Hijerarhija ciljeva u organizaciji. Klasifikacija, hijerarhija ciljeva poduzeća

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

SREDNJE STRUČNO OBRAZOVANJE

VORONEZH DRŽAVNO-INDUSTRIJSKO HUMANISTIČKO VIŠE ŠKOLE

vanjsko okruženje stablo ciljeva mission

Na temu: Hijerarhija ciljeva

Završeno:

student 3. godine,

grupa MH-272 Malcev Dmitrij

Provjerila: Lyudmila Evgenievna Kretova

Voronjež 2010

Izgradnja hijerarhije ciljeva

On je prvi skrenuo pozornost na činjenicu da veličina i struktura djelatnosti poduzeća nisu određene mehanizmom kretanja cijena na tržištu, već ovise o drugim čimbenicima. „U poduzećima postoji drugačije načelo organiziranja - načelo hijerarhije, prema kojem se raspodjela resursa provodi na direktivan način. Što određuje kojim će se aktivnostima poduzeće radije baviti i koje će nabaviti od drugih poduzeća?.. Poduzeće i tržište alternativni su načini organiziranja istih transakcija.”

Brojnost i raznolikost ciljeva i zadataka upravljanja zahtijeva sustavan pristup određivanju njihovog sastava. Kao zgodan alat provjeren u praksi, možete koristiti model u obliku stabla ciljeva. Putem stabla ciljeva opisuje se njihova uređena hijerarhija, za koju je sekvencijalan razlaganje glavnog cilja na podciljeve prema sljedećem pravila:

opći cilj treba sadržavati opis konačnog rezultata;

pri proširenju općeg cilja u hijerarhijsku strukturu polaze od činjenice da je provedba podciljeva svake sljedeće razine nužan i dovoljan uvjet za postizanje ciljeva prethodne razine;

pri formuliranju ciljeva na različitim razinama potrebno je opisati željene rezultate, a ne metode za njihovo postizanje;

podciljevi svake razine moraju biti neovisni jedni o drugima i ne mogu se izvoditi jedni iz drugih;

Temelj stabla ciljeva trebaju biti zadaci koji predstavljaju formulaciju posla koji se na određeni način može izvršiti u određenom vremenskom okviru.

Broj razina dekompozicije ovisi o veličini i složenosti postavljenih ciljeva te o organizacijskoj strukturi. Važna točka postavljanje ciljeva je modeliranje ne samo hijerarhije ciljeva, već i njihove dinamike u smislu razvoja u određenom vremenskom razdoblju. Pri izradi dugoročnih planova za poduzeće koristi se dinamički model.

Sa stajališta logike radnji koje se izvode prilikom postavljanja ciljeva, možemo smatrati da se proces postavljanja ciljeva u organizaciji sastoji od tri uzastopne faze. U prvoj fazi sagledavaju se rezultati analize okoliša, u drugoj fazi se razvija odgovarajuća misija i, konačno, u trećoj fazi se izravno razvijaju ciljevi organizacije. Prethodno su razmatrana pitanja vezana uz analizu okoliša i razvoj misije organizacije. Sada pogledajmo proces formiranja ciljeva organizacije.

Pravilno organiziran proces postavljanja ciljeva uključuje prolazak kroz četiri faze:

prepoznavanje i analiza trendova uočenih u okruženju;

postavljanje ciljeva za organizaciju kao cjelinu;

izgradnja hijerarhije ciljeva;

postavljanje individualnih ciljeva.

Prva faza. Utjecaj okoline utječe ne samo na uspostavljanje misije organizacije. Ciljevi također jako ovise o stanju okoline. Ranije, kada se raspravljalo o pitanju zahtjeva za ciljem, govorilo se da oni trebaju biti fleksibilni kako bi se mogli mijenjati u skladu s promjenama koje se događaju u okruženju. No, iz toga ne treba zaključiti da ciljeve treba vezati uz stanje okoline samo kroz stalnu prilagodbu i prilagođavanje promjenama. Menadžment mora nastojati predvidjeti stanje okoliša i postaviti ciljeve u skladu s tim predviđanjem. Zbog toga je vrlo važno identificirati trendove karakteristične za razvojne procese gospodarstva, društvene i političke sfere, znanosti i tehnologije. Naravno, nemoguće je sve točno predvidjeti. Štoviše, ponekad se mogu dogoditi promjene u okruženju koje ni na koji način ne slijede otkrivene trendove. Stoga menadžeri moraju biti spremni odgovoriti na neočekivane izazove koje okolina može postaviti pred njih. Ali bez obzira na to, bez apsolutiziranja trendova, oni moraju formulirati ciljeve na takav način da se ti trendovi odražavaju u njima.

Druga faza. Prilikom postavljanja ciljeva organizacije kao cjeline važno je odrediti koje od širokog spektra mogućih karakteristika aktivnosti organizacije treba uzeti kao ciljeve organizacije. Zatim se odabiru određeni alati za kvantitativni izračun veličine ciljeva. Važan je sustav kriterija koji se koristi za određivanje ciljeva organizacije. Obično se ti kriteriji izvode iz misije organizacije, kao i iz rezultata analize makrookruženja, industrije, konkurenata i položaja organizacije u okruženju. Pri određivanju ciljeva organizacije uzima se u obzir koje je ciljeve imala u prethodnoj fazi i koliko je ostvarenje tih ciljeva doprinijelo ispunjenju misije organizacije. Konačno, odluka o ciljevima uvijek ovisi o resursima kojima organizacija raspolaže.

Treća faza. Uspostava hijerarhije ciljeva podrazumijeva definiranje takvih ciljeva za sve razine organizacije, čije će postizanje od strane pojedinih jedinica dovesti do postizanja ukupnih organizacijskih ciljeva. Istovremeno, hijerarhiju treba graditi kako prema dugoročnim tako i prema kratkoročnim ciljevima. Proces dekompozicije ciljeva najviše razine na ciljeve niže razine, odnosno proces redukcije ciljeva niže razine na ciljeve više razine, uključuje konstrukciju stabla ciljeva, u kojem se, ovisno o utvrđenoj subordinaciji ciljeva, određuje stablo ciljeva. bilježi se jasan odnos cilj-sredstvo. Ova ovisnost određuje koji ciljevi u praksi djeluju kao sredstva za postizanje drugih ciljeva.

Četvrta faza. Kako bi hijerarhija ciljeva unutar organizacije dobila svoju logičnu zaokruženost i postala istinski učinkovit alat u postizanju ciljeva organizacije, mora se dovesti na razinu pojedinog zaposlenika. U tom slučaju postiže se jedan od najvažnijih uvjeta za uspješan rad organizacije: svaki je zaposlenik, takoreći, uključen svojim osobni ciljevi u procesu zajedničkog postizanja krajnjih ciljeva organizacije. Zaposlenici organizacije u takvoj situaciji stječu predodžbu ne samo o tome što moraju postići, već i o tome kako će rezultati njihova rada utjecati na konačne rezultate funkcioniranja organizacije, kako će i u kojoj mjeri njihov rad pridonijeti postizanju ciljevi organizacije.

Dakle, niti jedno poduzeće ne može opstati u konkurentskom okruženju ako nema jasno definirane smjernice, pravce koji određuju čemu teži, što želi postići u svom djelovanju. Načelo cilja u djelovanju poduzeća ne nastaje samo zato što treba imati smjernice kako ne bi nestalo u promjenjivom okruženju. Prije svega, načelo cilja u aktivnostima organizacije proizlazi iz razloga što je organizacija udruženje ljudi koji teže određenim ciljevima.

Ljudi stvaraju tvrtke kako bi uz njihovu pomoć riješili svoje probleme. To znači da tvrtke od samog početka imaju specifičnu ciljnu orijentaciju. Ljudi ulaze u organizacije kako bi za sebe postigli određeni rezultat. A to također daje organizaciji određenu ciljnu orijentaciju. Konačno, ljudi iz vanjskog okruženja (kupci, javnost, poslovni partneri i sl.) kao i oni koji posjeduju ili rade u organizaciji, slijedeći vlastite ciljeve u interakciji s organizacijom, daju njenom postojanju određeni smjer i time se razvijaju. ciljno načelo u aktivnostima organizacije. Kada govorimo o ciljnom principu u ponašanju poduzeća, a shodno tome i ciljnom principu u upravljanju poduzećem, obično govorimo o dvije komponente: misiji i ciljevima. Uspostava i jedne i druge, kao i razvoj strategije ponašanja koja osigurava ispunjenje misije i postizanje ciljeva poduzeća, jedna je od glavnih zadaća najvišeg menadžmenta i, sukladno tome, čini vrlo važan dio strateškog menadžmenta.

Proces strateškog upravljanja počinje definiranjem misije organizacije. U najopćenitijem, a ujedno i u najdubljem shvaćanju, uloga misije poduzeća je da uspostavlja vezu, usmjerava u jednom smjeru interese i očekivanja onih ljudi koji poduzeće percipiraju iznutra, i oni koji to opažaju izvana. Štoviše, misija vam omogućuje da usmjerite ili čak podredite interese ljudi "unutarnjih" u odnosu na organizaciju interesima "vanjskih" ljudi. Definiranjem za što je organizacija stvorena i za što postoji, misija daje ljudskim akcijama smisao i svrhovitost, omogućujući im da bolje vide i razumiju ne samo što bi trebali činiti, već i zašto provode svoje akcije. Postoji široko i usko shvaćanje misije.

Treba imati na umu da izjava o misiji ne bi trebala ovisiti o trenutnom stanju organizacije. Misija je alat strateškog upravljanja kojim se definiraju ciljevi organizacije, a koji su važni sa stajališta osiguranja dugoročnih konkurentskih trendova.

Analiza literature o strateškom menadžmentu pokazuje da 65% američkih tvrtki i mnoge neprofitne organizacije(na primjer, policijska postaja, Crveni križ, dobrotvorna organizacija itd.) imaju jasno izraženu misiju. Mnoge ruske tvrtke razvile su svoje misije, iako među svim domaćim tvrtkama i poduzećima koja trenutno djeluju, postotak ruskih tvrtki koje svoj rad temelje na načelima strateškog upravljanja nije jako velik. Mnogi menadžeri objašnjavaju svoju nevoljkost da strateški razmišljaju i planiraju dugoročni razvoj svojih organizacija visokom nestabilnošću vanjskog okruženja i nemogućnošću točnog predviđanja razvoja poduzeća u Rusiji. Međutim, paradoks je u tome strateški menadžment počeo se razvijati upravo u vezi s rastućom neizvjesnošću vanjskog okruženja te ima za cilj ponuditi upravljački mehanizam koji će pomoći poduzeću da se najučinkovitije i bez značajnijih gubitaka prilagodi takvoj situaciji. Misija organizacije igra važnu ulogu u ovom procesu.

Dakle, zašto je misija formulirana, što ona pruža aktivnostima organizacije?

Prvo, misija daje subjektima vanjskog okruženja opću predodžbu o tome što je organizacija, čemu teži, koja je sredstva spremna koristiti u svojim aktivnostima, koja je njena filozofija i slično.

Osim toga, doprinosi formiranju ili učvršćivanju određene slike organizacije u predstavljanju subjekata vanjskog okruženja.

Drugo, misija promiče jedinstvo unutar organizacije i stvaranje korporativnog duha. To se očituje u sljedećem:

Misija čini opći cilj jasnim zaposlenicima i

svrha organizacije. Kao rezultat toga, zaposlenici fokusiraju svoje djelovanje u jednom smjeru;

· misija pomaže zaposlenicima da olakšaju

identificirati s organizacijom. Za one zaposlenike koji se identificiraju s organizacijom, misija služi kao polazište u njihovim aktivnostima;

· misija pridonosi uspostavi određene klime

u organizaciji, budući da se, posebice, kroz nju ljudima komunicira filozofija organizacije, vrijednosti i principi koji su u osnovi izgradnje i provedbe aktivnosti organizacije.

Treće, misija stvara priliku za učinkovitije upravljanje organizacijom zbog činjenice da:

· osnova je za postavljanje ciljeva organizacije, osigurava konzistentnost skupa ciljeva, a također pomaže u razvoju strategije organizacije, uspostavljanju smjera i prihvatljivih granica funkcioniranja organizacije;

· daje opći pristup raspodjeli organizacijskih resursa i stvara osnovu za ocjenu njihove upotrebe;

· proširuje značenje i sadržaj njegovih aktivnosti za zaposlenika i time omogućuje korištenje šireg spektra motivacijskih tehnika.

Misija bi se trebala razvijati uzimajući u obzir sljedećih pet čimbenika.

· Povijest tvrtke. Svaka tvrtka ima povijest svojih ciljeva, politika i postignuća; Tvrtka ne bi trebala oštro raskinuti sa svojom prošlošću.

· Postojeći stil ponašanja, sklonosti i način djelovanja vlasnika i upravljačkog osoblja.

· Tržišno okruženje.

· Resurse koje može iskoristiti za postizanje svojih ciljeva.

· Određene poslovne sposobnosti i mogućnosti. Ciljevi organizacije trebali bi se temeljiti na onome što ona najbolje zna raditi.

Dobro izražena izjava o misiji pojašnjava što je organizacija i čemu nastoji biti te je razlikuje od drugih sličnih. Da biste to učinili, prijepis koji prati misiju mora odražavati:

· ciljevi poduzeća koji odražavaju ono čemu poduzeće dugoročno teži u svojim aktivnostima;

· opseg djelatnosti tvrtke, koji odražava koji proizvod tvrtka nudi kupcima i na kojem tržištu tvrtka prodaje svoj proizvod;

· filozofija tvrtke koja se očituje u vrijednostima i uvjerenjima koja su prihvaćena u tvrtki;

· sposobnosti i metode obavljanja djelatnosti poduzeća, odražavajući u čemu je snaga poduzeća, koje su njegove mogućnosti dugoročnog opstanka, na koji način i uz pomoć koje tehnologije poduzeće obavlja svoj posao, koje su znanje i iskustvo i napredna tehnologija dostupni za to.

Vrlo je važno da misija bude vrlo jasno formulirana kako bi je razumjeli svi subjekti koji su u interakciji s tvrtkom, a posebno svi članovi tvrtke. Istodobno, misiju treba formulirati tako da eliminira mogućnost nesporazuma, ali istovremeno ostavlja prostor za kreativan i fleksibilan razvoj tvrtke (vidi Prilog 3).

Ako misija postavlja opće smjernice, smjernice za funkcioniranje organizacije, izražavajući smisao njezina postojanja, onda su konkretna konačna stanja kojima organizacija teži fiksirana u obliku njezinih ciljeva, odnosno, drugim riječima, cilj - ovo je željeno stanje sustava ili rezultat njegove aktivnosti, koji se može postići u određenom vremenskom intervalu. Ciljevi bi trebali odražavati razvojnu perspektivu sustava. Ciljevi djelovanja društveno-ekonomskih sustava uvelike su određeni uvjetima okoline.

Nemoguće je precijeniti važnost ciljeva za poduzeće.

Ciljevi su polazište za planiranje; oni su temelj izgradnje organizacijskih odnosa; sustav motivacije koji se koristi u organizaciji temelji se na ciljevima; konačno, ciljevi su polazište u procesu praćenja i evaluacije rezultata pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini.

Da bi ciljevi imali upravljačku vrijednost, moraju biti definirani u kvantitativnom i mjerljivom smislu te sadržavati granične vrijednosti koje je potrebno postići.

Postoji osam ključnih prostora unutar kojih tvrtka definira svoje ciljeve.

· Tržišna pozicija. Tržišni ciljevi mogu biti postizanje vodstva na određenom tržištu ili njegovom segmentu, povećanje tržišnog udjela poduzeća ili jačanje konkurentskog statusa poduzeća.

· Inovativnost. Ciljevi u ovom području odnose se na prepoznavanje novih načina poslovanja, razvoj proizvodnje novih dobara i korištenje novih tehnologija.

· Produktivnost. Učinkovitije poduzeće je ono koje proizvodi proizvode po nižoj cijeni. Za svako poduzeće važni su pokazatelji kao što su produktivnost rada, energetski intenzitet i očuvanje resursa.

· Resursi. Utvrđuje se potreba za svim vrstama resursa i formiraju se ciljevi koji se odnose na proširenje ili smanjenje baze resursa, osiguravanje njezine stabilnosti i smanjenje ovisnosti poduzeća o jednom izvoru sirovina.

· Profitabilnost. Ovi ciljevi vezani su za postizanje određene razine profitabilnosti, osiguranje zadane razine profitabilnosti, a obično se izražavaju kvantitativno.

· Aspekti upravljanja. Osiguravanje učinkovitog upravljanja cilj je svake organizacije usmjerene na dugi rok. Privlačenje izvrsnih menadžera na posao, formiranje odgovarajućeg organizacijska kultura, stvaranje sustava upravljanja aktivnostima u nepredviđenim situacijama samo su neki od čimbenika koji utječu na učinkovitost procesa upravljanja.

· Osoblje. Ciljevi u pogledu osoblja mogu se odnositi na očuvanje radnih mjesta, osiguranje određene razine naknade, poboljšanje uvjeta rada i motivacije, smanjenje fluktuacije osoblja i povećanje razine kvalifikacija.

Socijalna odgovornost. Trenutačno većina ekonomista priznaje da se pojedinačne tvrtke trebaju usredotočiti ne samo na povećanje profita, već i na razvoj općeprihvaćenih vrijednosti. Ova ideja također je temelj koncepta socio-etničkog marketinga, koji je postao široko rasprostranjen u posljednjih godina. Kao otvoreni sustav, poduzeće mora održavati komunikaciju sa svojom okolinom, vodeći računa o njenom utjecaju i utjecati na stvaranje povoljne slike o poduzeću.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Izrada stabla strateških ciljeva poduzeća s vremenskim rasponom od najmanje godinu dana. Primjeri kompromisnih formulacija divergentnih ciljeva. SWOT analiza tvrtke i prijedlozi za poboljšanje. Razvoj portfelja tvrtke i prijedlozi za poboljšanje.

test, dodan 23.03.2008

Pojam svrhe organizacije i njezina obilježja. Svojstva ciljeva i zahtjevi za njihov razvoj. Poboljšanje organizacijske strukture, ciljeva i zadataka na primjeru poduzeća OJSC AvtoVAZ. Vanjsko okruženje poduzeća, analiza osoblja.

predmetni rad, dodano 26.09.2011

Određivanje ciljeva, zadataka i misije, osnivača i početnog kapitala poduzeća, odabir strategije i pravnog oblika. Regulatorno-pravni okvir gospodarskog djelovanja, izgradnja strukture upravljanja organizacijom i kadrovski zahtjevi.

kolegij, dodan 07.12.2012

Pojmovi misije i ciljeva organizacije, njihova opća obilježja, formulacija i svojstva. Zahtjevi za razvoj organizacijskih ciljeva. Razvoj misije, ciljeva i zadataka, poboljšanje upravljačke strukture poduzeća OJSC AvtoVAZ.

kolegij, dodan 01.06.2012

Analiza stabla ciljeva i stabla organizacijskih sustava, dijagram njihove interakcije. Izrada i označavanje stabla ciljeva i stabla sustava, označavanje i numeriranje svih ciljeva, podciljeva, sustava i podsustava. Metode sastavljanja matrice funkcionalnog sustava.

praktični rad, dodano 20.12.2014

Definiranje misije korporacije. Svojstva i zahtjevi za ciljeve. Analiza ciljeva i organizacijskih sustava. Metode formiranja ciljeva. Metoda "stabla ciljeva". Konstruktor postupka ocjenjivanja. Projekcija stabla ciljeva u stablo indikatora.

kolegij, dodan 12.11.2002

Razvoj misije organizacije kao sastavnog dijela strateškog menadžmenta. Utvrđivanje ovisnosti ciljeva o odabranoj misiji. Grupiranje (klasifikacija) ciljeva organizacije prema različitim kriterijima. Analiza koncepta upravljanja ciljevima (rezultatima).

kolegij, dodan 29.09.2010

Pojam i značaj ciljeva za djelovanje poduzeća. Misija kao vodeći poticaj za djelovanje poduzeća, njegov sadržaj. Značajke sustava ciljeva korporacije. Proces i faze odabira strategije organizacije. Stablo ciljeva i njihova koordinacija u procesu upravljanja.

test, dodan 03.09.2010

Definicija misije korporacije, ciljevi organizacije, svojstva i zahtjevi za ciljeve, analiza ciljeva i organizacijskih sustava, metode oblikovanja ciljeva. Metoda "stabla ciljeva". Konstruktor postupka ocjenjivanja. Projekcija stabla ciljeva u stablo indikatora.

kolegij, dodan 06.11.2003

Uloga informacija o internom okruženju poduzeća u ostvarivanju njegovih ciljeva. Metoda vještačenja za utvrđivanje jakih i slabostima organizacije. Ekonomska procjena čimbenika unutarnje i vanjske okoline poduzeća, hijerarhija i struktura upravljanja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

anotacija

Cilj je krajnje stanje ili krajnji rezultat kojem poduzeće teži. Uzimajući u obzir naslijeđe misije i ciljeva, možemo reći da su ciljevi specifikacija misije organizacije u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove provedbe. Ciljevi određuju pojedina specifična područja djelovanja organizacije i nužan su uvjet njezinog uspjeha.

Uvod

stablo cilja programiranje matlab

Stablo ciljeva u organizaciji igra vrlo važnu ulogu, jer uspostavlja strukturu organizacije i osigurava da su aktivnosti svih odjela organizacije usmjerene prema postizanju ciljeva najviše razine. Kada je hijerarhija ciljeva ispravno konstruirana, svaka jedinica, postizanjem svojih ciljeva, daje potreban doprinos ostvarenju ciljeva organizacije kao cjeline. Sve to određuje relevantnost ovog rada.

Svrha rada je proučavanje hijerarhije ciljeva u organizaciji.

U radu su postavljeni i riješeni sljedeći zadaci.

1. Proučavani su pojam i suština ciljeva. Drvo ciljeva.

2. Ovisnost proračunskih prihoda o poreznoj stopi razvijena je u programu Matlab.

Predmet rada su ciljevi, stablo ciljeva.

Objekt – organizacija.

Rad se sastoji od uvoda, odgovora na teorijsko pitanje, izrade modela u Matlabu, zaključka i popisa literature.

1. Pojam i bit ciljeva. Drvo ciljeva

1.1 Ciljevi i problemi. Ciljani pomak. Zahtjev cilja

“Cilj” je jedna od najsloženijih, a ujedno i najstarijih kategorija. Prisutan je u ovom ili onom obliku u svijesti osobe koja obavlja bilo koju vrstu aktivnosti, a on ga prenosi na mnoge prirodne (prirodne) i umjetni sustavi. Govore o namjeni, odnosno namjeni, okolnih predmeta (stolica je napravljena da se na njoj sjedi, nož je napravljen da njime reže), tehničkim sustavima (radio prijamnik je napravljen da prima radio emisije, industrijski robot-- zamjena osobe pri izvođenju tehnološke operacije), gospodarski sustavi (pogon se gradi za proizvodnju određenog proizvoda) itd.

Cilj gospodarenja je željeno, moguće i nužno stanje proizvodnje kao društveno kontrolirane ekonomski sustav koji se mora postići.

Ciljevi su usko povezani s problemima: s jedne strane iz postavljenog cilja nastaje problem njegovog ostvarenja, a s druge strane za rješavanje problema postavlja se cilj kao način rješavanja. U tom slučaju problemi mogu biti objektivne ili subjektivne prirode, a ciljevi mogu biti prirode želja ili područja djelovanja.

Uzmimo kao aksiom da je najviši cilj očuvanje funkcioniranja i razvoja objekta.

To dovodi do potrebe za fenomenima razmjene: materijalnim, energetskim i informacijskim tokovima ulaznih resursa i izlaznim tokovima proizvoda koji funkcioniraju.

Potreba je objektivna potreba za interakcijom okoliš za održavanje funkcioniranja i razvoja objekta.

Potrebno je razlikovati zadovoljene i nezadovoljene potrebe. Nezadovoljena potreba rađa problematičnu situaciju – problem koji ćemo nazvati objektivnim problemom.

Objektivni problem je razlika između onoga što je nužno i onoga što postoji.

Primjer. Upravljanje zahtijeva informacije, ljudski život zahtijeva zrak itd. Ako je sve to dovoljno, onda nema problema; počinju kada potreba nije zadovoljena.

Rješenje objektivnog problema oblikuje se u obliku želje. Želja je subjektivno realizirana potreba u korelaciji s konkretnim rezultatom njezina zadovoljenja.

Subjektivnost želje leži u činjenici da, s jedne strane, možemo željeti samo ono što znamo i razumijemo (ili nam se čini da razumijemo): s druge strane, da bi se želja pojavila, moramo shvatiti da postoji potreba.

Primjeri. Za menadžment postoji objektivna potreba za informacijama, a kada ih nema dovoljno (ili se čini da ih nema), javlja se želja za implementacijom informacijskog sustava. Ako menadžer ne razumije što je informacijski sustav, možda će htjeti zaposliti dodatne zaposlenike za prikupljanje, prijenos i obradu informacija.

Želimo kupiti mobitel, i prihvatite ovo kao potrebu.

Ali to nije objektivna potreba, već samo želja. Možemo imati potrebu, na primjer, za operativnom komunikacijom, a ona se može zadovoljiti drugim sredstvima.

Želja je usmjerena ka cilju, ali taj cilj je samo cilj-želja - bez kritičkog razumijevanja njegove ostvarivosti.

Cilj-želja je subjektivna slika stanja objekta (ili određenog sredstva) kojim bi se zadovoljila svjesna potreba.

Subjektivni problem je razlika između željenog i stvarnog, čije uklanjanje nije očito.

Primjeri. Neka postoji želja za instaliranjem informacijskog sustava u organizaciji. U tom slučaju mogu se pojaviti problemi: nedostatna financijska sredstva, nedostatak potrebnog prostora, nedostatak odgovarajućeg kvalificiranog osoblja za njegovu implementaciju i rad te, naposljetku, problem izbora - na tržištu postoji više sustava, a vama treba jedan - koji izabrati?

Želimo kupiti mobitel, a onda nastaju problemi: nema novca za kupnju, nema telefona sa željenim funkcijama itd.

Cilj-namjera proizlazi iz subjektivne problemske situacije. Cilj-namjera je subjektivna slika nepostojećeg, ali željenog stanja objekta, kojim bi se riješio nastali problem i prema čijem će se ostvarenju aktivnost usmjeriti.

Dakle, cilj je izravno ovisan o potrebama i željama – on je njihova izravna posljedica.

Koji je izvor potrebe? Potreba je određena objektom. Ako postoji ozbiljan problem zadovoljenja potrebe, tada je potrebno promijeniti objekt: u drugi objekt ili promijeniti postojeći (ovo drugo se u ekonomiji naziva reorganizacija).

Primjer. Ako postoji problem s benzinom za auto, onda ga stavljamo na njega plinske instalacije ili ga zamijeniti električnim automobilom.

Prilikom istraživanja predmeta potrebno je razdvojiti potrebe i želje. Potrebe se mogu smatrati konstantom ako se objekt ne namjerava mijenjati. Želje se mogu prilagoditi. To se može dogoditi kada se potrebe promijene, kao i kada subjekt koji postavlja cilj dobije nove informacije o predmetu istraživanja. S tim u vezi, zadatak analitičara sustava je pomoći subjektu postavljanja ciljeva pružajući mu dodatne informacije.

Skup subjekata koji se odnose na određeno poduzeće omogućuje nam da razmotrimo skup ciljeva poduzeća, na temelju interesa tih subjekata. Ovaj pristup se naziva bihevioralni, on razmatra i opisuje poduzeće kao složen sustav na više razina s odgovarajućom hijerarhijom ciljeva. Dosljednost i podređenost ciljeva izravno utječe na održivost poduzeća i postizanje njegovog glavnog cilja.

Obično se u organizaciji, ovisno o specifičnostima industrije, stanju vanjskog okruženja, sadržaju misije, broju implementiranih vrsta poslovanja, postavljaju i provode relativno veliki broj ciljeva, te da ovise o vremenskom razdoblju potrebnom za njihovo postizanje, sadržaju, mjerljivosti, hijerarhiji itd. Jedna od mogućih klasifikacija organizacijskih ciljeva prikazana je na dijagramu 1.

Kriteriji klasifikacije	Grupe ciljeva
Razdoblje osnivanja	Strateški, taktički, operativni
	Gospodarski, organizacijski, znanstveni, društveni, tehnički, politički
Funkcionalna struktura	Marketinški, inovacijski, kadrovski, proizvodni, financijski, administrativni
	Unutarnje vanjsko
Prioritet	Posebno prioritet, prioritet, drugi
Mjerljivost	Kvantitativno, kvalitativno
Ponovljivost	Stalni (ponavljajući), jednokratni
Hijerarhija	Organizacije, odjeljenja
Faze životni ciklus	Dizajn i izrada objekta, rast objekta, zrelost objekta, završetak životnog ciklusa objekta

Shema 1. Klasifikacija organizacijskih ciljeva

Financijske aktivnosti;

Temeljem shvaćanja cilja kao konačnog rezultata, pojedino poduzeće u kontekstu svojih strateških stremljenja prvenstveno zanimaju dva prioritetna ključna rezultata koji se odnose na:

Financijske aktivnosti;

Pokazatelji strateškog djelovanja.

U aktivnostima komercijalnih organizacija mogu se pojaviti situacije kada je potrebno napraviti izbor: ili slijediti put povećanja kratkoročne financijske uspješnosti ili usmjeriti svoje napore na dugoročno jačanje svojih konkurentskih pozicija. Praksa mnogih tvrtki pokazuje da poduzeća koja stalno izdaju mogućnosti za dugoročno učvršćivanje svojih konkurentskih pozicija, riskiraju potkopavanje vlastite konkurentnosti.

Takvi postupci poduzeća posebno su opasni ako glavni konkurenti slijede strategiju rasta i zabrinuti su za svoje dugoročno vodstvo u industriji.

Popis glavnih vrsta strateških ciljeva prikazan je na dijagramu 2.

Financijski ciljevi prikazani su na dijagramu 3.

Financijski ciljevi predviđaju povećanje sljedećih pokazatelja: obujam dobiti, povrat ulaganja, novčani tijek, dividende. Strateški ciljevi odnose se na konkurentnost poduzeća. Usmjereni su na osiguranje većih stopa rasta, povećanje tržišnog udjela, poboljšanje kvalitete proizvoda, smanjenje troškova itd.

U onim organizacijama koje se vode načelima strateškog menadžmenta, ciljevi se moraju postaviti ne samo za organizaciju kao cjelinu, već i za svaku razinu i kariku upravljanja, funkcionalni ili prateći odjel svake grupe proizvoda i svakog stručnjaka.

Dijagram 2. Strateški ciljevi organizacije

Tek ovakvim pristupom oblikovanju ciljeva proces postavljanja ciljeva postaje potpun, a cijela organizacija će se razvijati u željenom smjeru. Tako se u organizaciji razvija hijerarhija ciljeva. Proces postavljanja ciljeva obično se odvija odozgo prema dolje.

U ovom slučaju ciljevi niže razine su određena sredstva za postizanje ciljeva više razine. Hijerarhija ciljeva naglašava međusobnu povezanost pojedinih strukturnih jedinica i usmjerava njihove napore na postizanje glavnih ciljeva organizacije.

Dijagram 3. Financijski ciljevi organizacije

Promjena cilja je proces u kojem se sredstva razvijena za postizanje ciljeva pretvaraju u ciljeve.

Koncept je prvi uveo Merton (1949.) kako bi objasnio kako nefleksibilnost formalnih pravila može navesti pojedince da koriste taktike preživljavanja, istiskujući formalne ciljeve organizacije.

Mertonov primjer pokazao je tendenciju vlade dužnosnici djeluju na načine koji štite vlastite interese, a ne služe javnosti.

Slična klasična studija slučaja ciljne pristranosti pronađena je u Selznickovoj studiji vodnih vlasti Tennesseeja (1966.), gdje su demokratski ideali vlade svrgnuli dužnosnike koji su slijedili vlastite interese odjela.

Iako Michels (1911.) nije upotrijebio taj izraz, njegov željezni zakon oligarhije rani je primjer ciljane pristranosti uzrokovane sukobom između demokratskih načela i birokracije.

Koncept "pristranosti prema cilju" odnosi se na terminologiju funkcionalizma i podrazumijeva postojanje i "organizacijskih ciljeva" i "disfunkcionalnih" radnji.

Brojna istraživanja provedena posljednjih godina pokazuju da ciljevi zauzimaju jedno od prvih mjesta među ostalim sastavnicama organizacije po važnosti. Mogu se navesti mnogi primjeri gdje jednostavna promjena ciljeva ili čak nesigurnost u njihovoj formulaciji dovode do tako ozbiljnih negativne posljedice u organizaciji, kao pogrešan izbor strateških pravaca (što dovodi do ozbiljnih materijalnih gubitaka), smanjenje učinka sinergije zbog nedostatka zajedničke orijentacije među članovima organizacije, poremećaj komunikacija unutar organizacije, slabljenje integracija unutar organizacijskih struktura, pojava poteškoća u motiviranju članova organizacije i drugi ozbiljni problemi. Dakle, ciljevi imaju izravan utjecaj na gotovo sve komponente aktivnosti organizacije. Da bismo razumjeli razloge važnosti ciljeva za organizacijske aktivnosti, potrebno je definirati pojam cilja i njegovu funkciju.

Organizacijski ciljevi moraju zadovoljiti neke osnovne zahtjeve (Tablica 1).

Tablica 1. Zahtjevi za ciljeve

Zahtjevi	Karakteristike zahtjeva
Dohvatljivost	Ciljevi ne bi trebali biti previše laki za postizanje, ali ne bi trebali biti ni nerealni. Ciljevi moraju sadržavati određeni izazov za zaposlenike, ali moraju uzeti u obzir i sposobnosti izvođača. Ako cilj nije realan, to može dovesti do gubitka smjera i za izvođače i za pojedinačni odjel, a možda i za organizaciju u cjelini.
Mjerljivost	Cilj mora biti mjerljiv. U suprotnom, mogu se pojaviti poteškoće u fazi evaluacije rezultata izvedbe, što u konačnici može dovesti do konfliktnih situacija
Specifičnost
Fleksibilnost	Ciljeve treba postaviti tako da ih je moguće prilagoditi promjenama u vanjskom okruženju organizacije
Kompatibilnost	Ciljevi moraju biti hijerarhijski kompatibilni, odnosno dugoročni ciljevi odgovaraju misiji, srednjoročni ciljevi odgovaraju dugoročnim ciljevima, a kratkoročni ciljevi odgovaraju srednjoročnim ciljevima. Osim toga, ne bi trebalo biti proturječja, na primjer, između sljedećih ciljeva: profitabilnost i dobrotvorni ciljevi; ciljevi jačanja pozicije na postojećem tržištu i ciljevi prodora na nova tržišta; ciljevi za profitabilnost u kratkom roku i za povećanje konkurentnosti u dugom roku itd.
Zahtjevi	Karakteristike zahtjeva
Orijentacija ciljeva u vremenu	Prilikom postavljanja ciljeva organizacija mora jasno definirati ne samo što želi postići, već i vremenski okvir za postizanje rezultata.
Podobnost	Ciljevi moraju biti prihvatljivi prvenstveno za zaposlenike organizacije, odnosno za one koji će ih morati ostvariti, te za sve povezane skupine, tj. glavni subjekti utjecaja koji određuju djelovanje i razvoj organizacije

Dakle, možemo zaključiti da je važan uvjet za uspješno i održivo poslovanje poduzeća prisutnost čitavog sustava ciljeva.

1.2 Pojam i suština stabla ciljeva

Stablo ciljeva je uređena hijerarhija ciljeva koja karakterizira njihovu podređenost i unutarnje odnose. Proces specificiranja ciljeva od viših prema nižim razinama nalikuje procesu rasta stabla (samo što ono raste odozgo prema dolje). Struktura ciljeva prikazana je u obliku razgranatog uzorka koji se naziva "stablo ciljeva".

Ideju metode stabla ciljeva prvi je predložio W. Churchman u vezi s problemima donošenja odluka u industriji. Pojam "stablo" podrazumijeva korištenje hijerarhijske strukture dobivene dijeljenjem općeg cilja na podciljeve, a one pak na detaljnije komponente, koje se u specifičnim primjenama nazivaju podciljevi nižih razina, pravaca, problema i, počevši od s određene razine, funkcije. . Trenutno je metoda stabla ciljeva središnja, glavna metoda analize sustava

Stablo ciljeva je povezani graf čiji se vrhovi tumače kao ciljevi, a bridovi ili lukovi kao veze između ciljeva. Pritom pojam ciljeva na različitim razinama uključuje različite sadržaje: od objektivnih gospodarskih potreba i željenih smjerova razvoja na vršnoj razini stabla do rješavanja konkretnih praktičnih problema i provedbe pojedinih aktivnosti na nižim razinama. Glavni zahtjev za stablo ciljeva je nepostojanje ciklusa. Inače, metoda je prilično univerzalna. Stablo ciljeva je glavni alat za povezivanje ciljeva vrhunska razina sa specifičnim sredstvima za njihovo postizanje na najnižoj proizvodnoj razini kroz brojne međukarike. Uključeni su različiti sadržaji: od objektivnih gospodarskih potreba i željenih smjerova razvoja na vršnoj razini stabla do rješavanja konkretnih praktičnih problema i provođenja pojedinih aktivnosti na nižim razinama. Glavni zahtjev za stablo ciljeva je nepostojanje ciklusa. Inače, metoda je prilično univerzalna. Stablo ciljeva je glavni alat za povezivanje ciljeva više razine sa specifičnim sredstvima za njihovo postizanje na nižoj proizvodnoj razini putem niza posrednih veza.

Predstavljanje ciljeva počinje na najvišoj razini, zatim se oni sukcesivno raščlanjuju i specificiraju. Osnovno pravilo za raščlanjivanje ciljeva je cjelovitost: svaki cilj najviše razine mora biti predstavljen u obliku podciljeva sljedeće razine na iscrpan način, odnosno tako da kombinacija pojmova podciljeva u potpunosti definira koncept izvornog cilja

Metoda stabla ciljeva ima za cilj dobiti cjelovitu i relativno stabilnu strukturu ciljeva, problema, pravaca, odnosno strukturu koja se malo mijenjala kroz određeno vrijeme uz neizbježne promjene koje se događaju u svakom sustavu u razvoju.

Da bi se postigao ovaj cilj, pri izgradnji opcija strukture treba uzeti u obzir obrasce postavljanja ciljeva i koristiti se principima i tehnikama formiranja hijerarhijskih struktura ciljeva.

Prilikom izgradnje "stabla ciljeva" polazimo od sljedećih odredbi:

· cijelo “stablo ciljeva” nije ništa više od jednog, ali detaljnog cilja sustava koji se razmatra;

· cilj svake razine hijerarhije određen je ciljevima više razine;

· kako prelazimo s ciljeva na podciljeve, oni postaju specifičniji i detaljniji; resursi potrebni za postizanje ciljeva mogu se razmatrati samo na nižim karikama "stabla ciljeva";

· podciljevi su sredstva za postizanje višeg cilja koji su izravno povezani s njima, au isto vrijeme i sami djeluju kao ciljevi u odnosu na sljedeću, nižu razinu hijerarhije;

· cilj najviše razine hijerarhije postiže se samo kao rezultat provedbe podciljeva na koje se rastavlja u „stablu ciljeva“.

Shematski dijagram "stabla ciljeva" izgleda ovako.

O razina.

1. razina.

Osnovni zahtjevi za izradu stabla ciljeva su sljedeći:

Ukupni cilj, koji se nalazi na vrhu grafikona, mora sadržavati opis konačnog rezultata;

Dijagram 4. Stablo ciljeva

Pri proširenju cilja u hijerarhijsku strukturu ciljeva pretpostavlja se da je provedba podciljeva (zadataka) svake sljedeće razine nužan i dovoljan uvjet za postizanje cilja prethodne razine;

Pri formuliranju ciljeva na različitim razinama potrebno je opisati željene rezultate, ali ne i metode za njihovo postizanje;

Podciljevi svake razine moraju biti neovisni jedan o drugome i ne smiju se izvoditi jedan iz drugoga;

Temelj stabla ciljeva trebaju biti zadaci koji predstavljaju formulaciju posla koji se može izvršiti na određeni način iu unaprijed zadanim linijama.

Prilikom izgradnje „stabla ciljeva“ potrebno je osigurati:

1. specifičnost formulacije;

2. usporedivost ciljeva svake razine u opsegu i značaju;

3. mjerljivost ciljeva;

4. oportunistička priroda (kombinacija koncepata podciljeva u potpunosti određuje koncept odgovarajućeg cilja).

5. Jesu li ciljevi proizvodnje, poboljšanja i razvoja sustava postavljeni u ispravnom redoslijedu;

6. uzimaju li se u obzir svi aspekti pri oblikovanju ciljeva ove razine;

7. jesu li ciljevi pravilno grupirani prema prirodi aktivnosti;

8. je li logički dijagram danog proizvodnog, upravljačkog ili drugog procesa ispravno uzet u obzir;

9. Je li dizajn ove vrste stroja ili proizvoda ispravno uzet u obzir;

10. je li pravilno uzeta u obzir organizacijska struktura poduzeća, organa upravljanja i drugih poduzeća te jesu li izostavljene funkcije koje oni stvarno obavljaju;

11. da li prijelazi s viših na niže ekonomske ili tehnički sustavi, prijelazi s proizvodnih procesa na podprocese i operacije, i tako dalje;

12. Je li cilj pravilno formuliran i je li dovršen?

Stoga je stablo ciljeva strukturni prikaz distribucije ciljeva po razinama upravljanja. Takvo stablo ciljeva gradi se za svaku razinu upravljanja, a zatim se stablo ciljeva svake razine spaja u zajedničko stablo ciljeva poduzeća.

moguće razna načela pojedinosti o "stablu ciljeva": predmetno načelo (ciljevi su podijeljeni na podciljeve iste prirode, samo frakcijskiji),

· funkcionalni princip (identificiraju se pojedine funkcije čija kombinacija određuje sadržaj cilja koji se detaljizira), princip detaljizacije po fazama proizvodnog ciklusa (proizvodnja, distribucija, razmjena itd.) potrošnja), princip detaljizacije po fazama odlučivanje,

princip ciljanja,

· princip detaljizacije komponenti proizvodnog procesa (podciljevi se specificiraju na mjestu izvršenja

Kada se koristi metoda stabla ciljeva kao alata za donošenje odluka, često se koristi izraz "stablo odluka". Kada primjenjuju metodu za prepoznavanje i pojašnjavanje funkcija sustava upravljanja, govore o “stablu ciljeva i funkcija”. Pri strukturiranju tema istraživačke organizacije koristi se pojam „stablo problema“, a pri izradi prognoza pojam „stablo smjerova razvoja (prognoza razvoja)“ ili „graf prognoza“.

2. Izrada u programu Matlab ovisnosti proračunskih prihoda o poreznoj stopi

1. Pojašnjenje i ograničenje problema.

Unatoč masi poreza i pojmova, izvor razvoja poslovanja i izvor poreznog punjenja proračuna u krajnjoj instanci je dobit, tj. višak prihoda nad rashodima.

2. Identifikacija problematičnog sustava (objekti i funkcije)

Zakonodavac. Objavljuje poreznu stopu.

Proračun. Prima porezne odbitke od dobiti poduzeća.

poduzeća. Prema stopi poreza na dohodak sredstva se prenose u proračun.

3. Izrada vokabularnog modela (deskriptivni, opisni, verbalni model).

Država objavljuje stopu poreza na dobit i prima sredstva od poduzeća u proračun. Poduzeća imaju vlastiti kapital, proizvode dobit i uplaćuju sredstva u proračun po poreznoj stopi. Dobit nakon oporezivanja, kao zadržana dobit, u potpunosti je uključena u glavnicu poduzeća. Ne isplaćuju se dividende niti se vrše nikakvi drugi odbici od dobiti. Sva se dobit raspoređuje u samo dva toka: u proračun, a ostatak u temeljni kapital.

4. Matematički model.

Iznos poreznih prihoda od poduzeća za modelirano razdoblje akumuliran je na računima proračuna i predstavljen je integralom:

gdje je BD(t) iznos sredstava primljenih u proračun od početka simulacije do vremena t, rub.;

PRF(t) - dobit prije oporezivanja koju je poduzeće primilo u trenutku t, rubalja/godina;

TXRT - stopa poreza na dohodak (porezna stopa);

t - trenutno vrijeme, godina.

tb - početni (početni) trenutak modeliranja;

tf je posljednji (konačni) trenutak modeliranja.

Preostala dobit kapitalizirana od strane poduzeća tijekom simulacije

Dobit u trenutku t

gdje je RN povrat kapitala poduzeća. Postavite izvorne podatke kao parametar poduzeća.

5. Računalni model u programu Simulink.

Računalni model Simulink prikazan je u obliku blok dijagrama koji sadrži tipične funkcionalne blokove upravljačkih sustava i upravljanih objekata. Uključeno u blokove računalni programi, izračunavanje matematičkih funkcija. Ikone na blokovima predstavljaju formule za analitičke izraze prijenosnih funkcija kao omjer izlaznih i ulaznih informacija.

Prvi korak je pokretanje Matlaba. U tom slučaju pojavljuje se početni dijaloški okvir u kojem se nalaze tri ugrađena prozora: prozor naredbi (naredba) - s desne strane, Launch Pad (pokretač) - s lijeve strane gornji kut, Zapovjedništvo Hustory - u donjem lijevom kutu. Svaki podprozor može se osloboditi iz doka.

Za izradu modela potrebno je izvršiti radnju File => New => Model. Ovo uzrokuje pokretanje programa Simulink, koji stvara prazan prozor modela.

Zatim morate pozvati preglednik biblioteke komponenti pomoću naredbi izbornika View - Library Brouser ili gumba na alatnoj traci Library Brouser. Prozor preglednika sadrži dva panela: lijevo je hijerarhijsko stablo knjižnice, desno je sadržaj mape s blokovima odabranim na lijevom panelu. Mapa može imati podbiblioteke i blokove. Svaki blok i podbiblioteka ima vizualnu semantičku sliku i natpis.

Postavimo preglednik i prozore modela tako da se ne preklapaju. Sada možete oblikovati model pomoću vizualne metode (Dodatak 1, slika 1).

Kopirajte mišem iz preglednika u prozor modela potrebne blokove i prikladno ih smjestite. Kada blok prenesete u model, tamo se stvara instanca bloka s nazivom koji odgovara natpisu ispod bloka (ako je potrebno, kada postoji nekoliko blokova iste vrste u modelu, broj se dodaje u naziv bloka).

Spojimo blokove konektorima. Da biste to učinili, morate povući miša s jedne povezane točke na drugu. Kada otpustite tipku miša, u modelu se pojavljuje konektor sa strelicom.

Postavimo svojstva za svaki blok. Da biste to učinili, morate dvaput kliknuti na blok, što će izazvati prozor sa svojstvima bloka. Postavite željena svojstva u poljima prozora.

Prozor modela prikazan je na dijagramu 5.

Shema 5. Model za određivanje optimalne stope poreza na dobit poduzeća

Kreirajmo prazan prozor modela na zaslonu i pozovimo preglednik knjižnice blokova.

U prvom koraku izgradnje modela, trebali bismo postaviti sve blokove modela u prozor.

Na dijagramu, lijevi blok s nazivom "Business" predstavlja akumulator temeljnog kapitala poduzeća. Da biste ga izradili, slijedite ove korake: Odaberite mapu Simulink u pregledniku. U njemu otvorite mapu Discrete pomoću gumba Discrete sublibrary. Iz podbiblioteke Discrete, lijevom tipkom miša povucite blok integratora diskretnog vremena u prozor modela i ispustite ga tamo na prikladno mjesto. Navedite novi naziv bloka - Posao.

Za blok "Business" u prozoru svojstava, postavite InitialCondition na 1.

Ulaz bloka "Poslovanje" prima tijek kapitalnih ulaganja CapF. Ovo je zadržana dobit nakon oporezivanja. Akumulira ga poduzeće i povećava vlastiti kapital. Blok izlaz je vrijednost poslovnog kapitala CapS.

Desno od bloka "Poslovanje" nalazi se blok množenja (s križićem); on stvara tok dobiti PrfF kao umnožak kapitala poduzeća i profitabilnosti Rntb. Blok množenja "Proizvod" nalazi se u biblioteci "Matematičke operacije".

Rntb blok “Profitabilnost” definiran je blokom biblioteke “Konstanta” pod nazivom Rntb. Blok "Konstanta" nalazi se u biblioteci "Izvor". Ovaj blok treba se zvati Rntb. Također je potrebno navesti naziv varijable Rntb radnog prostora u kojem su postavljene konstantne vrijednosti ovog bloka - u kontekstnom izborniku u naredbenom prozoru ConstantParameters, u tekstualno polje ConstantValue (vrijednost konstante), unesite ime varijable Rntb. Da biste ubuduće lakše konstruirali spojne linije, trebali biste rotirati blok Rntb tako da se njegov izlaz nalazi na gornjoj granici (kontekstni izbornik - Format - RotateBlock).

Pod blokom Rntb također trebate navesti kao komentar (dvostruki klik lijevom tipkom miša na odgovarajuću točku u prozoru) informacije o vektoru eksperimentalnog plana za faktor profitabilnosti. U Matlab matričnom okruženju to znači da ćemo započeti simulacijske eksperimente za profitabilnost od 20% u koracima od 20%, a posljednji eksperiment za 80%. Kako bismo automatizirali eksperimente, konstantu profitabilnosti možemo zamijeniti varijablom i kontrolirati njezine vrijednosti iz Matlab programske datoteke.

Ispod bloka profitabilnosti nalazi se blok Scope1 - ovo je crtač za prikaz varijable kapitala poduzeća CapS. Odaberite mapu Simulink u pregledniku. U njemu otvorite mapu Sinks recorders. Iz biblioteke Sinks, lijevom tipkom miša povucite blok Scope u prozor modela i ispustite ga tamo na prikladno mjesto. Tada biste trebali navesti naziv bloka Scope1.

Duplim klikom na blok Scope u modelu potrebno je pozvati njegov demonstracijski prozor. Postavite ovaj prozor na prikladno mjesto na ekranu pomicanjem iza naslovne trake lijevom tipkom miša.

Sljedeći blok množenja (s križićem) stvara tijek odbitaka od dobiti u državni proračun TxF kao umnožak toka dobiti s poreznom stopom TaxRate.

Poreznu stopu postavlja blok biblioteke "Konstanta" pod nazivom TaxRate (pogledajte blok Rntb). Novom bloku “Constant” treba dati naziv TaxRate, navesti naziv varijable koja je s njim povezana u radnom okruženju - TaxRate (polje ConstantValue). Preporuča se rotirati ovaj blok.

Ispod bloka TaxRate, kao komentar je naveden vektor plana eksperimenta za faktor porezne stope. To znači da ćemo započeti simulacijske eksperimente za stopu jednaku 0% u koracima od 10%, a posljednji eksperiment za 100%. Kako bismo automatizirali eksperimente, konstantu porezne stope možemo zamijeniti varijablom i kontrolirati njezine vrijednosti iz Matlab programske datoteke.

Blok “Proračun” predstavlja integrator diskretnog vremena (vidi blok “Poslovanje”). Akumulira porezne prihode TxF tijekom razdoblja simulacije u obliku varijable BdjS.

Desno od bloka “Budget” blok Scope gradi grafikon akumulacije sredstava od poreza u proračunu (vidi blok Scope1). Neophodno je otvoriti poseban prozor za iscrtavanje za blok Scope (dvostruki klik) i konfigurirati parametre `Scope" u njemu. Da biste to učinili, u prozoru Scope kliknite drugi gumb na alatnoj traci i na kartici DataHistory na Prozor `Opseg". Parametri, odaberite potvrdni okvir "Spremi podatke u radni prostor" i postavite naziv varijable ScopeData i njezin format polja. (Dodatak 1, slika 2).

Blok Display prikazuje numeričke vrijednosti varijable BdjS. Blok "Prikaz" nalazi se u biblioteci "Sudoperi".

Okrugli blok zbrojnika na vrhu modela izračunava dobit kojom poduzeće raspolaže kao razliku između dobiti prije oporezivanja i dijela dobiti koji se po poreznoj stopi odbija u proračun. Blok zbrajalica nalazi se u biblioteci "MathOperations". Preporuča se rotirati blok. Zatim dvaput kliknite na blok da biste otvorili prozor njegovih svojstava i navedite popis “|-+” u polju “Popis znakova”.

Zatim biste trebali izgraditi sve spojne linije između blokova. Koristite lijevu (ili desnu) tipku miša za povezivanje blokova. Pritiskom na lijevu tipku kursor ima oblik križa koji mora biti postavljen duž označenih ulaza i izlaza blokova. Morate započeti s označenim izlazom jednog bloka i pustiti tipku na označenom ulazu drugog. Ulazi snimača spojeni su na čvorove modela u kojima djeluju gore navedeni signali i to istim redoslijedom.

Za grananje spojnih linija koristite desnu tipku miša.

Obavezna postavka je određivanje parametara konfiguracije modela pomoću naredbe Simulation-ConfigurationParameters. Budući da je model diskretan, u polju “Solver” morate odabrati “Diskretno (bez kontinuiranih stanja)”.

Rezultat je model sustava i prazan prozor snimača (Dodatak 2, slika 3).

Razmotrimo početak procesa izvođenja modela.

Simulaciju možete omogućiti pomoću naredbe Simulacija => Start (ili gumba na alatnoj traci modela). Prozor Scope prikazuje grafikone signala.

Početni podaci su postavljeni na numeričke vrijednosti porezne stope, profitabilnosti i početnog kapitala poduzeća.

U odgovarajućim blokovima popunjavaju se sljedeća polja: InitialCondition (Početni uvjet) za blok Integrator i ConstantValue (konstantna vrijednost) za konstantne blokove Rntb i TaxRate.

Kontrole eksperimenta dijaloški su okviri za stalne faktore: poreznu stopu i profitabilnost. Dvostruki klik mišem otvara prozore i mijenja vrijednosti faktora. Za poduzeća se određuju različite porezne stope i stope profitabilnosti, a mijenja se i početni kapital poduzeća.

Sredstva za prikaz informacija o indikatorima eksperimenta su Scope ploteri i Display number indikatori.

U prvim fazama rada potpuna automatizacija planiranja eksperimenata i obrade rezultata je nepraktična, budući da učenik dobiva gotove rezultate bez pokazivanja aktivnosti, kreativnosti ili traženja. Nakon ručnog upravljanja pokusom, kada se poboljša razumijevanje i poznavanje predmeta istraživanja, može se pristupiti automatizaciji planiranja i upravljanja pokusom.

Tijekom laboratorijskog rada pretpostavlja se da će se koristiti dvije mogućnosti upravljanja eksperimentom:

1. Ručno mijenjanje parametara modela (ručno mijenjanje odgovarajućih blokova: InitialCondition (Početni uvjet) za blok “Business” (Poslovni integrator) i ConstantValue (konstantna vrijednost) za Rntb i TaxRate konstantne blokove (ili postavite vrijednosti varijabli Rntb i TaxRate u MatLab radnom okruženju).

2. Automatsko planiranje i kontrola pokusa. Da biste to učinili, program se kompilira u Matlabu u datoteku s ekstenzijom .m.

Razmotrimo verziju programa “taxrate02.m” za upravljanje eksperimentom za određivanje optimalne porezne stope za dobit poduzeća.

Prethodno izgrađeni model neka se spremi u Work mapu MatLab okruženja u datoteku “taxrate2.mdl”.

Najprije morate specificirati konfiguracijske parametre modela pomoću naredbe Simalation-ConfigurationParameters. Budući da je model diskretan, u polju "Solver" morate odabrati "Diskretno (bez kontinuiranih stanja)" (vidi opis iznad).

Također je potrebno otvoriti poseban prozor za iscrtavanje za Scope block (dupli klik) i konfigurirati `Scope'Parameters u njemu. Da biste to učinili, u prozoru Scope kliknite drugi gumb na alatnoj traci i na kartici DataHistory od Parametri prozora `Opseg", odaberite potvrdni okvir "Spremi podatke u radni prostor" i postavite naziv varijable ScopeData i njezin format polja (pogledajte gornji opis).

Tekst m-datoteke “taxrate02.m” izgleda ovako:

% određivanje optimalne porezne stope za dobit poduzeća.

TaxRate= %Vektor plana eksperimenta porezne stope

%Dopusti dodavanje krivulja na grafikon

za Rntb = 0,2:0,2:1 %Ciklus i vektorski plan za profitabilnost

sim("TaxRate2") %Pokreni model

plot(TaxRate, ScopeData(end,2:end))

Nacrtajte raspored prihoda proračuna

text(TaxRate(7), ScopeData(end,8),["\leftarrow" "Rntb=" num2str(Rntb)]);

rešetka na%Nacrtaj rešetku

odloži %Onemogući dodavanje grafikona

%======= kraj programa TaxRate ===============

U for petlji se izvodi eksperiment na različitim vrijednostima profitabilnosti poslovanja: sim naredba pokreće model i počinje modeliranje, simulirajući poreznu interakciju između države i poduzeća.

Nakon dovršetka simulacije, naredba plot iscrtava jedan grafikon koristeći podatke Matlab radnog prostora koje je tamo zapisao Scope crtač.

Operator zadržavanja omogućuje vam da nadopunite brojku grafovima krivulja izračunatim za sljedeće vrijednosti ciklusa profitabilnosti.

Serija eksperimentalnih grafikona akumulacije sredstava u proračunu tijekom simulacije prikazana je u Dodatku 3 (Slika 4 i 5).

S povećanjem stope prihodi proračuna se povećavaju, a potom smanjuju. Postoji izražen maksimum, tj. optimalna porezna stopa za proračun. Simulacija potvrđuje i pojašnjava logični vokabular zdravog razuma: ako danas oduzmete puno poreza, to znači da ćete uskratiti razvoj poslovanja, a sutra ćete u proračun dobiti manje ili ništa.

6. Dvofaktorski simulacijski eksperiment

Proučavamo ovisnost proračunsko optimalne stope o učinkovitosti poduzeća. Kao pokazatelj učinkovitosti odabrat ćemo profitabilnost, tj. odnos dobiti prije oporezivanja i kapitala. Početni kapital ovisi o opciji.

U Matlab naredbenom prozoru otvorite gornju datoteku TaxRate02.m. Datoteka će se otvoriti u prozoru uređivača. Ova datoteka će kontrolirati eksperiment s dva faktora. Pokrenimo program pomoću naredbe izbornika Alati - Pokreni. Kao rezultat simulacije, Matlab će konstruirati grafikone ovisnosti proračunskih prihoda o poreznoj stopi i profitabilnosti poduzeća.

Prikaz zaslona eksperimentalnog modela prikazan je na slici 6 Dodatka 4.

Lijevo je prozor uređivača programa s djelomičnom vidljivošću m-datoteke programa za kontrolu dvofaktorskog eksperimenta. Gore desno nalazi se Simulink model. Dolje desno nalazi se prozor Opseg s grafovima akumulacije sredstava u proračunu za različite vrijednosti (vektore) poreznih stopa. U sredini je prozor s grafovima dvofaktorskog simulacijskog eksperimenta za različite porezne stope i profitabilnost, nacrtanih naredbom plot programa Matlab.

Sljedeća slika prikazuje eksperimentalnu ovisnost proračunskih prihoda o poreznoj stopi za poduzeća različite profitabilnosti.

4. Analiza rezultata.

Što je veća profitabilnost poduzeća, jasnije je izražena optimalna porezna stopa. S povećanjem profitabilnosti, optimalna stopa opada (pomiče se ulijevo), težeći fiksnoj vrijednosti, u našim grafikonima, približno 23% (Dodatak 4, Slika 7).

Analiza rezultata simulacije bit će neočekivana za “specijaliste” koji su “uzbuđeni” viškom profita korporacija i progresivnim oporezivanjem. Što je profitabilnost poslovanja veća, državi je isplativije smanjiti poreznu stopu. Preporučljivo je nametnuti veće poreze poduzećima s niskom profitabilnošću.

Zaključak

Svrha poduzeća određuje smjernice njegova djelovanja i određuje planove poduzeća i njegove željene rezultate. Želja za postizanjem samo jednog cilja može negativno utjecati na aktivnosti poduzeća kao rezultat tijesne međusobne povezanosti čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja i sudjelovanja mnogih agenata u aktivnostima poduzeća.

Postoji dosta klasifikacijskih skupina koje definiraju hijerarhiju ciljeva upravljanja.

Pri formiranju stabla ciljeva treba imati na umu da postizanje svakog cilja mora biti organizacijski osigurano, tj. Za njegovu provedbu potrebno je formirati grupu, laboratorije, odjele i druge odjele čiji su zaposlenici usmjereni na postizanje ovog cilja, raspolažu odgovarajućim resursima i poduzimaju radnje usmjerene na njegovo postizanje.

Ciljevi organizacije ne samo da daju smisao njezinim aktivnostima i vode je u odnosu na vanjsko okruženje, već također doprinose integraciji organizacijskog tima na temelju jedinstva težnji njezinih članova; može motivirati organizacijske aktivnosti pojedinci; osnova su za formiranje organizacijske strukture; predstavljaju izvor stabilnosti u organizaciji (nagla promjena ciljeva može dovesti do ozbiljnih destabilizirajućih posljedica).

U ovom radu je u programu Matlab razvijena ovisnost proračunskih prihoda o poreznoj stopi.

Na temelju rezultata analize možemo zaključiti da što je veća profitabilnost poduzeća, to je jasnije izražena optimalna porezna stopa. Kako se profitabilnost povećava, optimalna stopa se smanjuje (pomiče se ulijevo), težeći fiksnoj vrijednosti, u grafikonima, približno 23%.

Bibliografija

1. Anfilatov V.S. Analiza sustava u menadžmentu. Tutorial. M.: Financije i statistika, 2012.

2. Volkova V.N. Osnove teorije sustava i analize sustava. M.: Izdavačka kuća Yurast, 2012.

3. Denisov A.A. Teorija velikih upravljačkih sustava. Tutorial. L.: Energoizdat, 2012.

4. Ketkov Y., Ketkov A., Schultz M. MATLAB 7, programiranje, numeričke metode, St. Petersburg, BHV-Petersburg, 2009.

5. Kovalkov D.A., Shimanov S.N., Kharitonov V.I., Mesha K.I. Simulacijsko modeliranje sustava u MATLAB okruženju, Serpukhov, 2009.

6. Peregudov F.I. Uvod u analizu sustava. Tutorial. M.: Viša škola, 2009.

7. Analiza sustava i donošenje odluka: rječnik-priručnik. Uredio V.N. Volkova, M.: Viša škola, 2011.

Prijave

Prilog 1

Slika 1

Slika 2

Dodatak 2

Slika 3

Dodatak 3

Slika 4. Primici sredstava u proračun

Slika 5. Rast kapitala poduzeća

Dodatak 4

Slika 6.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Pojam i klasifikacija organizacijskih ciljeva, njihovo značenje i funkcije. Teorijski i metodološki aspekti razvoja ciljeva suvremene organizacije. Izgradnja stabla ciljeva. Glavni problemi razvoja organizacijskih ciljeva u prizmi strateškog menadžmenta.

kolegij, dodan 25.03.2012

Obilježja suštine i značenja ciljeva u menadžmentu. Proučavanje načina formiranja, svojstava i zahtjeva za sustav ciljeva poduzeća. Značajke konstruiranja stabla ciljeva. Analiza sustava golova i njegove ekonomske učinkovitosti u skladištu.

kolegij, dodan 14.04.2010

praktični rad, dodano 20.12.2014

Pojam ciljeva organizacije i njihova uloga u upravljanju. Globalni cilj organizacije i svrha funkcioniranja pojedinih odjela. Koncept stabla organizacijskih ciljeva. Primjena metode ekspertne procjene za izradu stabla ciljeva.

kolegij, dodan 04/10/2007

kolegij, dodan 15.03.2012

Pojam ciljeva organizacije i njihova uloga u upravljanju. Globalni cilj organizacije i svrha funkcioniranja odjela. Koncept stabla organizacijskih ciljeva. Djelovanje menadžera za poboljšanje operativne učinkovitosti u postizanju postavljenih ciljeva.

kolegij, dodan 09.12.2011

Ciljevi organizacije i njihova klasifikacija. Svojstva ciljeva i zahtjevi za njih. Proces uspostavljanja, razvijanja i razgradnje ciljeva. Faze upravljanja postizanjem cilja. Razvoj ciljeva i redoslijed njihovog postizanja (na primjeru Centra za obuku i savjetovanje ANO).

diplomski rad, dodan 30.10.2010

Uloga menadžmenta u organizaciji. Ciljevi kao temelj upravljanja, planiranja, organizacije, motivacije, kontrole. Izgradnja stabla proizvodnih ciljeva za poboljšanje kvalitete robe, smanjenje troškova, povećanje asortimana robe i ažuriranje sredstava.

kolegij, dodan 04/12/2014

Teorija ciljnog pristupa u menadžmentu, njegove prednosti i nedostaci. Koncept „Stabla ciljeva“; faze implementacije modela na primjeru organizacije upravljanja u poduzeću CJSC TD "Ottawa": karakteristike i opseg aktivnosti, analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja.

kolegij, dodan 18.01.2014

Cilj kao obilježje menadžmenta, kriteriji za klasifikaciju ciljeva. „Stablo ciljeva“ kao strukturirani, hijerarhijski skup ciljeva ekonomskog sustava. Podjela ciljeva, način stručnih procjena. Sadržaji ciljanih cjelovitih programa.

Ciljevi su polazište za planiranje aktivnosti, ciljevi su osnova za izgradnju organizacijskih odnosa..

Ciljevi moraju biti realni i dostižni, specifični i mjerljivi, međusobno se podupirući, logični i motivirani. Ovisno o vremenskom razdoblju potrebnom za njihovo postizanje, ciljevi se dijele na dugoročne i kratkoročne. Dugoročni strateški ciljevi (za razdoblje do 5 godina) trebaju uključivati srednjoročne taktičke ciljeve (za razdoblje od godinu dana), a ovi pak - kratkoročne operativne ciljeve (za razdoblje od mjesec dana, četvrtina).

Postoje četiri područja u kojima organizacije postavljaju svoje ciljeve:

1. U području prihoda:

Profitabilnost, koja se ogleda u dobiti, profitabilnosti, zaradi po dionici; tržišnu poziciju, opisanu tržišnim udjelom, obujmom prodaje, tržišnim udjelom u odnosu na konkurenta; produktivnost, izražena u troškovima po jedinici proizvodnje, materijalnom intenzitetu, količini proizvoda proizvedenih po jedinici vremena; financijska sredstva, opisana pokazateljima koji karakteriziraju strukturu kapitala, novčani tijek u organizaciji, iznos obrtnog kapitala.;

2. U oblasti rada sa strankama:

Rad s kupcima, izražen u takvim pokazateljima kao što su brzina korisničke usluge, broj pritužbi kupaca itd.

3. U području rada sa zaposlenicima:

Promjene u organizaciji i upravljanju, koje se odražavaju u pokazateljima koji postavljaju ciljeve za vremenski raspored organizacijskih promjena, itd.; ljudski resursi, opisani pomoću pokazatelja koji odražavaju broj izostanaka s posla, fluktuaciju osoblja, obuku zaposlenika itd.

4. U području društvene odgovornosti:

Pružanje pomoći društvu, opisano pokazateljima kao što su obujam dobrotvornih akcija, vrijeme dobrotvornih događaja itd.

U svakoj velikoj organizaciji koja ima nekoliko različitih strukturnih odjela razvija se hijerarhija ciljeva. Specifičnost hijerarhijske konstrukcije ciljeva u organizaciji proizlazi iz činjenice da: - ciljevi više razine uvijek su šire prirode i imaju dulji vremenski interval za postizanje; - ciljevi niže razine djeluju kao svojevrsna sredstva za postizanje ciljeva više razine.

Hijerarhija ciljeva ima vrlo važnu ulogu jer uspostavlja „koherentnost“ organizacije i osigurava da su aktivnosti svih odjela usmjerene prema postizanju ciljeva najviše razine. Ako je hijerarhija ciljeva ispravno konstruirana, tada svaki odjel, postižući svoje ciljeve, daje potreban doprinos postizanju ciljeva organizacije kao cjeline.

KPI- sustav pokazatelja kojima poslodavci ocjenjuju svoje zaposlenike. Ima mnogo toga zajedničkog s konvencionalnim planiranim pristupom. Uz jednu veliku razliku: pokazatelji uspješnosti svakog pojedinog zaposlenika povezani su s općim KPI-jevima cijele tvrtke (kao što su dobit, profitabilnost ili kapitalizacija). Svrha sustava je osigurati da postupci zaposlenika iz različitih službi nisu proturječni i da ne usporavaju rad stručnjaka iz drugih odjela. Svatko pridonosi zajedničkom cilju, radi na postizanju svojih ciljeva i kao rezultat toga dobiva bonuse za njihovu provedbu.

Suština ciljeva u poduzeću

Cilj predstavlja određeno stanje relevantnih organizacijskih karakteristika čije je postizanje poželjno za poduzeće. Sve aktivnosti poduzeća usmjerene su na postizanje ciljeva.

Postavljanje cilja može prevesti strateški smjer i viziju razvoja poduzeća u konkretan zadatak koji je povezan s rezultatima proizvodnih aktivnosti. Cilj predstavlja opredijeljenost upravljačkog aparata za postizanje određenih rezultata u određenom vremenskom razdoblju.

Proces konstruiranja hijerarhije ciljeva svake organizacije je određivanje ciljeva svake faze (razine) organizacije. Ostvarivanje ovih ciljeva po odjelima pojedinačno trebalo bi naknadno dovesti do postizanja ukupnog organizacijskog cilja.

Hijerarhija ciljeva u organizaciji uspostavljena je u skladu s dugoročnim ciljevima i kratkoročnim ciljevima. Kako bi se postigla logična zaokruženost, hijerarhija ciljeva u organizaciji dovodi se na razinu svakog pojedinog zaposlenika. U tom slučaju zaposlenici organizacije dobivaju predodžbu o tome što trebaju postići, kao i na koji način rezultati njihovog rada mogu utjecati na krajnji rezultat funkcioniranja tvrtke, te u kojoj mjeri i na koji način rad zaposlenika pridonijet će ostvarenju ciljeva cijele tvrtke.

Značajke hijerarhije ciljeva u organizaciji

Svako veliko poduzeće s nekoliko različitih strukturnih odjela i nekoliko razina upravljanja ima određenu uspostavljenu hijerarhiju ciljeva. Ova hijerarhija ciljeva u organizaciji je dekompozicija ciljeva najviše razine na ciljeve niže razine.

Kao rezultat dekompozicije ciljeva više razine na cilj niže razine (u procesu spajanja ciljeva niže razine u cilj više razine), potrebno je konstruirati stablo ciljeva.

Prije svega, potrebno je utvrditi unaprijed utvrđenu podređenost različitih ciljeva, na temelju koje je jasno fiksirana međuovisnost „cilj - sredstvo“, određujući koji ciljevi mogu praktično djelovati kao sredstva za postizanje drugih ciljeva.

Značajke konstruiranja ciljeva u hijerarhiji

Specifičnosti izgradnje hijerarhije ciljeva u organizaciji opisane su na sljedeći način: cilj najviše razine uvijek će biti široke prirode i imati dugoročni vremenski interval za postizanje. Cilj najviše razine treba formirati uzimajući u obzir misiju, detaljizirajući je kao sustav specifičnih pokazatelja kvalitativne i kvantitativne prirode, čijoj provedbi treba težiti.

Cilj niže razine je specifično sredstvo za postizanje cilja više razine, dok se mora osigurati detaljna podudarnost ciljeva susjedne razine. Kratkoročni ciljevi se temelje i podređuju dugoročnim ciljevima, uz njihovu pomoć se može odrediti vektor aktivnosti poduzeća za blisku budućnost. Kratkoročni ciljevi postavljaju se usput kako bi se postigao dugoročni cilj. Ostvarivanjem kratkoročnih ciljeva, korak po korak, poduzeće teži ostvarenju postavljenog dugoročnog cilja.

Važnost hijerarhije ciljeva u organizaciji

Hijerarhija ciljeva u organizaciji usmjerena je uglavnom na formiranje "koherentnosti" tvrtke i usmjeravanje aktivnosti svake divizije prema postizanju cilja više razine.

U procesu pravilne izgradnje hijerarhije ciljeva u organizaciji, svi odjeli, pri ostvarenju vlastitih ciljeva, mogu dati dovoljan doprinos ostvarenju ukupnih korporativnih ciljeva.

Ciljevi poduzeća zauzimaju važno mjesto u hijerarhiji ciljeva u organizaciji. Ciljevi i ciljevi mogu se razlikovati u skladu s razinom unutar koje djeluju u poduzeću. Zadaci se mogu zasebno pripisati odjelima poduzeća i njegovim podružnicama. Ciljevi su više kratkoročne prirode nego ciljevi, budući da su izravno povezani s procesom planiranja tekućih aktivnosti. Ta činjenica često dovodi do mnoštva zadataka koji su operativne prirode i razlikuju se ovisno o fokusu aktivnosti.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Definiranje ciljeva vrlo je važna faza u planiranju, budući da je cjelokupna aktivnost organizacije u cjelini podređena ostvarenju postavljenih ciljeva.

Definicija 1

Cilj je određeno stanje bilo koje organizacijske karakteristike, čije postizanje je poželjno za nju i na čije postizanje su usmjerene njezine aktivnosti.

Postavljanje ciljeva prevodi strateško usmjerenje i viziju tvrtke u određeni cilj povezan s rezultatima poslovanja tvrtke. Ciljevi su opredijeljenost upravljačkog aparata za postizanje određenog rezultata u određenom vremenu.

Izgradnja hijerarhije ciljeva

U procesu izgradnje hijerarhije ciljeva, ciljevi se određuju za svaku razinu organizacije, a postizanje takvih ciljeva po odjelima zasebno će dovesti do postizanja ukupnog organizacijskog cilja. Hijerarhija ciljeva izgrađena je u smislu dugoročnih i kratkoročnih ciljeva.

Za logičnu cjelovitost u djelotvornosti hijerarhije unutarorganizacijskih ciljeva ona se mora dovesti na razinu svakog pojedinog zaposlenika. Istovremeno, osoblje organizacije dobiva predodžbu o tome što treba postići i kako će rezultat njihovog rada utjecati na krajnji rezultat funkcioniranja organizacije, kao i u kojoj mjeri i na koji način rad osoblja pridonijet će ostvarenju ciljeva cjelokupne organizacije.

Svaka velika organizacija koja ima nekoliko različitih strukturnih odjela i nekoliko razina upravljanja ima vlastitu uspostavljenu hijerarhiju ciljeva, koja je dekompozicija ciljeva više razine na ciljeve niske razine.

U procesu dekompozicije ciljeva više razine na ciljeve niže razine ili procesu spajanja ciljeva niže razine u ciljeve više razine potrebno je izgraditi stablo ciljeva. Na temelju unaprijed utvrđene podređenosti različitih ciljeva treba jasno utvrditi međuovisnost “cilj - sredstvo” pomoću koje se utvrđuje koji od ciljeva u praksi djeluje kao sredstvo za postizanje drugih ciljeva.

Značajke hijerarhijske konstrukcije ciljeva

Specifičnosti hijerarhijske konstrukcije ciljeva organizacije mogu se opisati na sljedeći način:

cilj najviše razine uvijek je široke prirode i ima dugoročni interval postignuća u vremenu. Formira se uzimajući u obzir misiju i detaljizira je kao sustav specifičnih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja, čijoj provedbi treba težiti;
cilj niže razine djeluje kao neka vrsta sredstva za postizanje cilja više razine. Važno je osigurati detaljno usklađivanje između ciljeva susjednih razina.

Kratkoročni ciljevi proizlaze i podređeni su dugoročnim ciljevima; to je njihova specifikacija i detaljizacija; uz njihovu pomoć određuje se vektor aktivnosti organizacije za blisku budućnost. Kratkoročni cilj postavlja prekretnicu prema postizanju dugoročnog cilja. Kroz postizanje kratkoročnog cilja, korak po korak, organizacija se kreće prema ostvarenju postavljenih dugoročnih ciljeva.

Napomena 1

Važnost hijerarhije ciljeva određena je činjenicom da ona čini “koherentnost” organizacije i usmjerava aktivnosti svakog odjela prema postizanju ciljeva više razine.

Pravilnom konstrukcijom hijerarhije ciljeva svi odjeli, ostvarujući vlastite ciljeve, daju dovoljan doprinos ostvarenju ukupnih korporativnih ciljeva.

Posebno mjesto u hijerarhiji ciljeva imaju zadaci. Ciljevi se razlikuju prema razini unutar koje djeluju u organizaciji. Zadaci se odnose na odjele organizacije i zasebno na njezine podružnice. Priroda zadataka je više kratkoročna nego ciljevi, budući da su zadaci izravno povezani s procesom planiranja tekućih aktivnosti. To često može dovesti do mnoštva zadataka koji su operativne prirode i razlikuju se ovisno o fokusu aktivnosti.