормалізовані ваги Pi
1.Рентабельність					2,466/ 3,804= 0,648
2. Рівень конкуренції					0,874/ 3,804= 0,23
3. Потенціал попиту					0,46/ 3,8= 0,122

λmax = 1,533 * 0,648 +4,5 * 0,23 +8 * 0,122 = 3,005,

ІС = (3,005-3) / 2 = 0,0025. ОС=0,0025/0,58=0,004<0,1.

Індекс узгодженості не більше норми.

Обгрунтування оцінок самих чинників і розрахунок комплексної оцінки оформляється за прикладом таблиці 8.

Таблиця 8

Розрахунок оцінки привабливості галузі (приклад)

	Значення			Комплексна оцінка
1. Рентабельність	38%, набагато вищі за середньорегіональну (25%)			5 0,648 *3 0,23 *4 0,122 =4,326 Високе значення привабливості галузі
2. Рівень конкуренції	Середній. Нецінова конкуренція за відсутності явного лідера (ЇХ близька до мінімального), на одородному ринку (6 конкурентів на 2 сегментах), за відсутності агресивної боротьби.
3. Потен-ціал попиту	Співвідношення потенціалу та прогнозу попиту 6,5.

При обчисленні комплексної оцінки (КО) перевага надається середній геометричній, що обчислюється за формулою:

де Про i - Оцінка фактора i;

P i - Вага фактора i.

При використанні середньої арифметичної може відбутися взаємна компенсація значень оцінок факторів, що веде до парадоксальних висновків. Для вибраних факторів, високе значення одного не може компенсувати надто низьке значення іншого. Так, висока рентабельність не підвищить привабливості, якщо потенціал попиту вичерпаний і ринок близький до скорочення. Припустимо, оцінка одного з факторів виявляється рівною нулю. Тоді середня геометрична також звертається в нуль за будь-яких значень інших оцінок, що логічно відображає вкрай низьку привабливість галузі. Але якщо використовувати середню арифметичну, при високих значеннях інших оцінок, середня може виявитися вищою за три бали, формуючи помилковий висновок.

Ще однією відомою матрицею аналізу портфеля бізнесів (продукції) є матриця "Привабливість галузі - конкурентна позиція", розроблена консультаційною компанією МакКінзі для фірми "Дженерал Електрик". Ця матриця, на відміну матриці " Зростання - частка ринку " Бостонської консультаційної групи, будується складніше.

Як випливає з назви матриці, позиціонування СЕБ ведеться в системі координат, однією з осей якої є привабливість галузі, в якій функціонує стратегічна одиниця бізнесу, а іншою віссю конкурентна позиція стратегічної одиниці бізнесу в її галузі. Давайте розглянемо, як будується ця матриця.

Щоб встановити ступінь привабливості галузі, необхідно виконати такі дії.

1. Встановлюється набір параметрів, якими оцінюватиметься привабливість галузі. Такими параметрами може бути інтенсивність конкуренції, прибутковість галузі, зростання галузі, її розмір, технологічна стабільність тощо. Розробники матриці самі визначають те, які параметри врахувати при оцінці галузі, і те, якою має бути ступінь деталізації при виборі окремих конкретних параметрів.
2. Розробники матриці дають кожному параметру вагу його відносної значимості фірми. Тим параметрам, які з погляду фірми найбільш важливі з метою оцінки привабливості галузі, даються вищі ваги. І відповідно менш важливим – менші ваги. Для зручності проведення розрахунків ваги розподіляються таким чином, щоб їхня сума дорівнювала одиниці.
3. Кожному з параметрів дається оцінка ступеня його привабливості для компанії в галузі, що оцінюється. Ця оцінка параметрів ведеться в залежності від того, наскільки укладена в параметрі характеристика галузі несе у собі можливості для досягнення цілей фірми. Оцінка ведеться за п'ятибальною шкалою: 5 – найпривабливіший, 1 – найменш привабливий параметр. Наприклад, якщо фірма прагне розширення, а галузь зовсім не зростає, то параметр зростання галузі отримає оцінку 1. Це означатиме, що він несе в собі загрозу для фірми.
4. Оцінка відносної значущості кожного параметра множиться на відповідну оцінку привабливості цього параметра та всі ці твори складаються. У сумі виходить інтегральна оцінка привабливості галузі. Максимальна оцінка привабливості галузі може бути 5, а мінімальна – 1.

У табл. 2 наведено гіпотетичний приклад розрахунку привабливості галузі.

Таблиця 2

Щоб оцінити конкурентну позицію СЕБ у тому галузі, застосовується така процедура.

1. Для кожної галузі, де функціонує фірма, складається список ключових чинників успіху. Цими чинниками може бути, наприклад, витрати, продуктивність, дослідницький потенціал, частка ринку тощо.
2. Розробники визначають відносні ваги чинників, що відбивають ступінь їх значущості задля досягнення у галузі стійкої конкурентної позиції. Сума ваг має дорівнювати одиниці.
3. Для кожної СЕБ (продукту) визначається ступінь її конкурентної сили галузі по кожному з ключових факторів успіху. Ступінь конкурентної сили вимірюється від 1 до 5. Якщо розробники ставлять 5, це означає, що з даному критичному чиннику успіху стратегічна одиниця бізнесу у галузі має сильну конкурентну позицію. Якщо ж виставляється 1, то конкурентна позиція щодо фактора, що оцінюється, дуже слабка.
4. Обчислюється узагальнена оцінка конкурентної позиції СЕБ у її галузі. І тому відносна вага кожного ключового чинника успіху множиться на відповідну оцінку ступеня конкурентної сили стратегічної одиниці бізнесу. Усі отримані твори складаються. Результат додавання дає інтегральну оцінку конкурентної позиції СЕБ у її галузі.

У табл. 3 наводиться гіпотетичний приклад розрахунку конкурентної позиції СЕБ у галузі.

Таблиця 3

Оцінка конкурентної позиції СЕБ у галузі

Після того як отримано оцінку привабливості галузі та оцінку конкурентної позиції кожної СЕБ, будується матриця позиціонування СЕБ. По горизонталі відкладається конкурентна позиція, а по вертикалі привабливість галузі. Кожна з осей розбивається на три рівні частини, що характеризують ступінь привабливості галузі (висока, середня, низька) і стан конкурентної позиції (хороший, середній, поганий). Усередині матриці виділяється дев'ять квадратів, попадання і які за позиціонування СЕБ (продуктів) свідчить про те, яке у стратегії фірми має їм відводитися у майбутньому (рис.13).

По відношенню до тих СЕБ (продуктів), які потрапили до квадратів "Успіх", фірма має застосовувати стратегію розвитку. Ці бізнеси мають хорошу конкурентну позицію у привабливих галузях, тому явно їм належить майбутнє. Бізнеси (продукти), що опинилися у квадраті "Запитання", можуть мати хороше майбутнє, але для цього фірмі слід докласти

великі зусилля щодо покращення їх конкурентної позиції. Бізнес (продукти), що опинилися в квадраті "Прибутковий бізнес", є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі підтримки нормального життя фірми. Але вони можуть померти, оскільки привабливість для фірми галузі, де вони знаходяться, низька.

Потрапляння у квадрат "Середній бізнес" не дає можливості однозначно судити про подальшу долю СЕБ. По відношенню до неї рішення може бути прийняте лише за результатами аналізу стану всього портфеля бізнесів (товарів). Хоча значною мірою це зауваження стосується і СЕБ, які потрапили до одного з трьох розглянутих типів квадратів.

Щодо СЕБ, що потрапила у квадрат "Поразка", слід зробити висновок, що вона знаходиться в дуже небажаній позиції, вимагає досить швидкого та ефективного втручання з метою запобігання можливим серйозним негативним наслідкам для фірми.

Матриця МакКінзі пропонує хороший інструментарій для аналізу портфеля бізнесів (продукції). Основний висновок, до якого вона підводить дослідника, полягає в тому, що збалансований портфель повинен мати у своєму складі в основному бізнеси, що знаходяться в квадратах "Успіх", небагато бізнесів, що знаходяться в квадраті "Запитання", і суворо певна кількість бізнесів, що знаходяться у квадраті "Прибутковий бізнес". Їхня кількість має бути достатньою для того, щоб забезпечувати підтримку "успішних" бізнесів та "запитувальних знаків".

Оцінюємо привабливість окремих напрямів діяльності АУ (Заглуміна Н.А.)

Дата розміщення статті: 22.09.2014

Сьогодні мова піде про матрицю МакКінзі. Вона являє собою модифіковану модель першої матриці та дає більш реалістичне уявлення про позицію, яку займає на ринку автономна установа або конкретний напрямок його діяльності.

Модель, що розглядається, часто називають "екраном бізнесу". Вона була розроблена для аналізу очікуваної прибутковості 43 бізнес-одиниць корпорації General Electric. Використання цього інструменту частково вирішувало проблему встановлення загальної порівняльної бази для аналізу тих напрямів діяльності, які відрізнялися один від одного за характером.

Центральним елементом моделі МакКінзі є майбутній прибуток, який може бути отримана організацією, або майбутня віддача від капіталовкладень. Іншими словами, основний наголос у даному дослідженні робиться на те, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток може надати додаткове фінансування конкретного напряму роботи. На відміну від матриці БКГ, кожна вісь моделі МакКінзі має не два, а три сегменти. Це розширює змогу аналізу та водночас дозволяє відтворити більш реалістичну картину щодо стійкості та перспективності різних напрямів діяльності організації чи перспектив розвитку самої організації.

Структура матриці

Матриця МакКінзі формується за двома осями: конкурентна перевага (конкурентоспроможність) конкретного напряму діяльності (горизонтальна вісь) та привабливість ринку (галузі), в рамках якого розвивається даний напрямок (вертикальна вісь). Показники вертикальної осі практично непідконтрольні організації, а показники горизонтальної осі, навпаки, можуть бути змінені.

В основу моделі покладено ідею про те, що довгострокова прибутковість кожного напряму діяльності залежить від його конкурентоспроможності, а також від наявності в організації наміру та можливості посилювати позиції даного напряму на ринку.

У свою чергу під привабливістю ринку розуміються значні грошові потоки (існуючі або потенційні). Висока конкурентоспроможність також означає здатність отримувати великий прибуток. Ці складові матриці можна оцінити, знаючи конкретні фактори та їхню інтерпретацію (бальну оцінку). У таблиці наведено деякі показники, які можна використовувати під час аналізу.

Фактори привабливості ринку

Чинники конкурентоспроможності

Обсяг ринку, тенденції та динаміка його розвитку, становище організації на ринку, кількість конкурентів (жорсткість конкуренції), область конкуренції, кількість ніш; Стадія життєвого циклу продукту чи послуги, кількість потенційних клієнтів, інструменти політики продажів (статус організації, можливість збільшення кількості каналів продажу, чутливість споживача до цін, впровадження інновацій); Можливі ризики, середньогалузева величина витрат та прибутку

Відносна частка ринку за аналізованими сегментами, динаміка її зміни; Якість послуг, їх вартість, рівень обслуговування, широта послуг; Недоліки виробництва та збуту товарів та послуг, ефективність продажів, величина одержуваного прибутку; Репутація організації та її продуктів (послуг); перспективи розвитку; ефективність роботи співробітників; Порівняння з конкурентами за найважливішими характеристиками

Матриця МакКінзі поєднує в собі об'єктивно вимірні параметри (ємність і частку ринку, рентабельність тощо) і суб'єктивно оцінювані. Останні мають аналізуватись експертами – найбільш кваліфікованими співробітниками установи (включаючи керівників усіх рівнів) та сторонніми фахівцями. При цьому доцільно використовувати або нормовану шкалу від нуля до одиниці або шкалу від 1 до 5, де 1 і 2 відповідають оцінці "низька", 3 - "середня", 4 і 5 - "висока". Чим вище вага фактора, тим більше чисельне значення йому надається. Підсумкова оцінка всіх обраних чинників, якими аналізуються напрями діяльності організації (індекс конкурентоспроможності, індекс привабливості галузі), визначає становище тієї чи іншої напрями кожної осі й у матриці загалом.

Значення квадрантів

Модель МакКінзі дозволяє виділити три стратегії: "Переможець", "Проміжний варіант" та "Той, хто програв". Якщо той чи інший напрямок відноситься до першого типу стратегії, він є найбільш пріоритетним для подальшого фінансування. Віднесення до другого типу означає, що пріоритетність для фінансування середня (вкладення треба підтримувати на колишньому рівні), а до третього - низька (в аналізованій сфері потрібно отримати максимально можливий прибуток, після чого цю сферу залишити).

	Висока	Проміжний N 1	Переможець N 2	Переможець N 1
	Середня	Той, хто програв N 1	Проміжний N 2 (середній бізнес)	Переможець N 3
	Низька	Той, хто програв N 3	Той, хто програв N 2	Проміжний N 3 (Творець прибутку)
		Слабке	Середнє	Сильне
		Конкурентна перевага на ринку (конкурентоспроможність)

У свою чергу, кожна стратегія поєднує три різні ринкові позиції. Дамо коротку характеристику кожній із них.

1. Переможець N 1 (висока привабливість ринку та висока конкурентоспроможність). За цим напрямом організація, швидше за все, є лідером. Тому стратегія розвитку такого напряму (організації загалом) полягає у збереженні та посиленні ринкових позицій, у тому числі за рахунок пріоритетного фінансування.

2. Переможець N 2 (висока привабливість ринку та середня конкурентоспроможність). Така організація не є лідером ринку, але й не належить до відстаючих. Отже, перед нею мають стояти два завдання: по-перше, виявити свої сильні та слабкі сторони, по-друге, спрямовувати кошти для отримання максимуму прибутку за рахунок сильних сторін, а також для нівелювання слабких сторін.

3. Переможець N 3 (середня привабливість ринку та висока конкурентоспроможність). У цьому випадку стратегія установи має передбачати виявлення найперспективніших сегментів ринку, які доцільно завойовувати, та фінансування розвитку саме у цих сегментах. Крім того, важливо визначити конкретні заходи щодо збереження та подальшого посилення конкурентних переваг організації.

4. Той, хто програв N 1 (середня привабливість ринку і низька конкурентоспроможність). Стратегія організації, що у цей квадрант матриці, має бути націлена на розвиток у сегментах з мінімальним рівнем ризикута отримання реально можливого (мінімального) прибутку за рахунок окремих сильних сторін організації. Якщо таке здійснити не можна, доцільно залишити цю позицію.

5. Той, хто програв N 2 (низька привабливість ринку та середня конкурентоспроможність). Тут зусилля організації необхідно сконцентрувати на зниженні ризиків та захисті її інтересів в окремих найбільш прибуткових сегментах ринку. Крім того, можливий продаж такого бізнесу конкурентам за прийнятну ціну.

6. Той, хто програв N 3 (низька привабливість ринку і низька конкурентоспроможність). Опинившись у цьому квадранті, організація має розробити реалістичний план заходів щодо виходу з цієї ринкової позиції чи відмовитися від інвестицій. Можлива навіть ліквідація бізнесу.

7. Проміжний варіант N 1 ​​(висока привабливість ринку та низька конкурентоспроможність). Тут застосовні дві альтернативні стратегії. Перша - перейти в "переможці" за рахунок створення та розвитку сильних сторін організації, зайняти на ринку свою нішу, яка може приносити прибуток, та цілеспрямовано вкладати кошти у розвиток власних продуктів та послуг саме у цій ніші. Друга стратегія - перехід у "програли" (аж до реалізації стратегії ліквідації).

8. Проміжний варіант N 2 (середня привабливість ринку та середня конкурентоспроможність). Це "середня" з усіх позицій матриці. Тому і стратегія має бути відповідною: така організація може дозволити собі лише виборче інвестування в дуже прибуткові та найменш ризиковані заходи та проекти.

9. Проміжний варіант N 3 (низька привабливість ринку та висока конкурентоспроможність). Організації, які опинилися у цьому квадранті, часто називають виробниками прибутку. Їхня стратегія повинна передбачати лише "короткі" та ефективні грошові вливання, оскільки висока ймовірність "згортання", зникнення ринку, на якому присутня організація.

Переваги та недоліки матриці

Матриця МакКінзі може бути застосована в установі за наявності у нього великої кількості окремих проектів та напрямків роботи- цей інструмент зручний щодо пріоритетності фінансування різних видів діяльності, і навіть при перерозподілі ресурсів. Модель може використовуватися в різних масштабах: і на рівні установи в цілому, коли потрібно проаналізувати складові портфеля послуг, і на рівні конкретного напряму проекту (досліджуються окремі продукти або послуги).

Загальні висновки, які робляться за результатами складання матриці МакКінзі, є такими:

1) вкладати кошти, щоб утримувати зайняту ринкову позицію та слідувати за розвитком ринку;

2) здійснювати фінансування з метою покращення займаної позиції, прагнучи змістити організацію до правої сторони матриці (у бік підвищення конкурентоспроможності);

3) вкладати кошти, щоб відновити втрачені позиції (проте така стратегія важко реалізується, якщо привабливість ринку слабка чи середня);

4) знизити рівень вкладень із наміром "збирати врожай" (наприклад, за допомогою продажу бізнесу);

5) припинити фінансування та піти з ринку (з ринкового сегмента) з низькою привабливістю, де організація не може розвинути серйозні конкурентні переваги.

Однак ці висновки не дають відповіді на питання, як здійснювати рекомендовані стратегії. А тим часом, при реалізації деяких з них можуть виникнути несподівані проблеми. Наприклад, існує небезпека того, що орієнтація на інтенсивний розвиток напрямів діяльності, що належать до категорії "Переможець", одного разу призведе до перевантаження цих областей грошовими ресурсами, які перестануть давати очікуваний ефект. Крім того, у короткостроковій перспективі дуже важко оцінити правильність фінансових вливань у проекти категорії "Переможець", оскільки віддача від інвестицій може виявитися значно пізніше.

Тому стратегії, пропоновані матрицею МакКінзі, можна використовувати як орієнтир та відправну точку для подальшого поглибленого аналізу. Але керівництву установи не слід розглядати ці стратегії як сформоване управлінське рішення.

Побудова матриці МакКінзі на прикладі ВНЗ

Для побудови матриці необхідно зробити два основні кроки.

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши такі процедури:

а) вибрати суттєві критерії оцінки (ключові фактори успіху для цієї галузі);

6) привласнити кожному фактору вагу, який відображатиме значимість цього фактора для установи у світлі поставлених перед ним цілей (сума коефіцієнтів повинна дорівнювати одиниці);

в) оцінити ринок за кожним із обраних критеріїв, використовуючи шкалу від 1 (непривабливий) до 5 (дуже привабливий);

г) помножити вагу фактора на оцінку привабливості, підсумовувати отримані значення за всіма факторами та отримати середньозважену оцінку – рейтинг привабливості ринку.

2. Оцінити конкурентні переваги установи за аналогічним алгоритмом.

Побудуємо матрицю МакКінзі на прикладі освітнього закладу "Архітектурно-будівельний університет". Для цієї установи будуть важливими такі критерії оцінки привабливості галузі:

1) обсяг ринку. У місті-мільйоннику, де знаходиться архітектурно-будівельний університет, обсяг ринку освітніх послуг дуже великий: працює 17 університетів, 11 академій, 15 інститутів. Всього на ринку присутні 43 вищих навчальних закладів;

2) темпи зростання ринку. Вони невисокі. Крім того, у зв'язку з проведенням Мінобрнауки моніторингу ефективності російських вишів та відкликанням ліцензій на ведення освітньої діяльності низка навчальних закладів припинила свою роботу;

3) рівень конкуренції. Його можна охарактеризувати як дуже високий. Перевагами архітектурно-будівельного університету є його місцезнаходження (центр міста) та зручне розташування корпусів (перебувають на одній території);

4) рентабельність - її рівень невисокий, оскільки основним джерелом доходів державних вишів є бюджетне фінансування;

5) споживачі послуг (абітурієнти, студенти, викладачі);

6) диференціація послуг. Окрім безкоштовної вищої освіти, ВНЗ пропонує низку платних послуг: платну вищу освіту, центр навчання іноземних мов, автошкола, тренажерний зал, спортивні секції, доступ до Інтернету, послуги друку, продаж канцелярських товарів, платне харчування, організація розважальних заходів.

Оцінка привабливості галузі представлена ​​у таблиці:

Параметр	Відносна вага	Оцінка привабливості	Результат
Розмір ринку
Темпи зростання ринку
Рівень конкуренції
Рентабельність
Споживачі
Диференціація послуг
Індекс привабливості галузі

Тепер визначимо критерії, за якими оцінюватиметься конкурентоспроможність установи. До них відносяться:

1) якість послуг. Його високий рівень підтверджують різні нагороди. Наприклад, за підсумками конкурсу "Європейська якість" установа була тричі визнана призером у номінації "100 найкращих вишів Росії" і йому присуджувалась золота медаль. У 2010 р. університет став лауреатом конкурсу "100 найкращих організацій Росії в галузі науки та освіти" і також отримав золоту медаль;

3) кваліфікація персоналу (старші викладачі, доценти, кандидати наук, професори);

4) наукова діяльність. Заклад бере участь у міжвузівських конкурсах, олімпіадному русі, конкурсах випускних робіт, має звання "Кращі освітні програми інноваційної Росії", включено до Національного реєстру "Провідні наукові організації Росії";

5) міжнародне співробітництво. ВНЗ динамічно розвиває цей напрямок, що охоплює як сферу освіти, підготовки та перепідготовки кадрів, так і наукові дослідження. У структурі університету є низка підрозділів (кафедра ЮНЕСКО, Міжнародний інститут економіки, права та менеджменту, відділи міжнародних зв'язків, навчання іноземних студентів та ін.), їхня діяльність безпосередньо ґрунтується на міжнародній співпраці із закордонними організаціями та установами.

Оцінку конкурентних переваг установи також подано у вигляді таблиці:

Параметр	Відносна вага	Оцінка конкурентоспроможності	Результат
Якість послуг
Частка ринку
Кваліфікація персоналу
Наукова діяльність
Міжнародна співпраця
Індекс конкурентоспроможності

На завершення складемо матрицю "привабливості галузі – конкурентоспроможності установи" для архітектурно-будівельного університету.

Привабливість ринку (галузі)	Висока	Проміжний N 1	Переможець N 2	Переможець N 1
	Середня	Той, хто програв N 1	Проміжний N 2 (середній бізнес)	Переможець N 3
	Низька	Той, хто програв N 3	Той, хто програв N 2	Проміжний N 3 (Творець прибутку)
		Слабке	Середнє	Сильне
		Конкурентна перевага на ринку (конкурентоспроможність) – індекс 4,5

З матриці видно, що установа знаходиться у квадранті "Середній бізнес". Таке становище визначає обережну лінію поведінки вузу: здійснювати вибіркове інвестування лише у перспективні та найменш ризиковані заходи. Свої позиції університет може покращити за рахунок правильної диференціації послуг.Ця стратегія передбачає створення та розвиток прибуткових сегментів (наприклад, сфери міжнародного співробітництва) та запровадження для конкурентів вхідних бар'єрів у такі сегменти. Це сприятиме підвищенню позицій вишу у загальному рейтингу, зростанню престижності установи, що, у свою чергу, дасть змогу залучити нових студентів та викладачів, збільшити частку закладу на ринку освітніх послуг.

Відповідно до підходу, запропонованого Томпсоном і Стрикландом (Томпсон та ін., 2006), для оцінки загальної привабливості галузі необхідно спочатку виділити основні фактори, що впливають на привабливість, за допомогою комплексного аналізу галузі. Даний аналіз включає кілька етапів, які будуть докладно розглянуті далі: аналіз макрооточення, виявлення основних економічних характеристик галузі, аналіз найсильніших (слабких) конкурентів, визначення форм і інтенсивності конкуренції, виявлення причин змін у структурі конкуренції та зовнішньому середовищі.

Аналіз макрооточення

Для аналізу макрооточення галузі використовується зручний та популярний інструмент – PEST аналіз (Грант, 2008). Він включає чотирифакторну оцінку зовнішнього середовища, розглядаючи політичні (Political), економічні (Economic), соціокультурні (Socio-cultural) і технологічні (Technological) фактори, що впливають на галузь (Team FME, 2013).

До політичним (Political)до факторів відносяться зміни у законодавстві, ступінь втручання держави, розвиненість державного апарату, рівень корупції, геополітична ситуація.

Економічні (Economic)чинники пов'язані із загальним станом економіки нашої країни, відбивають вплив макроекономічних показників (ВВП, темпи інфляції, доходи населення та інших.), розвиненість банківської системи та підприємництва, ступінь глобалізації.

Соціокультурні (Socio-cultural)фактори розглядають структуру населення, суспільні цінності та норми, рівень освіти, релігійність населення.

Технологічні (Technological)фактори пов'язані з технологічною складовою діяльності галузі, розвиненістю НДДКР, рівнем автоматизації виробництва, патентним законодавством.

Інформація, отримана в рамках такого аналізу, може бути також використана надалі при розгляді форм та інтенсивності конкуренції, а також при виявленні причин змін у структурі конкуренції та зовнішнього середовища галузі.

Основні економічні характеристики галузі

Виявлення економічних характеристик галузі, згідно з Томпсоном і Стрикландом (Томпсон та ін., 2006), є першорядним завданням при аналізі галузі. Дані характеристики відрізняються різних галузей і є універсальними. Проте варто розглянути основні їх докладніше.

Розмір ринку.Цю характеристику можна визначити за допомогою інформації про загальний обсяг продажу товарів та послуг організаціями у галузі. Інформацію можна знайти як у статистичних збірниках, так і звітах організацій, які самі проводять маркетингові дослідження.

Темп зростання галузі.Передбачає дослідження даних про обсяги продажів у галузі за період. Шляхом вимірювання відсоткового відношення продажів поточного року до базового можна отримати темп зростання і приросту. Дослідження показників за період дозволить відстежити тенденцію та основний тренд розвитку ринку та галузі.

Масштаб конкуренції.Масштаб конкуренції можна визначити шляхом дослідження поля діяльності підприємств у галузі. Таким чином, конкуренція може бути кількох рівнів: локальний, регіональний, національний, мультинаціональний, глобальний (Пєтухов, 2016).

Стадія життєвого циклу галузі.Галузь може перебувати на одній із чотирьох стадій життєвого циклу: зародження, зростання, зрілість, занепад (Портер, 2005). Залежно від цієї стадії, галузь матиме специфічні характеристики.

Кількість та розмір конкурентів у галузі.Можливо визначено прямим підрахунком кількості фірм у галузі. Дані можуть бути взяті зі статистичних ресурсів, а також звітів організацій. Відносний розмір конкурентів може бути визначений шляхом обчислення їхньої частки на ринку частки за обсягами випущеної продукції та виручці. Однак слід брати до уваги наявність різних видів конкурентів (прямих та непрямих).

Кількість споживачів у галузі.Можливо визначено як кількість споживачів - фізичних осіб, і споживачів - юридичних, шляхом аналізу звітностей підприємств галузі та його обсягів продажів.

Ступінь інтеграції основних конкурентів.Може бути визначена шляхом аналізу діяльності конкурентів, і навіть виділення їх інтеграції: вертикальна інтеграція, вертикальна інтеграція «назад» (до постачальникам) і «вперед» (до споживачам).

Канали розповсюдження товарів та послуг.Огляд каналів (організацій), якими переважно поширюється товар чи послуга у галузі, наприклад, торгові центри.

Технологічні та інноваційні зміни.Можуть бути виміряні шляхом підрахунку кількості змін технології та появи інновацій за період.

Ступінь завантаження виробничих потужностей.Дані можна знайти у звітах організацій, а також порівняти поточні потужності підприємств у галузі з обсягом продукції, що випускається.

Бар'єри входу та виходу.Визначаються шляхом аналізу обсягу інвестицій для входу ринку та виходу з нього. Якщо розмір інвестицій великий і не дозволяє легко проникати на ринок, то бар'єри входу/виходу високі. Крім інвестицій, бар'єрами можуть бути такі чинники, як, наприклад, особливості законодавства, оподаткування.

Прибутковість галузі.Визначається шляхом розрахунку прибутковості порівняно із середньою прибутковістю за іншими галузями економіки.

Таким чином, виділені основні економічні характеристики галузі допомагають провести її всебічну оцінку. Також дані характеристики можуть дати первісне уявлення про те, наскільки висока конкуренція в галузі, оскільки знаючи дані про діяльність фірм у галузі та про умови їх діяльності, можна зробити висновок про те, наскільки складно чи просто даним організаціям здійснювати діяльність, одночасно здійснюючи взаємодію один з другом. Варто відзначити, що не всі характеристики галузі є значущими для оцінки її привабливості. Завдання цього етапу аналізу - відібрати лише ті, які реально впливають на привабливість галузі.

Що визначає формула Тб = Зс / Ц-Зv?
Точку беззбитковості
Якщо у всіх розглянутих ситуаціях інтереси учасників дотримуються, а можливі несприятливі наслідки усуваються за рахунок створених запасів та резервів чи відшкодовуються страховими виплатами, проект вважається?
Стійким та ефективним
Запізнення платежів, неритмічність поставок сировини та матеріалів, штрафи, що сплачуються та одержуються, та інші санкції за порушення договірних зобов'язань враховуються при використанні якогось методу?
Коригування параметрів проекту та економічних нормативів
Який фактор виявляється при оцінці проектів, науково-дослідних та конструкторських робіт, виконаний якоюсь організацією?
Чинник упередженості
Чим забезпечується обґрунтування технічних, організаційних чи економічних заходів, а також розвиток забезпечення, функціональної чи управлінської підсистеми, покращення зв'язків із зовнішнім середовищем системи?
Сумісність альтернативних варіантів
Яка модель, являє собою графічне зображення зв'язків основних та наступних варіантів, де наводяться відомості про найменування управлінських рішень, основні результати кожного рішення та очікуваної ефективності?
Метод дерева рішень
Що не стосується видів невизначеності та інвестиційних ризиків?
Зовнішньополітичний ризик
Що менеджер має насамперед зробити за недостатньої ефективності механізму оцінки виконання рішень?
Оцінювати якість виконання завдання
До чого відносять функціонування системи відповідальності та мотивації управлінських рішень?
Умов забезпечення якості та ефективності
Коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору, управлінське рішення приймається в умові?
Визначеності
Яка модель є схематичним уявленням економічного явища і процесу з використанням наукової абстракції, відображення їх характерних рис?
Економічна модель
Чим характеризується ймовірність того, що втрати не перевищать певного рівня?
Прийнятність ризику
Який параметр якості управлінського рішення є достовірністю, достатністю і формою подання інформації?
Якість вихідної інформації
Що називається неповнотою та неточністю інформації про умови реалізації проекту, у тому числі, пов'язані з ними витрати та результати?
Невизначеність
На етапі формування експертної групи, що необхідно оцінити?
Узгодженість експертів
Який метод включає розробку сценаріїв реалізації проекту в найбільш ймовірних або найбільш «небезпечних» для кількості учасників умовах?
Метод перевірки стійкості
Що не належать до рішень, що характеризують особисті, профілі?
Оптимальні рішення
Що не стосується основних складових моделі «А»?
Ефективність робочої сили
Який фактор не входить до методу стратегічної оцінки положень та дій?
До онкурентна перевага фірми
Що не входить до складу елементів внутрішньої структури проблеми?
Завдання
Який параметр якості управлінського рішення є швидкість розробки, прийняття, передачі та організації виконання?
Своєчасність рішень
Врахування можливих ймовірностей розвитку нештатних ситуацій, тобто. прийняття та виконання у реальному масштабі часу керованих процесів до чого відносять?
Вимогам якості управлінського рішення
Що відносять у наукових підходах менеджменту застосування для розробки управлінських рішень?
Умови забезпечення якості управлінського рішення
Що не стосується умов забезпечення високої якості та ефективності управлінського рішення?
Раціональний характер прийнятого рішення
Що не стосується параметрів якості управлінського рішення?
Місія організації