Функціональні стратегії розвитку. Функціональні стратегії підприємства

У сучасному менеджменті є різні підходи до організації стратегічного управління. Класичним є варіант розробки стратегії з урахуванням різних рівнів управління. Цей процес називається побудовою стратегічної піраміди. Кількість її рівнів, їх ширина та зміст безпосередньо залежать від масштабу організації, її структури та положення на ринку.

Наприклад, в диверсифікованої компаніїстратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях:

1. Корпоративна стратегія(стратегія для підприємства в цілому).

2. Ділова стратегія(стратегія кожного окремого виду діяльності підприємства).

3. Функціональна стратегія(стратегія кожного функціонального напрями).

4. Операційна стратегія(Вужча стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і т.д.

У сукупності всі рівні стратегій можна як піраміди, представленої на рис. 3.1.

Мал. 3.1. Рівні стратегічної піраміди

На одногалузевому підприємствіІснують лише три рівні стратегій, відсутній корпоративний блок.

Розглянемо кожний рівень стратегії окремо.

Корпоративна стратегіяє загальним планом управліннядля диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки діяльності, якими займається. Стратегія цього рівня є сукупність дій, що робляться затвердження своїх позицій у різних галузях промисловості, і підходів, що використовуються управління справами підприємства.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає реалізацію чотирьох видів дій:

1. Дії досягнення диверсифікації.Для цього необхідно:

− визначити сфери діяльності організації;

− сформулювати, яким чином діятиме організація: наприклад, шляхом відкриття нового підприємства або шляхом придбання вже існуючого (стійкого лідера, новоствореної фірми, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями);

− визначитися, чи диверсифікація обмежуватиметься кількома галузями промисловості чи пошириться на багато хто, що й визначатиме позицію компанії в кожній з цільових галузей.

2. Дії щодо поліпшення загальних показників роботи у тих галузях, де вже працює компанія:

− вжиття заходів для зміцнення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі;

− здійснення заходів щодо збільшення прибутковості підприємств, у які вкладено кошти;

− орієнтація на стратегію швидкого зростання найбільш перспективних підприємств;

− забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності;

− підтримка низькоприбуткових, але перспективних напрямівдіяльності;

− відмова від непривабливих сфер бізнесу.

3. Дії, необхідні для отримання синергічного ефекту від роботи підприємств, що входять до компанії, та перетворення його на конкурентну перевагу:

− розширюючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи та каналами збуту, тими самими покупцями чи іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переключається на абсолютно нову для неї діяльність у непов'язаних галузях;

− за спорідненої диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів, які можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різними напрямкамидіяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль та досягнення конкурентних переваг. Такий аспект стратегії, як формула 2 + 2 = 5, ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобомполіпшення показників роботи корпорації та, отже, підвищення доходів акціонерів.

4. Дії зі створення інвестиційних пріоритетів та перелив ресурсів корпорації в найбільш перспективні галузі:

− ранжування сфер діяльності компанії з точки зору їх привабливості для інвестування;

− скорочення інвестування непривабливих галузей;

− перерозподіл фінансових коштів, що звільнилися, у найбільш перспективні напрямки.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, які від керівників нижчого рівня управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються та приймаються радою директорів корпорації.

Ділова стратегія- це конкретна стратегія окремої сфери діяльності підприємства. Бізнес-стратегія є найважливішою підсистемою корпоративної стратегії будь-якої комерційної організації. Вона включає сукупність дій і підходів до формування сильних довгострокових конкурентних позицій у конкретній сфері бізнесу.

Для компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна та ділова стратегії збігаються, оскільки стратегія компанії розробляється для єдиного виду діяльності; Різниця між корпоративною та діловою стратегією існує лише у диверсифікованій компанії.

Ціль ділової стратегії- встановлення та зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія вирішує наступні завдання:

1. Забезпечення своєчасного реагування зміни, що відбуваються у цій галузі, економіки в цілому, у політиці та інших значних сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів та дій, ринкових підходів, які можуть дати міцну перевагу перед конкурентами.

3. Поєднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент. Ділова стратегія має враховувати: конкуренцію, економічні та ринкові фактори, демографію та запити покупців, нові законопроекти та правові вимоги, а також інші важливі зовнішні та внутрішні чинники.

Значні зміни зовнішніх умоввимагають зміни та бізнес-стратегії. Наскільки швидко компанія реагує на зовнішні змінизалежить від того, на якій стадії розвитку подій керівництво компанії може оцінити їх вплив на роботу компанії і скільки часу піде на розробку стратегії реагування. Звичайно, деякі зовнішні зміни вимагають незначних заходів у відповідь або зовсім не вимагають їх, тоді як в інших випадках необхідно суттєво переглядати стратегію. Іноді зміни зовнішніх факторівсильно ускладнюють розробку правильної стратегії, наприклад, виробники сигарет стикаються з серйозними труднощами через антинікотинову компанію, що проводиться.

Різниця між сильною та слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, здатні забезпечити конкурентну перевагу, володіючи якою компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, та на свій успіх.

Бізнес-стратегія повинна включати як атакуючі елементи(наприклад, прямий наступ на ринкові позиції конкурентів), так і оборонні(Нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби).

Головна відповідальністьза ділову стратегіюлягає на плечі менеджера, який відповідає за той чи інший напрямок. Якщо навіть керівник не бере активної участі у формуванні ділової стратегії, воліючи делегувати частину своїх повноважень підлеглим, він однаково відповідальний за стратегію та результати роботи своєї сфери діяльності.

Керівник, відповідальний за бізнес-стратегію, має наступні обов'язки:

− контроль за розумінням стратегій у кожній функціональній ланці;

− виконання певних стратегічних дій, схвалених керівниками вищої ланки (радою директорів та/або керівниками компанії);

− інформування вищого керівництва про зміни, відхилення від плану, а також можливий перегляд бізнес-стратегії;

− у диверсифікованих компаніях керівники господарських підрозділів несуть відповідальність за відповідність стратегії свого підрозділу стратегії та цілям організації загалом.

Функціональна стратегія- це план управління поточною та основною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального спрямування в межах певної сфери бізнесу (НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри тощо). Наприклад, стратегія маркетингу компанії може бути управлінський план із захоплення частини ринку в якому-небудь виді діяльності.

Функціональна стратегія є вужчою в порівнянні з діловою стратегією і конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку організації шляхом визначення підходів та практичних кроківщодо забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Роль функціональної стратегіїполягає у підтримці ділової стратегії та конкурентоспроможності організації.

Значення функціональної стратегіїполягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей організації.

Таким чином, функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей та місії організації.

Відповідальністьза формування функціональної стратегіїзазвичай доручається керівників функціональних підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює у тісному контакті зі своїми заступниками та найчастіше обговорює основні питання з главами інших підрозділів. Якщо керівники функціональних напрямів проводять стратегію незалежно друг від друга, це провокує створення не скоординованих чи конфліктних стратегій. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення.

Таким чином, усі функціональні стратегії мають бути взаємопов'язаними між собою, а не лише переслідувати свої досить вузькі цілі.

Операційна стратегіяналежить до ще конкретнішим стратегічним підходам у керівництві ключовими оперативними одиницями (заводами, відділами продажу, центрами розподілу). Вона включає вирішення щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, керування запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Операційні стратегії доповнюють та завершують спільний бізнес-план роботи організації.

Незважаючи на те, що операційна стратегія є основою піраміди розробки стратегії організації, вона є дуже важливою. Наприклад, провал одного заводу при реалізації стратегічних завдань щодо досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції та якості може знизити показники всієї компанії з продажу та отримання прибутку та внести сум'яття у загальні стратегічні дії щодо створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.

Відповідальність за розробкуопераційних стратегійлягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких мають бути розглянуті та прийняті вищим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління – це складова частинакоманди з розробки стратегії корпорації Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання. Необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети усієї компанії.

Регіонального менеджеранеобхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні і цілях, що стоять перед ним.

Менеджеру з виробництванеобхідна стратегія, взаємопов'язана з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, та з будь-якими стратегічно близькими проблемами, які існують на підприємстві.

Нижченаведені приклади ілюструють, як функціональні та операційні стратегії підтримують стратегії вищого рівня.

Компанія з діловою стратегією, орієнтованою на низькі ціни і великий обсяг виробництва зниження витрат виробництва, робить широкомасштабні зусилля підвищення продуктивність праці на 10 %.

Цілі підвищення продуктивності праці для функціональних підрозділів сформульовані таким чином:

− менеджеру з набору персоналу проводити стратегію, спрямовану на підвищення якості тестування кандидатів для виявлення серед них найбільш мотивованих та кваліфікованих;

− менеджеру по інформаційним системамудосконалити систему інформаційного обміну між службовцями підприємства з метою підвищення продуктивності їхньої роботи;

− менеджеру з кадрів при визначенні винагороди та премій враховувати інтенсивність роботи та кінцеві результати діяльності кожного працівника;

− менеджеру з продажу розробити програму, що забезпечує нову ефективну та швидку технологію продажу з нижчими витратами обігу.

Дистриб'ютор сантехнічного обладнання вважає швидке постачання та точне виконання замовлення наріжним каменем у роботі з клієнтами. Для реалізації цієї стратегії керуючий складом повинен:

− розвивати стратегію управління запасами, що дозволяє 99 % замовлень формувати без додаткової закупівлі будь-яких компонентів;

− забезпечити таку роботу персоналу складу, щоб кожне замовлення виконувалося протягом 24 годин.

Стратегічний план організації- це сукупність стратегій, вироблених менеджерами різних рівнях організаційної ієрархії. Чим більше підприємство, тим більше джерел формування стратегій. І лише тоді, коли менеджери зможуть об'єднати стратегії, вироблені на різних рівнях, в одну пов'язану та послідовну систему, можна говорити про повноту зроблених зусиль щодо формування стратегій.

В ідеалі межі всіх частин та пластів стратегій повинні щільно стикатися один з одним, як при складанні мозаїки.

Об'єднані цілі та стратегії не можуть бути розроблені там, де кожен менеджер має абсолютну незалежність. На практиці до обов'язків менеджерів функціонального та операційного рівнів входить самостійна розробка системи дій та стратегічних методів, які дозволять досягти мети компанії та підвищать ефективність її ділової стратегії. Тому подальший процес гармонізації цілей та стратегій від відділу до відділу та від рівня до рівня може виявитися дуже стомливим, що потребує численних зборів та погоджень, щорічних переглядів стратегій або їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а іноді навіть роки для досягнення консенсусу в організації. Політика досягнення консенсусу та боротьба за об'єднання зусиль усіх менеджерів та відділів, концентрація цих зусиль на діяльності, що сприяє зростанню компанії, завжди стикається з великими проблемами.

Функціональні менеджери часто зацікавлені у виконанні того, що найважливіше для їхньої сфери, у створенні своїх власних «імперій», спрямовуючи на це свою енергію та вплив, замість того щоб працювати в команді з іншими менеджерами та проводити єдину політику на базі загальної ділової стратегії фірми . В результаті для функціональної сфери простіше підтримувати стратегії конфлікту, змушуючи генеральних менеджерів витрачати багато сил і часу на пошук компромісів та створення єдиної думки з питань стратегії.

На рис. 3.2 зображено процес розробки цілей та стратегій у системі ієрархічних зв'язків організації. Стрілки на даному малюнкувідображають існування взаємного впливу верхніх та нижніх рівнів. При належному управлінні, завдяки цим зв'язкам, може бути створена ідеальна структура управління, що взаємопідсилюється.

Чим краще скоординована робота цих відділів, тим більше взаємопов'язаними стають їхні цілі та стратегії. Координація гарантує, що не відбудеться жодних відхилень від напрямку, обраного вищим керівництвом компанії.

Мал. 3.2. Взаємозв'язок місії, цілей та стратегій різного рівня
у піраміді створення спільної стратегії

Справа практичної важливості стає чітке визначення місії корпорації, її цілей і стратегій і належне інформування нижчестоящих підрозділів фірми про обрані методи. В іншому випадку неможливо буде досягти ефективної роботищодо встановлення цілей та вибору стратегій на функціональному та операційному рівнях. Потік даних про напрями розвитку корпорації повинен йти від найвищого рівня до господарських підрозділів та від них на функціональний та операційний рівні. Такий «стратегічний безлад», при якому менеджери вищої ланки управління не використовують своє право визначати і контролювати виконання стратегії в нижчих ланках, подібний до дій футбольної команди в захисті, коли кожен гравець не прагне працювати в команді і захищати ворота, а включається в гру, коли йому це здається доцільним.

У бізнесі, як у спорті, усі розробники стратегії у компанії – це одна команда. Вони мають розробляти стратегію у сфері всієї компанії, а чи не лише враховувати побажання окремих структурних підрозділів. Стратегія компанії наповнена енергією у разі, коли її частини становлять єдине ціле.

Це означає, що процес створення стратегії більшою мірою спрямований зверху донизу, ніж навпаки. Менеджери нижчих рівнів управління не можуть бути добрими розробниками стратегії без розуміння довгострокового напряму розвитку компанії та стратегій вищого рівня управління.

1. Сформулюйте визначення поняття «стратегічна піраміда».

2. Назвіть основні рівні стратегічного управління.

3. Розгляньте альтернативний підхід до класичної побудови стратегічної піраміди. У чому полягає його перевага та недоліки?

4. Чому на одногалузевому підприємстві існують лише три рівні стратегій? Назвіть їх.

5. Які особливості розробки корпоративної стратегії диверсифікованої компанії?

6. У чому суть ділової стратегії, як пов'язана з корпоративною?

7. Які види функціональних стратегій Ви знаєте?

8. Обґрунтуйте необхідність інтеграції зусиль з розробки всіх рівнів стратегії.

Функціональні стратегії- стратегії, що розробляються функціональними відділами та службами підприємства на основі корпоративної та ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія тощо.

Метою функціональної стратегії є пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії.

Іншими словами, функціональна стратегія – це план управління поточною та основною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального спрямування всередині певної сфери бізнесу (НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри тощо). Наприклад, стратегія маркетингу компанії може бути управлінський план із захоплення частини ринку в якому-небудь виді діяльності.

Функціональна стратегія є вужчою порівняно з діловою стратегією та конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку організації шляхом визначення підходів та практичних кроків щодо забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Роль функціональної стратегії полягає у підтримці ділової стратегії та конкурентоспроможності організації.

Значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів задля досягнення намічених функціональних цілей організації. Наприклад, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей та місії організації.

Відповідальність формування функціональної стратегії зазвичай доручається керівників функціональних підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює у тісному контакті зі своїми заступниками та найчастіше обговорює основні питання з главами інших підрозділів. Якщо керівники функціональних напрямів проводять стратегію незалежно друг від друга, це провокує створення нескоординованих чи конфліктних стратегій. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Таким чином, усі функціональні стратегії мають бути взаємопов'язаними між собою, а не лише переслідувати свої досить вузькі цілі.

Між діловою стратегією та функціональною здійснюється двостороння взаємодія. З одного боку, здійснюється координація функціональних стратегій, щоб не допускати орієнтації лише на досить вузькі цілі. У той самий час більш вузька, проти ділової, функціональна стратегія дозволяє деталізувати окремі становища ділової стратегії. Стратегічне єдність та координація дій різних функціональних напрямів посилюють ділову стратегію.

Таблиця 4.1

Види функціональних областей

Функціональні стратегії конкретизують обрану траєкторію розвитку підприємства у рамках функціональної галузі та розробляються відповідними підрозділами підприємства (організації).

У силу їх призначення та специфіки діяльності різні служби підприємства мають своє бачення досягнення поставлених орієнтирів. Тому стратегії, що розробляються ними, не завжди стикуються, а іноді і просто суперечать одна одній. Мистецтво керівництва підприємством полягає в тому, щоб змусити функціональні підрозділи збалансувати і скоординувати стратегії, що розробляються ними. Досягатися це може двома основними шляхами: по-перше, керівники функціональних служб підприємства (організації) беруть участь в обґрунтуванні та розробці базової стратегії підприємства; по-друге, процес розробки остаточної стратегії розвитку підприємства має бути багатоступінчастим, включаючи етап узгодження та координації. Як правило, підприємство має розробляти такі основні види функціональних стратегій:

Стратегію маркетингу;

Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму всередині певної сфери бізнесу. Функціональні стратегії - стратегії, що розробляються функціональними відділами та службами підприємства на основі корпоративної та ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т. д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Основна роль функціональних стратегій – це підтримка генеральної стратегії бізнесу.

Залежно від особливостей функціонування підприємства можуть розроблятися такі функціональні стратегії: маркетингова, інноваційна, виробнича, фінансування та інших.

1.Маркетингова стратегія.Стратегія маркетингу передбачає розробку комплексу заходів та конкретних дій, що забезпечують досягнення поставлених перед компанією цілей та підтримання стійкого довготривалого конкурентної перевагитоварної продукції з допомогою різноманітних методов.Головными цілями маркетингової стратегії зазвичай є: збільшення обсягу продажу (зокрема збільшення клієнтського потоку чи збільшення кількості замовлень); збільшення прибутку; збільшення частки ринку; лідерство у своєму сегменті. Цілі мають бути узгоджені з місією компанії та стратегічними цілями бізнесу в цілому. Розробка стратегії маркетингу спирається на прогнози щодо довгострокових перспектив розвитку ринку та потенційних можливостей підприємства.

2.Інноваційна стратегія– взаємопов'язаний комплекс технічних, технологічних та організаційних дій, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стійкий його розвиток. Основу вироблення інноваційної стратегії складають теорія життєвого циклупродукту, ринкова позиція фірми та проведена нею науково-технічна політика (стратегія створення, освоєння нової продукції та підвищення її якості; стратегія впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва; стратегія розвитку системи менеджменту; стратегія ресурсозбереження по підприємству; техніко-економічне обґрунтування інноваційних проектів , їх узгодження)

3.Виробнича стратегія– є комплексом взаємопов'язаних заходів щодо вибору продукції (послуг), технології та організації виробництва, що дозволяють забезпечити стійке ефективний розвитокпідприємства. Для того, щоб реалізувати цілі підприємства, забезпечити конкурентоспроможність продукції (послуг) і тим самим досягти успіху, необхідно організувати високоефективне виробництво. Ця стратегія відображає, якими мають бути майбутні товари та виробництва. Також у ній розглядається яке обладнання використовуватиметься за нових технологій і які фінансові кошти на це знадобляться.

4.Статегія фінансування-Фінансова стратегія є загальний напрямта спосіб використання коштів для досягнення поставленої мети управління фінансами підприємства. Цьому способу відповідає певний набір правил та обмежень для прийняття рішень. Стратегія дозволяє сконцентрувати зусилля варіантах рішення, не суперечать прийнятої стратегії, відкинувши інші варіанти.

Основою розробки фінансової стратегії є аналіз факторів ефективного використанняфінансових ресурсів у довгостроковій перспективі та поставлені цілі. Цілями в цьому випадку можуть бути: максимізація прибутку при мінімізації витрат, оптимізація структури активів підприємства, забезпечення фінансової стабільності підприємства в найближчому майбутньому.

Функціональні стратегії– це стратегії, які розробляються функціональними відділами та службами підприємства (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.). Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу, пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії.

Розглянемо особливості деяких функціональних стратегій.

Товарно-маркетингова стратегія . Основними складовими цієї стратегії є: дослідницька функція, товарна політика, ціноутворення, збут, система просування товару ринку. Стратегічні вказівки цих складових залежить від загальної стратегії організації. На основі визначення ринкових можливостей даного бізнесу, існуючих та потенційних потреб у продукції фірми, оцінки стану конкуренції, сильних і слабких сторінорганізації проти конкурентами, вказується такий комплекс маркетингу, який відповідає бажаної стратегічної ринкової позиції організації.

Стратегія управління персоналом . Ця стратегія враховує, що кожен працівник одночасно є:

Індивідуум, який має набір певних характеристик і може змінювати свою поведінку під впливом певних факторів;

Фахівцем, покликаним виконувати певну роботу;

Членом групи, що виконує ту чи іншу групову роль.

Виходячи з цього необхідно стратегічно сформувати такі управлінські впливи, щоб налаштувати персонал на реалізацію загальної стратегії організації.

Метою стратегії управління персоналом має стати формування конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з урахуванням змін, що відбуваються, і в її зовнішньому та внутрішньому середовищі. Основними складовими стратегії управління персоналом є: планування та формування необхідного кадрового складу, організація та охорона праці, система оплати та стимулювання праці, системи комунікації.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності . Ця стратегія виробляє правила поведінки організації на зовнішньому ринку, як у ролі імпортера, і у ролі експортера. Основу стратегії імпорту становить дослідження цін і якості товарів, терміни, технологічні характеристики товарів та ін. При виборі стратегії експорту організація враховує свій експортний потенціал і необхідні ресурси.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності може включати:

здійснення прямих капіталовкладень у зарубіжні країни;

створення міжнародного концерну;

переміщення капіталу з країн із високими податками до країн із відносно низькими податковими ставками;

використання лізингу у фінансуванні різних зовнішньоекономічних операцій та ін.

Стратегія науково-технічного розвитку . Ця стратегія спрямовано реалізацію довгострокових стратегічних цілей. p align="justify"> При формуванні стратегії слід орієнтуватися на ту чи іншу стратегію активної реакції підприємства на технологічні зрушення галузевого та міжгалузевого характеру.

1) стратегія розробки нових технологій, здатних забезпечити лідерство широкому ринку. Це означає широкомасштабне проведення НДДКР у галузі продукції та технологій, причому більшість робіт може закінчуватися на проміжному етапі через безперспективність проекту.

2) розробка технологій, здатних забезпечити лідерство в одному із сегментів ринку. І тут потрібно менший виробничий і творчий потенціал.

3) стратегія проходження за лідером, який вказав шлях технологічного розвитку. У цьому випадку технології лідера адаптуються до умов підприємства, це знижує ризик і вимагає менших витрат, але при цьому не можна досягти лідерства.

4) стратегія технологічного стрибка, що забезпечує довгострокові переваги у конкуренції. В даному випадку проводиться пошук нововведень як у галузі продукції, так і в галузі технологій, причому всі нововведення мають перетворюючий характер.

Висновки

1. Стратегія фірми – це загальне напрям, метод управління, набір правил, якими керується організація задля забезпечення стійких конкурентних позицій. Класифікація стратегій утруднена великою їх різноманітністю та суб'єктивним фактором.

2. До базових відносяться такі стратегії, які описують найбільш загальні варіанти розвитку організації: стабільність, зростання, скорочення, комбінована стратегія.

3.Будь-яка конкретна організація має собі вирішити, який вид конкурентної переваги вона хоче отримати й у сфері це реально можна досягти. Конкурентне поведінка своєю чергою відбиває поведінка у одній з чітко визначених позицій поля конкурентности.

4. При формуванні своєї стратегічної поведінки в конкурентній боротьбі будь-яка організація може планувати певні дії, які мають або наступальний(атака на сильні та слабкі сторони конкурента, захоплення стратегічних рубежів, партизанські напади, випереджувальні дії та ін.) або оборонний(Підтримка низьких цін, освоєння нових технологій і т.д.) характер.

5. Виходячи з моделі життєвого циклу галузі, всі галузі можна розділити на три групи: що розвиваються, зрілі і переживають спад, що відображається в стратегіях, що реалізуються.

6. Портфельний аналіз дозволяє усвідомити суть бізнесу, його сильні та слабкі сторони, а також його можливості. У жодній моделі не приділяється достатньо уваги способам реалізації рекомендованих стратегій. Кожна матриця має свої переваги та недоліки. Їх слід розглядати не як взаємовиключні, а як взаємодоповнюючі методи, одночасне використання яких дозволить підвищити якість стратегічних рішень, що приймаються.

7. Функціональні стратегії розробляються функціональними підрозділами для того, щоб забезпечити свою ефективну поведінку в рамках загальної корпоративної стратегії.

Поняття та сутність функціональних стратегій організації.

Термін «стратегічне управління» був введений у вжиток на стику 60-70 р.р. ХХ століття для того, щоб позначити відмінність управління на вищому рівнівід поточного керування виробництвом. "Стратегія", як поняття, взято з військового мистецтва як теорія та практика підготовки ведення воєн. В економічному сенсі стратегія– це генеральний пландії організації, що визначає пріоритет стратегічних завдань, ресурсів та послідовність кроків та стратегічних цілей. Головним завданням стратегії є переведення організації з реального стану в бажане керівництвом майбутнє стан.

Будь-яке підприємство дотримується певної ділової стратегії, що у свою чергу спирається на стратегії. функціональних зон. Функціональні зони– це сфери діяльності організації, тобто. самостійно представлені структурним підрозділом, що спеціалізується на виконанні певних функцій та забезпечує ефективну діяльність організації.

Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму всередині певної сфери бізнесу. Стратегія маркетингу компанії, наприклад, може бути управлінський план із захоплення частини ринку у якомусь виді діяльності. Корпорація потребує такої стратегії кожної основної виробничої одиниці чи частини бізнесу: НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри тощо.

p align="justify"> Функціональна стратегія хоч і є більш вузькою в порівнянні з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків щодо забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає у підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності організації. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Головна відповідальність формування функціональної стратегії зазвичай доручається керівників підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює у тісному контакті зі своїми заступниками та найчастіше обговорює основні питання з главами інших підрозділів.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву остаточного схвалення, то обов'язок керівника – визначити невідповідність і усунути їх.

Стратегія маркетингу передбачає розробку комплексу заходів та конкретних дій, що забезпечують досягнення та підтримання стійкої довготривалої конкурентної переваги товарної продукції за допомогою різноманітних методів, що враховують особливості ситуаційного характеру. Наприклад, слід визнати переваги «чужої», популярної у клієнтів торгової марки, а потім виробити стратегію, орієнтовану використання її відносних слабкостей. Стратегія маркетингу передбачає розробку та включає:

* обґрунтування схем поширення товару та організацію їх реалізації;

* організація перед- та післяпродажного обслуговування продукції на сприятливих для клієнтів умовах, що враховують їх конкретні інтереси та реальні потреби;

* системи гнучкого ціноутворення з урахуванням кон'юнктурних особливостей та ситуацій на ринках;

* ефективних методівстимулювання продажів, орієнтованих на соціальні та вікові особливості та можливості покупців;

* програми дій щодо формування громадської думки про торгову марку фірми та продукт.

Стратегія виробництва Підприємства розробляється керівником виробничої зони (зазвичай головним інженером або заступником директора з виробництва), який несе відповідальність за її розробку та реалізацію. Ця стратегія відображає, якими мають бути майбутні товари та виробництва. Ця функціональна стратегія визначає подальші відносини з постачальниками. Сюди входить незалежність від одного постачальника, наявність замінників, час реалізації замовлень. Також у ній розглядається яке обладнання використовуватиметься за нових технологій і які фінансові кошти на це знадобляться. Таким чином, виробнича стратегія є описом виробничого майбутнього підприємства.

У виробничій стратегії загострюється увага на організаційних аспектахсистеми матеріально-технічного постачання (схеми розташування приміщень, склад обладнання, розрахунки матеріальних ресурсів, енерго-, водо- та теплопостачання, розрахунки потужності, обсягів продукції). До цієї стратегії входить також організація робіт з екологічної та технічної безпеки виробництва, контролю якості продукції.

Фінансова стратегія покликана висвітлювати фінансові наслідки обраної стратегії підприємства. В ідеалі прогноз має робитися на 3-4 роки. Прогноз на менший період рідко є достатнім, проте для деяких нестабільних галузей білоруської економіки він зараз допустимий.

Стратегія фінансів включає відомості про передбачувані капіталовкладення та їх розподіл, звіти про прибутки та збитки на період планування з розбивкою за роками, баланс на початок планування, прогнози руху грошових коштів. Усі цифри порівнюються із цифрами по галузі (вони мають відповідати дійсності).

При стратегічному фінансовому плануванні важливо пам'ятати, що система планування має бути оптимальною. До складу планових показників необхідно включати ті показники, якими можна і потрібно управляти. Громіздкість системи фінансового планування знижує її ефективність.

Стратегія науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт існує не на всіх білоруських підприємствах, а лише на тих, які використовують ці роботи у своїй діяльності, мають відповідну виробничу базу та достатньо фінансових ресурсів для проведення цих робіт. Якщо фірма не є лідером і вступає на ринок з новою продукцією, яка вже завоювала значну кількість покупців, то НДДКР не є фактором для розробки стратегії. Якщо підприємство є лідером у цій галузі та її ділова стратегія передбачає постійне вдосконалення продукції, то для підприємства обов'язково розробляється стратегія НДДКР. Розробляє цю стратегію та несе відповідальність за її успішну реалізацію, як правило, головний інженер підприємства.

Важливо пам'ятати, що всі функціональні стратегії взаємопов'язані та повинні доповнювати та підтримувати загальну обрану підприємством стратегію. Якщо керівники функціональних зон проводять свою стратегію незалежно один від одного або від керівника господарського підрозділу, це відчиняє двері для проведення нескоординованих або конфліктних стратегій. Скоординовані та взаємодоповнюючі стратегії необхідні для успішної реалізаціїДілова стратегія. Простіше кажучи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегіяі стратегія роботи з персоналом мають бути взаємопов'язаними між собою, а не лише переслідувати свої досить вузькі цілі.

Аналіз існуючих функціональних стратегій з прикладу машинобудівного підприємства.

ВАТ «Автогідропідсилювач» є зараз лідером серед підприємств автомобільного обладнання, має відому торговельну марку та великий обсягпродажів. Розробки заводу в галузі виробництва автомобільного обладнання та технологій виготовлення прийняті на замітку та використовуються іншими підприємствами.

Стратегічними пріоритетами є постійне зростання, забезпечення максимально можливої ​​якості, підтримка репутації вмілого та якісного виробника, великий обсяг виробництва та просування продукції на ринку. Стратегія ВАТ «АГУ» включає такі функціональні стратегії.

Стратегія НДДКР. Створювати нові автомобільні вузли підвищеної якості за допомогою покращених технологій. Для цього на підприємстві було створено новий цех малих серій, який має у своєму розпорядженні нове комп'ютеризоване обладнання та висококваліфікований персонал. Тут широко використовується заводом принцип додаткової вигоди.

Асортиментна стратегія . Підприємство постійно прагне розширити асортимент продукції за рахунок внесення змін до вже випускається, пропонує на додаток до продукції послуги з ремонту та обслуговування. «АГУ» здійснює серйозну перевірку компонентів і матеріалів для виготовлення продукції з метою забезпечення високої якості товарів, що випускаються.

Виробнича стратегія ВАТ встановлює суворі вимоги (стандарти) до продукції, будує свої відносини з постачальниками на взаємовигідній виробничій основі, щоб бути впевненим у постачанні матеріалів найвищої якості. «АГУ» розробляє виробничі системи та технологічні процеси, які дозволяють покращити якість продукції та економити час, що призводить до отримання додаткового прибутку.

Стратегія підбору та підготовки персоналу. ВАТ регулярно виплачує заробітну платусвоїм працівникам, заохочує працівників матеріально (різні премії та матеріальні допомоги, туристичні поїздки за рахунок заводу) та морально (винесення подяк, дошка пошани, нотатки у заводській газеті), пропонує можливість службового зростання. «Автогідропідсилювач» здійснює найм на роботу службовців, які мають хороші виробничі навички, які мають крім професійної освітидодаткові знання (знання ПК тощо). На заводі регулярно проводиться навчання підвищення кваліфікації.

Соціальна стратегія У рамках цієї стратегії проводяться різні підтримувальні заходи для студентів, що працюють (видача матеріальної допомоги, надання робочих місць для проходження виробничої практики), надання кредитів працівникам, допомоги у знятті житла, санаторно-курортному лікуванні працівникам та його дітям. На підприємстві ведеться вторинна переробка відходів.