F. Taylor School of Scientific Management

Povijest razvoja menadžmenta kao znanosti pokazuje da je razvijen veliki broj teorije koje odražavaju različite poglede i gledišta na probleme upravljanja. Autori koji se bave problematikom menadžmenta nastojali su u svojim radovima reflektirati viđenje pojedinih problema kako bi stvorili cjelovitiju sliku menadžmenta kao znanosti. Stoga se svaki od autora koji radi na sistematizaciji pristupa i škola fokusira na određena svojstva predmeta istraživanja. Mnogi smatraju da je nemoguće stvoriti univerzalnu klasifikaciju i zato što je organizacija pod utjecajem velikog broja internih i vanjski faktori.

Četiri su važna pristupa koji su omogućili identificiranje četiri škole menadžmenta, od kojih se svaka temelji na vlastitim pozicijama i pogledima:

• pristupiti sa stajališta znanstveni menadžment– Škola za znanstveni menadžment;
• administrativni pristup – klasičan (upravni )škola u menadžmentu;
• ljudski odnosi i pristup znanosti o ponašanju – Škola psihologije i ljudskih odnosa;
• pristup sa stajališta kvantitativnih metoda – škola znanosti o upravljanju (kvantitativni ).

Ove škole menadžmenta razvile su se u prvoj polovici 20. stoljeća. Svaka je škola nastojala pronaći najučinkovitije alate i metode za postizanje ciljeva organizacije. Ali razvoj znanosti i prakse upravljanja pružio je nove informacije o čimbenicima koje prethodne škole nisu uzimale u obzir. Sve navedene škole dale su značajan doprinos razvoju znanosti o menadžmentu. Razmotrimo redom koncepte ovih škola, počevši od škole znanstvenog menadžmenta.

Pristaše ove škole nastojale su dokazati da je moguće upravljati “znanstveno”, oslanjajući se na ekonomski, tehnički i društveni eksperiment, kao i na znanstvenu analizu pojava i činjenica procesa upravljanja i njihovu generalizaciju. Ovu metodu prvi je američki inženjer primijenio na jedno poduzeće Frederick Winslow Taylor(1856–1915), koji se smatra utemeljiteljem znanstvenog upravljanja proizvodnjom. Taylor je razvio principe znanstvenog menadžmenta (slika 1.4).

Taylorov cilj bio je stvoriti sustav znanstvene organizacije rada (SLO), temeljen na eksperimentalnim podacima i analizi procesa fizičkog rada i sto organizacije.

Riža. 1.4.

Taylorova istraživačka metoda sastoji se od dijeljenja procesa fizičkog rada i organizacije na sastavne dijelove i zatim analize tih dijelova. Konkretno, Taylor je organizacijski proces podijelio na sljedeće elemente: utvrđivanje ciljeva poduzeća kao cjeline i za svakog zaposlenika pojedinačno; izbor sredstava aktivnosti i njihovo korištenje na temelju unaprijed izrađenog plana; kontrolu nad rezultatima izvedbe.

Cilj znanstvene organizacije rada u poduzeću je proizvodnja uz najmanji utrošak resursa (rada, materijala i novca) pri postizanju maksimalne rezultate. Put za postizanje ovog cilja je racionalizacija svih elemenata proizvodnje: živog rada radnika, sredstava rada (oprema, strojevi, agregati, proizvodni prostori) i predmeta rada (sirovine, materijal, gorivo, energija).

Taylorov glavni fokus bio je na povećanju produktivnosti. Glavno načelo Taylorovog koncepta je potreba za utvrđivanjem znanstveno utemeljenog dnevnog zadatka za radnika i metoda za njegovu provedbu. Smatrao je da menadžeri ne poznaju potencijalne sposobnosti radnika i standarde proizvodnje postavljaju "na oko". Taylor je na temelju pokusa provedenih u svrhu proučavanja tehnika i kretanja radnika, mjerenja vremena izvođenja pojedinih elemenata i operacija, uspostavio znanstveno utemeljene standarde. Vrijednost norme određena je za najbolje radnike koji ostvaruju najveću produktivnost rada. Radnici koji nisu željeli teško raditi bili su podložni otkazu. Stoga se Taylor usredotočio na individualne kvalitete radnika. Smatrao je da radnike treba nadzirati u svakoj fazi proizvodnje.

Glavni cilj razvijenih metoda bio je postići povećanje produktivnosti radnika na bilo koji način. Kako bi motivirao radnike da zadovolje i premaše utvrđene standarde, Taylor je poboljšao sustav plaća. Poprimilo je strogo individualan, diferenciran karakter ovisno o ispunjavanju utvrđenih standarda. Taylor je osobni interes smatrao pokretačkom snagom iza rasta produktivnosti rada i njegove naknade.

Velika pažnja u Taylorovom sustavu bila je posvećena normalnom održavanju radnih mjesta (alata, uređaja, itd.) Predradnicima je bila povjerena odgovornost pravovremenog opskrbljivanja radnika svime što je potrebno za učinkovit rad, obuka radnika, izdavanje zadataka za naredni dan i sl.

Prilikom stvaranja svog sustava Taylor se nije ograničio samo na pitanja racionalizacije rada radnika. Taylor je posvetio značajnu pozornost bolje koristiti proizvodna sredstva poduzeća: pravilan izbor opreme za obavljanje određenog posla, briga o opremi, priprema alata za rad i pravodobno osiguranje poslova s ​​njima.

Zahtjev za racionalizacijom proširio se i na raspored poduzeća i radionica. To se ticalo racionalnog postavljanja opreme i radnih mjesta, odabira najoptimalnijih načina kretanja materijala unutar poduzeća, tj. najkraćim rutama i uz najmanje vremena i novca.

Taylorov sustav nije pružio samo načine za racionalizaciju svakog elementa proizvodnje zasebno, već je također odredio najprikladniju interakciju među njima.

Funkcije interakcije između proizvodnih elemenata dodijeljene su birou za planiranje i distribuciju poduzeća, koji je dobio središnje mjesto u Taylorovom sustavu. Velika pažnja posvećena je i organizaciji računovodstva i izvještavanja u poduzeću.

Prema Taylorovom sustavu, osigurano je osoblje predradnika za upravljanje cijelim poduzećem. Dio ovog osoblja bio je dodijeljen distribucijskom birou i komunicirao je s radnicima, određivao cijene i pratio općenito. Drugi dio osoblja predradnika pratio je točnu provedbu uputa distribucijskog biroa: inspektor; serviser; majstor koji određuje tempo rada; nadzornik

Taylorov koncept temeljio se na podjeli rada na dvije komponente: izvršni rad i menadžerski rad. Taylorov važan doprinos bilo je njegovo prepoznavanje da je posao menadžmenta specijalnost.

Dakle, možemo istaknuti glavne odredbe Taylorovog koncepta:

• priznavanje upravljanja kao samostalne djelatnosti, čija je glavna funkcija racionalizacija proizvodnje;
• podjelu proizvodnog procesa i radnih operacija na pojedinačne elemente i određivanje raspona vremena utrošenog na njihovu provedbu, što omogućuje njihovu racionalizaciju;
• planiranje na temelju standarda radnih zadataka; obavljanje funkcija planiranja od strane posebnih jedinica koje određuju redoslijed, vrijeme i vremenski raspored rada;
• povećanje produktivnosti rada kroz veće plaće;
• odabir radnika u skladu s fiziološkim i psihološkim zahtjevima i njihovo osposobljavanje.

Taylor je formulirao dva glavna zadatka menadžmenta.

• 1. Osiguravanje najvećeg prosperiteta poduzetnika, što uključuje ne samo dobivanje visokih dividendi na uloženi kapital, već i daljnji razvoj poslovanja;
• 2. Povećanje dobrobiti svakog zaposlenika, osiguravajući ne samo visoke plaće u skladu s uloženim naporima, već i razvoj u svakom zaposleniku potencijala koji mu je svojstven samom prirodom.

Filozofska osnova Taylorovog sustava bio je koncept takozvanog "ekonomskog čovjeka", koji je u to vrijeme postao široko rasprostranjen. Ovaj se koncept temeljio na ideji da su ljudske potrebe njihove jedina motivacija. Taylor je vjerovao da se uz pomoć odgovarajućeg sustava plaćanja može postići maksimalna produktivnost.

Značajan doprinos razvoju Taylorovog sustava dao je Garrington Emerson(1853–1931). Proučavao je principe radne aktivnosti u odnosu na bilo koju proizvodnju, bez obzira na vrstu djelatnosti.

Analiza mu je omogućila da formulira dvanaest principa produktivnosti rada, koji se svode na sljedeće.

• 1. Prisutnost jasno definiranih ciljeva ili ideala kao glavnog preduvjeta za učinkovit rad.
• 2. Prisutnost zdravog razuma u svim poslovima.
• 3. Mogućnost dobivanja kvalificiranog savjeta, kompetentne konzultacije. Svaka organizacija treba stvoriti odjel za racionalizaciju koji bi izradio preporuke za poboljšanje upravljanja u svim odjelima.
• 4. Održavajte strogu disciplinu temeljenu na standardnim pisanim uputama, potpunim i točnim evidencijama i korištenju sustava nagrađivanja.
• 5. Pravedan tretman osoblja (kroz “poštene” plaće). Ovo načelo uključuje poboljšanje kvalifikacija osoblja, poboljšanje radnih i životnih uvjeta.
• 6. Dostupnost pravodobnih, potpunih, pouzdanih, trajnih i točnih zapisa.
• 7. Regulacija proizvodnje (otpreme) kao sastavnog dijela aktivnosti organizacije.
• 8. Planiranje rada.
• 9. Racioniranje operacija na temelju racionalnih metoda njihove provedbe. Racioniranje vam omogućuje postavljanje vremenskih standarda i cijena, uzimajući u obzir identifikaciju neiskorištenih rezervi za povećanje produktivnosti rada.
• 10. Normalizacija radnih uvjeta kao nužan preduvjet za povećanje produktivnosti rada.
• 11. Dostupnost izrađenih uputa i standarda u pisanom obliku.
• 12. Dostupnost racionalnog sustava nagrađivanja za povećanje produktivnosti. Emerson je primijetio da je rast produktivnosti radnika uvelike određen njihovim "idealima". Stoga se nagrađivanje ne smije svesti samo na povećanje plaća.

Svrha formuliranih principa produktivnosti, prema Emersonu, je eliminacija otpada. U kojem konkretnom poslu eliminirati gubitke nije od temeljne važnosti.

Henry Ford(1863–1947) nastavio je Taylorove ideje na području organizacije proizvodnje. Osigurao je stvaranje masovne proizvodne trake i razvoj automobilske industrije. Kada je Ford započeo proizvodnju automobila, napisao je da mu je cilj bio “proizvoditi sa minimalni trošak materijalnu i ljudsku snagu i prodati uz minimalnu zaradu." Istodobno je ostvario golemu zaradu povećanjem količine prodaje. Proizvodnja koju je organizirao temeljila se na sljedećim načelima:

• ne treba se bojati mogućih neuspjeha, jer “neuspjesi su samo izgovor da se počne iznova i pametnije”;
• ne treba se bojati konkurencije, a istovremeno ne treba nastojati naštetiti poslu i životu druge osobe koja vam je konkurencija;
• Profit ne bi trebao biti prioritet nad radom za dobrobit potrošača. “U biti, nema ničeg lošeg u dobro vođenom poduzeću, iako donosi velike koristi”;
• “Proizvoditi ne znači kupovati jeftino i prodavati skupo.” Trebali biste kupovati sirovine i materijale "po razumnim cijenama", dodajući manje dodatne troškove tijekom procesa proizvodnje, ali u isto vrijeme postižući proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda.

Ford je napravio Taylorov sustav korak dalje zamijenivši ručni rad strojevima. On je formulirao osnovne principe organizacije proizvodnje (slika 1.5).

Na temelju ovih načela postalo je moguće stvoriti kontinuiranu proizvodnju, koja omogućuje povećanje produktivnosti radnika bez intervencije gospodara, koji ne treba sam prilagođavati radnike. Na proizvodnoj liniji to se radi automatski; radnik je prisiljen prilagoditi se brzini pokretne trake i drugih mehanizama.

Riža. 1.5.

Konvejerizacija proizvodnje pridonijela je naglom povećanju intenziteta i intenziteta rada radnika, a istodobno i iscrpljujućoj monotoniji njihova rada. Metoda organizacije na pokretnoj traci stavila je radnike u izuzetno teške uvjete.

Henry Ford bio je pionir moderne masovne proizvodnje. Kombinacija kontinuiteta i brzine omogućila je potrebnu učinkovitost proizvodnje. Fordove proizvodne metode imale su veliki značaj ne samo za automobilsku industriju, već i za mnoge druge industrije.

F. Taylora nazivaju ocem znanstvenog menadžmenta i utemeljiteljem cjelokupnog sustava znanstvene organizacije proizvodnje, a već više od stotinu godina sva suvremena teorija i praksa na području znanstvene organizacije rada koristi “Taylor”. ” baština. I nije slučajno da je teoriju menadžmenta utemeljio inženjer koji je temeljito poznavao tehnologiju industrijskog poduzeća i koji je iz vlastitog iskustva poznavao sve značajke odnosa između radnika i menadžera.

Taylor je postao poznat nakon svog govora na raspravi u američkom Kongresu o studiji upravljanja trgovinama. Po prvi put, menadžment je dobio semantičku sigurnost - Taylor ga je definirao kao "organizaciju proizvodnje".

Taylorov sustav temelji se na ideji da učinkovita organizacija U poslovanju poduzeća potrebno je stvoriti sustav upravljanja koji će uz najniže troškove osigurati maksimalan rast produktivnosti rada.

Taylor je ovu misao formulirao na sljedeći način: „Potrebno je provesti takvo upravljanje poduzećem kako bi izvođač, uz najpovoljnije korištenje svih svojih snaga, mogao savršeno obaviti posao koji odgovara najvećoj produktivnosti opreme koja se daje mu." Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta / F.W.Taylor. Po. s engleskog - M.: Kontroling, 1991. - P.14.

Taylor je sugerirao da je problem prvenstveno uzrokovan nedostatkom upravljačkih praksi. Predmet njegova istraživanja bio je položaj radnika u sustavu strojne proizvodnje. Taylor si je postavio cilj identificirati principe koji omogućuju maksimiziranje "dobrobiti" od bilo kojeg fizičkog rada ili pokreta. A na temelju analize statističkih podataka opravdao je potrebu zamjene do tada dominantnog sustava općeg menadžmenta menadžmenta onim koji se temeljio na širokoj upotrebi stručnjaka uskog profila.

Među bitna načela Taylorova znanstvena organizacija rada ističe kao što su specijalizacija rada i raspodjela odgovornosti između radnika i menadžera. Ta su načela činila temelj funkcionalne strukture organizacije koju je propovijedao Taylor, a koja je trebala zamijeniti tada dominantnu linearnu strukturu.

Pod utjecajem ideja Adama Smitha o raščlanjivanju posla na jednostavne zadatke i dodjeljivanju svakog zadatka niskokvalificiranom pojedincu, Taylor je nastojao okupiti jedinstveni tim kako bi mogao smanjiti troškove i povećati produktivnost što je više moguće.

Među prvima je upotrijebio preciznu kalkulaciju u sustavu plaća (umjesto intuicije) i uveo sustav diferenciranih plaća. Smatrao je da je temelj znanstvene organizacije poduzetničke djelatnosti buđenje inicijative radnika, a da bi se naglo povećala produktivnost rada potrebno je proučavati psihologiju. zaposlenici a uprava mora s konfrontacije s njima prijeći na suradnju.

Većina ljudi u ranim danima kapitalizma vjerovala je da su osnovni interesi poduzetnika i radnika suprotstavljeni. Taylor je, naprotiv, kao svoju glavnu premisu polazio od čvrstog uvjerenja da se istinski interesi i jednih i drugih podudaraju, budući da „dobrobit poduzetnika ne može postojati tijekom dugog razdoblja godina osim ako nije popraćena dobrobiti zaposlenih. u svom poduzeću." Baš tamo.

Sustav rada po komadu, uveden davno prije Taylora, poticao je poticaje i inicijativu plaćanjem proizvodnje. Takvi su sustavi potpuno zakazali prije Taylora, jer su standardi bili loše postavljeni, a poslodavci su smanjivali plaće radnicima čim su počeli zarađivati ​​više. Radi zaštite svojih interesa radnici su skrivali nove, naprednije metode i tehnike rada i usavršavanja.

Sjećanje prošlih iskustava smanjenja plaća prilikom prekoračenja određenu razinu, radnici su se dogovorili oko produktivnosti i zarade. Taylor nije krivio te ljude, čak je i suosjećao s njima, jer je smatrao da se radi o greškama sustava.

Prvi pokušaji promjene sustava naišli su na protivljenje radnika. Pokušao ih je uvjeriti da mogu više. Taylor je počeo objašnjavajući tokarima kako mogu proizvesti više s manje kroz njegove nove metode rada. Ali nije uspio jer su odbili slijediti njegove upute. Odlučio se za veće promjene standarda rada i plaćanja: sada se mora raditi bolje za istu cijenu. Ljudi su odgovorili oštećivanjem i zaustavljanjem automobila. Na što je Taylor odgovorio sustavom kazni (prihod od kazni išao je u korist radnika). Taylor nije dobio bitku s rukovateljima strojevima, ali je iz borbe naučio vrijednu lekciju. Nikada više neće koristiti sustav kazni, a kasnije će stvoriti stroga pravila protiv smanjenja plaća. Taylor je došao do zaključka da bi se spriječili takvi neugodni sukobi između radnika i menadžera, trebalo bi stvoriti novu industrijsku shemu.

Vjerovao je da može nadvladati bježanje tako što će pažljivo ispitati rad kako bi uspostavio točne proizvodne standarde. Problem je bio pronaći potpune i poštene standarde za svaki zadatak. Taylor je odlučio znanstveno utvrditi što bi ljudi trebali učiniti s opremom i materijalima. Da bi to učinio, počeo je koristiti metode pronalaženja znanstvenih podataka kroz empirijska istraživanja. Taylor vjerojatno nije razmišljao o stvaranju nekakve opće teorije primjenjive na druge profesije i industrije, on je jednostavno polazio od potrebe da se prevlada neprijateljstvo i antagonizam radnika.

Proučavanje vremena rada postalo je osnova čitavog Taylorovog sustava. Formulirala je temelje znanstvenog pristupa radu i imala je dvije faze: “analitičku” i “konstruktivnu”.

Tijekom analize svaki je posao podijeljen na mnogo elementarnih operacija, od kojih su neke odbačene. Zatim je izmjereno i zabilježeno vrijeme utrošeno na svaki elementarni pokret koji je izveo najvještiji i najkvalificiraniji izvođač. Ovom zabilježenom vremenu dodan je postotak koji pokriva neizbježna kašnjenja i prekide, a dodani su i drugi postoci koji odražavaju "novost" posla za osobu i potrebne pauze za odmor. Većina kritičara vidjela je neznanstvenu prirodu Taylorove metode u tim dodatnim naknadama, budući da su one određene na temelju iskustva i intuicije istraživača. Konstruktivna faza uključivala je izradu kartoteke elementarnih operacija i vremena utrošenog na izvođenje pojedinih operacija ili njihovih skupina. Štoviše, ova je faza dovela do potrage za poboljšanjima instrumenata, strojeva, materijala, metoda i eventualne standardizacije svih elemenata koji okružuju i prate rad.

U svom članku “Sustav razlika u plaćama” Frederick Taylor je to prvi izjavio novi sustav, koji je uključivao proučavanje i analizu radnog vremena kako bi se uspostavile norme ili standardi, "diferencijalna plaća" za rad po komadu i "plaćanje osobe, a ne radnog mjesta". Ovo rano izvješće o poticajima i pravilnim odnosima između radnika i menadžmenta nagovijestilo je njegovu filozofiju zajedničkog interesa između ovih strana. Taylor je polazio od spoznaje da, protiveći se da radnici primaju više plaće, sam poslodavac dobiva manje. Vidio je obostrani interes za suradnju, a ne sukob radnika i uprave. Kritizirao je praksu poslodavaca da zapošljavaju jeftinu radnu snagu i isplaćuju najniže plaće, kao i zahtjeve radnika za maksimalnom plaćom za svoj rad. Taylor je zagovarao visoke plaće za prvoklasne radnike, potičući ih da rade iznad standarda zahvaljujući učinkovite uvjete i uz manje napora. Rezultat je bila visoka produktivnost rada, što je rezultiralo nižim jediničnim troškovima za poslodavca i višim plaćama za radnika. Sažimajući svoj sustav nagrađivanja, Taylor je identificirao ciljeve kojima bi svako poduzeće trebalo težiti:

Svakom radniku treba dati za njega najteži posao;

Svaki bi radnik trebao biti pozvan da obavi maksimalan posao za koji je sposoban prvoklasni radnik;

Svakog radnika, kada radi brzinom prvoklasnog radnika, očekuje premija od 30% do 100% za posao koji obavlja iznad prosjeka.

Posao uprave bio je pronaći posao za kojeg je određeni radnik najprikladniji, pomoći mu da postane prvoklasni radnik i dati mu poticaje za maksimalnu produktivnost. Došao je do zaključka da glavna razlika među ljudima nije njihova inteligencija, već njihova volja, želja za postignućem.

Taylor je također stvorio sustav upravljanja poslovima. Danas, nakon što je Drucker stvorio upravljanje prema ciljevima, Taylorova inovacija mogla bi se nazvati upravljanjem prema zadacima. Taylor je definirao menadžment kao "točno znati što želite od osobe i vidjeti kako ona to čini na najbolji i najjeftiniji način". Vasilevsky A.I. Povijest menadžmenta: Tečaj predavanja / A.I. Vasilevsky. - M.: RUDN, 2005. - Str.64. Dodao je kako kratka definicija ne može u potpunosti odraziti umijeće upravljanja, ali je naglasio da su "odnosi između poslodavaca i radnika nedvojbeno najvažniji dio tog umijeća". Menadžment, smatra, mora stvoriti sustav rada koji će osigurati visoku produktivnost, a stimuliranje zaposlenika dovelo bi do još veće produktivnosti.

Uvidjevši da njegov sustav rada ovisi o pažljivom planiranju, utemeljio je koncept "upravljanja zadacima", koji je kasnije postao poznat kao "znanstveni menadžment". Upravljanje zadacima sastojalo se od 2 dijela:

svaki dan radnik dobiva određeni zadatak s detaljnim uputama i točnim vremenom za svaku fazu rada;

radnik koji je obavio zadatak u određenom vremenu dobivao je veću plaću, a oni koji su proveli više vremena dobivali su uobičajenu plaću.

Zadatak se temeljio na detaljnom proučavanju vremena, metoda, instrumenata i materijala. Jednom identificirani i dodijeljeni prvoklasnim (uzornim) radnicima, ovi zadaci u budućnosti nisu zahtijevali utrošak vremena i energije menadžera, koji se mogao koncentrirati na organizaciju cjelokupnog sustava rada. Neposredan problem za organizaciju bio je usmjeriti napore uprave da planira posao i usmjeri njegovo dovršenje.

Ova podjela dviju funkcija temelji se na specijalizaciji rada i menadžera i radnika, te na racionalnom pristupu formiranju hijerarhije upravljanja u organizacijama. Na svakoj razini organizacije postoji specijalizacija funkcija. Odvajajući planiranje i izvođenje rada, proizvodne organizacije formiraju planske odjele, čiji je zadatak izrada preciznih dnevnih uputa za rukovoditelje. Taylor je, međutim, otišao dalje i potkrijepio potrebu specijalizacije nižih menadžera – grupa izvođača.

Koncept upravljanja funkcionalnom grupom je podijeliti posao menadžera na način da svaka osoba (od pomoćnika menadžera naniže) ima onoliko funkcija koliko može obavljati. Taylor je vjerovao da su tradicionalne funkcije vođe grupe na bazi ljudi svedene na aktivnosti planiranja i upravljanja (slika 1).

Slika 1 – Funkcionalno vodstvo grupe prema Tayloru

Taylor je napomenuo da aktivnosti planiranja trebaju provoditi zaposlenici specijalizirani za ova pitanja u odjelima za planiranje. Identificirao je četiri različite podfunkcije koje moraju obavljati četiri različite osobe: zaposlenik za red i upute, zaposlenik za davanje uputa, zaposlenik za vrijeme i troškove i zaposlenik za disciplinu u trgovini. Upravljačke aktivnosti morale su se manifestirati na razini radionice i provoditi ih četiri različite osobe: voditelj smjene, recepcionar, voditelj servisne radionice i voditelj standardizacije.

Kako bi se nosio sa sve većom složenošću upravljanja, Taylor je stvorio jedinstveni oblik vodstva, koji je nazvao "funkcionalni menadžer". Pretpostavljalo se da će se proizvodni proces poboljšati, jer ni sam radnik niti bilo koji od voditelja grupe ne može biti specijalist za sve podfunkcije. Istodobno, radnik koji pokušava slijediti upute svih specijaliziranih voditelja teško ih sve može zadovoljiti. Glomazna priroda takvog organizacijskog uređaja nedvojbeno objašnjava njegovu malu rasprostranjenost u industriji. Međutim, treba priznati da funkcije planiranja proizvodnje već postoje u drugim oblicima u suvremenoj industriji, te u funkcijama industrijski dizajn i kadrovskog sastava, funkcije upravitelja mogu se pronaći u postavljanju standarda i održavanju discipline u trgovini.

Taylor je identificirao 9 znakova koji definiraju dobrog vođu niže razine - majstora: inteligencija, obrazovanje, posebno ili tehničko znanje, menadžerska spretnost ili snaga, takt, energija, izdržljivost, poštenje, vlastito mišljenje i zdrav razum, dobro zdravlje.

No, unatoč važnosti osobnih i poslovnih kvaliteta stručnjaka i administratora, glavni uvjet je "sustav" organizacije koji menadžer mora uspostaviti. Taylor skreće pozornost na potrebu osiguravanja pravilnog odabira, razumnog korištenja stručnjaka, što je vidio u produbljivanju specijalizacije funkcija radnika, a funkcije administracije sastoje se u takvoj raspodjeli upravljačkog posla kada svaki zaposlenik od pom. ravnatelja na niže položaje poziva se da obavlja što manje funkcija.

Tipičan menadžer tog vremena nije planirao i nije planirao. Njegovo novi stil menadžment je započeo s odvajanjem planiranja rada od njegova izvršenja, što je postalo zapaženo postignuće njegova vremena. Taylor je podijelio odgovornosti u dva glavna područja: odgovornosti za izvršenje i odgovornosti za planiranje.

U izvedbenom polju majstor je nadzirao sve pripremne radove prije ubacivanja materijala u stroj. “Majstor brzine” započeo je s radom od trenutka utovara materijala i bio je odgovoran za postavljanje stroja i alata. Inspektor je bio odgovoran za kvalitetu rada, a mehaničar održavanja za popravak i održavanje opreme. U području planiranja tehnolog je odredio redoslijed operacija i prijenos proizvoda od jednog izvođača ili stroja do sljedećeg izvođača ili stroja. Standardizator (referent za tehnološka karta) sastavljene pisane informacije o alatima, materijalima, standardima proizvodnje i drugim tehnološkim dokumentima. Procjenitelj rada i troškova poslao je kartice za bilježenje vremena utrošenog na operaciju i troškove gubitaka, te je osigurao povrat tih kartica. Kadrovski službenik, koji je pratio disciplinu, vodio je kartice s jakim i slabim stranama svakog zaposlenika i služio je kao "mirotvorac", jer rješavao industrijske sukobe i bavio se zapošljavanjem i otpuštanjem zaposlenika.

Jedno od najvažnijih načela upravljanja koje je razvio Taylor bilo je načelo prikladnosti zaposlenika za poziciju koju obnašaju. Taylor je predložio sustav odabira osoblja, smatrajući da svaki zaposlenik treba biti obučen u osnovama svoje profesije. Prema njegovom mišljenju, menadžeri su ti koji snose punu odgovornost za sav posao koji obavljaju njihovi zaposlenici, dok svatko od njih snosi osobnu odgovornost samo za svoj dio posla.

Tako je Taylor formulirao četiri temeljna načela upravljanja proizvodnjom:

1) znanstveni pristup provedbi svakog elementa rada;

2) suradnja rukovoditelja i radnika;

3) sustavan pristup učenju;

4) podjela odgovornosti.

Ove četiri točke izražavaju glavna ideja znanstveni menadžment: za svaku vrstu ljudske djelatnosti izrađuje se teoretsko obrazloženje, a zatim se osposobljava (sukladno odobrenim propisima), pri čemu stječe potrebne radne vještine. Ovaj pristup je suprotan metodi voljnih odluka, kada zadaci menadžera i radnika nisu jasno podijeljeni. Taylor je smatrao da se učinkovitijom organizacijom rada može povećati ukupna količina dobara, a udio svakog sudionika povećati bez smanjenja udjela ostalih. Stoga, ako i menadžeri i radnici učinkovitije obavljaju svoje zadatke, prihodi će se povećati. Obje skupine moraju proći ono što je Taylor nazvao "mentalnom revolucijom" prije nego što se znanstveno upravljanje može široko primijeniti. “Mentalna revolucija” sastojat će se u stvaranju atmosfere uzajamnog razumijevanja između menadžera i radnika na temelju zadovoljenja zajedničkih interesa.

Taylor je tvrdio da je “umijeće znanstvenog menadžmenta evolucija, a ne invencija” te da tržišni odnosi imaju svoje zakonitosti i svoju logiku razvoja, za koje nema i ne može biti jedinstvenih rješenja i pristupa. Taylor je pokazao da unutarproizvodni odnosi, a prije svega subordinacija, tj. ponašanje i komunikacija običnih radnika i rukovodećeg osoblja ima izravan utjecaj na stopu rasta produktivnosti rada.

Frederick Taylor i njegovi suradnici predstavljaju prvi val sinteze u znanstvenom menadžmentu. Znanstveni menadžment karakterizira se kao proces kombiniranja fizičkih resursa ili tehničkih elemenata organizacije s ljudskim resursima radi postizanja ciljeva organizacije. S tehnološke strane, Taylorov znanstveni pristup bio je usmjeren na analizu postojećih praksi kako bi se standardiziralo i racionaliziralo korištenje resursa. Na strani ljudskih resursa najviše je tražio visoki stupanj individualni razvoj te nagrađivanja smanjenjem umora, znanstvenom selekcijom, usklađivanjem sposobnosti zaposlenika s poslom koji obavlja te stimuliranjem zaposlenika. Nije ignorirao ljudski element, kao što se često primjećuje, već je naglašavao individualnu, a ne društvenu, grupnu stranu čovjeka.

Taylor je bio središte pokreta znanstvenog menadžmenta, no nastanku i širenju znanstvenog menadžmenta pridonijeli su i ljudi koji su ga okruživali i poznavali.

Najveći učinak implementacije njegovog sustava postignut je u poduzećima Henryja Forda, koji je zahvaljujući znanstvenoj organizaciji rada postigao revolucionarni porast produktivnosti i već 1922. u svojim tvornicama proizveo svaki drugi automobil na svijetu.

Kao talentirani inženjer strojarstva i izumitelj, Ford je od Taylora posudio osnovne principe racionalnog rada poduzeća i praktički ih prvi put u potpunosti implementirao u svoju proizvodnju.

Kritika škole znanstvenog menadžmenta

Kritičari u nedostatke ove škole ubrajaju podcjenjivanje ljudskog faktora. F. Taylor je bio industrijski inženjer, pa je najviše pozornosti posvetio proučavanju proizvodne tehnologije, a čovjeka je promatrao kao element proizvodne tehnologije (kao stroj). Štoviše, ova škola nije istraživala društvene aspekte ljudskog ponašanja. Motivacija i stimulacija rada, iako su smatrani čimbenikom učinkovitosti upravljanja, pojam o njima bio je primitivan i svodio se samo na zadovoljenje utilitarnih potreba radnika (tj. fizioloških). Međutim, treba uzeti u obzir da su u tom razdoblju znanosti – sociologija i psihologija – bile još nerazvijene;

U moderno doba taylorizam se definira kao "sweatshop sustav" čiji je cilj istiskivanje maksimalne snage iz osobe u interesu profita vlasnika.

GLAVNE KARAKTERISTIKE ŠKOLE ZNANSTVENOG MENADŽMENTA F. TAYLORA I ŠKOLE ADMINISTRATIVNOG MENADŽMENTA A. FAYOLA

Utemeljitelj škole znanstvenog menadžmenta je Frederick Taylor. Taylor je svoj sustav izvorno nazvao "upravljanje zadacima". Koncept “znanstvenog menadžmenta” prvi je upotrijebio Louis Brandweis 1910.

Frederick Taylor smatrao je da se menadžment kao posebna funkcija sastoji od principa koji se mogu primijeniti na vrste društvenih aktivnosti.

Osnovna načela Fredericka Taylora:

1. Znanstveno proučavanje svake pojedine vrste radne aktivnosti.

2. Selekcija, obuka i obrazovanje radnika i menadžera na temelju znanstvenih kriterija.

3. Ravnopravna i pravedna raspodjela odgovornosti.

4. Interakcija uprave i radnika. Taylor je vjerovao da je odgovornost menadžera da odabere ljude koji mogu ispuniti zahtjeve posla, a zatim pripremi i obučava te ljude za određeni posao.

Razvio se diferencijalni sustav plaćanja, prema kojem su radnici dobivali plaću u skladu s njihovim učinkom. Sustav diferenciranih cijena rada po komadu trebao bi potaknuti veću produktivnost radnika, jer se na taj način povećava visina plaće po komadu.

Taylorova glavna ideja bila je da upravljanje treba postati sustav koji se temelji na određenim znanstvenim principima i da se provodi posebno razvijenim metodama i mjerama.

Administrativna (klasična) škola Henrija Fayola.

Osnivač administrativne škole menadžmenta je Henri Fayol (1826–1926).

Predstavnici upravne škole smatrali su menadžment univerzalnim procesom koji se sastoji od funkcija upravljanja kao što su planiranje, organizacija, motivacija, kontrola i koordinacija, te su predložili sustavnu teoriju upravljanja cjelokupnom organizacijom (podjelom organizacije na odjele koji obavljaju osnovne funkcije - financije, proizvodnja, marketing). Glavna zadaća upravne škole je stvoriti univerzalna načela upravljanja, poštivanjem kojih će organizacija uspješno funkcionirati.

Principi upravljanja koje je formulirao Henri Fayol: jedinstvo zapovijedanja (osigurava jedinstvo gledišta, jedinstvo djelovanja i jedinstvo upravljanja), podjela rada (specijalizacija), disciplina, jedinstvo vodstva (aktivnosti koje teže istom cilju moraju imati jednog voditelja i voditi se zajedničkim planom) , pravda, autoritet i odgovornost, naknada, inicijativa (razmišljanje i izvršenje plana), red, centralizacija, korporativni duh itd.

Nastavni rad na temu

Povijest menadžmenta

Taylor School of Scientific Management

Taylor menadžment racionalizacija rada

Uvod

2. Razvoj ideja F. Taylora u djelima njegovih sljedbenika

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Pojava moderne znanosti o menadžmentu datira s početka 20. stoljeća. a povezuje se s imenima Fredericka Winslowa Taylora, Franka i Lilie Gilbreath te Henryja Gantta. Važna zasluga ove škole bilo je stajalište da upravljanje može biti “znanstveno”, oslanjajući se na ekonomski, tehnički i društveni eksperiment, kao i na znanstvenu analizu pojava i činjenica procesa upravljanja i njihovu generalizaciju.

Ovu metodu istraživanja prvi je primijenio na jedno poduzeće američki inženjer F.W. Taylora (1856.-1915.), kojeg treba smatrati utemeljiteljem znanstvenog upravljanja proizvodnjom.

Istine radi, treba napomenuti da je F. Taylor imao prethodnike. To su prije svega C. Babbage, kao i T. Metcolf, čije je glavno djelo “Proizvodni troškovi i upravljanje javnim i privatnim radionicama” objavljeno 1885. Štoviše, unatoč činjenici da se Taylor općenito smatra utemeljitelj modernog menadžmenta, a ne da je bio, takav utemeljitelj bi bio Fayol, Emerson ili netko treći, budući da je do nastanka “škole znanstvenog menadžmenta” ideja o znanstvenoj organizaciji rada bila doslovno u zraku. Tehnološki napredak i strojna proizvodnja zahtijevali su standardizaciju i unificiranje cjelokupnog proizvodnog procesa koji se još uvijek vodio obrtničkim, zanatskim, “starinskim” metodama. Daljnji rast učinkovitosti proizvodnje postao je nezamisliv bez njezine sveobuhvatne racionalizacije, uštede vremena i resursa. Vidi: Povijest menadžmenta / Ured. D.V. Bruto. - M.: Infra-M, 1997. - P. 171.

Glavne teorijske odredbe koncepta F.U. Taylora izložena je u njegovim djelima: “Sustav po komadu” (1895.), “Upravljanje tvornicama” (1903.), “Načela znanstvenog menadžmenta” (1911.), “Svjedočenje pred izabranim odborom Kongresa” (1912.). Taylorova su djela sažetak njegovih vlastitih praktično iskustvo. Godine 1885. Taylor je postao članom Američkog društva inženjera strojarstva, koje je odigralo veliku ulogu u organiziranju pokreta za znanstvene metode upravljanja proizvodnjom u Sjedinjenim Državama.

Taylor je sustav koji je stvorio nazvao različito: "sustav rada po komadu", "sustav upravljanja radnicima temeljen na zadacima". Pojam "znanstveni menadžment" prvi je predložio 1910. godine L. Brides. Nakon Taylorove smrti, ime je postalo opće prihvaćeno za njegov koncept.

U našoj zemlji, u razdoblju dominacije diktature proletarijata, postojao je izrazito negativan stav prema Taylorovom sustavu. U znanstveni radovi O tome su se u to vrijeme često mogli čuti tako nimalo laskavi epiteti kao što su “sweatshop system”, “nehumano iskorištavanje radnika” itd. O tome vidi, na primjer, u knjizi: Kravchenko A.I. Klasici sociologije upravljanja: F. Taylor. A. Gastev. - St. Petersburg: RKhGI, 1999. - str. 37-38. Tijekom godina perestrojke odnos prema velikom dijelu zapadnog iskustva počeo se mijenjati iz "minusa" u "plus"; pojavila se opasnost od druge krajnosti - nekritičkog shvaćanja i veličanja svega što je u suprotnosti s "iskustvom izgradnje socijalizma". ”

Autor ovog predmetni rad na temu “Taylorova škola znanstvenog menadžmenta” stoga postavlja kao cilj samostalno shvatiti što je zapravo bio Taylorov sustav i mogu li odredbe “škole znanstvenog menadžmenta” biti korisne u našoj zemlji na sadašnjem stupnju razvoja. . Da bi postigao ovaj cilj, autor je proučio ne samo niz izvora o povijesti menadžmenta, već i - što je najvažnije - primarni izvor, naime rad F.U. Taylor "Principi znanstvenog upravljanja". To mu je omogućilo ne samo da se samostalno upozna s elementima biografije i samim Taylorovim sustavom znanstvenog upravljanja, već i da stvori vlastito mišljenje o potonjem.

Rad se sastoji od uvoda, dva glavna poglavlja, zaključka i popisa literature.

Prvo poglavlje donosi neke biografske podatke o F.U. Taylor, a također otkriva glavne značajke dominantne metode proizvodnje i upravljanja u njegovo vrijeme. Ovdje je također prikazan materijal o Taylorovim eksperimentima i zaključcima koje je donio. Tako je u prvom poglavlju nastala ideja o F.U. Taylor kao praktični istraživač i njegov sustav znanstvenog pristupa menadžmentu. Treba napomenuti da se značajan dio ovog poglavlja temelji isključivo na primarnom izvoru – radu F.W. Taylora "Načela znanstvenog upravljanja".

Drugo poglavlje sadrži materijal o tome kako je “škola znanstvenog menadžmenta” dobila svoj daljnji razvoj. Govori kako o izravnim studentima i suradnicima, tako i jednostavno o Taylorovim sljedbenicima koji su primijenili osnove njegovog pristupa menadžmentu i postigli značajan uspjeh, što je potvrdilo održivost Taylorovog učenja. Osnova za pisanje drugog poglavlja bio je rad I.I. Semenova "Povijest menadžmenta".

Zaključno, autor je, koristeći se riječima F.U. Taylor, karakterizira glavne značajke mehanizma i filozofije "škole znanstvenog menadžmenta", a također izražava vlastito mišljenje o korisnosti korištenja temelja Taylorizma u našim danima.

Popis literature koja je na ovaj ili onaj način poslužila za odabir materijala o temi nalazi se na kraju kolegija.

1. Biografija F. Taylora i glavne odredbe njegove "znanosti o upravljanju proizvodnjom"

Frederick Winslow Taylor rođen je 1856. u Germantownu u Pennsylvaniji (SAD). Srednje obrazovanje stekao je u Europi. Studirajući dopisno na Tehničkom institutu, 1878. dobiva diplomu inženjera strojarstva. Iste godine, Taylor je ušao u strojarnicu tvornice Midwell Steel Company, završivši naukovanje kao krojač i mehaničar. Bilo je to pred sam kraj dugog razdoblja ekonomske depresije koje je uslijedilo nakon panike 1873., a poslovanje je bilo toliko loše da mnogi mehanički stručnjaci nisu mogli naći posao u svom području. Kao posljedica toga, Taylor je morao početi raditi kao nadničar, umjesto da dobije mjesto mehaničara. Na njegovu sreću, ubrzo nakon što se pridružio tvornici, tvornički je službenik uhvaćen u krađi. Nije bilo nikoga tko bi ga mogao zamijeniti, pa je Taylor, obrazovaniji od svih ostalih radnika u tvornici (budući da se spremao za fakultet), postavljen za službenika. Ubrzo nakon toga dobio je posao mehaničara na jednoj od glodalica, a kako se pokazalo da je dao mnogo veće veličine performansama u usporedbi s drugim mehaničarima na istim strojevima, nakon nekog vremena postavljen je za glavnog mehaničara svih glodalica.

Gotovo sav posao u ovoj tvornici nekoliko godina obavljao se po komadu. Kao što je to bilo uobičajeno u to vrijeme, pogon zapravo nije vodio menadžment, već sami radnici. Radnici su, prema općem dogovoru, pažljivo ograničili brzinu kojom je svaka pojedina vrsta posla trebala biti obavljena; postavili su stopu rada za svaki stroj u cijelom pogonu koji je u prosjeku proizvodio oko polovicu stvarne dnevne proizvodnje. Svaki novi radnik koji je ulazio u tvornicu dobivao je precizne upute od ostalih radnika o tome koliko od svake vrste posla mora obaviti, a ako se ne pridržava tih uputa, mogao je biti siguran da će u ne tako dalekoj budućnosti biti prisiljeni napustiti mjesto od samih radnika.

Čim je Taylor imenovan glavnim mehaničarom, počeli su mu prilaziti pojedini radnici jedan po jedan i govoriti mu otprilike ovako: “Pa, Frede, jako nam je drago što si postavljen za glavnog mehaničara. Dobro poznajete igru... Kad plaćate na komad, budite s nama dobri, i sve će biti u redu; ali ako pokušate promijeniti čak i jednu od naših normi, onda možete biti sasvim sigurni da ćemo vas izbaciti.” Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta / Prijevod. s engleskog A.I.Zak. - M.: Kontroling, 1991. - S. 37.

Taylor im je jednostavno i jasno rekao da od sada radi na strani upravljanja i da namjerava uložiti sve napore kako bi iz svakog stroja dobio najveći mogući učinak. To je odmah označilo početak rata – u većini slučajeva prijateljskog rata, budući da su mnogi radnici podređeni autoru bili njegovi osobni prijatelji – ali ipak rata, koji se, što je dalje išao, to više pogoršavao. Taylor je koristio sva sredstva da ih natjera na dobru dnevnu proizvodnju, čak je otišao toliko daleko da je otpustio ili smanjio plaću najtvrdokornijim radnicima koji su odlučno odbijali povećati svoju produktivnost. Također je djelovao tako što je snizio stope plaćanja po komadu angažirajući radnike početnike i osobno ih obučavajući u proizvodnji, uz obećanje s njihove strane da će, nakon učenja, uvijek imati dobar dnevni učinak. U isto vrijeme, radnici su izvršili takav pritisak (i ​​unutar i izvan tvornice) na sve one koji su počeli povećavati svoju produktivnost da su ovi na kraju bili prisiljeni ili raditi kao i svi ostali ili dati otkaz. Nitko tko to nije sam iskusio ne može steći predodžbu o gorčini koja se postupno razvija u tijeku ove vrste borbe. U ovom ratu radnici koriste jedno sredstvo, koje obično vodi kraju. Oni koriste svu svoju domišljatost da se namjerno prilagode različiti putevi navodno slučajno ili zbog redovnog tijeka rada došlo do kvara i oštećenja strojeva kojima upravljaju, a zatim za to krive nadzornika ili predradnika koji ih je navodno tjerao da strojem upravljaju s takvim stresom, što je dovelo do njegove istrošenosti i oštećenja. I doista, samo je mali broj obrtnika mogao odoljeti takvom kolektivnom pritisku svih tvorničkih radnika. U ovom slučaju pitanje je dodatno zakomplicirano činjenicom da je postrojenje radilo dan i noć.

No, Taylor je pokazao zavidnu upornost i hrabrost te je nastavio ustrajati na svojim zahtjevima, unatoč tome što su ga više puta upozoravali da riskira život. Kao rezultat toga, nakon tri godine takve borbe, produktivnost strojeva je znatno povećana, u mnogim slučajevima udvostručena, i kao rezultat toga, Taylor je nekoliko puta premješten, kao glavni mehaničar, iz jedne ekipe radnika u drugu, dok nije postavljen za glavnog poslovođu radnje. No, “nagrada” za njegov uspjeh bili su vrlo loši odnosi koje je Taylor bio prisiljen uspostaviti sa svima oko sebe. Njegovi prijatelji iz radničke klase stalno su dolazili i prilazili mu s osobnim, prijateljskim upitima hoće li im dati upute, u njihovom najboljem interesu, kako povećati svoju produktivnost. I, kao iskren čovjek, morao im je reći da bi se on, da je na njihovom mjestu, borio protiv bilo kakvog povećanja produktivnosti na potpuno isti način kao i oni, jer im po djelu ipak ne bi bilo dopušteno. zarađivati ​​više od toga nego što su zarađivali do sada, a morat će i više raditi.

S obzirom na to, Taylor je ubrzo nakon što je imenovan glavnim poslovođom radionice, odlučio uložiti posljednji napor da radikalno promijeni sam sustav upravljanja kako bi interesi radnika i uprave postali identični, a ne suprotstavljeni. To je dovelo, tri godine kasnije, do praktičnog pojavljivanja vrste organizacije upravljanja koju je opisao Taylor u svojim izvješćima predstavljenim Američkom društvu inženjera strojarstva pod naslovima “Sustav plaća po komadu” i “Upravljanje tvornicom”.

U nastajanju pripremni rad Kako bi razradio ovaj sustav, Taylor je došao do zaključka da je glavna prepreka provedbi harmonične suradnje između radnika i menadžmenta krajnje neznanje menadžmenta o tome što čini odgovarajuću stopu dnevnog učinka za svakog pojedinog radnika. Bio je itekako svjestan da, iako je bio glavni poslovođa radionice, kombinirano znanje i vještine njegovih radnika nedvojbeno su deset puta veći od njegovih. Dobio je, dakle, dopuštenje od predsjednika Midvale Steel Company da potroši određenu svotu novca na pažljivo znanstveno proučavanje pitanja normalne duljine vremena potrebnog za proizvodnju različitih vrsta radova.

Među nizom istraživanja koje je Taylor poduzeo u to vrijeme, jedno je namjeravalo pronaći neko pravilo ili zakon koji bi omogućio majstoru da unaprijed odredi koliko će bilo koje vrste teškog rada čovjek dobro prilagođen njegovoj proizvodnji moći proizvesti unutar radnog dana. Drugim riječima, cilj je bio istražiti učinak umora na prvoklasnog radnika od napornog rada. Taylorov prvi korak bio je proučavanje tada dostupnih svjetskih znanstvenih dostignuća o ovom problemu. Ispostavilo se da su rezultati tih istraživanja bili toliko oskudni da se iz njih nije mogao izvesti nikakav zakon bilo kakve vrijednosti. Iz tog je razloga Taylor poduzeo nekoliko vlastitih eksperimenata. Izabrao je dva prvoklasna radnika – ljude koji su otkrili veliko fizička snaga a koji su ujedno bili dobri i vrijedni radnici. Ti su ljudi bili plaćeni dvostruko tijekom cijele produkcije eksperimenata i rečeno im je da moraju raditi najbolje što mogu u svakom trenutku, te da ćemo ih s vremena na vrijeme testirati kako bismo saznali rade li "s cool" ili ne, a čim netko od njih pokuša prevariti promatrača, bit će odmah otpušten. Zapravo su radili najbolje što su mogli sve vrijeme dok su bili pod nadzorom.

U tim je eksperimentima Taylor nastojao saznati maksimalna veličina posao koji može obavljati osoba pod kratkotrajnim iznimnim stresom tijekom nekoliko dana. Njegovi su napori bili usmjereni na to da otkrije što zapravo predstavlja ispravnu dnevnu stopu rada za prvoklasnog radnika: maksimalnu dnevnu proizvodnju koju radnik može proizvoditi dosljedno godinu za godinom i pritom se još uvijek osjećati dobro.

Objema ispitanicama dodijeljene su različite vrste poslova koje su svakodnevno obavljali pod neposrednim nadzorom. Mladić, završio fakultet. On je upravljao pokusima i ujedno bilježio, sa štopericom u rukama, pravilno trajanje svakog pokreta oba radnika. Svaki pojedini element, na bilo koji način povezan s radom, koji bi, po Taylorovu mišljenju, mogao utjecati na rezultat, podvrgnut je pažljivom proučavanju i kvantitativnom obračunu. Konačni cilj eksperimenta bio je odrediti udio konjskih snaga koje jedan čovjek može proizvesti, odnosno koliko funta-stopa rada jedan čovjek može obaviti u jednom danu.

Na kraju cijele ove serije eksperimenata, rad svakog radnika za svaki dan pretvoren je u funte-stope mehaničke energije, i, na svoje iznenađenje, Taylor je otkrio da ne postoji stalan ili jednolik odnos između broja funti-stopa energije koju je čovjek potrošio tijekom dana, te učinak njegovog rada u smislu umora. U procesu nekih vrsta rada čovjek se umorio do iscrpljenosti, potrošivši možda ne više od 1/8 konjske snage, dok se u proizvodnji drugih vrsta rada više nije umorio, potrošivši polovicu. konjskih snaga energije. Taylor stoga nije mogao otkriti nikakav zakon koji bi mogao dati točan kriterij za određivanje maksimalne dnevne produktivnosti prvoklasnog radnika.

Pa ipak, eksperimenti se ne mogu smatrati neuspješnim: tijekom njih je pronađena značajna količina vrlo vrijednih podataka koji su Tayloru omogućili da utvrdi ispravnu dnevnu stopu proizvodnje za brojne grane rada. Međutim, u tom se trenutku nije činilo razboritim trošiti više novca na pokušaj uspostavljanja točnog zakona na koji je ciljao. Nekoliko godina kasnije, kada je bilo moguće nabaviti za ovu svrhu više novca, poduzet je niz eksperimenata, sličnih prethodno opisanim, ali nešto temeljitiji. Ti su eksperimenti također rezultirali novim vrijednim podacima, ali opet nisu dali Tayloru nikakav zakon. Nekoliko godina kasnije, poduzeta je treća serija eksperimenata, a ovaj put istraživači nisu štedjeli truda u svojoj potrazi da posao obave temeljito. Svaki najsitniji element koji je na bilo koji način mogao utjecati na rješenje problema bio je podvrgnut najpomnijem razmatranju i proučavanju, a dvoje mladih znanstvenika posvetilo je oko tri mjeseca izradi pokusa. Nakon što su ti podaci ponovno pretvoreni u broj funti-funti energije koju jedna osoba potroši u jednom danu, postalo je sasvim jasno da ne postoji izravna veza između udjela konjskih snaga koje osoba potroši dnevno (tj. količine koju potroši energije u funta-stopama) i učinak umora koji je na njega izazvan ovim radom.

Međutim, Taylor je i dalje ostao čvrsto uvjeren da postoji neki definitivan, apsolutno precizan zakon koji uspostavlja standard pune dnevne produktivnosti za prvoklasnog radnika. Svi su podaci bili tako pomno prikupljeni i uzeti u obzir da se, po njegovu mišljenju, nedvojbeno negdje u tim činjenicama krio zakon za kojim je tragao. Problem izvođenja ovog zakona iz prikupljenih činjenica Taylor je stoga prenio na svog poznanika matematičara K.J. Barth, a sam je odlučio istražiti problem novom metodom: grafičkim prikazom svakog pojedinog elementa djela, koristeći krivulje koje su nam dale pogled iz ptičje perspektive na svaki pojedini element. U razmjerno kratkom vremenu Barth je otkrio zakon koji upravlja učinkom umora izazvanog teškim radom na prvoklasnog radnika. Pokazalo se da je ovaj zakon toliko jednostavan da je bilo iznenađujuće što nije otkriven i jasno utvrđen mnogo godina ranije. Ovaj zakon se odnosi samo na onu vrstu posla u kojoj je granica sposobnosti osobe dosegnuta zbog njenog fizičkog umora. Ovaj zakon teškog rada odgovara radije raditi tegleći konj. Gotovo sav takav rad se u konačnici svodi na napor ruku čovjeka da nešto pomakne ili gurne, odnosno snaga se troši na podizanje ili guranje nekakvog utega koji drži u rukama. A ovaj zakon je da, uz utrošak bilo kakvog napora ruku da pomakne ili gurne određenu težinu, osoba može obavljati stvarni posao samo tijekom određenog postotka cjelokupnog trajanja radnog dana. Tako, na primjer, kada prevozi sirovo željezo u ingotima (pod pretpostavkom da je svaki ingot težak 92 funte), radnik prve klase može biti pod teretom samo 43% radnog dana. Trebao bi biti potpuno slobodan preostalih 57% dana. Što je teret manji, to je postotak radnog dana tijekom kojeg radnik može biti pod opterećenjem duži. Tako, na primjer, ako radnik nosi polupalice teške po 46 funti, može biti pod opterećenjem 58% dana i odmarati se samo preostalih 42%. Što je težina opterećenja niža, to je veći postotak radnog dana tijekom kojeg radnik može biti pod opterećenjem, sve dok se konačno ne postigne razina opterećenja koju može nositi u rukama cijeli dan bez zamora. Kad se ta granica dosegne, dotični zakon prestaje biti kriterij izdržljivosti radnika, već treba tražiti neki drugi zakon koji definira granice čovjekove radne sposobnosti.

Kad radnik nosi u rukama komad lijevanog željeza težak 92 funte, gotovo je jednako umoran dok mirno stoji pod teretom kao i kad hoda s njim, budući da su mišići njegovih ruku u stanju jednako velike napetosti kao bez obzira seli li se s mjesta na mjesto ili ne. S druge strane, čovjek koji stoji pod teretom ne odustaje niti od jednog dijela konjske snage energije, što objašnjava činjenicu da se u raznim granama teškog rada nije mogao uspostaviti stalan odnos između broja funt-stopa utrošene energije i učinak umora, proizveden radom po osobi. Također je jasno da kod svih vrsta rada ove vrste ruke radnika nužno moraju biti potpuno oslobođene tereta (odnosno radnik mora mirovati) u određenim čestim intervalima. Sve dok je radnik pod velikim opterećenjem, tkiva mišića njegovih ruku su podložna procesu destrukcije, pa su potrebni česti intervali odmora kako bi se omogućilo krvi da ta tkiva vrati u prvobitno stanje. normalno stanje. Vidi: Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta / Prijevod. s engleskog A.I.Zak. - M.: Kontroling, 1991. - P. 37-43.

Dakle, Taylor je zaključio da je potrebno tijekom dana obvezno obučavati radnike u tehnici rada i raspodjeli tereta, kako rad koji bi obavljao ne bi prouzročio nepopravljivu štetu njegovom zdravlju.

Štoviše, smatrao je očiglednim da čak iu odnosu na najelementarnije poznate vrste rada postoji posebna znanost koja njime upravlja. I ako su ljudi koji su najprikladniji za obavljanje određene vrste posla bili predmet pažljivog odabira, ako je znanost koja je u osnovi ovog rada posebno razvijena, a pažljivo odabrani radnici obučeni da rade u skladu sa zakonima ovog znanosti, onda bi dobiveni rezultati nužno morali biti nemjerljivo veći od onih koji su se mogli postići tradicionalnim sustavima proizvodnog procesa u to vrijeme.

Tijekom Taylorovih eksperimenata pokazalo se da je prvoklasni radnik mogao pretovariti 47,5 tona tereta dnevno bez pretjeranog rada. Je li moguće postići iste rezultate uobičajenim načinom upravljanja poduzećem? Taylor je taj problem postavljao pred mnoge eminentne direktore i pitao ih mogu li na temelju bonusa, rada po komadu ili nekog drugog konvencionalnog sustava plaćanja postići čak i približnu produktivnost od 47,5 tona po čovjeku dnevno? Međutim, svi su bili prisiljeni priznati da je na bilo koji uobičajeni način moguće postići produktivnost od najviše 25 tona dnevno po osobi, a obično je ta vrijednost iznosila samo 12-18 tona.

Međutim, Taylor je primijetio da je u eksperimentalnom artelu koji se sastojao od 75 nosača, “u prosjeku samo jedna osoba od osam bila fizički sposobna nositi 47,5 tona lijevanog željeza dnevno. Uz najbolju namjeru, preostalih sedam od ovih osam ljudi fizički nisu mogli raditi tim tempom." Taylor F.W. Menadžment / Prijevod s engleskog A.I.Zak. - M.: Kontroling, 1992. - S. 55. Ova jedina osoba od osam sposobnih za takav rad bila je jednostavno fizički jača i otpornija od ostalih. Stoga je Taylor zaključio da je za određeni posao potrebno unaprijed odabrati ljude koji su očito sposobni to nositi.

Gotovo odmah nakon objave rezultata istraživanja na Taylora su pale zamjerke da je zbog njegovih “eksperimenata na ljudima” sedam od svakih osam nosača željeza ostalo bez posla. No, u opovrgnuću je napisao da je “... ta sućut potpuno uzaludna, jer su gotovo svi ovi ljudi odmah dobili drugi posao u istoj tvrtki. I doista se mora smatrati činom dobrote prema tim ljudima što su ih maknuli s posla nošenja sirovog željeza, za koji su bili potpuno neprikladni, budući da je to bio prvi korak prema pronalaženju za njih posla za koji bi bili posebno prilagođeni. i nakon odgovarajuće obuke mogli trajno i legalno primati veću plaću.” Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta / Prijevod. s engleskog A.I.Zak. - M.: Kontroling, 1991. - P. 47. .

Unatoč činjenici da je Taylor svoje zaključke donosio na temelju pokusa samo u određenim vrstama rada, ipak je bio uvjeren da se slična znanstvena osnova može razjasniti za svaku pojedinačnu radnju bilo kojeg radnika. Vidi: Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta / Prijevod. s engleskog A.I.Zak. - M.: Kontroling, 1991. - P. 38-47. Taylor je razvio svoj sustav u odnosu na industrije s teškim fizičkim radom. U isto vrijeme, Taylor je vjerovao da bi svaki radnik trebao:

* dobiti kao zadatak (lekciju) količinu posla koju može učinkovito obaviti;

* razviti, osobito bez naprezanja, najveću produktivnost rada;

* radeći s najvećom produktivnošću, radnik mora primati plaću uvećanu za 30-100% ovisno o prirodi posla;

* budite sigurni da će, ako ne završi svoju lekciju, pretrpjeti gubitak plaće.

Na temelju mog vlastito iskustvo, Taylor je znao da se veća produktivnost procesa rada ne postiže uvijek povećanim naporima radnika. Bio je uvjeren da je radnik spreman toliko dati „poštenom svakodnevni rad”, koliko će mu ona osigurati “pošten dnevni dohodak”. Taylor je pokušao riješiti stalno nastajale sporove između uprave i radnika u vezi s veličinom proizvodnih standarda, plaća itd. U tu je svrhu razvio mnoge razne upute, metodološka uputstva, standardi, kartice itd. Analizu aktivnosti radnika pratila je i revizija sustava plaća.

Prilikom stvaranja svog sustava upravljanja Taylor se nije ograničio samo na pitanja racionalizacije rada radnika. Taylor je značajnu pozornost posvetio boljem korištenju proizvodnih sredstava poduzeća. Po njegovom mišljenju, oni su bili od velike važnosti pravi izbor oprema za obavljanje određenog posla, njegovanje te opreme i njezin popravak, priprema alata za rad i pravodobno davanje u rad, kao i oštrenje, popravak i zamjena alata i sl.

Zahtjev za racionalizacijom proširio se i na raspored poduzeća i radionica. To se posebno odnosilo na racionalan smještaj opreme i radnih mjesta, izbor najoptimalnijih načina kretanja materijala i poluproizvoda unutar poduzeća i radionica, tj. najkraćim rutama i uz najmanje vremena i novca.

Taylorov sustav nije pružio samo načine za racionalizaciju svakog elementa proizvodnje zasebno, već je također odredio najprikladniju interakciju među njima.

Funkcije provedbe interakcije proizvodnih elemenata dodijeljene su birou za planiranje ili distribuciju poduzeća, koji je dobio središnje mjesto u Taylorovom sustavu. Zavod je utvrdio metode za proizvodnju proizvoda, sastav opreme, alata, uređaja i metode kontrole. Osim toga, izradio je opise poslova za svakog izvođača, od radnika do administrativnog osoblja. U opis posla naznačen je opseg posla, način njegove provedbe i rokovi za izvršenje. Svakog dana svaki radnik mora dobiti karticu s uputama, koja prikazuje popis obavljenih operacija, korištenu opremu, alate i uređaje, načine ugradnje proizvoda na stroj i načine njegovog pričvršćivanja, načine obrade (brzina posmaka, brzina rezanja, itd.).

U Taylorovom sustavu velika je pažnja posvećena organizaciji računovodstva i izvještavanja u poduzeću. Ovaj posao povjeren je posebnom izvršitelju u sastavu distribucijskog biroa, koji je vodio dnevnu evidenciju kako radnika i svih dijelova poduzeća, tako i administrativnog osoblja. Na temelju računovodstvenih rezultata bilo je potrebno izraditi različite rasporede uz pomoć kojih je bilo moguće pratiti napredak proizvodnje prema ključnim pokazateljima i poduzeti potrebne mjere u slučaju kršenja utvrđenih zadataka. Prijem i obrada korespondencije (pisama, telegrami, narudžbe itd.) također su bili predmet regulacije.

Taylor je izumio "ravnalo za brojanje" kako bi odredio optimalne uvjete rezanja za metale. Vidi: Chudnovskaya S.N. Povijest menadžmenta. - St. Petersburg: Peter, 2004. - str. 418-419.

Prema Taylorovom sustavu, osigurano je osoblje predradnika za upravljanje cijelim poduzećem. Dio tog obrtničkog osoblja bio je raspoređen u biro za distribuciju i komunicirao je s radnicima, određivao cijene i tarife te pratio opći red u radionici. Drugi dio predradničkog osoblja uključivao je četiri kategorije predradnika koji su nadzirali točnu provedbu uputa distribucijskog biroa: inspektor; serviser; majstor koji određuje tempo rada; nadzornik

Tako su radnici dobivali upute od nekoliko majstora. S druge strane, i obrtnici su djelovali na temelju za njih izrađenih uputa, u kojima su precizno definirane njihove funkcije, ovlasti (prava) i odgovornosti. Svi su se obrtnici morali strogo pridržavati ovih uputa, au slučaju zamjene jednog majstora drugim, poštovao se kontinuitet njihovih uputa radnicima. Vidi: .: Semenova I.I. Povijest menadžmenta. - M.: JEDINSTVO, 1999. - P. 35-36.

Taylorov koncept temeljio se na podjeli rada na dvije komponente: izvršni rad i menadžerski rad. “Očito je”, napisao je Taylor, “da jedan tip čovjeka prvo mora isplanirati posao, a potpuno drugi tip čovjeka mora ga izvršiti.” Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta / Prijevod. s engleskog A.I.Zak. - M.: Kontroling, 1991. - S. 29.

Taylorov važan doprinos bilo je prepoznavanje da je posao menadžmenta specijalnost. Ovaj se pristup uvelike razlikovao od dotadašnje prakse upravljanja, kada su radnici bili prisiljeni, uz svoj neposredni rad, rješavati mnoga pitanja vezana za administrativno-ekonomske i administrativno-proizvodne sfere djelovanja.

Dakle, „možemo razlikovati sljedeće glavne odredbe (načela) Taylorovog koncepta:

* zamjena empirijskih metoda znanstveno istraživanje elementi rada;

* razvoj optimalnih metoda za obavljanje poslova na temelju znanstvenog proučavanja troškova vremena, truda, kretanja i dr. Mjerenje radnog vremena pomoću „vremenskih jedinica“;

* specijalizacija funkcija u proizvodnji i upravljanju. Svaki radnik i svaki rukovoditelj mora znati za koju funkciju je odgovoran;

* odabir, osposobljavanje i postavljanje radnika na ona radna mjesta na koja ih mogu dovesti najveću korist;

* planiranje i priprema rada;

* izrada preciznih uputa za svakog zaposlenika, koje za svako radno mjesto opisuju optimalne metode za njihovu provedbu;

* plaćanje po rezultatima rada. Dodatna isplata za prekoračenje standarda (lekcija). Vlastiti interes glavni je motivator većine ljudi;

* odvajanje administrativnih poslova od proizvodnje. Menadžeri obavljaju funkciju planiranja, a radnici obavljaju funkciju izvršenja. Koristiti umjesto linearnih funkcionalnih predradnika koji nadziru radnike;

* suradnja uprave i radnika u praktičnoj provedbi znanstveno razvijenog sustava i metoda organizacije rada.” Menadžment / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatyeva. - M.: JEDINSTVO, 1998. - P. 234-235.

Taylor je otkrio nedostatke linearnog načela upravljanja, čije je prevladavanje vidio u prijelazu na progresivnije funkcionalno načelo. Poseban značaj pridavao je funkcionalnoj podjeli rada. Stoga je smatrao potrebnim uvesti, umjesto jednog majstora, osam, od kojih bi svaki trebao biti odgovoran određeni posao(funkcija upravljanja), na primjer, za pripremu proizvodnje, popravak i održavanje opreme, itd. Međutim, ovaj pristup nije proveden u praksi. Nakon toga se počelo naširoko promicati "načelo jedinstva zapovijedanja", prema kojem bi svaki zaposlenik trebao dobiti upute od jednog rukovoditelja (predradnika).

Taylor je glavni cilj sustava koji je predložio smatrao konvergencijom interesa cjelokupnog osoblja poduzeća. Prema njegovom mišljenju, ne samo uprava, već i radnici zainteresirani su za postizanje ciljeva poduzeća kroz blisku međusobnu suradnju. Povećanjem produktivnosti rada, radnici povećavaju svoj učinak, a time i plaće. Životni uvjeti radnika se poboljšavaju. A to će u konačnici dovesti do povećanja blagostanja cijele zemlje. Napomenuo je: “Načela znanstvenog menadžmenta ostaju valjana ako zadovoljavaju svaku od strana, a nema znanstvenog menadžmenta gdje se obje strane ne osjećaju zadovoljno.” Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta / Prijevod. s engleskog A.I.Zak. - M.: Kontroling, 1991. - P. 28-29.

Govoreći pred odabranim odborom Predstavničkog doma američkog Kongresa 25. siječnja 1912., Taylor je pozvao znanstveni menadžment"intelektualne revolucije" ne samo u pogledu znanstvenog pristupa korištenju radničkog rada, nego i u pogledu zajedničke aktivnosti uprave i radnika na temelju zajednice njihovih zajedničkih interesa. Promatrao je znanstveni menadžment kao proces spajanja materijalnih resursa proizvodnje, tehnologije i ljudskih resursa radi postizanja učinkovitosti proizvodnje i ciljeva poduzeća.

Među čimbenicima koji pridonose povećanju učinkovitosti proizvodnje, Taylor je glavno mjesto dao rastu produktivnosti radnika kroz poboljšanje metoda organizacije i upravljanja proizvodnjom. Administracija je u tom procesu dobila sporednu ulogu. Pritom je Taylor prepoznao da je uprava izravno uključena u planiranje, računovodstvo i kontrolu zadataka za radnike, pa je produktivnost radnika u određenoj mjeri ovisna o poboljšanju rada same administracije. Stoga je znanstveni menadžment, vjerovao je Taylor, "intelektualna revolucija" u odnosu ne samo na radnike u bilo kojem području industrije, već i na administraciju poduzeća. Napomenuo je da radnici i poduzetnici “zajednički usmjeravaju pažnju na povećanje veličine viška proizvoda sve dok se on ne poveća toliko da više ne bude potrebe za sporovima o tome kako ga podijeliti”. Citat prema knjizi: Semenova I.I. Povijest menadžmenta. - M.: JEDINSTVO, 1999. - P. 38-39.

Taylor je formulirao dva glavna cilja menadžmenta:

* osiguranje najvećeg prosperiteta poduzetnika;

* povećanje dobrobiti svakog zaposlenika.

Taylor je svaki od ovih zadataka shvatio prilično široko.

Prosperitet poduzetništva ne znači samo dobivanje visokih dividendi na uloženi kapital, već i daljnji razvoj poslovanja.

Povećanje blagostanja radnika ne znači samo visoke plaće u skladu s uloženim naporima, već i razvoj u svakom zaposleniku potencijala koji mu je svojstven samom prirodom.

Taylor je bio duboko uvjeren da se temeljni interesi radnika i poslodavaca poklapaju. Štoviše, smatrao je da je prosperitet poduzetnika nemoguć bez povećanja blagostanja radnika. Pridajući veliku važnost rješavanju problema znanstvene organizacije proizvodnje i rada, Taylor je dobro razumio važnost utjecaja okoliš poduzeću, tj. vanjski čimbenici "izvan svake kontrole od strane bilo koje skupine ljudi ili cijele zemlje ili države." Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta / Prijevod. s engleskog A.I.Zak. - M.: Kontroling, 1991. - S. 23.

Filozofska osnova Taylorovog sustava bila je koncepcija takozvanog ekonomskog čovjeka, koja je u to vrijeme postala široko rasprostranjena. Ovaj se koncept temeljio na ideji da su ljudske potrebe njihove jedina motivacija. Taylor je smatrao da se uz pomoć odgovarajućeg sustava plaća može postići maksimalna produktivnost. Drugo, također neopravdano, načelo Taylorovog sustava bilo je proklamiranje jedinstva ekonomskih interesa radnika i menadžera. Ti ciljevi nisu ostvareni. Sam Taylor je napisao da nikada ne možete pogledati jednog radnika u lice, a da u njemu ne vidite mržnju, a onda osjetite da vam je svaki od njih zapravo neprijatelj. Ovakav zaključak proizašao je iz činjenice da je Taylorov sustav od prvih dana izazvao žestok otpor radnika, koji su se, po njihovom mišljenju, ustali protiv nehumanog "znanstvenog" sustava znojenje. Nažalost, stereotipi se sporo mijenjaju, pa stoga znanstveni sustav racionalizacije nije automatski doveo do one klime međusobnog povjerenja između radnika i kapitalista, u kojoj je Taylor vidio jedan od uvjeta racionalizacije. Taylor je bio u zabludi vjerujući da će racionalizaciju, koja vodi povećanju profita kapitalista, prihvatiti radnici kada se povećaju i njihovi prihodi.

“Taylorov koncept znanstvenog upravljanja primljen je s neprijateljstvom ne samo od strane radnika, već i od strane mnogih menadžera” Utkin E.A. Povijest menadžmenta. - M.: Tandem, 1997. - P. 314. , koji su se bojali poteškoća kojima je predloženi sustav obilovao, pogotovo jer su se u društvu širile glasine da će uskoro sve menadžere moći zamijeniti čudesna "znanstvena tehnologija" , i oni će ostati bez posla. Međutim, pokazalo se da su svi ti strahovi bili uzaludni. U praksi je Taylorov sustav pridonio jačanju hijerarhijske strukture proizvodnje i pojačanoj kontroli nad aktivnostima radnika, čiji je rad bio strogo reguliran u skladu sa “zakonima znanosti”.

Ime Taylora povezuje se s prvim probojem u upravljačkoj misli, koji se dogodio početkom stoljeća i zaključio da upravljanje može biti "znanstveno".

Taylorova načela "znanstvenog upravljanja" našla su široku primjenu ne samo u industriji, već iu svim sferama ljudske djelatnosti. U Taylorovo vrijeme radnici nisu imali dovoljno obrazovanja, pa je njegov razvoj pomogao u obuci radnika i poboljšanju njihovih vještina. Osim toga, Taylorova načela organizacije rada bila su osnova za organizaciju masovne proizvodnje i stvaranje pokretnih traka. Vidi: Kravchenko A.I. Povijest menadžmenta. - M.: Akademski projekt, 2003. - S. 286.

2. Razvoj ideja F. Taylora u djelima njegovih sljedbenika

Ideje F. Taylora razvili su njegovi sljedbenici, među kojima prije svega treba spomenuti Henryja Gantta (1861.-1919.), njegovog najbližeg učenika.

Gantt je u svojim istraživanjima posebnu pozornost posvetio pitanjima poticaja rada i planiranja proizvodnje. Dao je značajan doprinos razvoju teorije vodstva. Razvio je metodologiju za sustav bonusa i izradio grafikone radi lakšeg planiranja, nazvane Ganttove karte.

Najpoznatiji sljedeća djela Gantt: “Rad, nadnice i dohodak” (1910), “Industrijski menadžment” (1916), “Organizacija rada” (1919).

Slijedeći Taylora, Gantt je smatrao da svaki radnik mora dobiti određeni proizvodni zadatak. Osim toga, radnik mora znati da ako svoj posao završi na vrijeme i kvalitetno, dobit će bonus. Osim toga, radnik se nagrađuje za prekoračenje standarda proizvodnje. Prvi sustav bonusa razvio je 1901. godine. Radniku koji je izvršio dnevni zadatak isplaćivao se bonus od 50 centi. Pod uvjetom da su svi radnici izvršili svoje zadatke, predradnik je također dobio dodatni bonus. Uvođenje ovog sustava u niz poduzeća omogućilo je udvostručenje produktivnosti radnika.

Posebnost sustava nagrađivanja bila je zadržavanje minimalne plaće, bez obzira na stupanj neispunjenja norme.

Gantt je predložio raspored (gantogram), prema kojem je svaki radnik mogao pratiti rezultate svog rada i visinu zarade po satu, danu, tjednu. Gantogram je prethodnik mrežnog dijagrama, za čiji se izračun danas uvelike koriste računala. Za obuku radnika u novim tehnikama razvijene su posebne sheme za izvođenje operacija.

Gantt je ljudski faktor smatrao glavnim motorom povećanja učinkovitosti proizvodnje. No, istodobno je smatrao da se proizvodnja ne smije smatrati samo izvorom sredstava za život radnika. Radnik mora dobiti zadovoljstvo od posla koji obavlja. Napisao je: “Sve što poduzimamo mora biti u skladu s ljudska priroda. Ne možemo gurati ljude; imamo odgovornost voditi njihov razvoj.” Citat prema knjizi: Semenova I.I. Povijest menadžmenta. - M.: JEDINSTVO, 1999. - Str. 42.

Gantt je smatrao da je vrijeme prisiljavanja radnika na rad prošlost. Fokus sada treba biti na obuci radnika u novim vještinama kako bi se smanjio gubitak vremena. Usavršavajući se, radnici svjesno i kvalitetnije obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni. Počinju shvaćati svoju odgovornost za posao koji rade. Sve to prati poboljšanje njihove tjelesne spremnosti i izgled. Ove misli su se odrazile u članku "Obučavanje radnika u vještinama industrijskog rada i suradnje" (1908.), u kojem je Gantt primijetio da menadžeri koji su ovladali progresivnim metodama znanstvenog upravljanja nemaju želju vratiti se na prethodne metode. Korištenje industrijskih radnih vještina pomaže uspostaviti suradnju između radnika i službenika.

Gantt je svoja razmišljanja o društvenoj odgovornosti poslovanja iznio u svom djelu “Organizacija rada”. Glavni sadržaj problema je sljedeći: društvo ima potrebu za dobrima i uslugama koje pružaju različita poduzeća. Gospodarstvenicima je od primarne važnosti profit, a ne pružanje dobara i usluga društvu. Istodobno, društvo vjeruje da ako mu poduzeće ne pruža potrebna dobra i usluge, onda takvo poduzeće nema pravo postojati. Na temelju ovih razmatranja, Gantt je zaključio da “poslovni sustav mora prihvatiti društvenu odgovornost i posvetiti se prije svega služenju društvu; inače će ga društvo u konačnici pokušati slomiti kako bi bilo slobodno djelovati u skladu sa svojim interesima.” Citat prema knjizi: Semenova I.I. Povijest menadžmenta. - M.: UNITY, 1999. - P. 43. Gantt je sanjao o "demokraciji u proizvodnji", vjerujući da je "od svih problema upravljanja najvažniji problem ljudskog faktora."

Među Taylorovim sljedbenicima ističu se Frank Gilbreth (1868.-1924.) i njegova supruga Lillian Gilbreth (1878.-1958.). Bavili su se racionalizacijom rada radnika, proučavanjem fizičkih kretanja u proizvodnom procesu te proučavanjem mogućnosti povećanja proizvodnog učinka povećanjem produktivnosti rada.

Svi napori Franka i Lillian Gilbreath bili su koncentrirani u smjeru koji je kasnije postao poznat kao "studije kretanja".

Pokretanje vašeg životni put Kao zidarski šegrt, F. Gilbreth je primijetio da se svi pokreti kojima ljudi polažu cigle mogu spojiti u tri snopa. Pažljivo je proučavao sve te pokrete i identificirao one koji su bili najučinkovitiji. Rezultat proučavanja pokreta i korištenih alata bio je prijedlog za smanjenje broja pokreta potrebnih za polaganje jedne cigle s 18 na 4,5 uz povećanje produktivnosti rada sa 120 na 350 položenih cigli na sat.

F. Gilbreath je nastavio istraživanje koje je proveo Taylor, a koje se sastojalo od toga da je Taylor pažljivo mjerio količinu željezne rudače i ugljena koju bi osoba mogla podići lopatama razne veličine. Gilbreth je također proveo slične studije koje su uključivale lopatanje rasutih materijala. Gilbreth je otkrio da je neprikladno prebaciti se različitih materijala istom lopatom. U slučaju prijenosa lagani materijal lopata će premalo grabljati i rad će radnika biti neproduktivan, unatoč uloženom trudu. Prilikom prijenosa težak materijal lopata će ga previše uzeti i posao će za radnika biti previše naporan. Nakon dosta istraživanja, Gilbreth je odredio oblike i veličine raznih lopata prikladnih za premještanje raznih materijala. Odabirom lopate prema težini i volumenu materijala koji se premješta, radnik je mogao obaviti planirani posao uz manje napora i veću produktivnost.

Rad Franka i Lillian Gilbreath imao je značajan utjecaj na razvoj organizacije rada i tehničke regulative. Kod nas su najpoznatije njihove knjige “Abeceda znanstvene organizacije rada i poduzeća” i “Studija kretanja” (1911.), “Psihologija upravljanja” (1916.), koje su prevedene na ruski i više puta pretiskane. godine 1924-1931.

F. Gilbreth posvetio je značajnu pozornost u svojim istraživanjima proučavanju pokreta tijekom rada, što pretpostavlja prisutnost tri faze:

* definicija najbolje prakse raditi;

* generalizacija u obliku pravila;

* primjena ovih pravila za normalizaciju radnih uvjeta u cilju povećanja njegove produktivnosti.

Analitički rad na proučavanju pokreta je sljedeći:

* opisuje dosadašnju praksu u ovoj profesiji;

* navedena su korištena kretanja (njihova nomenklatura);

* navodi varijabilne čimbenike koji utječu na svaki pokret;

* opisuje najbolju praksu u ovoj struci;

* navedeni su korišteni pokreti;

* navodi varijable koje utječu na svaki pokret.

Svi čimbenici koji utječu na produktivnost radnika podijeljeni su u tri skupine:

* varijabilni čimbenici radnika (tjelesna građa, zdravlje, stil života, kvalifikacije, kultura, obrazovanje itd.);

* promjenjivi čimbenici okoline, opreme i alata (grijanje, osvjetljenje, odjeća, kvaliteta korištenih materijala, monotonija i težina rada, stupanj umora i dr.);

* promjenjivi čimbenici kretanja (brzina, količina obavljenog rada, automatizam, smjer kretanja i njihova izvedivost, cijena rada itd.).

Svaki faktor se proučava zasebno, otkriva se njegov utjecaj na produktivnost rada. Gilbreth je najvažnijim među njima smatrao čimbenike kretanja. Detaljno je proučavao utjecaj razni faktori o trajanju, intenzitetu i smjeru radnih pokreta.

U njegovom građevinska tvrtka F. Gilbreth uveo je strog skup pisanih pravila za zidanje opekom i konkretan rad, kao i na odnos zaposlenika i ureda tvrtke. "Svi zaposlenici moraju slijediti ova pravila u potpunosti osim ako ne dobiju pismeno dopuštenje da se odreknu određenih pravila."

Početkom 1900-ih Frank i njegova supruga Lillian počeli su koristiti filmsku kameru u kombinaciji s mikrokronometrom za promatranje vremena za proučavanje radnih operacija. Mikrokronometar je bio sat koji je izumio Frank i koji je mogao bilježiti intervale do 1/2000 sekunde. Koristeći fotografije, Gilbrethovi su uspjeli prepoznati i opisati 17 osnovnih pokreta rukama. Oni su te pokrete nazivali therbligs. Ovo ime dolazi od prezimena Gilbreth, kada se čita unatrag. Osim snimanja, Gilbrethovi su koristili karte i druge uređaje. F. Gilbreth je izumitelj karata i dijagrama tehnološki procesi, ciklograf. Vidi: Menadžment / Ured. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatyeva. - M.: JEDINSTVO, 1998. - P. 416-418.

Nova metoda koju su predložili Gilbrethovi, a temelji se na proučavanju jednostavnih operacija, trenutno se široko koristi na Zapadu na temelju standardizacije proizvodnih operacija. Korištenje ove metode u tvrtki F. Gilbretha rezultiralo je značajnim povećanjem produktivnosti rada. Analiza mikrokretanja tijekom proizvodnih operacija omogućuje eliminiranje nepotrebnih, neracionalnih kretanja. Stoga analiza prethodi radu na normiranju rada.

Osim proučavanja pokreta, Gilbreth je posebnu pozornost posvetio proučavanju i analizi cjelokupnog procesa u cjelini. Kao rezultat analize moglo bi se pokazati da je niz pokreta nepotreban i da bi se mogli isključiti iz procesa koji se razmatra. Daljnja poboljšanja u izvedbi mogu se postići ubrzavanjem pokreta.

Racionalizacija i normalizacija, vjerovao je Gilbreth, ne tiču ​​se samo pokreta, već i rasvjete, grijanja, odjeće, odmora, prehrane, zabave, namještaja i alata koji se koriste. Ovi čimbenici također imaju značajan utjecaj na normalizaciju pokreta i njihovu optimalnu kombinaciju.

Gilbrethovi su veliku pozornost posvećivali obuci zaposlenika. Maksimalno korištenje znanja i sposobnosti radnika treba biti usmjereno na poboljšanje blagostanja zemlje. Menadžeri poduzeća također moraju imati dovoljno sposobnosti, iskustva i znanja. Aktivnosti poduzeća moraju se planirati i voditi. Bez ispunjavanja ovih uvjeta nemoguće je postići povećanje učinkovitosti proizvodnje. Vidi: Povijest menadžmenta / Ured. D.V. Gross. - M.: Infra-M, 1997. - P. 362.

G. Emerson (1853-1931) dao je značajan doprinos razvoju Taylorovog sustava. Njegovo djelo “Dvanaest principa produktivnosti” u kojem je iznio svoje poglede na racionalizaciju proizvodnje postalo je nadaleko poznato. Emerson je istraživao principe radne aktivnosti u odnosu na bilo koju proizvodnju, bez obzira na vrstu aktivnosti. To je glavna razlika između metoda koje je on koristio i onih koje su koristili Gilbreth, Gantt, Barth, Thompson, koji su proučavali metode organiziranja rada unutar jednog poduzeća u odnosu na pojedine profesije.

Emerson se usredotočio na teorijska pitanja u proučavanju problema organizacije rada. U tu svrhu podijelio je proces organizacije rada na sastavne dijelove i pažljivo proučio svaki od njih. Analiza mu je omogućila da formulira dvanaest principa produktivnosti, koji omogućuju maksimiziranje produktivnosti rada u bilo kojem području djelatnosti: u proizvodnji, transportu, građevinarstvu, kućanstvima itd.

Dvanaest principa za povećanje produktivnosti rada su sljedeći:

Slični dokumenti

Opći preduvjeti za nastanak teorije znanstvenog menadžmenta F.U. Taylor, njegova bit i temeljna načela. Osnovni modeli upravljanja poduzećem i osobljem. Razvoj ideja F.U. Taylor u djelima njegovih sljedbenika i njihov utjecaj na moderni menadžment.

kolegij, dodan 30.07.2013


Korištenje sustava diferencijalnih plaća za produktivnost rada. Istraživanja znanstvene organizacije rada. Objava knjige F. Taylora "Principles of Scientific Management". Taylor's Basic Principles of Management. Dvije glavne zadaće menadžmenta.

prezentacija, dodano 11.06.2016


Preduvjeti za nastanak znanstvenog menadžmenta. F. Taylor – utemeljitelj znanstvenog menadžmenta. "Model stroja" filadelfijskih inženjera, ideje "reformatora rada". Razvoj Taylorovih koncepata od strane njegovih sljedbenika. Odraz znanstvenog menadžmenta u suvremeno doba.

kolegij, dodan 03/12/2011


Psihološki aspekt u teoriji znanstvene organizacije rada F. Taylora. Odredbe škole znanstvenog menadžmenta i njihov doprinos teoriji organizacije. Delegiranje ovlasti i administrativnih poslova, prijenos kontrole nad procesom na zaposlenika.

test, dodan 29.01.2010


Preduvjeti za nastanak koncepta znanstvenog menadžmenta. Razvoj Taylorovog koncepta menadžmenta kod njegovih sljedbenika i njegovo suvremeno značenje. Organizacijski i tehnološki pristup u menadžmentu. Moderni sustav stručno osposobljavanje.

kolegij, dodan 19.09.2013


Preduvjeti za nastanak znanstvenog menadžmenta, glavne ideje i teorije iznesene u djelima F.U. Taylor. Uzroci nedovoljne produktivnosti rada prema Tayloru. Razvoj mjera za poboljšanje upravljanja osobljem u Energo-Service doo.

kolegij, dodan 08.07.2013


Osnove metodologije znanstvenog upravljanja. Doprinos Fredericka Taylora razvoju menadžmenta kao utemeljitelja škole znanstvenog menadžmenta. Evolucija upravljačkih aktivnosti i menadžmenta. Znanstveni menadžment Fredericka Taylora. Kritika škole znanstvenog menadžmenta.

sažetak, dodan 28.07.2010


Temeljna načela škole znanstvenog menadžmenta koja se formirala i postala široko poznata početkom 20. stoljeća. Ocjena doprinosa svakog od osnivača škole znanstvenog menadžmenta razvoju menadžmenta: F.U. Taylor, G. Emerson, G.L. Gantt, G. Ford.

prezentacija, dodano 25.01.2016


Teorija znanstvenog menadžmenta F. Taylora, njegova usmjerenost na povećanje učinkovitosti proizvodnje kroz organizaciju rada, racionalizaciju i intenzifikaciju procesa rada. Teorija uprave A. Fayola. Osnovne funkcije i principi upravljanja.

prezentacija, dodano 11.03.2014


Pravci razvoja SD-a od strane škole menadžmenta. Osnivači i povijest škole znanstvenog menadžmenta. Taylor sustav upravljanja. Osnovni pojmovi i odredbe analize vanjskog okruženja, njegov utjecaj na izbor, implementacija alternativa. Čimbenici za odabir strategije.

ŠKOLA ZNANSTVENOG MENADŽMENTA F.Taylor
Pojava moderne znanosti o menadžmentu datira s početka 20. stoljeća. a povezuje se s imenima F.U. Taylor, Frank i Lilia Gilbreath i Henry Gantt. Važna zasluga ove škole bilo je stajalište da upravljanje može biti “znanstveno”, oslanjajući se na ekonomski, tehnički i društveni eksperiment, kao i na znanstvenu analizu pojava i činjenica procesa upravljanja i njihovu generalizaciju. Ovu metodu istraživanja prvi je primijenio na jedno poduzeće američki inženjer F.W. Taylora, kojeg treba smatrati utemeljiteljem znanstvenog upravljanja proizvodnjom. Pojam "znanstveni menadžment" prvi je predložio 1910. godine L. Brides. Nakon Taylorove smrti, ime je postalo opće prihvaćeno za njegov koncept.
Ideje F. Taylora razvili su njegovi sljedbenici, među kojima prije svega treba spomenuti Henryja Gantta, njegovog najbližeg učenika. Gantt je dao značajan doprinos razvoju teorije vodstva.
Frank Gilbreath i njegova supruga Lillian Gilbreath bavili su se racionalizacijom radničkog rada i istraživanjem mogućnosti povećanja proizvodnje povećanjem produktivnosti rada.
G. Emerson dao je značajan doprinos razvoju Taylorovog sustava. Emerson je istraživao principe radne aktivnosti u odnosu na bilo koju proizvodnju, bez obzira na vrstu aktivnosti.
Henry Ford nastavio je Taylorove ideje na području organizacije proizvodnje. U Taylorovom sustavu ručni rad zauzima središnje mjesto.
Ford je ručni rad zamijenio strojevima, tj. napravio daljnji korak u razvoju Taylorovog sustava.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick Taylor, tvorac znanstvenog menadžmenta, bio je čovjek potpuno opsjednut idejom kontrole, opsjednut stalnom potrebom da upravlja svakim aspektom svog života. I rad i kućanski poslovi i slobodno vrijeme bili su regulirani detaljnim programima i rasporedima kojih se strogo pridržavao.
Taylor je te karakterne osobine pokazivao odmalena. Odgojen u dobrostojećoj obitelji koja je živjela po strogim puritanskim pravilima (naporan rad, disciplina i sposobnost upravljanja emocijama), Frederick je brzo naučio strogo regulirati svoj život i sebe. Prijatelji iz djetinjstva opisali su pedantan ("znanstveni") pristup koji je unio u njihove igre. Čak i kao dijete, Taylor je inzistirao da sve slijedi jasna pravila. Prije početka bejzbolske utakmice često je inzistirao na potrebi za točnim dimenzijama igrališta, čak i ako je veći dio sunčanog jutra proveo uvjeravajući se da je svaki centimetar dimenzija točan. Igra kroketa također je bila predmet pomne analize: Taylor je analizirao kutove udaraca, izračunao snagu udarca, prednosti i nedostatke slabih i jakih udaraca.
Bilo mu je uobičajeno promatrati svoje postupke, mjeriti vrijeme utrošeno na razne pokrete i brojati korake. Tijekom svojih seoskih šetnji, mladi Fred neprestano je eksperimentirao kako bi utvrdio kako prijeći najveću udaljenost uz minimalni gubitak energije, ili kako najlakše preskočiti ogradu, ili koja bi trebala biti idealna duljina štapa. Kao mladići, prije odlaska na plesove, pravio je popise zgodnih i nelijepih djevojaka kako bi svakoj mogao podjednako posvetiti vrijeme.
Upornost, ustrajnost i racionalan pristup urodili su plodom ne samo u znanosti o upravljanju. Taylor je također postigao velike uspjehe u sportu: bio je teniski prvak SAD-a u parovima.
Taylor je diplomirao na institutu (Stevens Institute of Technology), stekao temeljnu izobrazbu iz inženjerskih i matematičkih znanosti, istovremeno intenzivno proučavao teorijske znanosti i eksperimente, napravio mnoge izume na području organizacije proizvodnje, od kojih su neki na svjetskoj razini. Unatoč briljantnim izgledima koji su se otvorili pred njim, zahvaljujući podrijetlu i društvenom statusu obitelji, Taylor je započeo svoj život kao jednostavan radnik, postao predradnik, a zatim se za 8 godina popeo na poziciju glavnog inženjera čeličane u Betlehemu. , gdje je proveo 1898-1901 gg. prvu seriju svojih eksperimenata.
Teško je precijeniti Taylorov doprinos znanosti o menadžmentu. Peter Drucker je rekao da sav moderni menadžment stoji, kao na stijeni, na idejama koje je postavio Taylor.
Natpis na Taylorovom grobu jednostavan je i lakonski: "Otac znanstvenog menadžmenta".
Taylor se smatra utemeljiteljem modernog menadžmenta, „ocem znanstvenog menadžmenta“.
Prije Taylora, motor za povećanje produktivnosti bio je princip mrkve. Tako je Taylor došao na ideju o organizaciji rada, koja uključuje razvoj brojnih pravila, zakona i formula koje zamjenjuju osobnu prosudbu pojedinog radnika i koje se mogu korisno primijeniti tek nakon statističkog obračuna, mjerenja i tako dalje, od njihovih postupaka je napravljeno. Tako je početkom stoljeća neizmjerno porasla uloga menadžera u odlučivanju o tome što izvođač treba raditi, kako iu kojoj mjeri, a regulacija izvođačevog rada poduzela je krajnje mjere.
“Dobra organizacija s lošom opremom će dati rezultate vrhunski rezultati"od izvrsne opreme uz lošu organizaciju" (F.W. Taylor).
F. Taylor cjelokupno djelo izvođača podijelio je na sastavne dijelove. U svom klasičnom djelu, prvi put objavljenom 1911. godine, sistematizirao je sva dostignuća na području organizacije proizvodnog procesa koja su u to vrijeme bila dostupna. Individualni uspjesi su se mjerili, a radni dan je bio raspoređen do sekunde.
Dakle, F.U. Taylor je u praksi u nizu slučajeva pronašao opseg rada, pravilno obavljajući koji radnik može najracionalnije davati svoju radnu snagu dugo vremena. Predložio je znanstveni sustav znanja o zakonitostima racionalne organizacije rada, sastavni elementišto je matematička metoda izračuna troškova, diferencijalni sustav nagrađivanja, metoda proučavanja vremena i kretanja, metoda racionalizacije tehnike rada, kartice s uputama itd., koje su kasnije postale dio tzv. mehanizma znanstvenog upravljanja. Za razliku od mnogih stručnjaka koji stvaraju teorije menadžmenta, Taylor nije bio znanstvenik – istraživač ili profesor poslovne škole i praktičar.
Taylor se prvi put nije zainteresirao za ljudsku, već za organizacijsku učinkovitost, što je označilo početak razvoja škole znanstvenog menadžmenta. Zahvaljujući razvoju ovog koncepta, menadžment je prepoznat kao samostalno područje znanstvenog istraživanja. F. Taylor je u svojim djelima “Upravljanje tvornicama” (1903.) i “Načela znanstvenog menadžmenta” (1911.) razvio metode znanstvene organizacije rada. Do ovih je metoda došao nakon niza pokusa.
Suština ovih pokusa bila je proučavanje, pomoću štoperice, procesa obrezivanja svinja od lijevanog željeza, što su provodili najspretniji radnici. Podijelivši operacije na pojedine elemente, Taylor je odredio trajanje svake od njih i u konačnici izveo prosječne standarde, koji su naknadno prošireni na sve radnike. Kao rezultat toga, produktivnost rada porasla je za 3,5-4 puta, a plaće za 60%. Štoviše, to nije postignuto intenziviranjem rada, kako se sada često vjeruje, već, prije svega, njegovom racionalizacijom.
F. Taylor pridavao je veliku važnost standardizaciji alata, uzimajući u obzir karakteristike različitih specifičnih vrsta rada. Tako je studija utovara ugljena pokazala da je prosječna težina ugljena pokupljena lopatom u rasponu od 16 do 38 funti. Eksperimentima je otkrio da dobar radnik može utovariti više u danu ako koristi lopatu koja može držati od 21 do 22 funte. Nadalje se pokazalo da je pri utovaru raznih vrsta materijala lopatama preporučljivo koristiti oko 15 vrsta lopata. Sve je to dovelo do toga da je nakon 3,5 godine 140 ljudi završilo posao za koji je prije bilo potrebno od 400 do 600 ljudi.
Taylorova knjiga Znanstvena organizacija rada (1924.) uspoređuje stari i novi "znanstveni" sustav rada. Uspoređuje rad tereta na kolicima od lijevanog željeza koji ide u daljnju obradu.

Stol

Taylor je naglasio odgovornost menadžmenta za stvaranje odgovarajućih uvjeta: radnik “treba uživati ​​svaki poticaj u osmišljavanju poboljšanja, kako u metodama rada tako iu alatima. Kad god radnik predloži bilo kakvo novo poboljšanje, ispravna politika menadžmenta nalaže da mora pažljivo analizirati novu metodu i, ako je potrebno, napraviti niz eksperimenata kako bi se točno utvrdile komparativne vrijednosti novog projekta i starog standarda” (Taylor F.W. Znanstvena organizacija rada ).
Taylor je postao široko poznat 1912. nakon svog govora na saslušanjima posebnog odbora Zastupničkog doma američkog Kongresa za proučavanje sustava upravljanja trgovinama. Taylorov sustav dobio je jasnije nacrte u njegovom djelu “Cycle Management” i dalje je razrađen u knjizi “Principles of Scientific Management”. Kasnije je i sam Taylor naširoko koristio ovaj koncept da je: “menadžment istinska znanost, utemeljena na precizno definiranim zakonima, pravilima i principima.”
Taylorizam se temelji na 4 znanstvena principa.
1. Detaljno znanstveno proučavanje pojedinih radnji i provođenje eksperimenata u cilju utvrđivanja zakonitosti i formula za što učinkovitiji rad „sa strogim pravilima za svaki pokret“ svake osobe te poboljšanje i standardizaciju svih alata i uvjeta rada.
2. Pažljiv odabir radnika "na temelju utvrđenih karakteristika", obuka "kako bi postali prvoklasni radnici" i "eliminacija svih osoba koje odbijaju ili nisu u stanju naučiti znanstvene metode."
3. Suradnja uprave s radnicima, “zbližavanje radnika i znanosti... na temelju stalne i budne pomoći, upravljanja i plaćanja dnevnica za ažurni rad i točno izvršenje zadataka”. Taylor je govorio o potrebi za tim, primjerice, u području standardizacije i korištenja novih alata.
4. “Gotovo jednaka raspodjela rada i odgovornosti između radnika i uprave.” Prema Tayloru, administracija preuzima one funkcije "za koje je prikladnija od radnika". Posebni djelatnici uprave rade s radnicima tijekom cijelog radnog dana, pomažu im, otklanjaju smetnje u radu i potiču radnike.
Taylor je došao do važnog zaključka da glavni razlog niske produktivnosti leži u nesavršenom sustavu poticaja za radnike. Razvio je sustav materijalnih poticaja. Nagradu nije predstavio samo kao novčanu nagradu, već je savjetovao poduzetnicima ustupke i ohrabrenje.
“Poticaj je nešto što se daje prekomjerno: napredovanje, nagrada, poboljšanje uvjeta rada, osobno poštovanje... Uprava mora redovito obavještavati radnika o njegovim uspjesima... Radnik za napredak koji je otkrio treba i dalje biti dao puno povjerenje i trebao bi biti isplaćen novčani bonus kao nagrada za njegovu domišljatost" (Taylor F.W. Znanstvena organizacija rada.)
Taylor je razvio znanstveni menadžment u tri glavna smjera.
1. Ovo je racioniranje rada.
2. Sustavni odabir i obuka kadrova.
3. Novčane stimulacije kao nagrada za konačni rezultat.
Svi su bili usmjereni na smanjenje broja pogrešaka tijekom standardnih operacija i mobiliziranje potencijala zaposlenika za obavljanje zadataka koji su pred njim.
Treba napomenuti da su prije Taylora radnici bili u potpunosti odgovorni za rezultate proizvodnje. Njegov prijedlog da se menadžerima povjeri odgovornost proučavanja procesa rada i razvijanja znanstvenih preporuka za njegovo poboljšanje, podučavanja radnika i usavršavanja njihovih vještina, u biti je značio intelektualnu revoluciju.
“Najveći problem u prijelazu na novi sustav [upravljanja] je potreba za potpunom revolucijom u moralnoj strukturi” (Taylor F.W. Znanstvena organizacija rada).
Taylor je radnike smatrao lijenima, nesposobnima samostalno razumjeti složenu organizaciju proizvodnje, racionalno organizirati svoj rad (ta je funkcija bila dodijeljena administrativnoj eliti), nije ih smatrao pojedincima, već ih je vidio kao iracionalna bića, sposobna svrhovito djelovati samo na temelj elementarnih poticaja, prije svega novca.
Istodobno je ustupke radnicima od strane menadžera i održavanje prijateljskih odnosa s njima smatrao nagradom, pa je stoga preporučio otvaranje kantina, dječjih vrtića i raznih večernjih tečajeva u poduzećima kao sredstvo „za stvaranje vještijih i inteligentnijih radnici.”
Taylor je napisao: “Znanstveno upravljanje ne može postojati ako ne dođe do potpune revolucije u psihologiji radnika, u njihovoj svijesti o dužnostima u odnosu prema njima samima i njihovim poslodavcima, a ista revolucija, zauzvrat, u psihologiji poslodavaca prema stavu , kako sebi tako i svojim radnicima" (Taylor o taylorizmu. - L.-M.: Tehnologija upravljanja. - 1931.).
U skladu s njegovim savjetom, jedna od tvornica u kojoj su uglavnom radile žene dobila je čistokrvnu mačku s kojom su se radnice imale priliku igrati u pauzama, što im je popravilo emocije, podiglo raspoloženje i u konačnici pridonijelo povećanju produktivnosti. Takvi postupci trebali su kod radnika probuditi “dobre osjećaje prema vlasnicima”.

Škola ljudskih odnosa. E. Mayo

Škola ljudskih odnosa temelji se na dostignućima psihologije i sociologije. U znanosti o menadžmentu došlo je do pomaka u naporima: od obavljanja tehničkih zadataka do odnosa među ljudima, tj. u okviru ovog učenja predloženo je usmjeravanje pažnje ne na zadatak kao takav, već na radnika („osoba je glavni objekt pažnje“).

Znanstvenici koji proučavaju ljudsko ponašanje u procesu rada nisu bili ništa manje zainteresirani za povećanje produktivnosti rada nego bilo koji od “klasičnih” menadžera. Usredotočujući se na radnika, vjerovali su da mogu bolje stimulirati njegov rad. Vjerovalo se da su ljudi živi strojevi i da se upravljanje treba temeljiti na brizi za pojedinog radnika. U tom smislu, pravi reformator bio je R. Owen, koji je smatrao da tvrtka troši puno vremena na brigu o strojevima i strojevima (podmazivanje, popravci i sl.), a malo brine o ljudima. Prema R. Owenu, sasvim je razumno potrošiti isto vrijeme na "brigu" za radnike (živi stroj) i tada neće biti potreban "popravak" ljudi.

Nastanak škole ljudskih odnosa izravno je vezan uz ime njemačkog psihologa G. Münsterberga (1863. - 1916.), koji je stvorio prvu školu industrijskih psihologa u svijetu. U svojoj knjizi “Psihologija i industrijska učinkovitost” formulirao je osnovne principe prema kojima treba birati ljude na rukovodeća mjesta. Napravio je veliki broj testova, uz pomoć kojih je proučavao sposobnosti i sklonosti ispitanika za različite profesije, položaje, kompatibilnost radnika međusobno, probleme umora itd.

Velik doprinos razvoju teorije i prakse ljudskih odnosa dao je E. Mayo (1880. - 1949.), koji je tvrdio da je skupina radnika društveni sustav, koji ima svoje kontrolne odnose. Utječući na određeni način na takav sustav, moguće je poboljšati, kako je vjerovao E. Mayo, rezultate rada. Proučavajući utjecaj različitih faktora (uvjeti i organizacija rada, plaće, međuljudski odnosi i stil vodstva) na produktivnost rada, E. Mayo je zaključio o posebnoj ulozi ljudskog faktora. Uspio je stvoriti društvenu filozofiju upravljanja (sustav ljudskih odnosa). Pokret za ljudske odnose postao je protuteža znanstvenom menadžmentu, jer je u pokretu za ljudske odnose naglasak bio na ljudima, au pokretu za znanstveni menadžment na brizi za proizvodnju. Ideja je da jednostavno obraćanje pažnje na ljude ima ogroman utjecaj na produktivnost. Radi se o poboljšanju učinkovitosti organizacije poboljšanjem učinkovitosti njezinih ljudskih resursa. “Hothorne efekt” koji je otkrio E. Mayo ukazuje da produktivnost rada i kvaliteta proizvoda ne ovise toliko o radnim uvjetima koliko o društvenim i psihološkim čimbenicima.

Od ostalih znanstvenika na ovom području može se istaknuti M. Follett koji je analizirao različite stilove upravljanja i razvio teoriju vodstva. M. Follett iznio je ideju o harmoniji između rada i kapitala, koja se može postići uz pravu motivaciju i uzimanje u obzir interesa svih dionika. Zasluga M. Follet je i to što je pokušala spojiti tri škole menadžmenta u jedinstvenu cjelinu: znanstveni menadžment, administrativnu i školu ljudskih odnosa. Follett je bio taj koji je definirao menadžment kao "ostvarivanje ciljeva poduzeća utjecanjem na druge."

Veliki doprinos razvoju škole ljudskih odnosa dat je 40-60-ih godina 20. stoljeća, kada su bihevioralni znanstvenici razvili nekoliko teorija motivacije. Jedna od njih je hijerarhijska teorija potreba A. Maslowa. Predložio je sljedeću klasifikaciju osobnih potreba: fiziološke; sigurnost egzistencije; socijalni (pripadnost timu, komunikacija, pažnja prema sebi, briga za druge i sl.); prestižni (autoritet, službeni status, samopoštovanje, samopoštovanje); samoizražavanje, puno korištenje vlastitih potencijala, postizanje ciljeva i osobni rast.

Ništa manje popularna nisu ni učenja D. McGregora (1960). Njegova teorija (X-c i Y-c) temelji se na sljedećim karakteristikama radnika:

Teorija X - prosječan pojedinac je tup, sklon izbjegavanju posla, pa ga se stalno mora forsirati, bockati, kontrolirati i usmjeravati. Osoba ove kategorije više voli biti vođena, nastoji izbjeći odgovornost i brine se samo za vlastitu sigurnost;

Teorija Y-in- ljudi po prirodi nisu pasivni. Takvi su postali zahvaljujući radu u organizaciji. Za ovu kategoriju radnika utrošak tjelesnog i mentalnog rada prirodan je i nužan kao i igranje na odmoru. Takva osoba ne samo da prihvaća odgovornost, već joj i teži. Ne treba mu vanjska kontrola, jer je u stanju kontrolirati sebe.

Modificiranu verziju učenja D. McGregora predstavlja R. Blake u obliku GRID upravljačke mreže.

Tako je škola ljudskih odnosa (bihejviorističke znanosti) nastojala cjelovito analizirati problem ljudskih odnosa u procesu rada i otkloniti sukob između najamnog rada i kapitala, stvarajući preduvjete za suradnju i suradnju među njima.

Teorija uprave Andryja Fayola.

Pojava upravne škole povezana je uglavnom s imenom Henrija Fayola (1825.-1925.). Prema američkim povjesničarima menadžmenta, Fayol je najznačajnija osoba u znanosti menadžmenta u prvoj polovici 20. stoljeća.
Henri Fayol (1841.-1925.) po obrazovanju je bio inženjer rudarstva. Budući da je rodom Francuz, cijeli je život radio u francuskom rudarsko-metalurškom sindikatu, najprije kao inženjer, a zatim (od svoje tridesete godine) u Glavnom odjelu. Od 1886. do 1918. bio je upravnik sindikata.
Sažimajući svoja dugogodišnja promatranja, Fayol je stvorio “teoriju uprave”. Fayol je stekao slavu zahvaljujući svojim idejama. Njegov prvi članak o ovoj teoriji objavljen je 1900. godine, a knjiga "Glavne značajke industrijske administracije - Predviđanje, organizacija, upravljanje, koordinacija, kontrola" objavljena je 1916. Ovo djelo je Fayolov glavni doprinos znanosti o menadžmentu.
Cilj administrativne škole bio je stvoriti univerzalna načela upravljanja, slijedeći koja će, prema uvjerenjima osnivača škole, organizacija nesumnjivo postići uspjeh.
Načela upravljanja temeljna su pravila koja određuju izgradnju i funkcioniranje sustava upravljanja; najvažniji zahtjevi, čija usklađenost osigurava učinkovito upravljanje. Prema Fayolu, načela su svjetionik koji pomaže u navigaciji.
Promatrajući organizaciju kao specifičnu vrstu djelatnosti i kao jednako jedinstven administrativni sustav te usklađujući svoje ideje s Taylorovim načelima u pogledu stimulacije svakog zaposlenika, Fayol je formulirao sljedećih 14 načela upravljanja u odnosu na aktivnosti višeg menadžmenta:
1. Podjela rada, t.j. specijalizacija neophodna za učinkovito korištenje radne snage, u odnosu na sve vrste poslova, kako rukovodećih tako i izvršnih.
2. Moć i odgovornost. Prema Fayolu, moć i odgovornost su međusobno povezane, pri čemu je potonja posljedica prve. On vjeruje da moć kombinira službene (temeljene na položaju) osobne (koji se sastoje od spoja mentalnog razvoja, iskustva, moralne razine, vještina na temelju vrste prethodne službe itd.) čimbenike.
3. Disciplina. Shvaćajući disciplinu kao poštivanje dogovora osmišljenih da osiguraju poslušnost, marljivost, energiju i vanjsko pokazivanje poštovanja, Fayol naglašava da su dobri vođe na svim razinama neophodni za održavanje discipline.
Od svih sredstava utjecaja na podređene radi jačanja discipline, Fayol je osobni primjer šefa smatrao jednim od najučinkovitijih. Prema njegovom mišljenju, ako šef daje primjer točnosti, nitko se ne usuđuje kasniti. Ako je aktivan, hrabar, predan, oponašaju ga, a ako zna voditi posao, moći će učiniti da njegovi zaposlenici zavole svoj posao.
Ali loš primjer je također zarazan i, dolazi s vrha, ponekad daje najpogubnije posljedice za sve.
4. Jedinstvo zapovijedanja. Jedinstvo zapovijedanja, prema Fayolu, ima prednost pred kolegijalnošću jer osigurava jedinstvo gledišta, jedinstvo djelovanja i jedinstvo upravljanja. Stoga ima tendenciju prevladavanja.
5. Jedinstvo vodstva. Aktivnosti koje teže istom cilju trebaju imati istog voditelja i biti vođene jedinstvenim planom. Dvojno vodstvo može nastati, prema Fayolu, samo kao posljedica neopravdanog brkanja funkcija i nesavršenog razgraničenja između resora, što je ne samo nepotrebno, već i krajnje štetno. Ni u jednom slučaju, po njegovu mišljenju, nema prilagodbe društvenog organizma dualizmu upravljanja;
6. Podređivanje privatnih interesa općim. Interesi zaposlenika ili grupe zaposlenika ne smiju biti stavljeni iznad interesa poduzeća; interesi države moraju biti viši od interesa građanina ili skupine građana... Takvo pravilo, čini se, ne treba podsjećati. Ali neznanje, ambicija, sebičnost, lijenost i sve vrste ljudskih slabosti i strasti tjeraju ljude da zanemaruju zajedničke interese u korist
privatna
7. Nagrada. Metode stimuliranja rada moraju biti pravedne i pružati najveće moguće zadovoljstvo zaposlenicima i poslodavcima.
8. Centralizacija. Ne pribjegavajući pojmu “centralizacija moći”, Fayol govori o stupnju koncentracije ili disperzije moći. Specifične okolnosti će odrediti koja će opcija "proizvesti najbolji ukupni rezultat."
9. Skalarni lanac, odnosno, prema Fayolovoj definiciji, "lanac nadređenih" od najvišeg do najnižeg ranga, koji ne treba napuštati, ali koji treba skratiti!, ako ga se prepažljivo prati može naštetiti.
10. Red, t.j. “sve (svi) imaju svoje mjesto, a težina (svatko) je na svom (njezinom) mjestu.”
11. Pravda. Lojalnost i predanost osoblja moraju se osigurati poštovanjem i poštenim odnosom uprave prema podređenima.
12. Stabilnost radnog mjesta za osoblje. Fayol je smatrao da je pretjerana fluktuacija osoblja i uzrok i posljedica lošeg upravljanja, te je ukazivao na opasnosti i troškove povezane s tim.
13. Inicijativa, tj. prema Fayolovoj definiciji smišljanje i provođenje plana. Budući da to "svima predstavlja veliko zadovoljstvo osoba koja razmišlja“, Fayol ohrabruje administratore da se „odreknu osobne taštine” kako bi podređeni imali priliku ispoljiti osobnu inicijativu.
14. Korporacijski duh, t.j. načelo “u jedinstvu je snaga.” Navodeći popis ovih načela, Fayol je naznačio da nije težio da ih iscrpno predstavi, već je pokušao opisati samo one od njih koje je najčešće morao primjenjivati, budući da čak je i mala kodifikacija načela neophodna u svakom pitanju..)
Smatrajući načela koja je predložio univerzalnima, Fayol je ipak istaknuo da njihova primjena treba biti fleksibilna i uzeti u obzir situaciju u kojoj se upravlja. Ohm je primijetio da sustav načela nikada ne može biti dovršen, naprotiv, on uvijek ostaje otvoren za dopune, promjene, transformacije na temelju novog iskustva, njegove analize, shvaćanja i generalizacije. Dakle, broj načela upravljanja je neograničen.
Imajte na umu da se neka od gore navedenih načela odnose na ljudski faktor. Fayol je pokazao da se menadžment, namijenjen prvenstveno intenziviranju proizvodnih procesa, temelji na poznavanju psihologije te da je u menadžmentu iznimno važno uzeti u obzir ljudski faktor.
Mnoga načela upravljanja još uvijek imaju praktičnu vrijednost. Na primjer, japanska tvrtka. Mitsushitaelectric se vodi prema sljedećih sedam načela upravljanja:
objektivnost, pravednost, kohezija, poboljšanje, skromnost, harmonija, evaluacija - koji odražavaju načela koja je razvio Fayol.
Kasnije su se mnogi istraživači bavili proučavanjem i teorijskim opisom principa upravljačkog djelovanja, ali su svi oni bili samo sljedbenici Fayola, razvijajući, dopunjavajući i konkretizirajući njegovo učenje.
Grupe poslovnih aktivnosti.
Fayol vjeruje da: "Svaka aktivnost koja vodi industrijske poduzetnike do uspjeha može se podijeliti u sljedeće skupine:
- Tehničke djelatnosti (proizvodnja, obrada, primjena).
- Komercijalne djelatnosti (kupnja, prodaja, zamjena).
- Financijske aktivnosti (potrage i optimalno korištenje kapitala).
- Osiguranje sigurnosti (zaštita imovine i ljudi).
- Izvještajne aktivnosti (inventura, bilanca, troškovi, statistika).
- Upravljačke aktivnosti (planiranje, organiziranje, usmjeravanje,
koordinacija, kontrola).
U poslovanju, bilo jednostavnom ili složenom, velikom ili malom, ovih šest skupina aktivnosti ili njihovih bitnih funkcija uvijek je prisutno." Ovih šest skupina aktivnosti bit će prisutni u svim područjima poslovanja, ali u različitim stupnjevima. U isto vrijeme, menadžment će zauzeti značajno mjesto u aktivnostima najvišeg rukovodećeg kadra, a znatno manje (ili čak izostati) u aktivnostima kadrova koji su izravno uključeni u proizvodnju ili nižeg rukovodnog kadra. Posebno se naglašava da. aktivnosti upravljanja univerzalni za svaku organizaciju.
Što je menadžment?
No, postavlja se trivijalno pitanje: što je menadžment (upravljanje)? Je li menadžment nešto što bi moglo biti izolirano i postojati
sama po sebi ili je to samo riječ, oznaka koja nema sadržaj? Fayolov odgovor bio je jedinstven za to vrijeme. Srž njegovog doprinosa teoriji menadžmenta bila je njegova definicija menadžmenta, koja uključuje pet elemenata:
- Predviđanje i planiranje: “proučavanje budućnosti i skiciranje plana djelovanja.”
- Organizacija: “izgradnja strukture poduzetništva, materijalne i ljudske.”
- Smjer: “održavanje aktivnosti među osobljem.”
- Koordinacija: "raditi zajedno, blisko povezani, udružiti snage i
djelujući skladno."
- Kontrola: "vidjeti da se sve događa u skladu s
utvrđena pravila i izdane narudžbe."
Prema Fayolu, upravljanje znači gledati unaprijed, što čini proces predviđanja i planiranja centralnim za poslovne aktivnosti. Menadžer mora "procijeniti budućnost i predvidjeti je". Da bi učinkovito funkcionirala, organizacija treba plan koji ima karakteristike "jedinstva, kontinuiteta, fleksibilnosti i preciznosti".
Organizirati znači “izgraditi strukturu poduzetništva, materijalnu i kadrovsku”. Zadaća menadžmenta je stvoriti strukturu koja će omogućiti organizaciji da što učinkovitije obavlja svoje aktivnosti. Struktura mora osigurati pravovremenu izradu i provedbu planova, jedinstvo naloga i uputa, jasno definiranje odgovornosti, točne odluke, potpomognute učinkovitim sustavom odabira i obuke rukovoditelja.
Treći element Fayolova sustava logično slijedi prva dva. Organizacija mora započeti s planom, definiranjem svojih ciljeva. Zatim se mora izgraditi organizacijska struktura prikladna za postizanje tih ciljeva. Kroz propise koji održavaju osoblje aktivnim, organizacija mora biti uključena u pokret. Sposobnošću davanja naredbi, menadžer dobiva najbolju moguću izvedbu od svojih podređenih. Upute se odnose na odnos između rukovoditelja i podređenih u obavljanju neposrednog zadatka. Međutim, organizacije imaju raznolik raspon zadataka koje moraju obaviti, pa koordinacija napora postaje neophodna. Pritom je vrlo važno da se napori jedne jedinice međusobno povežu s naporima drugih jedinica, te da se zadrži tendencija daljnjeg napredovanja prema ostvarenju ciljeva organizacije. To se može postići samo stalnim kruženjem informacija. I na kraju, kontrola je logični završni element, koji provjerava koliko se dobro provode ostala četiri elementa: “vidjeti da se sve odvija u skladu s utvrđenim pravilima i zadanim naredbama”. Također treba osigurati sustav adekvatnog postupanja u slučaju odstupanja aktivnosti od zahtijevanih standarda. Najbolji način za postizanje takve kontrole je odvajanje svih inspekcijskih funkcija od onih proizvodnih i ostalih odjela čiji rad treba kontrolirati.

Empirijska škola menadžmenta.

U procesu daljnjeg razvoja upravljačke misli došlo je do zaokreta prema upravljačkoj praksi. Pojavio se novi smjer menadžmenta - empirijska škola, koja je bila odraz borbe prethodnih trendova. Prema pristašama ove škole, glavna zadaća teoretičara menadžmenta je prikupljanje, obrada i analiza praktičnih podataka i na temelju toga davanje preporuka menadžerima. Ovaj pristup našao je mnoge pristaše među istaknutim menadžerima, vlasnicima poduzeća, znanstvenicima i ljudima koji su izravno uključeni u praksu upravljanja.
Mogu se razlikovati dva glavna pravca empirijske škole: istraživanje
itd.................