Izvješće F. Taylor School of Scientific Management.

Nastavni rad na temu

Povijest menadžmenta

Škola znanstveni menadžment Taylor

Taylor menadžment racionalizacija rada

Uvod

Biografija F. Taylora i glavne odredbe njegove "znanosti upravljanja proizvodnjom"

Razvoj ideja F. Taylora u djelima njegovih sljedbenika

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Pojava moderne znanosti o menadžmentu datira s početka 20. stoljeća. a povezuje se s imenima Fredericka Winslowa Taylora, Franka i Lilie Gilbreath te Henryja Gantta. Važna zasluga ove škole bilo je stajalište da upravljanje može biti “znanstveno”, oslanjajući se na ekonomski, tehnički i društveni eksperiment, kao i na znanstvenu analizu pojava i činjenica procesa upravljanja i njihovu generalizaciju.

Ovu metodu istraživanja prvi je primijenio na jedno poduzeće američki inženjer F.W. Taylora (1856.-1915.), kojeg treba smatrati utemeljiteljem znanstvenog upravljanja proizvodnjom.

Istine radi, treba napomenuti da je F. Taylor imao prethodnike. To su prije svega C. Babbage, kao i T. Metcolf, čije je glavno djelo “Proizvodni troškovi i upravljanje javnim i privatnim radionicama” objavljeno 1885. Štoviše, unatoč činjenici da se Taylor općenito smatra utemeljitelj modernog menadžmenta, a ne da je bio, takav utemeljitelj bi bio Fayol, Emerson ili netko treći, budući da je do nastanka “škole znanstvenog menadžmenta” ideja o znanstvenoj organizaciji rada bila doslovno u zraku. Tehnološki napredak i strojna proizvodnja zahtijevali su standardizaciju i unificiranje cjelokupnog proizvodnog procesa koji se još uvijek vodio obrtničkim, zanatskim, “starinskim” metodama. Daljnji rast učinkovitosti proizvodnje postao je nezamisliv bez njezine sveobuhvatne racionalizacije, uštede vremena i resursa.

Glavne teorijske odredbe koncepta F.U. Taylora izložena je u njegovim djelima: “Sustav po komadu” (1895.), “Upravljanje tvornicom” (1903.), “Principi znanstvenog menadžmenta” (1911.), “Svjedočenje pred izabranim odborom Kongresa” (1912.). Taylorovi radovi su generalizacija njegovog vlastitog praktičnog iskustva. Godine 1885. Taylor je postao članom Američkog društva inženjera strojarstva, koje je odigralo veliku ulogu u organiziranju pokreta za znanstvene metode upravljanja proizvodnjom u Sjedinjenim Državama.

Taylor je sustav koji je stvorio nazvao različito: "sustav rada po komadu", "sustav upravljanja radnicima temeljen na zadacima". Pojam "znanstveni menadžment" prvi je predložio 1910. godine L. Brides. Nakon Taylorove smrti, ime je postalo opće prihvaćeno za njegov koncept.

U našoj zemlji, u razdoblju dominacije diktature proletarijata, postojao je izrazito negativan stav prema Taylorovom sustavu. U znanstvenim djelima tog vremena često su se o tome mogli čuti tako nimalo laskavi epiteti kao što su “sweatshop system”, “nehumano iskorištavanje radnika” itd. Tijekom godina perestrojke odnos prema većem dijelu zapadnog iskustva počeo se mijenjati iz "minusa" u "plus"; pojavila se opasnost od druge krajnosti - nekritičke percepcije i veličanja svega što je u suprotnosti s "iskustvom izgradnje socijalizma". ”

Autor ovog predmetni rad na temu “Taylorova škola znanstvenog menadžmenta” stoga postavlja kao cilj samostalno shvatiti što je zapravo bio Taylorov sustav i mogu li odredbe “škole znanstvenog menadžmenta” biti korisne u našoj zemlji na sadašnjem stupnju razvoja. . Da bi postigao ovaj cilj, autor je proučio ne samo niz izvora o povijesti menadžmenta, već i - što je najvažnije - primarni izvor, naime rad F.U. Taylor "Principi znanstvenog upravljanja". To mu je omogućilo ne samo da se samostalno upozna s elementima biografije i samim Taylorovim sustavom znanstvenog upravljanja, već i da stvori vlastito mišljenje o potonjem.

Rad se sastoji od uvoda, dva glavna poglavlja, zaključka i popisa literature.

Prvo poglavlje donosi neke biografske podatke o F.U. Taylor, a također otkriva glavne značajke dominantne metode proizvodnje i upravljanja u njegovo vrijeme. Ovdje je također prikazan materijal o Taylorovim eksperimentima i zaključcima koje je donio. Tako se u prvom poglavlju oblikuje ideja o F.U. Taylor kao praktični istraživač i njegov sustav znanstvenog pristupa menadžmentu. Treba napomenuti da se značajan dio ovog poglavlja temelji isključivo na primarnom izvoru – radu F.W. Taylor "Principi znanstvenog upravljanja".

Drugo poglavlje sadrži materijal o tome kako je “škola znanstvenog menadžmenta” dobila svoj daljnji razvoj. Govori kako o izravnim studentima i suradnicima, tako i jednostavno o Taylorovim sljedbenicima koji su primijenili osnove njegovog pristupa menadžmentu i postigli značajan uspjeh, što je potvrdilo održivost Taylorovog učenja. Osnova za pisanje drugog poglavlja bio je rad I. I. Semenova "Povijest menadžmenta".

Zaključno, autor je, koristeći se riječima F.U. Taylor, karakterizira glavne značajke mehanizma i filozofije "škole znanstvenog menadžmenta", a također izražava svoje mišljenje o korisnosti korištenja temelja taylorizma u našim danima.

Popis literature koja je na ovaj ili onaj način poslužila za izbor materijala o temi nalazi se na kraju kolegija.

1. Biografija F. Taylora i glavne odredbe njegove "znanosti o upravljanju proizvodnjom"

Frederick Winslow Taylor rođen je 1856. u Germantownu u Pennsylvaniji (SAD). Srednje obrazovanje stekao je u Europi. Studirajući dopisno na Tehničkom institutu, 1878. dobiva diplomu inženjera strojarstva. Iste godine, Taylor je ušao u strojarnicu tvornice Midwell Steel Company, završivši naukovanje kao krojač i mehaničar. Bilo je to pred sam kraj dugog razdoblja ekonomske depresije koje je uslijedilo nakon panike 1873., a poslovanje je bilo tako loše da mnogi mehanički stručnjaci nisu mogli naći posao u svom području. Kao posljedica toga, Taylor je morao početi raditi kao nadničar, umjesto da dobije mjesto mehaničara. Na njegovu sreću, ubrzo nakon što se pridružio tvornici, tvornički je službenik uhvaćen u krađi. Nije bilo nikoga tko bi ga mogao zamijeniti, pa je Taylor, obrazovaniji od svih ostalih radnika u pogonu (budući da se spremao za fakultet), postavljen za službenika. Ubrzo nakon toga dobio je posao mehaničara na jednoj od glodalica, a kako se pokazalo da daje puno veći učinak u odnosu na ostale mehaničare na istim strojevima, nakon nekog vremena postavljen je za glavnog mehaničara. sve glodalice.

Gotovo sav posao u ovoj tvornici nekoliko godina obavljao se po komadu. Kao što je to bilo uobičajeno u to vrijeme, pogon zapravo nije vodio menadžment, već sami radnici. Radnici su, prema općem dogovoru, pažljivo ograničili brzinu kojom je svaka pojedina vrsta posla trebala biti obavljena; postavili su stopu rada za svaki stroj u cijelom pogonu koji je u prosjeku proizvodio oko polovicu stvarne dnevne proizvodnje. Svaki novi radnik koji je ulazio u tvornicu dobivao je precizne upute od ostalih radnika o tome koliko od svake vrste posla mora obaviti, a ako se ne pridržava tih uputa, mogao je biti siguran da će u ne tako dalekoj budućnosti biti prisiljen napustiti mjesto od strane samih radnika. .

Čim je Taylor imenovan glavnim mehaničarom, počeli su mu prilaziti pojedini radnici jedan po jedan i govoriti mu otprilike ovako: “Pa, Frede, jako nam je drago što si postavljen za glavnog mehaničara. Dobro poznajete igru... Kad plaćate na komad, budite s nama dobri, i sve će biti u redu; ali ako pokušate promijeniti čak i jednu od naših normi, onda možete biti sasvim sigurni da ćemo vas izbaciti.”

Taylor im je jednostavno i jasno rekao da od sada radi na strani upravljanja i da namjerava učiniti sve kako bi iz svakog stroja dobio maksimalan mogući rezultat. To je odmah označilo početak rata - u većini slučajeva prijateljskog rata, budući da su mnogi radnici podređeni autoru bili njegovi osobni prijatelji - ali ipak rata, koji se, što je dalje išao, to više pogoršavao. Taylor je koristio sva sredstva da ih natjera na dobru dnevnu proizvodnju, čak je otišao toliko daleko da je otpustio ili smanjio plaću najtvrdokornijim radnicima koji su odlučno odbijali povećati svoju produktivnost. Djelovao je i tako što je snižavao komadne cijene zapošljavajući radnike početnike i osobno ih obučavajući u proizvodnji, uz obećanje s njihove strane da će, nakon učenja, uvijek imati dobar dnevni učinak. U isto vrijeme, radnici su izvršili takav pritisak (i ​​unutar i izvan tvornice) na sve one koji su počeli povećavati svoju produktivnost da su ovi na kraju bili prisiljeni ili raditi kao i svi ostali ili dati otkaz. Niti jedna osoba koja to nije sama iskusila ne može steći predodžbu o gorčini koja se postupno razvija u tijeku ove vrste borbe. U ovom ratu radnici koriste jedno sredstvo, koje obično vodi kraju. Oni koriste svu svoju domišljatost da se namjerno prilagode različiti putevi navodno slučajno ili zbog redovnog tijeka rada došlo do kvara i oštećenja strojeva kojima upravljaju, a zatim za to krive nadzornika ili predradnika koji ih je navodno tjerao da strojem upravljaju s takvim stresom, što je dovelo do njegove istrošenosti i oštećenja. I doista, samo je mali broj obrtnika mogao odoljeti takvom kolektivnom pritisku svih tvorničkih radnika. U ovom slučaju pitanje je dodatno zakomplicirano činjenicom da je postrojenje radilo dan i noć.

No, Taylor je pokazao zavidnu upornost i hrabrost te je nastavio ustrajati na svojim zahtjevima, unatoč tome što su ga više puta upozoravali da riskira život. Kao rezultat toga, nakon tri godine takve borbe, produktivnost strojeva je znatno povećana, u mnogim slučajevima udvostručena, i kao rezultat toga, Taylor je nekoliko puta premješten, kao glavni mehaničar, iz jedne ekipe radnika u drugu, dok nije postavljen za glavnog poslovođu radnje. No, “nagrada” za njegov uspjeh bili su vrlo loši odnosi koje je Taylor bio prisiljen uspostaviti sa svima oko sebe. Njegovi prijatelji iz radničke klase stalno su dolazili i prilazili mu s osobnim, prijateljskim upitima hoće li im dati upute, u njihovom najboljem interesu, kako povećati svoju produktivnost. I, kao iskren čovjek, morao im je reći da bi se on, da je na njihovom mjestu, borio protiv bilo kakvog povećanja produktivnosti na potpuno isti način kao i oni, jer im po djelu ipak ne bi bilo dopušteno. zarađivati ​​više od toga nego što su zarađivali do sada, a morat će i više raditi.

S obzirom na to, Taylor je ubrzo nakon što je imenovan glavnim poslovođom radionice, odlučio uložiti posljednji napor da radikalno promijeni sam sustav upravljanja kako bi interesi radnika i uprave postali identični, a ne suprotstavljeni. To je dovelo, još tri godine kasnije, do praktičnog pojavljivanja vrste organizacije upravljanja koju je opisao Taylor u svojim izvješćima predstavljenim Američkom društvu inženjera strojarstva pod naslovima “Sustav plaća po komadu” i “Upravljanje tvornicom”.

U nastajanju pripremni rad Kako bi razradio ovaj sustav, Taylor je došao do zaključka da je glavna prepreka provedbi harmonične suradnje između radnika i menadžmenta krajnje neznanje menadžmenta o tome što čini odgovarajuću stopu dnevnog učinka za svakog pojedinog radnika. Bio je itekako svjestan da, iako je bio glavni poslovođa radionice, kombinirano znanje i vještine njegovih radnika nedvojbeno su deset puta veći od njegovih. Dobio je, dakle, dopuštenje od predsjednika Midvale Steel Company da potroši određenu svotu novca na pažljivo znanstveno proučavanje pitanja normalne duljine vremena potrebnog za proizvodnju raznih vrsta radova.

Među nizom istraživanja koje je Taylor poduzeo u to vrijeme, na umu je bilo pronaći neko pravilo ili zakon koji bi obrtniku omogućio da unaprijed odredi koliko će od bilo koje vrste teškog rada biti sposoban čovjek dobro prilagođen njegovoj proizvodnji. proizvesti u roku.radni dan. Drugim riječima, cilj je bio istražiti učinak umora na prvoklasnog radnika od napornog rada. Taylorov prvi korak bio je proučavanje tada dostupnih svjetskih znanstvenih dostignuća o ovom problemu. Ispostavilo se da su rezultati tih istraživanja bili toliko oskudni da se iz njih nije mogao izvesti nikakav zakon bilo kakve vrijednosti. Iz tog je razloga Taylor poduzeo nekoliko vlastitih eksperimenata. Izabrao je dva prvoklasna radnika - ljude koji su pokazivali veliku fizičku snagu, a koji su ujedno bili dobri i izdržljivi radnici. Ti su ljudi bili plaćeni dvostruko tijekom cijele produkcije eksperimenata i rečeno im je da moraju raditi najbolje što mogu u svakom trenutku, te da ćemo ih s vremena na vrijeme testirati kako bismo saznali rade li "s cool" ili ne, a čim netko od njih pokuša prevariti promatrača, bit će odmah otpušten. Zapravo su radili najbolje što su mogli sve vrijeme dok su bili pod nadzorom.

U tim je eksperimentima Taylor nastojao saznati najveća veličina posao koji može obavljati osoba pod kratkotrajnim iznimnim stresom tijekom nekoliko dana. Njegovi su napori bili usmjereni na to da otkrije što zapravo predstavlja ispravnu dnevnu stopu rada za prvoklasnog radnika: maksimalnu dnevnu proizvodnju koju radnik može proizvoditi dosljedno godinu za godinom i pritom se još uvijek osjećati dobro.

Obojici ispitanika dodijeljene su različite vrste poslova koje su svakodnevno obavljali pod neposrednim nadzorom mladića koji je završio fakultet. Nadzirao je pokuse i ujedno bilježio, sa štopericom u rukama, pravilno trajanje svakog pokreta oba radnika. Svaki pojedini element, na bilo koji način povezan s radom, koji bi, po Taylorovu mišljenju, mogao utjecati na rezultat, bio je podvrgnut pažljivom proučavanju i kvantitativnom obračunu. Konačni cilj eksperimenta bio je odrediti udio konjskih snaga koje jedan čovjek može proizvesti, odnosno koliko funta-stopa rada jedan čovjek može obaviti u jednom danu.

Na kraju cijele ove serije eksperimenata, rad svakog radnika za svaki dan pretvoren je u funte-stope mehaničke energije, i, na svoje iznenađenje, Taylor je otkrio da ne postoji stalan ili jednolik odnos između broja funti-stopa energije koju čovjek potroši tijekom dana, te učinak njegovog rada u smislu umora. U procesu nekih vrsta rada čovjek se umorio do iscrpljenosti, potrošivši možda ne više od 1/8 konjske snage, dok se u proizvodnji drugih vrsta rada više nije umorio, potrošivši polovicu. konjskih snaga energije. Taylor stoga nije mogao otkriti nikakav zakon koji bi mogao dati točan kriterij za određivanje maksimalne dnevne produktivnosti prvoklasnog radnika.

Pa ipak, eksperimenti se ne mogu smatrati neuspješnim: tijekom njih je pronađena značajna količina vrlo vrijednih podataka koji su Tayloru omogućili da utvrdi ispravnu dnevnu stopu proizvodnje za brojne grane rada. Međutim, u tom se trenutku nije činilo razboritim trošiti više novca na pokušaj uspostavljanja točnog zakona na koji je ciljao. Nekoliko godina kasnije, kada se za tu svrhu moglo dobiti više novca, poduzet je niz eksperimenata sličnih prethodno opisanim, ali nešto temeljitiji. Ti su eksperimenti također rezultirali novim vrijednim podacima, ali opet nisu dali Tayloru nikakav zakon. Nekoliko godina kasnije, poduzeta je treća serija eksperimenata, a ovaj put istraživači nisu štedjeli truda u svojoj potrazi da posao obave temeljito. Svaki najsitniji element koji je na bilo koji način mogao utjecati na rješenje problema bio je podvrgnut najpomnijem razmatranju i proučavanju, a dvoje mladih znanstvenika posvetilo je oko tri mjeseca izvođenju pokusa. Nakon što su ti podaci ponovno pretvoreni u broj funti-funti energije koju jedna osoba potroši u jednom danu, postalo je sasvim jasno da ne postoji izravna veza između udjela konjskih snaga koje osoba potroši dnevno (tj. količine koju potroši energije u funta-stopama) i učinak umora koji je na njega izazvan ovim radom.

Međutim, Taylor je i dalje ostao čvrsto uvjeren da postoji neki definitivan, apsolutno precizan zakon koji uspostavlja standard pune dnevne produktivnosti za prvoklasnog radnika. Svi su podaci bili tako pomno prikupljeni i uzeti u obzir da se, po njegovu mišljenju, nedvojbeno negdje u tim činjenicama krio zakon za kojim je tragao. Problem izvođenja ovog zakona iz prikupljenih činjenica Taylor je stoga prenio na svog poznanika matematičara K.J. Barth, a sam je odlučio istražiti problem novom metodom: grafičkim prikazom svakog pojedinog elementa djela, koristeći krivulje koje su nam dale svojevrsni pogled iz ptičje perspektive na svaki pojedini element. U razmjerno kratkom vremenu Barth je otkrio zakon koji upravlja učinkom umora izazvanog teškim radom na prvoklasnog radnika. Pokazalo se da je ovaj zakon toliko jednostavan da je bilo iznenađujuće što nije otkriven i jasno utvrđen mnogo godina ranije. Ovaj zakon se odnosi samo na onu vrstu posla u kojoj je granica sposobnosti osobe dosegnuta zbog njenog fizičkog umora. Ovaj zakon teškog rada odgovara radije raditi tegleći konj. Gotovo sav takav rad se u konačnici svodi na napor ruku čovjeka da nešto pomakne ili gurne, odnosno snaga se troši na podizanje ili guranje nekakvog utega koji drži u rukama. A ovaj zakon je da, uz utrošak bilo kakvog napora ruku da pomakne ili gurne određenu težinu, osoba može obavljati stvarni posao samo tijekom određenog postotka cjelokupnog trajanja radnog dana. Tako, na primjer, kada prevozi sirovo željezo u ingotima (pod pretpostavkom da je svaki ingot težak 92 funte), radnik prve klase može biti pod teretom samo 43% radnog dana. Trebao bi biti potpuno slobodan preostalih 57% dana. Što je teret manji, to je postotak radnog dana tijekom kojeg radnik može biti pod opterećenjem duži. Tako, na primjer, ako radnik nosi polupalice teške po 46 funti, može biti pod opterećenjem 58% dana i odmarati se samo preostalih 42%. Što je težina opterećenja niža, to je veći postotak radnog dana tijekom kojeg radnik može biti pod opterećenjem, dok se konačno ne postigne razina opterećenja koju može nositi u rukama cijeli dan bez zamora. Kad se ta granica dosegne, dotični zakon prestaje biti kriterij izdržljivosti radnika, već treba tražiti neki drugi zakon koji definira granice čovjekove radne sposobnosti.

Kad radnik nosi u rukama komad lijevanog željeza težak 92 funte, gotovo je jednako umoran dok mirno stoji pod teretom kao i kad hoda s njim, budući da su mišići njegovih ruku u stanju jednako velike napetosti kao bez obzira seli li se s mjesta na mjesto ili ne. S druge strane, čovjek koji mirno stoji pod teretom ne odustaje niti od jednog dijela konjske snage energije, što objašnjava činjenicu da se u raznim granama teškog rada nije mogao uspostaviti stalan odnos između broja funt-stopa utrošene energije i učinak umora, proizveden radom po osobi. Također je jasno da kod svih vrsta rada ove vrste ruke radnika nužno moraju biti potpuno oslobođene tereta (odnosno radnik mora mirovati) u određenim čestim intervalima. Sve dok je radnik pod jakim naporom, tkiva mišića njegovih ruku podložna su procesu razgradnje i potrebni su česti intervali odmora kako bi se omogućilo krvi da ta tkiva vrati u njihovo normalno stanje.

Dakle, Taylor je zaključio da je potrebno tijekom dana obvezno obučavati radnike u tehnici rada i raspodjeli tereta, kako rad koji bi obavljao ne bi prouzročio nepopravljivu štetu njegovom zdravlju.

Štoviše, smatrao je očiglednim da čak iu odnosu na najelementarnije poznate vrste rada postoji posebna znanost koja njime upravlja. I ako su ljudi koji su najprikladniji za obavljanje određene vrste posla bili predmet pažljivog odabira, ako je znanost koja je u osnovi ovog rada posebno razvijena, a pažljivo odabrani radnici obučeni da rade u skladu sa zakonima ovog znanosti, onda bi dobiveni rezultati nužno trebali biti nemjerljivo veći od onih koji su se mogli postići tradicionalnim sustavima proizvodnog procesa u to vrijeme.

Tijekom Taylorovih eksperimenata pokazalo se da je prvoklasni radnik mogao pretovariti 47,5 tona tereta dnevno bez pretjeranog rada. Je li moguće postići iste rezultate uobičajenim načinom upravljanja poduzećem? Taylor je taj problem postavljao pred mnoge eminentne direktore i pitao ih mogu li na temelju bonusa, rada po komadu ili nekog drugog konvencionalnog sustava plaćanja postići čak i približnu produktivnost od 47,5 tona po čovjeku dnevno? Međutim, svi su bili prisiljeni priznati da je na bilo koji uobičajeni način moguće postići produktivnost od najviše 25 tona dnevno po osobi, a obično je ta vrijednost iznosila samo 12-18 tona.

Međutim, Taylor je primijetio da je u eksperimentalnom artelu koji se sastojao od 75 nosača, “u prosjeku samo jedna osoba od osam bila fizički sposobna nositi 47,5 tona lijevanog željeza dnevno. Uz najbolju namjeru, preostalih sedam od ovih osam ljudi fizički nisu mogli raditi tim tempom." Ova jedina osoba od osam sposobnih za takav rad jednostavno je bila fizički jača i otpornija od ostalih. Stoga je Taylor zaključio da je za određeni posao potrebno unaprijed odabrati ljude koji su očito sposobni to nositi.

Gotovo odmah nakon objave rezultata istraživanja na Taylora su pale zamjerke da je zbog njegovih “eksperimenata na ljudima” sedam od svakih osam nosača željeza ostalo bez posla. No, u opovrgnuću je napisao da je “... ta simpatija potpuno uzaludna, jer su gotovo svi ovi ljudi odmah dobili drugi posao u istoj tvrtki. I doista se mora smatrati činom dobrote prema tim ljudima što su ih maknuli s posla nošenja sirovog željeza, za koji su bili potpuno neprikladni, budući da je to bio prvi korak prema pronalaženju za njih posla za koji bi bili posebno prilagođeni. te bi nakon odgovarajuće obuke mogli trajno i legalno primati veću plaću.”

Unatoč činjenici da je Taylor svoje zaključke donosio na temelju pokusa samo u određenim vrstama rada, ipak je bio uvjeren da se slična znanstvena osnova može razjasniti za svaku pojedinačnu radnju bilo kojeg radnika. Taylor je razvio svoj sustav u odnosu na industrije s teškim fizičkim radom. U isto vrijeme, Taylor je vjerovao da bi svaki radnik trebao:

primiti kao zadatak (lekciju) količinu posla koju može učinkovito obaviti;

razviti, osobito bez naprezanja, najveću produktivnost rada;

radeći s najvećom produktivnošću, radnik mora primati plaću uvećanu za 30-100% ovisno o prirodi posla;

budite sigurni da će, ako ne uspije završiti lekciju, pretrpjeti gubitak plaće.

Na temelju mog vlastito iskustvo, Taylor je znao da se veća produktivnost procesa rada ne postiže uvijek povećanim naporima radnika. Bio je uvjeren da je radnik spreman dati onoliko “poštenog dnevnog rada” koliko bi mu to osiguralo “poštenu dnevnicu”. Taylor je pokušao riješiti stalno nastale sporove između uprave i radnika u vezi s veličinom standarda proizvodnje, plaća itd. U tu je svrhu razvio mnoge razne upute, smjernice, standardi, kartice itd. Analizu aktivnosti radnika pratila je i revizija sustava plaća.

Prilikom stvaranja svog sustava upravljanja Taylor se nije ograničio samo na pitanja racionalizacije rada radnika. Taylor je posvetio značajnu pozornost bolja upotreba proizvodna sredstva poduzeća. Od velikog značaja, po njegovom mišljenju, bili su pravi izbor oprema za obavljanje određenog posla, njegovanje te opreme i njezin popravak, priprema alata za rad i pravodobno davanje u rad, kao i oštrenje, popravak i zamjena alata i sl.

Zahtjev za racionalizacijom proširio se i na raspored poduzeća i radionica. To se posebno odnosilo na racionalan smještaj opreme i radnih mjesta, izbor najoptimalnijih načina kretanja materijala i poluproizvoda unutar poduzeća i radionica, tj. najkraćim rutama i uz najmanje vremena i novca.

Taylorov sustav nije pružio samo načine za racionalizaciju svakog elementa proizvodnje zasebno, već je također odredio najprikladniju interakciju među njima.

Funkcije provedbe interakcije proizvodnih elemenata dodijeljene su birou za planiranje ili distribuciju poduzeća, koji je dobio središnje mjesto u Taylorovom sustavu. Zavod je utvrdio metode za proizvodnju proizvoda, sastav opreme, alata, uređaja i metode kontrole. Osim toga, izradio je opise poslova za svakog izvođača, od radnika do administrativnog osoblja. Opisom poslova određen je opseg poslova, način obavljanja i rokovi izvršenja. Svakog dana svaki radnik mora dobiti karticu s uputama, koja prikazuje popis obavljenih operacija, korištenu opremu, alate i uređaje, načine ugradnje proizvoda na stroj i načine njegovog pričvršćivanja, načine obrade (brzina posmaka, brzina rezanja, itd.).

U Taylorovom sustavu velika je pažnja posvećena organizaciji računovodstva i izvještavanja u poduzeću. Ovaj posao povjeren je posebnom izvršitelju u sastavu distribucijskog biroa, koji je vodio dnevnu evidenciju kako radnika i svih dijelova poduzeća, tako i administrativnog osoblja. Na temelju računovodstvenih rezultata bilo je potrebno izraditi različite rasporede uz pomoć kojih je bilo moguće pratiti napredak proizvodnje prema ključnim pokazateljima i poduzeti potrebne mjere u slučaju kršenja utvrđenih zadataka. Prijem i obrada korespondencije (pisama, telegrami, narudžbe itd.) također su bili predmet regulacije.

Taylor je izumio "ravnalo za brojanje" kako bi odredio optimalne uvjete rezanja za metale.

Prema Taylorovom sustavu, osigurano je osoblje predradnika za upravljanje cijelim poduzećem. Dio tog obrtničkog osoblja bio je dodijeljen distribucijskom birou i komunicirao je s radnicima, određivao cijene i tarife te pratio općenito U radionici. Drugi dio predradničkog osoblja uključivao je četiri kategorije predradnika koji su nadzirali točnu provedbu uputa distribucijskog biroa: inspektor; serviser; majstor koji određuje tempo rada; nadzornik

Tako su radnici dobivali upute od nekoliko majstora. S druge strane, i obrtnici su djelovali na temelju za njih izrađenih uputa, u kojima su precizno definirane njihove funkcije, ovlasti (prava) i odgovornosti. Svi su se obrtnici morali strogo pridržavati ovih uputa, au slučaju zamjene jednog majstora drugim, poštovao se kontinuitet njihovih uputa radnicima.

Taylorov koncept temeljio se na podjeli rada na dvije komponente: izvršni rad i menadžerski rad. “Očito je”, napisao je Taylor, “da čovjek jedne vrste prvo mora isplanirati posao, a čovjek sasvim druge vrste mora ga izvršiti.”

Taylorov važan doprinos bilo je njegovo prepoznavanje da je posao menadžmenta specijalnost. Ovaj se pristup uvelike razlikovao od dotadašnje prakse upravljanja, kada su radnici bili prisiljeni, uz svoj neposredni rad, rješavati mnoga pitanja vezana za administrativno-ekonomske i administrativno-proizvodne sfere djelovanja.

Dakle, „možemo razlikovati sljedeće glavne odredbe (načela) Taylorovog koncepta:

zamjena empirijskih metoda znanstvenim istraživanjem elemenata rada;

razvoj optimalnih metoda za obavljanje poslova na temelju znanstvenog proučavanja troškova vremena, truda, kretanja i sl. Mjerenje radnog vremena pomoću „vremenskih jedinica“;

specijalizacija funkcija kako u proizvodnji tako i u upravljanju. Svaki radnik i svaki rukovoditelj mora znati za koju funkciju je odgovoran;

izbor, osposobljavanje i postavljanje radnika na ona radna mjesta na koja ih mogu dovesti najveću korist;

planiranje i pripremanje rada;

izrada preciznih uputa za svakog zaposlenika, koje za svako radno mjesto opisuju optimalne metode za njihovu provedbu;

plaćanje po rezultatima rada. Dodatna isplata za prekoračenje standarda (lekcija). Vlastiti interes glavni je motivator većine ljudi;

odvajanje administrativnih poslova od proizvodnje. Menadžeri obavljaju funkciju planiranja, a radnici obavljaju funkciju izvršenja. Koristiti umjesto linearnih funkcionalnih predradnika koji nadziru radnike;

suradnja uprave i radnika u praktičnoj provedbi znanstveno razvijenog sustava i metoda organizacije rada.”

Taylor je otkrio nedostatke načela linearnog upravljanja, koje je vidio kao prevladane u prijelazu na progresivnije funkcionalno načelo. Poseban značaj pridavao je funkcionalnoj podjeli rada. Stoga je smatrao potrebnim uvesti, umjesto jednog predradnika, njih osam, od kojih je svaki morao biti odgovoran za određeni posao (upravljačku funkciju), na primjer, za pripremu proizvodnje, popravak i održavanje opreme itd. Međutim, ovaj pristup nije proveden u praksi. Nakon toga se počelo naširoko promicati "načelo jedinstva zapovijedanja", prema kojem bi svaki zaposlenik trebao dobiti upute od jednog upravitelja (predradnika).

Taylor je smatrao da je glavni cilj sustava koji je predložio konvergencija interesa cjelokupnog osoblja poduzeća. Prema njegovom mišljenju, ne samo uprava, već i radnici zainteresirani su za postizanje ciljeva poduzeća kroz blisku međusobnu suradnju. Povećanjem produktivnosti rada, radnici povećavaju svoj učinak, a time i plaće. Životni uvjeti radnika se poboljšavaju. A to će u konačnici dovesti do povećanja blagostanja cijele zemlje. Napomenuo je: “Načela znanstvenog menadžmenta ostaju važeća ako zadovoljavaju svaku od strana, a nema znanstvenog menadžmenta gdje se obje strane ne osjećaju zadovoljno.”

Govoreći pred odabranim odborom Zastupničkog doma Kongresa SAD-a 25. siječnja 1912., Taylor je znanstveni menadžment nazvao "intelektualnom revolucijom" ne samo u pogledu znanstvenog pristupa korištenju rada radnika, već iu pogledu zajedničkih aktivnosti menadžmenta i radnika. na temelju zajednice njihovih zajedničkih interesa. Promatrao je znanstveni menadžment kao proces spajanja materijalnih resursa proizvodnje, tehnologije i ljudskih potencijala radi postizanja učinkovitosti proizvodnje i ciljeva poduzeća.

Među čimbenicima koji pridonose povećanju učinkovitosti proizvodnje, Taylor je glavno mjesto dao rastu produktivnosti radnika kroz poboljšanje metoda organizacije i upravljanja proizvodnjom. Administracija je u tom procesu dobila sporednu ulogu. Pritom je Taylor prepoznao da je uprava izravno uključena u planiranje, računovodstvo i kontrolu zadataka za radnike, pa je produktivnost radnika u određenoj mjeri ovisna o poboljšanju rada same administracije. Stoga je znanstveno upravljanje, vjerovao je Taylor, "intelektualna revolucija" u odnosu ne samo na radnike u bilo kojem području industrije, već i na administraciju poduzeća. Napomenuo je da radnici i poduzetnici “zajednički usmjeravaju pažnju na povećanje veličine viška proizvoda sve dok se on ne poveća toliko da više ne bude potrebe za sporovima o tome kako ga podijeliti”.

Taylor je formulirao dva glavna cilja menadžmenta:

osiguranje najvećeg prosperiteta poduzetnika;

poboljšanje dobrobiti svakog zaposlenika.

Taylor je svaki od ovih zadataka shvatio prilično široko.

Prosperitet poduzetništva nije samo dobivanje visokih dividendi na uloženi kapital, već i daljnji razvoj poslovanja.

Povećanje blagostanja radnika ne znači samo visoke plaće u skladu s uloženim naporima, već i razvoj u svakom zaposleniku potencijala koji mu je svojstven samom prirodom.

Taylor je bio duboko uvjeren da se temeljni interesi radnika i poslodavaca poklapaju. Štoviše, smatrao je da je prosperitet poduzetnika nemoguć bez povećanja blagostanja radnika. Pridajući veliku važnost rješavanju problema znanstvene organizacije proizvodnje i rada, Taylor je dobro razumio važnost utjecaja okoliš poduzeću, tj. vanjski faktori, “izvan svake kontrole od strane bilo koje skupine ljudi ili cijele zemlje ili države.”

Filozofska osnova Taylorovog sustava bila je koncepcija takozvanog ekonomskog čovjeka, koja je u to vrijeme postala široko rasprostranjena. Ovaj se koncept temeljio na ideji da su ljudske potrebe njihove jedina motivacija. Taylor je smatrao da se uz pomoć odgovarajućeg sustava plaća može postići maksimalna produktivnost. Drugo, također neopravdano, načelo Taylorovog sustava bilo je proklamiranje jedinstva ekonomskih interesa radnika i menadžera. Ti ciljevi nisu ostvareni. Sam Taylor je napisao da nikada ne možete pogledati jednog radnika u lice, a da u njemu ne vidite mržnju, a onda osjetite da vam je svaki od njih zapravo neprijatelj. Ovakav zaključak proizašao je iz činjenice da je Taylorov sustav od prvih dana izazvao žestok otpor radnika, koji su se, po njihovom mišljenju, ustali protiv nehumanog "znanstvenog" sustava znojenje. Nažalost, stereotipi se sporo mijenjaju, pa stoga znanstveni sustav racionalizacije nije automatski doveo do one klime međusobnog povjerenja između radnika i kapitalista, u kojoj je Taylor vidio jedan od uvjeta racionalizacije. Taylor je bio u zabludi vjerujući da će racionalizaciju, koja vodi povećanju profita kapitalista, radnici prihvatiti kada se povećaju i njihovi prihodi.

“Taylorov koncept znanstvenog menadžmenta neprijateljski su dočekali ne samo radnici, nego i mnogi menadžeri”, koji su se bojali poteškoća kojima je predloženi sustav obilovao, pogotovo jer su se u društvu širile glasine da će uskoro svi menadžeri biti zamijenjeni čudesnu "znanstvenu tehnologiju", i oni će se naći bez posla. Međutim, pokazalo se da su svi ti strahovi bili uzaludni. U praksi je Taylorov sustav pridonio jačanju hijerarhijske strukture proizvodnje i pojačanoj kontroli nad aktivnostima radnika, čiji je rad bio strogo reguliran u skladu sa “zakonima znanosti”.

Taylorovo ime povezuje se s prvim probojem u upravljačkoj misli, koji se dogodio početkom stoljeća i zaključio da upravljanje može biti "znanstveno".

Taylorova načela "znanstvenog upravljanja" našla su široku primjenu ne samo u industriji, već iu svim sferama ljudske djelatnosti. U Taylorovo vrijeme radnici nisu bili dovoljno obrazovani, pa su njegovi razvoji pridonijeli obuci radnika i njihovom usavršavanju. Osim toga, Taylorova načela organizacije rada bila su osnova za organizaciju masovne proizvodnje i stvaranje pokretnih traka.

Razvoj ideja F. Taylora u djelima njegovih sljedbenika

Ideje F. Taylora razvili su njegovi sljedbenici, među kojima prije svega treba spomenuti Henryja Gantta (1861.-1919.), njegovog najbližeg učenika.

Gantt je u svojim istraživanjima posebnu pozornost posvetio pitanjima poticaja rada i planiranja proizvodnje. Dao je značajan doprinos razvoju teorije vodstva. Razvio je metodologiju za sustav bonusa i izradio karte za lakše planiranje, nazvane Ganttove karte.

Najpoznatiji sljedeća djela Gantt: “Rad, nadnice i dohodak” (1910), “Industrijski menadžment” (1916), “Organizacija rada” (1919).

Slijedeći Taylora, Gantt je vjerovao da svaki radnik mora dobiti određeni proizvodni zadatak. Osim toga, radnik mora znati da će, ako svoj posao završi na vrijeme i kvalitetno, dobiti bonus. Osim toga, radnik se nagrađuje za prekoračenje standarda proizvodnje. Prvi sustav bonusa razvio je 1901. godine. Radniku koji je izvršio dnevni zadatak isplaćivao se bonus od 50 centi. Pod uvjetom da su svi radnici izvršili svoje zadatke, predradnik je također dobio dodatni bonus. Uvođenje ovog sustava u niz poduzeća omogućilo je udvostručenje produktivnosti radnika.

Posebnost sustava nagrađivanja bila je zadržavanje minimalne plaće, bez obzira na stupanj neispunjenja norme.

Gantt je predložio raspored (gantogram), prema kojem je svaki radnik mogao pratiti rezultate svog rada i visinu zarade po satu, danu, tjednu. Gantogram je prethodnik mrežnog dijagrama, za čiji se izračun danas uvelike koriste računala. Za obuku radnika u novim tehnikama razvijene su posebne sheme za izvođenje operacija.

Gantt je ljudski faktor smatrao glavnim motorom povećanja učinkovitosti proizvodnje. No, istodobno je smatrao da se proizvodnja ne smije smatrati samo izvorom sredstava za život radnika. Radnik mora dobiti zadovoljstvo od posla koji obavlja. Napisao je: “Sve što poduzimamo mora biti u skladu s ljudskom prirodom. Ne možemo gurati ljude; imamo odgovornost voditi njihov razvoj.”

Gantt je smatrao da je vrijeme prisiljavanja radnika na rad prošlost. Fokus sada treba biti na obuci radnika u novim vještinama kako bi se smanjio gubitak vremena. Usavršavajući se, radnici svjesno i kvalitetnije obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni. Počinju shvaćati svoju odgovornost za posao koji rade. Sve to prati poboljšanje kondicija i izgled. Ove misli su se odrazile u članku "Obučavanje radnika u vještinama industrijskog rada i suradnje" (1908.), u kojem je Gantt primijetio da menadžeri koji su ovladali progresivnim metodama znanstvenog upravljanja nemaju želju vratiti se na prethodne metode. Korištenje industrijskih radnih vještina pomaže uspostaviti suradnju između radnika i službenika.

Gantt je svoja razmišljanja o društvenoj odgovornosti poslovanja iznio u svom djelu “Organizacija rada”. Glavni sadržaj problema je sljedeći: društvo ima potrebu za dobrima i uslugama koje pružaju različita poduzeća. Gospodarstvenicima je od primarne važnosti profit, a ne pružanje dobara i usluga društvu. Istodobno, društvo vjeruje da ako mu poduzeće ne pruža potrebna dobra i usluge, onda takvo poduzeće nema pravo postojati. Na temelju ovih razmatranja, Gantt je zaključio da “poslovni sustav mora prihvatiti društvenu odgovornost i posvetiti se prije svega služenju društvu; inače će ga društvo u konačnici pokušati slomiti kako bi bilo slobodno djelovati u skladu sa svojim interesima.” Gantt je sanjao o “industrijskoj demokraciji”, vjerujući da je “od svih problema upravljanja najvažniji problem ljudskog faktora”.

Među Taylorovim sljedbenicima ističu se Frank Gilbreth (1868.-1924.) i njegova supruga Lillian Gilbreth (1878.-1958.). Bavili su se racionalizacijom rada radnika, proučavanjem fizičkih kretanja u proizvodnom procesu te proučavanjem mogućnosti povećanja proizvodnog učinka povećanjem produktivnosti rada.

Svi napori Franka i Lillian Gilbreth bili su koncentrirani u smjeru koji je kasnije postao poznat kao "studije kretanja".

Započevši svoj život kao zidarski šegrt, F. Gilbreth je primijetio da se svi pokreti kojima ljudi polažu cigle mogu spojiti u tri snopa. Pažljivo je proučavao sve te pokrete i identificirao one koji su bili najučinkovitiji. Rezultat proučavanja pokreta i korištenih alata bio je prijedlog za smanjenje broja pokreta potrebnih za polaganje jedne cigle s 18 na 4,5 uz povećanje produktivnosti rada sa 120 na 350 položenih cigli na sat.

F. Gilbreth nastavio je istraživanje koje je proveo Taylor, a koje se sastojalo od toga da Taylor pažljivo mjeri količinu željezne rudače i ugljena koju osoba može podići lopatama razne veličine. Gilbreth je također proveo slične studije koje su uključivale lopatanje rasutih materijala. Gilbreth je otkrio da je neprikladno prebaciti se različitih materijala istom lopatom. U slučaju prijenosa laganog materijala, lopata će premalo grabiti i rad radnika će biti neproduktivan, unatoč uloženom trudu. Prilikom prijenosa težak materijal lopata će ga previše uzeti i posao će za radnika biti previše naporan. Nakon dosta istraživanja, Gilbreth je odredio oblike i veličine raznih lopata prikladnih za premještanje raznih materijala. Odabirom lopate prema težini i volumenu materijala koji se premješta, radnik je mogao obaviti planirani posao uz manje napora i veću produktivnost.

Rad Franka i Lillian Gilbreath imao je značajan utjecaj na razvoj organizacije rada i tehničke regulative. Kod nas su najpoznatije njihove knjige “Abeceda znanstvene organizacije rada i poduzeća” i “Studija kretanja” (1911.), “Psihologija upravljanja” (1916.), koje su prevedene na ruski i više puta pretiskane. godine 1924-1931.

F. Gilbreth posvetio je značajnu pozornost u svojim istraživanjima proučavanju kretanja tijekom rada, što pretpostavlja prisutnost tri faze:

utvrđivanje najboljih praksi;

generalizacija u obliku pravila;

primjena ovih pravila za normalizaciju radnih uvjeta u cilju povećanja produktivnosti.

Analitički rad na proučavanju pokreta je sljedeći:

opisuje dosadašnju praksu u struci;

navedena su korištena kretanja (njihova nomenklatura);

navedeni su varijabilni čimbenici koji utječu na svaki pokret;

opisao najbolja vježba u ovoj profesiji;

navedeni su korišteni pokreti;

Navedeni su varijabilni čimbenici koji utječu na svaki pokret.

Svi čimbenici koji utječu na produktivnost radnika podijeljeni su u tri skupine:

varijabilni čimbenici radnika (tjelesna građa, zdravlje, stil života, kvalifikacije, kultura, obrazovanje itd.);

varijabilni čimbenici okoline, oprema i alati (grijanje, osvjetljenje, odjeća, kvaliteta korištenih materijala, monotonija i težina rada, stupanj umora i dr.);

promjenjivi čimbenici kretanja (brzina, količina obavljenog rada, automatizam, smjer kretanja i njihova izvedivost, cijena rada itd.).

Svaki faktor se proučava zasebno, otkriva se njegov utjecaj na produktivnost rada. Gilbreth je najvažnijim među njima smatrao čimbenike kretanja. Detaljno je proučavao utjecaj različitih čimbenika na trajanje, intenzitet i smjer kretanja rada.

U njegovom građevinska tvrtka F. Gilbreath uveo je strog skup pisanih pravila za zidanje opekom i konkretan rad, kao i na odnos zaposlenika i ureda tvrtke. “Svi zaposlenici moraju slijediti ova pravila u potpunosti dok ne dobiju pismeno dopuštenje za otkazivanje određena pravila».

Početkom 1900-ih Frank i njegova supruga Lillian počeli su koristiti filmsku kameru u kombinaciji s mikrokronometrom za promatranje vremena za proučavanje radnih operacija. Mikrokronometar je bio sat koji je izumio Frank i koji je mogao bilježiti intervale do 1/2000 sekunde. Koristeći fotografije, Gilbrethovi su uspjeli identificirati i opisati 17 osnovnih pokreta rukama. Oni su te pokrete nazivali therbligs. Ovo ime dolazi od prezimena Gilbreth, kada se čita unatrag. Osim snimanja, Gilbrethovi su se koristili dijagramima i drugim uređajima. F. Gilbreth je izumitelj karata i dijagrama tehnoloških procesa, te ciklografa.

Nova metoda koju su predložili Gilbrethovi, a temelji se na proučavanju jednostavnih operacija, trenutno se široko koristi na Zapadu na temelju standardizacije proizvodnih operacija. Korištenje ove metode u tvrtki F. Gilbretha rezultiralo je značajnim povećanjem produktivnosti rada. Analiza mikrokretanja tijekom proizvodnih operacija omogućuje eliminiranje nepotrebnih, neracionalnih kretanja. Stoga analiza prethodi radu na normiranju rada.

Osim proučavanja pokreta, Gilbreth je posebnu pozornost posvetio proučavanju i analizi cjelokupnog procesa u cjelini. Kao rezultat analize moglo bi se pokazati da je niz pokreta nepotreban i da bi se mogli isključiti iz procesa koji se razmatra. Daljnja poboljšanja u izvedbi mogu se postići ubrzavanjem pokreta.

Racionalizacija i normalizacija, vjerovao je Gilbreth, ne tiču ​​se samo pokreta, već i rasvjete, grijanja, odjeće, odmora, prehrane, zabave, namještaja i alata koji se koriste. Ovi čimbenici također imaju značajan utjecaj na normalizaciju pokreta i njihove optimalna kombinacija.

Gilbrethovi su veliku pozornost posvećivali obuci zaposlenika. Maksimalno korištenje znanja i sposobnosti radnika treba biti usmjereno na poboljšanje blagostanja zemlje. Menadžeri poduzeća također moraju imati dovoljno sposobnosti, iskustva i znanja. Aktivnosti poduzeća moraju se planirati i voditi. Bez poštivanja ovih uvjeta nemoguće je postići povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Značajan doprinos razvoju Taylorovog sustava dao je G. Emerson (1853-1931). Njegovo djelo “Dvanaest principa produktivnosti” u kojem je iznio svoje poglede na racionalizaciju proizvodnje postalo je nadaleko poznato. Emerson je istraživao principe radne aktivnosti u odnosu na bilo koju proizvodnju, bez obzira na vrstu aktivnosti. To je glavna razlika između metoda koje je on koristio i onih koje su koristili Gilbreth, Gantt, Barth, Thompson, koji su proučavali metode organiziranja rada unutar jednog poduzeća u odnosu na pojedine profesije.

Emerson se usredotočio na teorijska pitanja u proučavanju problema organizacije rada. U tu svrhu podijelio je proces organizacije rada na sastavne dijelove i pažljivo proučio svaki od njih. Analiza mu je omogućila da formulira dvanaest principa produktivnosti, koji omogućuju maksimiziranje produktivnosti rada u bilo kojem području djelatnosti: u proizvodnji, transportu, građevinarstvu, kućanstvima itd.

Dvanaest principa za povećanje produktivnosti rada su sljedeći:

Prisutnost jasno definiranih ciljeva ili ideala kao glavnog preduvjeta učinkovit rad.

Prisutnost zdravog razuma u svim poslovima. Bez toga je nemoguće kreativno raditi u organizaciji, razvijati ciljeve i pratiti njihovu realizaciju.

Prilika za dobivanje kvalificiranog savjeta i kompetentne konzultacije. Svaka organizacija treba stvoriti odjel za racionalizaciju koji bi izradio preporuke za poboljšanje upravljanja u svim odjelima.

Održavajte strogu disciplinu na temelju standardnih pisanih uputa, potpune i točne evidencije i korištenja sustava nagrađivanja. Da bi se postigla potrebna disciplina, moguće je koristiti razne metode: od “životnih lekcija” do kazni.

Pravedan odnos prema osoblju (kroz “poštene” plaće). Ovo načelo temelji se na pažljivom odabiru zaposlenika. Istodobno, Emerson je savjetovao da se glavna pozornost "posveti unutarnjim sklonostima i sposobnostima, karakteru - onome što u konačnici definira osobu."

Pravedno postupanje prema osoblju podrazumijeva povećanje njegove kvalifikacije i poboljšanje uvjeta rada i života.

Dostupnost pravovremenog, potpunog, pouzdanog i stalnog, točnog računovodstva.

Emerson je posebnu pozornost posvetio računovodstvenim pitanjima. “Samo onaj tko uzme u obzir sve količine i sve cijene, tko uzme u obzir učinkovitost i jednog i drugog, samo on može istinski primijeniti sve druge principe i postići visoku produktivnost.”

Regulacija proizvodnje (dispatching), koju je Emerson smatrao sastavnim dijelom aktivnosti organizacije.

Dispečiranje i planiranje promatrao je u neposrednoj povezanosti i jedinstvu.

Planiranje (raspored) rada.

Racioniranje operacija na temelju racionalnih metoda njihove provedbe.

Emerson je primijetio da plaće po komadu dovode do pretjeranog opterećenja radnika. Da bi se uspostavili standardi rada, potrebno je koristiti vrijeme svih operacija. Racioniranje vam omogućuje postavljanje vremenskih standarda i cijena, uzimajući u obzir identifikaciju neiskorištenih rezervi za rast produktivnosti rada. Razina mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa izravno utječe na vrijednost standarda. Normativi i cijene ne smiju se mijenjati bez promjene uvjeta rada. U njihov razvoj moraju biti uključeni psiholozi i fiziolozi.

Normalizacija radnih uvjeta.

Bez normalizacije uvjeta rada nije moguće točno planiranje niti potpuno i pravovremeno obračunavanje. Emerson je normalizaciju radnih uvjeta smatrao nužnim preduvjetom za povećanje produktivnosti rada.

Dostupnost izrađenih uputa i standarda u pisanom obliku.

Emerson je postojeće mišljenje da “standardne upute ubijaju inicijativu u radniku i pretvaraju ga u automat” smatrao potpuno neutemeljenim. Naprotiv, napisao je, “poduzeće koje nema standardne pisane upute nije u stanju postojano napredovati.”

Dostupnost racionalnog sustava nagrađivanja za povećanje produktivnosti rada. Istodobno, Emerson je primijetio da su “dnevnice u suprotnosti s temeljnim načelom naknade i pravde”. Emerson je primijetio da je rast produktivnosti najamnih radnika uvelike određen njihovim "idealima". Stoga se nagrađivanje ne smije svesti samo na povećanje plaća.

“Ideal 12 načela produktivnosti,” napisao je Emerson, “je eliminacija otpada, i oni su formulirani u tu svrhu. U kojem konkretnom slučaju eliminirati gubitke nije od temeljne važnosti.”

Emerson je djelovao kao ideolog eliminacije svih gubitaka općenito u interesu cijelog čovječanstva i općeg dobra. Njegova je teorija bila usmjerena na pronalaženje načina i metoda organiziranja rada koji bi omogućili povećanje produktivnosti rada ne tako bolno kao što je namjeravao Taylorov sustav.

Emerson je primijetio da je slijedeći načela koja je razvio značajno povećala produktivnost radnika. Emerson je slavno rekao: “Naporno raditi znači uložiti svaki napor da se nešto učini; Biti produktivan znači uložiti minimalan napor.”

Emerson je napravio razliku između napornog i produktivnog rada. Komadne plaće temelje se na načelu napetosti, a racioniranje proizvodnje i bonusni sustav plaća na načelu produktivnosti.

Emerson je veliku pozornost posvetio proučavanju principa osoblja u menadžmentu. Podržao je Taylorovu ideju da linearno načelo organizacije organizacije treba dopuniti načelom osoblja, što postaje posebno važno u velikim poduzećima. Osoblje ima mnogo specijaliziranih znanja potrebnih linijskom radniku u procesu donošenja upravljačkih odluka. Emerson je vidio glavnu svrhu jedinica stožera u organizaciji kao "kako bi svaki član linijske jedinice mogao u bilo kojem trenutku imati koristi od znanja osoblja i pomoći osoblja."

G. Emerson se školovao u Europi. Na njegova su stajališta veliki utjecaj imale ideje pruskog generala von Moltkea, koji je razvio koncept generalštaba, na temelju kojeg se pruska vojska pretvorila u monstruozni vojni stroj druge polovice 19. stoljeća.

Prema koncepciji Glavnog stožera, kada se pojavi složen vojni problem, on se dijeli na nekoliko zasebnih pitanja, od kojih svaku proučava jedan od stožernih časnika. Potom se cjelokupni skup informacija o ovom problemu prikuplja i sažima u stožeru, a zatim izvještava vojnog zapovjednika (linijskog rukovoditelja), koji ima pravo donijeti konačnu odluku o ovom problemu i snosi osobnu odgovornost za posljedice. ove odluke.

Emerson je vjerovao da se stožerno načelo odnosi na sve vrste organizacija, ne samo na vojsku. Emerson je jednoj osobi dao neograničene ovlasti. Naknadno su ove funkcije dodijeljene stožeru rukovodećih radnika, što je omogućilo postizanje kombinacije načela jedinstva zapovijedanja s kolegijalnošću (prikupljanje i obrada informacija) u procesu donošenja upravljačkih odluka.

Emerson je primijetio da se linearni (vojni) princip izgradnje organizacija ne može koristiti u poduzećima, budući da se ciljevi modernih poduzeća značajno razlikuju od ciljeva poduzeća u prošlosti. Formulirao je stav da je svaka hijerarhijska razina upravljanja stvorena da poboljša uslugu niže razine, a ne da olakša situaciju viših razina upravljanja.

U mnogim pitanjima upravljanja Emerson je napredovao dalje od Taylora. To očito objašnjava činjenicu da mnoge njegove misli i 12 načela produktivnosti nisu izgubili na važnosti ni danas.

Henry Ford (1863.-1947.) nastavio je Taylorove ideje na području organizacije proizvodnje. Ford je autor dviju knjiga: My Life, My Achievements i Today and Tomorrow. Prva knjiga prevedena je na ruski 1924., druga 1928.

Ford je rođen u obitelji farmera iz Michigana, emigranta iz Irske. Dva velika događaja iz djetinjstva ostavila su na njega ozbiljan dojam. S 12 godina prvi put je na cesti ugledao lokomobil u pokretu, a iste godine dobio je sat. Od djetinjstva je bio “prirodni tehničar”. Lokomotiva koju je vidio odredila je njegovu daljnju sudbinu.

Godine 1891. razvio je dizajn benzinskih kolica i proveo nekoliko godina poboljšavajući njihov motor. Ford ga je prvi put mogao voziti 1893. Kolica s benzinom, koja su imala spremnik od 12 litara, jurila je šezdeset milja brzinom od 20 milja na sat. Na temelju ovih benzinskih kolica kasnije je stvoren automobil Ford - "Model T", koji je već imao četiri cilindra, uređaj za automatsko pokretanje i bio je jednostavniji od svog prethodnika, a povećavao je praktičnost i praktičnost u korištenju.

Od 1893. Ford je već radio kao glavni inženjer tvrtke Edison iz Detroita, specijaliziran za gradsku rasvjetu. Godine 1899. postaje glavni inženjer Detroit Automobile Company i tamo radi do 1902. Njegove aktivnosti u ovoj tvrtki donijele su mu slavu kao izumitelju modela automobila za velike brzine.

Godine 1903. Ford je osnovao tvrtku Ford Signature Company, čiji je kontrolni udio (51%) stekao 1916. Godine 1919. njegov sin je preuzeo preostalih 41% dionica. Cijeli udio završio je u rukama obitelji Ford. Stvaranjem automobila Model T, Ford je razbio sve dotadašnje koncepte koji su postojali u automobilskoj industriji. Ovaj je model uživao neograničenu popularnost među kupcima, au razdoblju od 1908. do 1927. godine prodano je više od 15 milijuna automobila ovog modela.

Kada je stvarao proizvodnju automobila, Ford je napisao da mu je cilj “proizvoditi sa minimalni trošak materijalnu i ljudsku moć i prodati s minimalnim profitom." Primijetio je da je "pohlepa vrsta kratkovidnosti". Istodobno je zaradio veliku dobit zahvaljujući povećanim količinama prodaje. Proizvodnja koju je organizirao temeljila se na sljedećim načelima:

ne treba se bojati mogućih neuspjeha, jer “neuspjesi su samo izgovor da se počne iznova i pametnije”;

ne treba se bojati konkurencije, a istovremeno ne treba nastojati naštetiti poslu i životu druge osobe koja vam je konkurencija;

Profit ne bi trebao biti prioritet nad radom za dobrobit potrošača. “Ne postoji ništa inherentno loše u profitu. Dobro vođeno poduzeće, koje donosi velike koristi, trebalo bi donositi i velike prihode”;

“Proizvoditi ne znači kupovati jeftino i prodavati skupo.” Trebali biste kupovati sirovine i materijale "po razumnim cijenama", dodajući manje dodatne troškove tijekom procesa proizvodnje, ali u isto vrijeme postižući proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda. "Vijesti Kockanje, špekulirati i postupati nepošteno – to znači komplicirati samo navedeni proces.”

Slijedeći načela koja je on formulirao. Ford je uspio dramatično povećati godišnju proizvodnju automobila s 18.664 u 1909. na 1.250.000 u 1920. U isto vrijeme, cijena automobila je stalno opadala, pala je sa 950 dolara na 355 dolara u roku od deset godina.

U Taylorovom sustavu središnje mjesto zauzimalo je ručni rad. Ford je ručni rad zamijenio strojevima, odnosno napravio daljnji korak u razvoju Taylorovog sustava. Formulirao je osnovne principe organizacije proizvodnje:

Maksimalna podjela rada, specijalizacija.

Raširena uporaba posebne opreme, alata i uređaja visokih performansi.

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

GLAVNE KARAKTERISTIKE ŠKOLE ZNANSTVENOG MENADŽMENTA F. TAYLORA I ŠKOLE ADMINISTRATIVNOG MENADŽMENTA A. FAYOLA

Utemeljitelj škole znanstvenog menadžmenta je Frederick Taylor. Taylor je izvorno svoj sustav nazvao "kontrola zadataka". Koncept “znanstvenog menadžmenta” prvi je upotrijebio Louis Brandweis 1910.

Frederick Taylor smatrao je da se menadžment kao posebna funkcija sastoji od principa koji se mogu primijeniti na vrste društvenih aktivnosti.

Osnovna načela Fredericka Taylora:

1. Znanstveno proučavanje svake pojedine vrste radne aktivnosti.

2. Selekcija, obuka i obrazovanje radnika i menadžera na temelju znanstvenih kriterija.

3. Ravnopravna i pravedna raspodjela odgovornosti.

4. Interakcija uprave i radnika. Taylor je vjerovao da je odgovornost menadžera da odabere ljude koji mogu ispuniti zahtjeve posla, a zatim pripremi i obučava te ljude za određeni posao.

Razvio se diferencijalni sustav plaćanja, prema kojem su radnici dobivali plaću u skladu s njihovim učinkom. Sustav diferenciranih cijena rada po komadu trebao bi potaknuti veću produktivnost radnika, jer se na taj način povećava visina plaće po komadu.

Taylorova glavna ideja bila je da upravljanje treba postati sustav koji se temelji na određenim znanstvenim principima i da se provodi posebno razvijenim metodama i mjerama.

Administrativna (klasična) škola Henrija Fayola.

Osnivač administrativne škole menadžmenta je Henri Fayol (1826–1926).

Predstavnici upravne škole smatrali su menadžment univerzalnim procesom koji se sastoji od funkcija upravljanja kao što su planiranje, organizacija, motivacija, kontrola i koordinacija, te su predložili sustavnu teoriju upravljanja cjelokupnom organizacijom (podjelom organizacije na odjele koji obavljaju osnovne funkcije - financije, proizvodnja, marketing). Glavna zadaća upravne škole je stvaranje univerzalnih načela upravljanja, poštivanjem kojih će organizacija uspješno funkcionirati.

Principi upravljanja koje je formulirao Henri Fayol: jedinstvo zapovijedanja (osigurava jedinstvo gledišta, jedinstvo djelovanja i jedinstvo upravljanja), podjela rada (specijalizacija), disciplina, jedinstvo vodstva (aktivnosti koje teže istom cilju moraju imati jednog voditelja i voditi se zajedničkim planom) , pravda, autoritet i odgovornost, naknada, inicijativa (razmišljanje i izvršenje plana), red, centralizacija, korporativni duh itd.

1. Uvod.

2. Škola znanstvenog menadžmenta (F. Taylor., G. Gantn, F. i L. Gilbert.)

2.1 Taylorova 4 znanstvena načela.

3. Administrativna ili klasična škola (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 Fileovih 14 načela upravljanja.

3.2 Emersonovih 12 načela menadžmenta.

4. Škola ljudskih odnosa (M. Follett, E. Mayo).

5. Škola bihevioralnih odnosa (A. Maslow).

5.1 Piramida potreba.

6. Moderne teorije menadžmenta (D. McGregor teorije “X” i “Y”, W. Ouchi teorije “A” i “Z”.

7. Zaključak.

8. Književnost.

Uvod

Cijela povijest razvoja menadžmenta povezana je s dva pristupa menadžmentu:

prvi od njih bio je usmjeren na upravljanje operacijama (tehnička strana proizvodnog procesa)

drugi je za kontrolu radna sredstva davanje prednosti psihološkim čimbenicima, motivaciji i poticanju ljudske aktivnosti. Razmotrimo glavne škole teorije menadžmenta i doprinos najpoznatijih predstavnika teorije i prakse menadžmenta razvoju menadžmenta. Teorija menadžmenta kao znanost nastala je krajem prošlog stoljeća i od tada je doživjela značajne promjene.

Škola znanstvenog menadžmenta (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. et al.)

Frederick Winslow Taylor(1856-1915) smatra se začetnikom modernog menadžmenta. Za razliku od mnogih stručnjaka koji stvaraju teorije menadžmenta, Taylor nije bio znanstvenik – istraživač ili profesor na poslovnoj školi, već praktičar. Taylor je stekao široku slavu 1912. nakon njegovog govora na saslušanjima posebnog odbora Zastupničkog doma američkog Kongresa za proučavanje sustava upravljanja trgovinama. Taylorov sustav dobio je jasnije nacrte u njegovom djelu “Cycle Management”. i dalje je razvijen u knjizi “Načela znanstvenog upravljanja”. Kasnije je i sam Taylor intenzivno koristio ovaj koncept

« menadžment je prava znanost, podržavajući na točno definirane zakone, pravila i načela».

Prije Taylora, motor za povećanje produktivnosti bio je princip mrkve. Tako je Taylor došao na ideju organiziranja rada, koja uključuje razvoj brojnih pravila, zakona i formula koje zamjenjuju osobne prosudbe pojedinog radnika i koje se mogu korisno primijeniti tek nakon statističkog obračuna, mjerenja i tako dalje, njihovih postupaka je napravljeno. Tako je početkom stoljeća neizmjerno porasla uloga menadžera u odlučivanju što izvođač treba raditi, kako iu kojoj mjeri, a regulacija izvođačevog rada poduzela je krajnje mjere.

F. Taylor cjelokupno djelo izvođača podijelio je na sastavne dijelove. U svom klasičnom djelu, prvi put objavljenom 1911. , sistematizirao je sva dostignuća koja su u to vrijeme bila dostupna na području organizacije proizvodnog procesa. Pojedinačna postignuća su bila mjerena, a radni dan raspoređen u sekundama. Tako je F. W. Taylor u praksi u nizu slučajeva pronašao količinu rada, pravilno obavljajući koju radnik može najracionalnije davati svoju radnu snagu dugo vremena. Predložio je znanstveni sustav znanja o zakonima racionalne organizacije rada, sastavni elementišto je matematička metoda izračuna troškova, diferencijalni sustav nagrađivanja, metoda proučavanja vremena i kretanja, metoda racionalizacije tehnike rada, kartice s uputama itd., koje su kasnije postale dio tzv. mehanizma znanstvenog upravljanja.

Taylorizam se temelji na 4 znanstvena principa

1. Stvaranje znanstvene osnove koja zamjenjuje stare, čisto praktične metode rada, Znanstveno istraživanje svaki pojedinačni tip. radna aktivnost.

2. Odabir radnika i rukovoditelja na temelju znanstvenih kriterija, njihov odabir i stručno usavršavanje.

3. Suradnja uprave i radnika u praktičnoj provedbi NOT.

4. Jednaka i pravedna raspodjela dužnosti (odgovornosti) između radnika i rukovoditelja.

Taylor je stigao do važnog zaključka da glavni razlog niske produktivnosti leži u nesavršenom sustavu poticaja radnika. Razvio je sustav materijalnih poticaja. Nagradu nije predstavio samo kao novčanu nagradu, već je savjetovao poduzetnicima da čine ustupke.

Jedan od Taylorovih najvažnijih učenika, američki inženjer Henry Lawrence Gant(1861.-1919.) više nije bio zainteresiran za pojedinačne operacije, već za proizvodne procese u cjelini. Prema Ganttu, "Glavne razlike između današnjih najboljih sustava i onih iz prošlosti su u načinu na koji se zadaci planiraju raspodijeliti i nagrade za njihovo 'obavljanje'." Gantt je pionir u području operativnog upravljanja i rasporeda poduzeća.Razvio je čitav sustav planiranih rasporeda (Gantt rasporedi), koji mu zahvaljujući njegovoj visokoj svijesti omogućuju kontrolu planiranog i izradu kalendarskih planova za budućnost. Ganttove organizacijske slike uključuju njegov sustav plaća s elementima vremenskih i po komadu oblika plaćanja. Ovakav sustav plaćanja zaposlenika naglo je povećao njihov interes za ispunjavanje i premašivanje visokih standarda (ukoliko planirani standard nije bio zadovoljen, radnici su bili plaćeni po satu). Supružnici Frank i Lilia Gilbert analizirao je uglavnom fizički rad u proizvodnim procesima, odnosno “proučavanje kretanja” pomoću mjernih metoda i instrumenata.

L. Gilbert postavio je temelje za područje menadžmenta, koje se danas naziva "personral management". Istražila je pitanja kao što su odabir, plasman i priprema. Znanstveni menadžment nije zanemario ljudski faktor.

Važan doprinos ove škole bilo je sustavno korištenje poticaja za motiviranje radnika na povećanje produktivnosti i učinka. Taylor i njegovi suvremenici zapravo su prepoznali da je posao menadžmenta specijalnost i da bi organizacija kao cjelina imala koristi ako bi se svaka grupa radnika usredotočila na ono što radi najbolje.

Ova škola bavila se poboljšanjem učinkovitosti na razini ispod menadžmenta, tzv. nemenadžerskoj razini. Ideje koje je postavila škola znanstvenog menadžmenta razvili su i primijenili na upravljanje organizacijama u cjelini, prvenstveno predstavnici administrativne škole menadžmenta.

Upravna ili klasična škola.

Razvoj ove škole odvijao se u dva smjera – racionalizacija proizvodnje i proučavanje problema upravljanja. Glavna briga predstavnika ove škole bila je učinkovitost u odnosu na rad cijele organizacije u cjelini. Cilj ove škole bio je stvoriti univerzalna načela menadžmenta. Možemo istaknuti radove G. Emersona. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

Razvoj ideja F. Taylora nastavio je izvrsni francuski inženjer Henri Fayol.

Taylor je bio "techie" i poznavao je probleme iznutra. Fayol je bio vođa i, za razliku od Taylora, stajao je na višoj razini upravljanja. U svom djelu “Opći i industrijski menadžment” Fayol je zacrtao djelokrug uprave koji se može predstaviti u obliku šest područja:

1tehničkog(tehnološke) djelatnosti;

2 reklama djelatnosti (kupnja, prodaja i zamjena);

3 financijski djelatnost (potraga za kapitalom i njegovo učinkovito korištenje);

4 zaštitni djelatnost (zaštita osobne imovine);

5 računovodstvo aktivnosti (inventar, bilance, troškovi, statistika);

6 administracija(utječe samo na osoblje, bez izravnog utjecaja na materijale ili mehanizme).

Fayol je smatrao da je glavna funkcija menadžmenta, njegov najvažniji dio, administracija. Proučavanju ove funkcije posvetio je nesrazmjerno mnogo pažnje, za razliku od drugih. Stvorio je "upravnu znanost", koja se temeljila na 14 načela.

Načela menadžmenta Henrija Fayola.

1. Podjela rada. Specijalizacija je prirodan poredak stvari. Cilj podjele rada je da se s jednakim naporom obavlja posao većeg obima i bolje kvalitete. To se postiže smanjenjem broja ciljeva kojima je potrebno usmjeriti pažnju i trud.

2. Autoritet i odgovornost. Autoritet je pravo naređivanja, a odgovornost je njegova suprotnost. Gdje se daju ovlasti, javlja se odgovornost.

3. Disciplina. Uključuje poslušnost i poštivanje dogovora postignutih između tvrtke i njezinih zaposlenika. Uspostava tih sporazuma, koji obvezuju tvrtku i radnike, iz kojih proizlaze disciplinske formalnosti, mora ostati jedan od glavnih zadataka menadžera industrije. Disciplina također uključuje poštenu primjenu sankcija.

4. Jedinstvo zapovijedanja. Zaposlenik mora primiti nalog samo od jednog neposrednog rukovoditelja. Osigurava jedinstvo gledišta, jedinstvo djelovanja i jedinstvo upravljanja.

5. Jedinstvo pravaca. Svaka grupa koja djeluje unutar istog cilja mora biti ujedinjena jedinstvenim planom i imati jednog vođu. Dvojno vodstvo može nastati samo kao rezultat neopravdanog miješanja funkcija i nesavršenog razgraničenja između odjela.

6. Podređivanje osobnih interesa općim. Interesi jednog zaposlenika ili skupine zaposlenika ne bi smjeli prevladati nad interesima poduzeća ili veće organizacije .

7. Naknada osoblja. Kako bi se osigurala lojalnost i podrška radnika, oni moraju biti pošteno plaćeni za svoju uslugu.

8. Centralizacija. Kao i podjela rada, to je prirodni poredak stvari. Međutim, odgovarajući stupanj centralizacije ovisit će o specifični uvjeti. Stoga se postavlja pitanje pravilnog omjera centralizacije i decentralizacije. To je problem identificiranja mjere koja će dati najbolje moguće rezultate.

9. Skalarni lanac-- ovo je niz osoba na rukovodećim pozicijama, od osobe koja zauzima najvišu poziciju do rukovoditelja najniže razine. Bila bi pogreška napustiti hijerarhijski sustav osim ako za njim ne postoji jasna potreba, ali bi bila još veća pogreška zadržati tu hijerarhiju kada je štetna za poslovne interese.

10. Narudžba. Mjesto za sve i sve na svom mjestu.

11. Pravda. Ovo je spoj dobrote i pravednosti. Lojalnost i predanost osoblja moraju se osigurati poštovanjem i poštenim odnosom uprave prema podređenima.

12. Stabilnost posla za osoblje. Velika fluktuacija osoblja smanjuje učinkovitost organizacije. Prosječan menadžer koji drži do svog posla svakako je bolji od izvanrednog, talentiranog menadžera koji brzo mijenja posao.

13. Inicijativa. To znači da zaposlenik ili grupa zaposlenika dobrovoljno razvijaju plan za događaj i osiguravaju njegovu uspješnu provedbu. To organizaciji daje snagu i energiju.

14. Korporacijski duh. Sindikat je snaga koja je rezultat sklada između osoblja i menadžmenta poduzeća.

A. Fayol je sustav od 14 odredaba smatrao ne samo fleksibilnim nego i otvorenim, t.j. dopuštajući mogućnost uvođenja novih odredbi uzimajući u obzir noviju praksu. U nizu slučajeva, principi A. Fayola ne samo da su nastavili i razvili Taylorove postavke, već su im i proturječili.

Taylor je podijelio rad izvođača u osam sastavnih dijelova, a radnik je dobivao upute od osam funkcionalnih stručnjaka, od kojih je svaki bio u potpunosti odgovoran za područje koje je nadzirao.

Za razliku od Taylora, Fayol je negirao potrebu davanja administrativnih prava funkcionalnim radnicima i po prvi put ukazao na potrebu stvaranja stožera, koji ne bi trebao imati pravo vođenja, već pripreme za budućnost i identificiranja mogućih načina poboljšanja organizacije . Fayol je posebnu pozornost posvetio izradi plana i prognoze. Fayolova zasluga je i zaključak da ne samo inženjerski i tehnički radnici, već i svaki član društva treba, u ovoj ili onoj mjeri, poznavanje principa upravne djelatnosti.

Važno mjesto u Fayolovim stavovima zauzima njegov odnos prema konceptu organizacijskog planiranja. Smatrajući planiranje preduvjetom uspješne organizacije i upravljanja, ukazao je na teškoće planiranja u tržišnim uvjetima koji se stalno mijenjaju. Plan se ne treba temeljiti na ponavljanju događaja koji su se već dogodili, već na ideji mogućih promjena, kako prirodnih tako i slučajnih. Ovo je načelo trenutno osnova za planiranje poslovnih i proizvodnih aktivnosti ne samo na razini pojedinačnih korporacija, već i države u cjelini.

Valja napomenuti da je Fayol bio znatno ispred svog vremena, razumijevajući menadžment industrijska proizvodnja mora se graditi uzimajući u obzir stalne promjene svojstvene tržišnim odnosima.

Kao rezultat toga, Fayolova istraživanja dovela su ne samo do poboljšanja Taylorovog sustava, već i do podjele teorije upravljanja u dva pravca:

¨ organizacija i upravljanje samim procesom proizvodnje, radnim procesima i sl., tj. ono što se može nazvati tehničkim smjerom;

¨ proučavanje općih problema organizacije upravljanja.

G. Emerson u svom djelu “Dvanaest principa produktivnosti” (1911.) ispituje i formulira principe upravljanja poduzećem, te ih potkrepljuje primjerima ne samo industrijskih organizacija. On je prvi postavio pitanje učinkovitosti proizvodnje u širem smislu. Učinkovitost je pojam koji je prvi uveo i označava najpovoljniji odnos ukupnih troškova i ekonomskih rezultata. G. Emerson postavio je i potkrijepio pitanje potrebe i svrsishodnosti korištenja integriranog, sustavnog pristupa rješavanju složenih višestranih praktičnih problema organizacije upravljanja proizvodnjom i bilo kojom djelatnošću općenito.

Principi upravljanja G. Emersona:

1. Precizno postavljeni ideali ili ciljevi čijem ostvarenju teži svaki rukovoditelj i njegovi podređeni na svim razinama upravljanja.

2. Zdrav razum, tj. zdravorazumski pristup analizi svakog novog procesa, uzimajući u obzir dugoročne ciljeve;

3. Kompetentno savjetovanje, odnosno potreba za posebnim znanjem i kompetentnim savjetovanjem o svim pitanjima proizvodnje i upravljanja. Istinski mjerodavno vijeće može biti samo kolegijalno;

4. Disciplina—podređenost svih članova tima utvrđenim pravilima i propisima;

5. Pošten odnos prema osoblju.

6. Brzo, pouzdano, potpuno, točno i trajno vođenje računovodstva, pružanje menadžeru potrebnih informacija;

7. Dispečiranje, osiguravanje jasnog operativnog upravljanja aktivnostima tima;

8. Normativi i rasporedi koji vam omogućuju precizno mjerenje svih nedostataka u organizaciji i smanjenje gubitaka uzrokovanih njima;

9. Normalizacija uvjeta, osiguravanje takve kombinacije vremena, uvjeta i troškova da se postižu najbolji rezultati;

10. Racioniranje operacija, sugerirajući određivanje vremena i redoslijeda svake operacije;

11. Pisane standardne upute koje osiguravaju da su sva pravila za izvođenje radova jasno navedena;

12. Naknada za produktivnost, usmjerena na poticanje rada svakog zaposlenika.

Općenito, zasluga Taylora, Fayola i drugih leži u sljedećim načelima znanstvenog menadžmenta:

1. Korištenje znanstvene analize za određivanje veleprodajnih načina za dovršenje zadatka.

2. Odabir radnika najprikladnijih za obavljanje pojedinih poslova i njihovo osposobljavanje.

3. Osiguravanje radnika potrebnim sredstvima za učinkovita provedba zadaci.

4. Sustavno i pravilnu upotrebu financijski poticaji za povećanje produktivnosti.

5. Odvojite planiranje i promišljanje u zaseban proces. Odobravanje menadžmenta kao samostalnog oblika znanstvene djelatnosti. Formiranje upravljačkih funkcija.

Škola ljudskih odnosa.

Klasična škola, prošavši kroz određene faze razvoja, savršeno proučivši tehničku stranu proizvodnog procesa, uvelike je iscrpila svoje mogućnosti.

U fokusu škole ponašanja bila je osoba, odnosno umjesto upravljanja radom u prvi plan je stavljeno upravljanje formiranjem kadrova. Za uspješniji, konkurentniji razvoj, menadžeri su trebali proučavati osobu, njene psihološke karakteristike i sposobnosti prilagodbe. Počela se oblikovati “škola ljudskih odnosa” koja je proučavala ljudsko ponašanje u proizvodnom okruženju i ovisnost produktivnosti rada o moralnom i psihološkom stanju izvođača. Istraživači ove škole smatrali su da ako menadžment pokazuje više brige za svoje zaposlenike, tada se povećava razina zadovoljstva među zaposlenicima, što prirodno dovodi do povećanja produktivnosti. Cilj pristaša ove škole bio je pokušati kontrolirati utjecajem na sustav socio-psiholoških čimbenika. Škola "ljudskih odnosa" bila je pokušaj uprave da svaku organizaciju promatra kao " društveni sustav" Ovaj smjer je započeo Elton Mayo, koji je do otkrića došao proučavajući ovisnost produktivnosti rada o razini osvijetljenosti radnog mjesta.

Mayo je povećao razinu osvjetljenja na radnom mjestu i primijetio veliki porast produktivnosti. Zatim je, u znanstvene svrhe, smanjio razinu osvjetljenja, ali je produktivnost ponovno porasla. Nakon brojnih istraživanja, zaključeno je da se produktivnost rada povećava ne zbog razine osvjetljenja, već zbog činjenice da se pažnja jednostavno posvetila izvođačima. Mayo je otkrio da dobro osmišljeni radni postupci i dobre plaće ne dovode uvijek do povećanja produktivnosti, kako su vjerovali predstavnici klasične škole. Snage koje nastaju tijekom interakcije među ljudima mogle su i često su premašivale napore vođe. Ponekad su zaposlenici mnogo snažnije reagirali na pritiske kolega iz grupe nego na želje menadžmenta i materijalne poticaje. Prvo ozbiljno postignuće bihevioralne škole bio je dokaz činjenice da na produktivnost izvođača utječu ne samo, a ponekad i toliko materijalni čimbenici, koliko i psihološki, a djelomično i socijalni.

U tom smislu prikazan je eksperiment koji je proveo Mayo 1923.-1924. u tvornici tekstila. Godišnja stopa prometa u predionici bila je 250%, a produktivnost je bila niža nego u ostalim pogonima. Štoviše, nikakvi materijalni poticaji nisu mogli popraviti postojeće stanje. Kao rezultat posebnog istraživanja, Mayo je došao do zaključka da su razlozi ovakvog stanja organizacija rada koja isključuje mogućnost komunikacije, te nedostatak prestiža profesije, ali već nakon dvije desetominutne pauze za odmor kada su uvedeni, situacija se odmah promijenila: fluktuacija radnika se naglo smanjila, a proizvodnja porasla. A zadatak menadžmenta je da, uz formalne ovisnosti između članova organizacije, razvija i plodne neformalne veze koje uvelike utječu na rezultate poslovanja. Tako bi formalna organizacija bila nadopunjena neformalnom strukturom, koja se smatrala neophodnom i bitnom komponentom učinkovitog funkcioniranja organizacije. Organizacija se uspoređuje sa santom leda u čijem se podvodnom dijelu nalaze različiti elementi neformalnog sustava, au gornjem dijelu formalni aspekti organizacije. Time se naglašava prioritet ovog sustava nad službeno uspostavljenim odnosima u organizaciji, dublja determinirajuća priroda socio-psiholoških karakteristika u organizaciji.

E. Mayo je svoje zaključke prvenstveno temeljio na poznatim Hawthorneovim eksperimentima provedenim u radnim skupinama u tvornici Western Electric. Ovi se zaključci mogu prikazati na sljedeći način:

1. Radnikov učinak je više određen grupnim normama nego njegovim fizičkim sposobnostima. Sve norme koje karakteriziraju određene standarde ponašanja ili položaj osobe podržane su grupnim sankcijama. Grupne norme su u biti nepisana pravila koja upravljaju neformalnom organizacijom.

2. Radnici mnogo češće djeluju ili donose odluke kao članovi grupe nego kao pojedinci: njihovo ponašanje je u većini slučajeva određeno grupnim normama.

3. Posebna važnost neformalnih vođa za postizanje ciljeva grupe, uspostavljanje i održavanje grupnih normi Vođa grupe je osoba čije se aktivnosti najviše podudaraju s normama grupe, odnosno osoba čije se ponašanje percipira kao najdosljednije normama grupe. postizanje ciljeva grupe.

Na temelju toga menadžer obavlja dvije funkcije: ekonomsku i društvenu. Prvi je usmjeren na maksimiziranje ciljeva organizacije, drugi je usmjeren na stvaranje i upravljanje radničkim udrugama i grupama koje učinkovito rade zajedno. Napredak u analizi neformalne strukture bio je dokaz potrebe da se granice organizacijske analize prošire izvan granica položaja strukture. Na temelju ovih otkrića, psihološki istraživači vjeruju da bi se zadovoljstvo zaposlenika trebalo povećati, ako menadžment pokaže veću brigu za svoje zaposlenike, što dovodi do povećanja produktivnosti.

Čak i prije nego što je Mayo dobio praktične rezultate, oni su bili teoretski predviđeni Mary Follett. Raspon pitanja koja je razmatrala uključivao je kategorije kao što su “moć” i “autoritet”, njihovo razgraničenje i neformalnu percepciju, odgovornost, delegiranje odgovornosti itd. Iznijela je ideju o harmoniji između rada i kapitala, koja se može postići uz pravu motivaciju i uvažavanje interesa svih dionika. Follettova je zasluga što je pokušala spojiti 3 škole u jedinstvenu cjelinu: školu. znanstveni menadžment, administrativni i ljudski odnosi. Smatrala je da za uspješno upravljanje menadžer mora napustiti formalne interakcije s radnicima i biti vođa kojeg oni priznaju, a ne postavljaju ga više vlasti. Smatrala je da se menadžer treba snalaziti prema situaciji.

Follett je definirao menadžment kao “obavljanje posla uz pomoć drugih.

Škola bihevioralnih znanosti.

Kasnije provedene studije Abraham Maslow i drugi psiholozi, pomogli razumjeti razloge ovog fenomena. Pokazali su da motivi djelovanja ljudi nisu ekonomske sile, već različite potrebe koje se samo djelomično mogu zadovoljiti uz pomoć novca. Radilo se o tome da bi se produktivnost radnika mogla povećati ne toliko zbog povećanja plaća, koliko zbog promjena u odnosima između radnika i menadžera, povećanja zadovoljstva radnika svojim radom i odnosima u timu.

Dao veliki doprinos razvoju menadžmenta A. Maslow koji je razvio teoriju potreba, koja je kasnije široko korištena u menadžmentu, poznata kao na "piramidu potreba" »

samostvarnost

potreba za samopoštovanjem.

pripadnost društvenoj skupini.

potreba za sigurnošću.

osnovna ili glavna pozornica.

Prema Maslowljevom učenju, osoba ima složenu strukturu hijerarhijski posloženih potreba. Prema ovoj teoriji, ciljevi pojedinca poredani su po važnosti.

Osnovne potrebe(potreba za hranom, sigurnošću itd.) i proizvodne ili meta-potrebe (potreba za pravdom, blagostanjem itd.) Osnovne su stalne, ali proizvodne se mijenjaju. Vrijednost meta-potreba je ista.

Osnovni su raspoređeni po principu hijerarhije uzlaznim redom od “nižih” (materijalnih) prema “višim” (duhovnim).

1. fiziološke i seksualne potrebe.

2. egzistencijalne potrebe– u sigurnosti vlastite egzistencije, povjerenju u budućnost, stabilnosti uvjeta, životnoj aktivnosti, stanovitoj postojanosti i uređenosti okolnog društva, a u sferi rada – u zajamčenom zaposlenju, osiguranju od nezgode.

3. društvene potrebe– u privrženosti, pripadnosti timu, brizi za druge i pažnji prema sebi.

4. prestižne potrebe– u odnosu na “značajne osobe”, razvoj karijere, status (prestiž, zvanje i pohvale.)

5. duhovne potrebe--- u samoizražavanju kroz kreativnost.

Bazične potrebe su motivacijske varijable koje se, kako čovjek odrastaju i spoznaju kao nužnost za uvjete društvene egzistencije pojedinca, nižu jedna za drugom. Primarni (kongenitalni), ostala 3 su sekundarni (stečeni).

Prema načelu hijerarhije potreba, svaka nova razina postaje relevantna za pojedinca tek nakon zadovoljenja prethodnih zahtjeva. Maslowljeva hijerarhija potreba omogućuje nam izvlačenje važnih zaključaka o motivacijskoj moći novca. Novac nije odlučujući motivator za produktivan i kvalitetan rad. Najsnažniji čimbenik u motivaciji radnih procesa je zadovoljstvo poslom: radost u radu, osobni razvoj, sloboda izbora akcija, poštovanje od strane menadžmenta.

U slučajevima kada osoba nije zadovoljna svojim poslom, ako joj je on teret, osjeća tjeskobu čak i kada su joj zadovoljene osnovne potrebe. Zato je tako važno odabrati pravu profesiju, pronaći sebe u poslu i težiti samoizražavanju u njemu. S obzirom na to da potencijalne sposobnosti osobe rastu i šire se potreba za samoizražavanjem nikada ne može biti u potpunosti zadovoljena. Stoga sa sigurnošću možemo reći: proces motiviranja ljudskog ponašanja kroz potrebe je beskonačan.

Otud zaključak: Voditelj mora pažljivo proučavati svoje podređene i jasno razumjeti koje ih aktivne potrebe pokreću. S obzirom na dinamičnu prirodu ljudskih potreba, vrlo je važno da menadžer uočava promjene u tim potrebama i sukladno tome mijenja metode zadovoljavanja potreba.

Ova teorija korištena je kao osnova za mnoge moderne modele radne motivacije.

Moderne teorije menadžmenta

Stavovi E. Mayo i sur. dalje su razvijani u radovima Douglas McGregor. Analizirao je aktivnosti izvođača na radnom mjestu i otkrio da menadžer može kontrolirati sljedeće parametre koji određuju postupke izvođača:

zadatke koje podređeni dobiva

kvaliteta izvršenja zadatka

vrijeme prijema zadatka

očekivano vrijeme završetka zadatka

raspoloživa sredstva za izvršenje zadatka

tim u kojem podređeni radi

upute koje prima podređeni

uvjeravanje podređenog u izvedivost zadatka i nagrada za uspješan rad.

iznos naknade za obavljeni rad

razina uključenosti podređenog u niz problema povezanih s poslom.

svi ti čimbenici koji u ovoj ili onoj mjeri ovise o menadžeru utječu na radnika i određuju kvalitetu i intenzitet njegova rada. McGregor je formulirao da se na temelju tih čimbenika mogu primijeniti dva različita pristupa upravljanju, koje je nazvao Teorija X i Teorija Y.

Teorija "U".

1. Osoba u početku ne voli raditi i izbjegavat će posao.

2. Budući da osoba ne voli raditi, treba je prisiljavati, kontrolirati, prijetiti joj kaznom kako bi se natjerala da radi za postizanje ciljeva organizacije.

3. Prosječna osoba više voli biti vođena: radije izbjegava odgovornost, ima malo ambicija, treba mu sigurnost.

Teorija X.

1. Rad je čovjeku prirodan kao i igra.

2. Vanjska kontrola nije jedino sredstvo kombiniranja napora za postizanje ciljeva organizacije. Osoba može vježbati samopoštovanje i samokontrolu u službi ciljeva kojima je predana: predanost se formira kao rezultat nagrada povezanih s postizanjem cilja.

3. Prosječna osoba teži odgovornosti, njegova želja da izbjegne odgovornost obično je rezultat razočaranja iz prošlosti i uzrokovana lošim vodstvom odozgo.

Teorija “U” je demokratski stil upravljanja i podrazumijeva delegiranje ovlasti, poboljšanje odnosa u timu, vođenje računa o primjerenoj motivaciji izvođača i njihovim psihološkim potrebama te obogaćivanje sadržaja rada.

McGregorove teorije ne mogu se pronaći u svom čistom obliku u normalnim proizvodnim aktivnostima, ali imale su utjecaja snažan utjecaj o razvoju teorije menadžmenta općenito. Teorije "X" i "Y" razvijene su u odnosu na pojedinu osobu.

William Ouchi predložio je svoje razumijevanje problematike koja se razmatra, nazvano teorijama “A” i “Z”, što je uvelike olakšano razlikama u upravljanju u japanskom i američkom gospodarstvu

Moderna praksa daje prednost teorijama “Y” i “X”. Teorije "X" i "Z", teorije "A" i "Z" također se mogu nazvati mekim i tvrdim stilovima upravljanja, koji su prilično točno okarakterizirani: tvrdi stil vođenja je najučinkovitiji ili u vrlo povoljnom ili u vrlo nepovoljna situacija.

Teski stil: vođa je obdaren većom moći, ima neformalnu podršku podređenih, zadaci grupe su krajnje jasni i čekaju se samo upute.

Meki stil: tim istomišljenika koji rješavaju temeljno novi problem. Ovdje zadaci nisu u potpunosti definirani, voditelja možda neće svi podržati, preporučljivo je poticati razvoj rasprava.

Zaključak.

Evolucija teorije i prakse menadžmenta našla je svoju primjenu u različitim smjerovima. Ali sva ta područja odlikuje želja da se spoje znanstvena istraživanja organizacijskih i tehničkih problema upravljanja pojedinačnim poduzećima s rješavanjem temeljnih problema tržišnog gospodarskog sustava: postizanje stabilnog gospodarskog razvoja, prevladavanje socioekonomskih sukoba.

Književnost

1. I.N. Gerchikova "uprava"

2. R.A. Fatkhutdinov “Sustav upravljanja”

3. P.A. Kokhno “Menadžment” “Financije i statistika” 1993

4. Popov A.V. Teorija i organizacijski menadžment. M., 1991

5. Duncan Jack W. Temeljne ideje u menadžmentu. M., Delo, 1995

Prva škola znanstvenog menadžmenta razvila se u SAD-u krajem 19. - početkom 20. stoljeća. Njegov utemeljitelj bio je F. Taylor (1856.-1915.), čija se knjiga “Principi znanstvenog menadžmenta” (1911.) smatra početkom priznavanja menadžmenta kao znanosti i samostalnog područja proučavanja. Taylor je menadžment smatrao pravom znanošću, koja počiva na temeljima preciznih zakona, pravila, principa odvajanja planiranja od stvarne provedbe samog rada - Burganova L.A. Teorija upravljanja: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2005.

“Taylor je rođena u poznatoj i bogatoj filadelfijskoj obitelji u Germantownu u Pennsylvaniji (SAD). Srednje obrazovanje stekao je u Europi. Užurbani poslovni život u Philadelphiji, brojna poznanstva obitelji Taylor - poslovni ljudi, industrijalci, političari, krema inteligencije, nedvojbeno su utjecali na formiranje ličnosti onoga koji će u budućnosti tako proslaviti Ameriku. UGH. Taylor je diplomirao strojarstvo na Stevens Institutu 1878. godine. I iste je godine ušao u mehaničku radionicu tvornice Midwell Steel Company (jednog od najvećih metalurških pogona u Betlehemu), gdje je prošao sve razine administrativnog aparata – od predradnika do glavnog inženjera.” - Teorija upravljanja: Udžbenik / Ed. Yu.V. Vasiljeva, V.N. Parakhina, L.I. Uvšinski. - 2. izd., dod. - M.: Financije i statistika, 2005.

Dok je još radio u tvornici, F.U. Taylor je počeo provoditi prve pokuse na području metoda brze obrade metala. Istodobno su on i Barth dizajnirali posebno ravnalo s kojim je bilo moguće operirati s četrnaest neovisnih varijabli. “Imenovanjem na mjesto glavnog inženjera, F.U. Taylor je počeo uvoditi metode velike brzine u proizvodnju i tu je naišao na problem protivljenja radnika. U nastojanju da slomi ovaj otpor, F.U. Taylor je koristio tradicionalne metode prisile za to vrijeme, uključujući otpuštanje ili smanjenje plaća, zapošljavanje novih radnika na mjesto otpuštenih itd. Neki su radnici, bojeći se kazne, pojačali intenzitet rada, što se drugima nije svidjelo. Radnici su bili pod takvim pritiskom. Da su bili prisiljeni ili smanjiti proizvodne standarde ili napustiti pogon. Prijetili su i F.U. Taylor" Semenov I.I. Povijest menadžmenta: Udžbenik. - M.: UNII-DANA, 1999.

UGH. Taylor je predstavljao novi tip menadžera: poduzetnika koji zna cijeniti i držati riječ te poštuje sugovornika, inženjera visoke klase koji do tančina poznaje sve zamršenosti proizvodnje i ekonomije. "Stalno se želio boriti protiv nečega - protiv otpora sindikata, grupnog egoizma radnika, zavisti kolega i kostiju industrijalaca" Kravčenko A.I. Povijest menadžmenta: Udžbenik. - M.: Akademski projekt, 2000.

U svojoj knjizi “Znanstvena organizacija rada” Menadžment je znanost i umjetnost: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: Respublika, 1992. Respublika, 1992. Respublika, 1992. F.U. Taylor je identificirao preduvjete za znanstveno upravljanje, identificirao tri razloga za nisku produktivnost rada, te opisao glavne značajke, osnovne metode i opće elemente mehanizma znanstvenog upravljanja. Također F.U. Taylor je razvio sljedeća načela upravljanja:

• 1. Podjela rada. Taylor je u svom radu dosljedno slijedio ovo načelo, smatrajući da se rad dijeli na izvršni i menadžerski rad.
• 2. Podudarnost između vrsta radnika i vrsta poslova.
• 3. Mjerenje rada. Postavljajući glavni cilj menadžmenta povećanje produktivnosti rada, F. Taylor se uvjerio u mogućnost podjele svake operacije na elementarne komponente. Primjena ovog principa u praksi bit će opisana u trećem poglavlju mog rada.
• 4. “Zadaci-upute. Točno evidentiranje radnog vremena zahtijevalo je standardizaciju alata, radnih operacija i kretanja, uvođenje instruktivnih kartica i sustava praćenja napredovanja u radu. To je omogućilo uvođenje planiranja i obračuna troškova. Rad svakog radnika potpuno je isplaniran i raspoređen za dan unaprijed. Radnici dobivaju pismene upute – kartice, detaljno su opisani detalji nastave, nakon čega trebaju pratiti i bilježiti uspjehe i gubitke” Ignatov V.G., Albasova L.N. Teorija menadžmenta: Tečaj predavanja - M.: ICC “MarT”; Rostov n/d: Izdavački centar "MarT", 2006 - 464 str. Zadaci-propisi kao princip također će biti opisani u trećem dijelu mog rada.
• 5. Programi poticaja. Taylor je napisao da “nikada ne možete pogledati niti jednog radnika u lice, a da u njemu ne vidite mržnju, a onda osjetite da je svaki od njih zapravo vaš neprijatelj.” Principi znanstvenog menadžmenta Frederick Winslow Taylor ISBN: 1- 4209- 3119-9 16212 Riggs Rd Stilwell, KS, 66085. - 2008.. Razvio je sustav plaćanja bonusa za rad po komadu na odgovarajućoj skali bonusa. Smatrao je da najvišu plaću treba dati za najteži, a najmanju za najlakši rad. Štoviše, tko se ne pridržava norme mora biti podvrgnut sankcijama.
• 6. „Rad kao individualna djelatnost. Time je istaknuo ulogu individualnih sposobnosti, uglavnom fizičkih, a minimalizirao utjecaj grupe. Tražio je načine za individualni razvoj zaposlenika. I učio je da je potrebno poznavati način razmišljanja radnika. Pritom, radnik mora biti vrlo discipliniran, inače mu prijeti otkaz. Jednostavno je maltretirao slabe radnike koji nisu ispunili kvotu” Ignatov V.G., Albasova L.N. Teorija menadžmenta: Tečaj predavanja - M.: ICC “MarT”; Rostov n/d: Izdavački centar "MarT", 2006. - 464 str.
• 7. Ekonomski poticaji. Lični interes je pokretačka snaga. Taylor je inzistirao da je to ključno za povećanje produktivnosti radnika. Nastojao je uvesti standarde vremena, kretanja i s tim u vezi revidirao je plaću.
• 8. Isključiva uloga menadžera. UGH. Taylor je vjerovao da će povećana produktivnost donijeti obilje i poslodavcima i radnicima. Prema Tayloru, znanstveni menadžment je intelektualna revolucija koja ima za cilj stati na kraj sukobima oko podjele viška vrijednosti između radnika i menadžmenta, budući da zbog porasta vrijednosti viška proizvoda u konačnici neće biti potrebe za ove sporove. Menadžeri moraju malo po malo prikupljati sva postignuća u svom radu i priložiti ih u upute, pravila i metode.
• 9. Ulogu sindikata treba svesti na minimum. UGH. Taylor je znanstveni menadžment promatrao kao djelotvoran “alat za spajanje” interesa svih radnika i menadžera povećanjem dobrobiti radnika i uspostavljanjem bliže suradnje s poslodavcima i menadžmentom. Menadžment je znanost i umjetnost: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: Respublika, 1992. Respublika, 1992. Respublika, 1992. U tome je vidio ulogu sindikata, i to da se ne miješaju u rad menadžera.

Poštivanje ovih načela osigurava, prema Tayloru, znanstvenu organizaciju rada (SLO), dok je prije F.U. Taylorov koncept menadžmenta bio je vrlo općenit. “Prvi ga je definirao kao “racionalnu organizaciju općenito” ili “organizaciju proizvodnje” u odnosu na industrijsko poduzeće. Teorija je nastala u uvjetima monopolističkog kapitalizma. Rast obujma i koncentracije proizvodnje zahtijevao je standardizaciju i unificiranje cjelokupnog proizvodnog procesa. Daljnji rast učinkovitosti proizvodnje postao je nezamisliv bez sveobuhvatne racionalizacije ekonomije, vremena i resursa.“ Menadžment: Udžbenik. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni/E.E. Vershigora - M.: INFRA-M, 2006.

R.M. Falmer u knjizi “Enciklopedija modernog menadžmenta” Enciklopedija modernog menadžmenta u 5 tomova T.2. Organizacija kao funkcija upravljanja / R. Falmer. - M.: VIPKenergo, 1992. daje primjere koji ilustriraju primjenu Taylorove filozofije znanstvenog upravljanja. Navest ću ih kako bih ih kasnije usporedio, poput načela upravljanja koje je zacrtao F.U. Taylor, djelovao u 19.-20.st. i kako rade danas.

Jedan od najpoznatijih primjera “škole znanstvenog menadžmenta” je F.W. Taylor je utovarao sirovo željezo u Bethlehem Steel Company. Krajem 1890-ih izbio je Španjolsko-američki rat, iznenadna potreba za sirovim željezom uzrokovala je rast njegove cijene, a sve sirovo željezo koje je bilo na zalihama je rasprodano. Bilo je potrebno maksimalno kratko vrijeme utovariti u vagone 80 tisuća tona lijevanog željeza.

UGH. Taylor je ovom pitanju pristupio sa znanstvenog gledišta. Za početak je odabrao malu grupu radnika, a zatim iz te grupe jednog - Danca iz Pennsylvanije po imenu Schmidt. Kriterij koji koristi F.U. Taylora u odabiru radnika vrlo dobro ilustrira njegova izjava: “Sada je jedan od glavnih zahtjeva za čovjeka koji je prikladan za utovar sirovog željeza kao stalnog zanimanja da bude toliko glup i toliko flegmatičan da u svom mentalnom sastavu -up, bit će više poput bika nego bilo koga drugoga"prijevod s engleskog Principi znanstvenog menadžmenta Frederick Winslow Taylor ISBN: 1-4209-3119-9 16212 Riggs Rd Stilwell, KS, 66085. - 2008.

Analizirajući rad jednog radnika i postigavši ​​rezultate prikazane u tablici 1.1 (vidi Prilog br. 1), F.U. Taylor je prenio stečeno iskustvo na ostale radnike, čime je povećao produktivnost i smanjio ukupno vrijeme utovara.

Još jedan upečatljiv primjer manifestacije "škole znanstvenog menadžmenta" su eksperimenti F.U. Taylora o poboljšanju oblika radničke lopate. Osim utovara sirovog željeza, Taylor je radio s Bethlehem Steelom na povećanju produktivnosti radnika koji su svaki dan kopali različite vrste ugljena. Analizirajući metode koje su koristili radnici u to vrijeme, Taylor je vidio da, ovisno o materijalu koji se nosi, opterećenje lopate može varirati od 4 do 30 funti.

Eksperimentiranjem je Taylor uspio utvrditi da je najbolje opterećenje lopate 21 funta. Na njegov prijedlog, uprava tvrtke Bethlehem Steel Company naručila je za tvrtku različite vrste lopata, koje su odgovarale stupnju materijala koji je svaki radnik trebao utovariti. Kao rezultat toga, korištenjem različitih lopata, broj utovarivača u dvorištu na kraju je smanjen s približno 500 na 150, što je rezultiralo godišnjom uštedom od 75.000 do 80.000 USD. Uz to, prosječan broj pretovarenih tona po radniku dnevno povećan je sa 16 na 59; prosječna zarada po radniku porasla je sa 1,15 dolara na 1,88 dolara po danu.

Razvoj F.U. Taylor je omogućio povećanje produktivnosti rada i istovremeno smanjenje troškova. Načela F.U. Taylor je dobro radio u poduzećima prošlog stoljeća. Kako djeluju u naše vrijeme - saznat ćemo u narednim poglavljima mog rada. Tu ću dati analizu rada suvremenih pristaša „škole znanstvenog menadžmenta“ i dati primjere korištenja gore navedenih načela u konkretnoj organizaciji.

UGH. Taylor je bio središte pokreta znanstvenog menadžmenta, no nastanku i širenju znanstvenog menadžmenta pridonijeli su i ljudi koji su ga okruživali i poznavali.

Metode racionalizacije rada pojedinih radnika dovele su do restrukturiranja cjelokupnog procesa proizvodnje i upravljanja. Te su se metode postupno počele širiti u industrijskim poduzećima u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama. Kod F.W. Taylora, pojavili su se sljedbenici i pristaše njegove škole, o čemu će se dalje raspravljati.

Frederick Winslow Taylor (1856.-1915.) poznati je praktični inženjer i menadžer, kojeg s pravom nazivaju ocem menadžmenta. Taylorova glavna stajališta iznesena su u knjigama “Enterprise Management” (1903.), “Principles of Scientific Management” (1911.).

Taylor se aktivno bavio problemom racionalizacije proizvodnje i rada u cilju povećanja produktivnosti i učinkovitosti. Prema mišljenju i iskustvu F. Taylora, ograničena (minimalna) produktivnost rada u mnogim se radionicama radnicima činila kao neka vrsta norme (koju nisu namjeravali prekoračiti). Ovaj pristup nazvao je "pretvaranjem" (vojnički-pretvarajte se da radite, “hack”, “iza”). Pritom je pretvaranje podijelio na prirodno i sustavno. Prirodno pretvaranje je težnja radnika da olakšaju teret. Sustavno pretvaranje je, s jedne strane, smanjenje produktivnosti radnika zbog, kako je rekao F. Taylor, kratkovidne procjene vlastitih interesa, a s druge strane, spremnost menadžera da to značajno prihvate kao normalno. niža od optimalne razine produktivnosti radnika.

U svom djelu “Enterprise Management” F. Taylor je radnike podijelio na radnike srednje i prve klase. Prema njegovom mišljenju, radnici srednje klase, kojih je većina, kada im se ukaže prilika, skloni su izbjegavanju valjanog obavljanja dužnosti. Taylor je posebno primijetio da se “sklonost prosječnog čovjeka (u svim slojevima društva) izražava u njegovoj sklonosti lutanju ležernim tempom; on može ubrzati korak tek nakon dugog razmišljanja i promatranja, ili, recimo, doživljavajući grižnju savjesti ili pod utjecajem vanjskih okolnosti... Ova tendencija opuštanja jasno je pojačana kada je veliki broj radnika angažiran na istom poslu i na iste stope rada. S takvom organizacijom rada najbolji ljudi se polako ali sigurno stapaju s glavnom ravnodušnom i inertnom masom.”

Taylor je vjerovao da se problem niske produktivnosti može riješiti primjenom metode koju je nazvao "znanstveno mjerenje vremena". Jedan od prvotnih ciljeva razvoja ove metode bio je odrediti stvarno vrijeme potrebno za izvođenje određene operacije. Bit metode bila je podijeliti rad u slijed elementarnih operacija, koje su se vremenski određivale i bilježile uz pomoć radnika. Metoda koju je predložio Taylor omogućila je dobivanje točne informacije o potrebnom vremenu utrošenom na obavljanje određenog posla, čime je optimiziran algoritam radničkih aktivnosti i pružena nova mogućnost kontrole nad svim aspektima proizvodnje koji se odnose na opremu, strojeve, materijale i metode rada.

Kasnije, u svom djelu “Principi znanstvenog menadžmenta,” Taylor je iznio tri temeljna principa znanstvenog menadžmenta:

• 1) zamjena odluka radnika koji obavlja ovu funkciju znanstveno utemeljenim odlukama;
• 2) znanstveni odabir i osposobljavanje radnika, koji zahtijeva proučavanje njihovih kvaliteta, obrazovanja i osposobljavanja, umjesto njihovog stihijskog odabira i osposobljavanja;
• 3) bliska suradnja između rukovoditelja i radnika, koja im omogućuje da svoj posao obavljaju u skladu s utvrđenim znanstvenim zakonitostima i obrascima, a ne samovoljno rješavanje svakog pojedinog problema od strane pojedinog radnika. Primjena metode F. Taylora u razne tvrtke dali

značajne ekonomske rezultate. Istovremeno je doveo do značajnog gubitka radnih mjesta i otpuštanja, što je izazvalo opravdanu zabrinutost i radnika i sindikata. Zbog toga je Taylor imao brojne kritičare koji su ga optuživali da navodno radnike smatra nečim poput robota i da teži isključivo povećanju razine proizvodnje, potpuno zanemarujući ljudski faktor. Izražena je i zabrinutost da će puna implementacija znanstvenog menadžmenta neizbježno dovesti do devalvacije postojećih vještina i zanata, do postupnog smanjenja potrebe za kvalificiranom radnom snagom, koja će biti algoritmizirana do te mjere da će svaka osoba “s ulice” moći zamijeniti gospodara.”

Metode su izazvale toliko snažnu reakciju američkih sindikata da su pokrenuli zajedničku kampanju protiv uvođenja i širenja znanstvenog menadžmenta. Kao rezultat toga, Taylor se čak pojavio pred posebnom komisijom Kongresa koja je stvorena posebno da se bavi "ovom vrstom sustava upravljanja proizvodnjom". Unatoč Taylorovim posve racionalnim i logičnim prigovorima, njegove su se izjave malo čule pod bučnom grajom kritika. Zbog toga su u prijedlog zakona o izdvajanjima unesene odredbe koje zabranjuju korištenje takvih metoda, ponajprije korištenje štoperice.

No, unatoč oštrim kritikama i otporu sindikata, do 1930. godine Taylorov sustav znanstvenog upravljanja bio je poznat i raširen u svim razvijenim zemljama. Njegova ideja o podjeli rada na najjednostavnije operacije dovela je do stvaranja proizvodne trake, koja je odigrala tako značajnu ulogu u rastu ekonomske moći SAD-a u prvoj polovici 20. stoljeća.

Djela F. Taylora ponovno su izdavana diljem svijeta. U SSSR-u su njegovi radovi objavljeni 1925. i 1931. godine, a njegove metode znanstvenog upravljanja proučavane su i implementirane u okviru regulative rada i znanstvene organizacije rada. Svoje vatrene pristaše našli su među organizatorima tadašnje socijalističke izgradnje.

Zaključno se može primijetiti da je, unatoč kontroverznosti nekih Taylorovih odredbi i metoda, njegov doprinos razvoju teorije menadžmenta značajan. Može se priznati da je on prvi sintetizirao i sistematizirao postojeće ideje o upravljanju ljudima i predložio metode zahvaljujući kojima je ova umjetnost dobila svoj daljnji razvoj. I premda je Taylor prejednostavno promatrao motivaciju radnika i podcjenjivao ulogu tima u organiziranju aktivnosti (što je odgovaralo stupnju razvoja socio-psihološke teorije toga vremena), njegove ideje o međusobnoj odgovornosti menadžera i radnika, kao kao i njegova ideja o "mentalnoj revoluciji" dala je značajan doprinos formiranju novog načina razmišljanja u menadžmentu.

Prema P. Druckeru, nadaleko poznatom teoretičaru na području psihologije menadžmenta, F. Taylor je jedan od rijetkih ljudi koji su utjecali na najveći utjecaj na razvoj znanosti, a čije su se ideje istodobno suočavale s takvim tvrdoglavim nerazumijevanjem i revnim pogrešnim tumačenjem.

Može se tvrditi da je upravo dvosmislenost njegovih metoda i kontroverznost pojedinih njegovih odredbi Taylor toliko uzbudio znanstveno i stručno javno mnijenje svoga vremena da je to poslužilo kao snažan poticaj za daljnji razvoj teorije menadžmenta.

• TaylorF.W. Upravljanje trgovinom. N.Y., 1903.
• Drucker P.F. Postkapitalističko društvo / Novi postindustrijski val na Zapadu. M.: Academia, 1999. Str. 87.