Функціональні стратегії розвитку підприємства. Стратегія підприємства

Функціональні стратегії підприємства - це цілісна концепція роботи та розвитку функціональної структури для підприємства, організації, установи. Відповідно, функціональні стратегіїПідприємства реалізують деякі функції. Тобто це стратегія (як теоретичний базис) втілена в практику. Звичайно, слід уточнити, що в залежності від правильності та доцільності вибору стратегічного шляху роботи та розвитку компанії. Робляться висновки та приймаються рішення щодо зміни тієї самої функціональної стратегії підприємства або продовження втілення її в життя. Важливо врахувати, що функціональні стратегії виділяють звані «наступальні» і «оборонні». Перший різновид безпосередньо пов'язаний з:

• завоюванням нових ринків збуту;
• нових торгових просторів (якщо йдеться про торгівлю);
• пошук нових партнерів;
• створення окремих самостійних структур, відділів, підрозділів, розширенням бізнесу.

Наступальну стратегію не варто плутати з маркетинговою стратегією. Їхні тактики дуже схожі. Маркетингова стратегія має бути націлена на головну місію збільшення обсягів продажу. Але вона не повинна суперечити виробничій, корпоративній, діловій та іншим функціональним стратегіям підприємства. Інвестиційні стратегії, як і маркетингові можуть мати взаємозв'язок з фінансовими стратегіями підприємства. Більшість причин використання оборонної функціональної стратегії підприємства полягають у конкуренції. Як подолати конкурента? Відразу оборона, а потім – напад. Фактично військова тактика в управлінні підприємством. На сучасному етапі закони ринку диктують свою військову стратегію: житимеш з усіма у світі - тобі не досягти успіху

Стратегічні тактики функціонального підприємства

На полі боротьби із конкурентами можна класифікувати деякі наступальні стратегії. Серед них такі, як наступальний рух на конкурента (сильна сторона конкурента або слабка сторона), дрібні напади (партизанське напад), профілактичні дії. Сильні сторониконкурента можуть передбачати «перемоги» над конкурентами, які трохи ослабли, тобто, якесь захоплення відсоткової частки ринку таких конкурентів. Далі, підприємству слід працювати над перехопленням слабко контрольованих ділянок ринку сильніших конкурентів. Нехай ці спроби не завжди можуть стати успішними, але досить непогано похитнуть позиції впевненого в собі сильного конкурента. Методи різноманітні, наприклад:

• за допомогою зниження цін (на відміну від конкурентів);
• проведення акційних заходів;
• розширення клієнтури;
• штучного зниження деяких цін або ж пропозиціями бонусного та післягарантійного обслуговування;
• використанням реклами;
• надання клієнту більшого асортименту (отже - свободи вибору), ніж у конкурента;
• підвищення якості продукції чи підкресленням новизни чи унікальності саме вашого товару із низки пропозицій ринку.

Приклади стратегій, які може використовувати підприємство

При використанні будь-якого з методів або способів функціональних стратегій слід не забувати, що його вибір повинен базуватися на міцному фундаменті окремо підприємства, яке його застосовує. На прикладі слабких сторінконкурентів можна використовувати розвивати своє підприємство тих ділянках, де вплив конкурентів майже істотно. Ще одним більше конкретним прикладомможе бути робота з асортиментом конкурента. Якщо ви знайдете ту групу товарів, яких немає у вашого конкурента або вони не мають такої високої якості, як у вас. У подібної ситуаціїможна зайнятися і пошуком аналога товару чи альтернативи вищої якості. На початку застосування цієї методики рекомендується штучно урізати ціни або наголосити на рекламі саме цього продукту під девізом: «А в інших такого немає!» Ефективним зарекомендував себе метод випуску новинки, яка навіть не зможе з'явитися у конкурента або не з'явиться найближчим часом. Це дасть можливість створити нову нішу на ринку: може це позбавить вас від конкурентів. Така робота має вестися систематично, інакше – результатів не буде. Важливо пам'ятати, що ринок мінливий і прогрес не стоїть дома. Необхідно завжди бути в курсі подій, що відбуваються.

Маленков Ю.А.Д.ек.н., професор кафедри управління та планування соціально-економічних процесів СПбДУ, академік Російської Академії транспорту, академік Петрівської Академії наук та мистецтв
Опубліковано у журналі «Емітент. Істотні факти, події, дії. Єдине інформаційно-аналітичне забезпечення промисловості та підприємництва Північно-Західного регіону РФ. N42(173) 2006»

Класифікація стратегій також проводиться за функціональними видами діяльності фірми:

Рисунок 3. Класифікація стратегій щодо функціональних видів діяльності організації

Продуктова стратегія (товарно-ринкова, виробнича) визначає, які продукти, в яких обсягах будуть вироблятися і для яких ринків.

Стратегія вибору та розвитку технологій визначає вибір типів технологій, розрахунок потреб у потужностях, рівень їх конкурентоспроможності, шляхи їх розвитку та вдосконалення.

Ресурсна стратегія визначає, які види ресурсів будуть застосовуватися, потреби в обсягах ресурсів, альтернативні можливості їх використання, склад постачальників і контроль якості матеріалів і сировини, що поставляються, шляхи економії ресурсів та інші їх техніко-економічні характеристики.

Інноваційна стратегія - визначає інноваційну політику організації, які інновації та в яких підрозділах компанії будуть розроблятися та здійснюватися, терміни та витрати на їх розробку та впровадження.

Логістична стратегія - визначає загальну логістичну модель компанії, оптимальні маршрути постачання її ресурсів та доставки товарів клієнтам, найбільш ефективні варіанти складування запасів та товарів, внутрішньозаводських перевезень.

Маркетингова стратегія - визначає принципи розробки та збуту товарів та послуг, цінову політику, відносини з клієнтами, поведінка по відношенню до конкурентів, рекламу та просування товарів та інші характеристики, що забезпечують компанії найбільш успішний збут та зростання.

Стратегія продажів - тісно пов'язана з маркетинговою стратегією, розробляється для збутових підрозділів компанії, визначаючи для них обсяги та графіки продажів, ціни, знижки, післяпродажне обслуговування та інші фактори, що впливають на збут.

Стратегія досліджень та розробок визначає вибір ключових напрямів розробки нових продуктів і послуг, стратегічні альянси по спільних розробках, цільові показники нових продуктів та їх життєві цикли.

Фінансова стратегія визначає способи залучення та обсяги залучених фінансових ресурсів, співвідношення між власним та позиковим капіталом, основні показники ефективності фінансово-економічної діяльності, принципи управління грошовими потоками, розрахунки з кредиторами та інші ключові фінансові характеристики.

Інвестиційна стратегія визначає джерела інвестиційних ресурсів, характер фінансування. інвестиційних проектів, напрями інвестування, розподіл інвестиційних ресурсів між підрозділами компанії, показники віддачі інвестицій, економічні результати інвестиційних процесів

Стратегія соціальної відповідальності - визначає принципи поведінки компанії та її зобов'язання перед державою та суспільством, клієнтами, персоналом компанії, конкурентами, постачальниками.

Стратегія формування та підтримки іміджу (стратегія PR - Public Relations) - ця стратегія, спрямована на створення позитивного образу компанії в суспільній свідомості шляхом участі компанії в діяльності, спрямованій на соціальний прогрес, підтримку малозабезпечених верств населення, виробництва товарів та послуг, що відповідають заявленим у рекламі характеристик.

Дані стратегії спрямовані в розвитку внутрішнього потенціалу компанії, посилення її чинників, які забезпечують ринковий успіх.

Ряд цих стратегій може бути деталізований. Так, наприклад, стратегія продажів та маркетингова стратегія визначають характер поведінки компанії по відношенню до конкурентів-лідерів:

• стратегія стати провідним лідером означає прагнення компанії зайняти перше місце серед конкурентів,
• стратегія входження до групи лідерів, компанія прагне увійти до групи перших 10 чи більше компаній (залежно кількості конкурентів над ринком), але з прагне домінувати з інших лідерами,
• стратегія слідування за лідером або лідерами означає, що компанія копіює дії лідерів і підтримує відносно невеликі обсяги продажів у порівнянні з лідерами,
• стратегія маневру, компанія, зберігаючи комерційну таємницю, готує раптовий випуск нового продукту чи послуги, який має вивести її у лідери ринку,
• стратегія стабільної ринкової позиції чи ринкової рівноваги, компанія прагне збереження існуючого становища і ринкового рівноваги. Сенс цієї стратегії в тому, що прагнення до лідерства може викликати різкі дії конкурентів у відповідь (зміна цінової політики, реклами та інші дії) і порушити стабільність ринку.

М. Портер розробив класифікацію стратегій на генеричні (видові) типи.

Усі стратегії, згідно з його концепцією, можна поділити на три генеричні типи залежно від того, охоплюють вони весь ринок або окремий вузький сегмент (розподіл по вертикалі).

Рисунок 4. Класифікація генеричних стратегій

У результаті класифікації утворюються чотири типи стратегій, що належать до трьох генеричних видів.

Перший генеричний вид — стратегія лідерства з витрат, означає, що це зусилля підприємства зосереджені з виробництва і збуті дешевшої продукції, ніж конкуренти 6, .

Для досягнення конкурентних переваг компанія використовує принцип моделі економії від масштабу виробництва або кривої досвіду. Суть цієї моделі в тому, що статистично встановлено зв'язок між зниженням питомих витрат на виробництво одиниці товарів чи послуг та обсягами виробництва. При подвоєнні виробництва витрати на виробництво одиниці товарів чи послуг зменшуються на 15-30% порівняно з попереднім рівнем:

Рисунок 5. Приклад кривої досвіду чи ефекту від масштабу виробництва двигунів.

Використання цієї стратегії будується на охопленні якнайбільшої частки ринку, ставка робиться на групи населення з високоеластичним попитом, що сильно реагують на зниження цін. Зниження цін проти відомими торговими марками може досягати 3-, 5- і навіть 10-кратних розмірів. Однак якість, надійність та обслуговування при цій стратегії відходять на другий план, часто ними жертвують заради зниження собівартості.

Другий генеричний тип — стратегія диференціації може проводитися як широкому ринку, багатьох сегментах, і на окремому вузькому сегменті ринку. Якщо для стандартного продукту створюється нова якість або властивість, йдеться про стратегію широкої диференціації, якщо на вузькому виникає третій тип генетичної стратегії.

Третій тип генерічної стратегії - стратегія фокусування, означає зосередження зусиль компанії на вузькому сегменті. Якщо компанія на цьому сегменті намагається досягти конкурентної перевагиз допомогою нижчих витрат проти конкурентами, цю стратегію називають фокусуванням на витратах. Якщо на окремому сегменті компанія фокусує (концентрує) свої зусилля на диференціації, зростанні якості та появі нових властивостей у пропонованих нею продуктах та послугах, цю стратегію називають стратегією фокусування на диференціації.

М. Портер стверджує, що компанія має вибрати єдину генеричну стратегію і слідувати їй, оскільки, на його думку, не можна досягти успіху, намагаючись проводити стратегії диференціації та низьких витрат одночасно. Такі стратегії він називав «застряглими посередині».

Модель генеричних стратегій здобула широку популярність. Тим часом звертає увагу на її серйозну розбіжність із практикою. Одним із прикладів є прорив японських компаній у 70-ті роки минулого століття на американський автомобільний ринок, який у багатьох регіонах відтіснив американські корпорації на другі ролі. Японські корпорації досягли успіху за рахунок стратегії досягнення стійких конкурентних переваг на основі одночасного зростання якості, максимального зниження витрат та цін. Аналогічна ситуація із багатьма видами товарів, вироблених південно-азіатськими компаніями.

Диференціація сьогодні одна із головних чинників досягнення стратегічного конкурентного переваги, але це і найбільш ризикована стратегія. Справа в тому, що стратегії зростання якості та диференціації, як правило, вимагають великих витрат на дослідження, проектування, розробку, ринкове тестування, маркетинг та зміни у технології виробництва. Якщо ці стратегії виявляються невдалими, компанія може втратити частину ринку і стати банкрутом. Тому на практиці більшість компаній прагне проводити виважену стратегію зростання якості та одночасного обмеження витрат.

Диференціацію легше проводити на сегментах ринку з низькою еластичністю попиту там, де немає конкуренції з виробниками, які знижують ціну. Як правило, це сегменти клієнтів із високими вимогами до якості.

Найбільш складно визначати стратегію для клієнтів з еластичним попитом та високими вимогами до якості. У цій зоні конкуренція найбільш гостра і клієнтам часто пропонується величезний вибір практично однакових за якістю та близьких за цінами груп товарів та послуг різних виробників, що відрізняються лише окремими функціями. У таких сегментах ринку складно однозначно вибрати ту чи іншу генеричну стратегію і слідувати їй, оскільки конкуренти миттєво відреагують та використовують слабке місце. Наприклад, компанію, яка проводить стратегію диференціації, вони можуть почати витісняти, знижуючи ціни, а компанію, яка робить акцент на низьких витратах за рахунок зниження якості, витіснятимуть, проводячи агресивні маркетингові стратегії та підвищуючи свою якість.

Розробка та вибір стратегії - складний, творчий процес, який не можна втиснути в рамки готових шаблонівта наборів рекомендацій. Цей процес може бути стандартизований, як створення технічних виробів. Тільки нестандартна, творча стратегія дозволяє досягти лідерства на ринку.

Різні комбінації факторів ринкового середовища та організаційних факторівкомпанії створюють велика кількість можливих варіантів стратегічного розвитку. Завдання менеджменту фірми розробити стратегію розвитку продуктів на основі інновацій, створити та утримати стійкі конкурентні переваги, що забезпечують фірмі успіх.

Розуміння менеджерами та керівниками підприємств сутності стратегій, їх особливостей утворює найважливіший компонент бази знань менеджменту підприємства у целом.

Література

1 J. A. Pierce 11, R. B. Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988

2 Стратегічний менеджмент. За ред. Петрова О.М. СПб, Пітер, 2005.

3 L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989

4 R.Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

5 І. Ансофф. Нова корпоративна стратегія Пітер, СПб, 1999

6 Портер М. Міжнародна конкуренція. М: Міжнародні відносини, 1993

7 Портер М. Конкурентна перевага: Як досягти високого результату та забезпечити його стійкість. - М: Альпіна Бізнес Букс, 2005

Поняття та сутність функціональних стратегій організації.

Термін «стратегічне управління» був введений у вжиток на стику 60-70 р.р. ХХ століття для того, щоб позначити відмінність управління на вищому рівнівід поточного керування виробництвом. "Стратегія", як поняття, взято з військового мистецтва як теорія та практика підготовки ведення воєн. В економічному сенсі стратегія– це генеральний пландії організації, що визначає пріоритет стратегічних завдань, ресурсів та послідовність кроків та стратегічних цілей. Головним завданням стратегії є переведення організації з реального стану в бажане керівництвом майбутнє стан.

Будь-яке підприємство дотримується певної ділової стратегії, що у свою чергу спирається на стратегії. функціональних зон. Функціональні зони– це сфери діяльності організації, тобто. самостійно представлені структурним підрозділом, який спеціалізується на виконанні певних функцій та забезпечує ефективну діяльність організації.

Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму всередині певної сфери бізнесу. Стратегія маркетингу компанії, наприклад, може бути управлінський план із захоплення частини ринку у якомусь виді діяльності. Корпорація потребує такої стратегії кожної основної виробничої одиниці чи частини бізнесу: НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри тощо.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою в порівнянні з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства за рахунок визначення підходів, необхідних дій та практичних кроківщодо забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає у підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності організації. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Головна відповідальність формування функціональної стратегії зазвичай доручається керівників підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює у тісному контакті зі своїми заступниками та найчастіше обговорює основні питання з главами інших підрозділів.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву остаточного схвалення, то обов'язок керівника – визначити невідповідність і усунути їх.

Стратегія маркетингу передбачає розробку комплексу заходів та конкретних дій, що забезпечують досягнення та підтримання стійкої довготривалої конкурентної переваги товарної продукції за допомогою різноманітних методів, що враховують особливості ситуаційного характеру. Наприклад, слід визнати переваги «чужої», популярної у клієнтів торгової марки, а потім виробити стратегію, орієнтовану використання її відносних слабкостей. Стратегія маркетингу передбачає розробку та включає:

* обґрунтування схем поширення товару та організацію їх реалізації;

* організація перед- та післяпродажного обслуговування продукції на сприятливих для клієнтів умовах, що враховують їх конкретні інтереси та реальні потреби;

* системи гнучкого ціноутворення з урахуванням кон'юнктурних особливостей та ситуацій на ринках;

* ефективних методівстимулювання продажів, орієнтованих на соціальні та вікові особливості та можливості покупців;

* програми дій щодо формування громадської думки про торгову марку фірми та продукт.

Стратегія виробництва Підприємства розробляється керівником виробничої зони (зазвичай головним інженером або заступником директора з виробництва), який несе відповідальність за її розробку та реалізацію. Ця стратегія відображає, якими мають бути майбутні товари та виробництва. Ця функціональна стратегія визначає подальші відносини з постачальниками. Сюди входить незалежність від одного постачальника, наявність замінників, час реалізації замовлень. Також у ній розглядається яке обладнання використовуватиметься за нових технологій і які фінансові кошти на це знадобляться. Таким чином, виробнича стратегія є описом виробничого майбутнього підприємства.

У виробничій стратегії загострюється увага на організаційних аспектахсистеми матеріально-технічного постачання (схеми розташування приміщень, склад обладнання, розрахунки матеріальних ресурсів, енерго-, водо- та теплопостачання, розрахунки потужності, обсягів продукції). До цієї стратегії входить також організація робіт з екологічної та технічної безпеки виробництва, контролю якості продукції.

Фінансова стратегія покликана висвітлювати фінансові наслідки обраної стратегії підприємства. В ідеалі прогноз має робитися на 3-4 роки. Прогноз на менший період рідко є достатнім, проте для деяких нестабільних галузей білоруської економіки він зараз допустимий.

Стратегія фінансів включає відомості про передбачувані капіталовкладення та їх розподіл, звіти про прибутки та збитки на період планування з розбивкою за роками, баланс на початок планування, прогнози руху грошових коштів. Усі цифри порівнюються із цифрами по галузі (вони мають відповідати дійсності).

При стратегічному фінансовому плануванні важливо пам'ятати, що система планування має бути оптимальною. До складу планових показників необхідно включати ті показники, якими можна і потрібно управляти. Громіздкість системи фінансового планування знижує її ефективність.

Стратегія науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт існує не на всіх білоруських підприємствах, а лише на тих, які використовують ці роботи у своїй діяльності, мають відповідну виробничу базу та достатньо фінансових ресурсів для проведення цих робіт. Якщо фірма не є лідером і вступає на ринок з новою продукцією, яка вже завоювала значну кількість покупців, то НДДКР не є фактором для розробки стратегії. Якщо підприємство є лідером у цій галузі та її ділова стратегія передбачає постійне вдосконалення продукції, то для підприємства обов'язково розробляється стратегія НДДКР. Розробляє цю стратегію та несе відповідальність за її успішну реалізацію, як правило, головний інженер підприємства.

Важливо пам'ятати, що всі функціональні стратегії взаємопов'язані та повинні доповнювати та підтримувати загальну обрану підприємством стратегію. Якщо керівники функціональних зон проводять свою стратегію незалежно один від одного або від керівника господарського підрозділу, це відчиняє двері для проведення нескоординованих або конфліктних стратегій. Скоординовані та взаємодоповнюючі стратегії необхідні для успішної реалізаціїДілова стратегія. Простіше кажучи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегія та стратегія роботи з персоналом мають бути взаємопов'язаними між собою, а не лише переслідувати свої вузькі цілі.

Аналіз існуючих функціональних стратегій з прикладу машинобудівного підприємства.

ВАТ «Автогідропідсилювач» є зараз лідером серед підприємств автомобільного обладнання, має відому торговельну марку та великий обсягпродажів. Розробки заводу в галузі виробництва автомобільного обладнання та технологій виготовлення прийняті на замітку та використовуються іншими підприємствами.

Стратегічними пріоритетами є постійне зростання, забезпечення максимально можливої ​​якості, підтримка репутації вмілого та якісного виробника, великий обсяг виробництва та просування продукції на ринку. Стратегія ВАТ «АГУ» включає такі функціональні стратегії.

Стратегія НДДКР. Створювати нові автомобільні вузли підвищеної якості за допомогою покращених технологій. Для цього на підприємстві було створено новий цех малих серій, який має у своєму розпорядженні нове комп'ютеризоване обладнання та висококваліфікований персонал. Тут широко використовується заводом принцип додаткової вигоди.

Асортиментна стратегія . Підприємство постійно прагне розширити асортимент продукції за рахунок внесення змін до вже випускається, пропонує на додаток до продукції послуги з ремонту та обслуговування. «АГУ» здійснює серйозну перевірку компонентів і матеріалів для виготовлення продукції з метою забезпечення високої якості товарів, що випускаються.

Виробнича стратегія ВАТ встановлює суворі вимоги (стандарти) до продукції, будує свої відносини з постачальниками на взаємовигідній виробничій основі, щоб бути впевненим у постачанні матеріалів найвищої якості. «АГУ» розробляє виробничі системи та технологічні процеси, які дозволяють покращити якість продукції та економити час, що призводить до отримання додаткового прибутку.

Стратегія підбору та підготовки персоналу. ВАТ регулярно виплачує заробітну платусвоїм працівникам, заохочує працівників матеріально (різні премії та матеріальні допомоги, туристичні поїздки за рахунок заводу) та морально (винесення подяк, дошка пошани, нотатки у заводській газеті), пропонує можливість службового зростання. «Автогідропідсилювач» здійснює найм на роботу службовців, які мають хороші виробничі навички, які мають крім професійної освітидодаткові знання (знання ПК тощо). На заводі регулярно проводиться навчання підвищення кваліфікації.

Соціальна стратегія В рамках цієї стратегії проводяться різні підтримувальні заходи для студентів, що працюють (видача матеріальної допомоги, надання робочих місць для проходження виробничої практики), надання кредитів працівникам, допомоги у знятті житла, санаторно-курортному лікуванні працівникам та його дітям. На підприємстві ведеться вторинна переробка відходів.

Базова (основна) стратегія підприємства має бути підкріплена розробкою функціональних стратегій. Функціональні стратегії розробляються відповідними підрозділами підприємства відповідно до напрямів їх діяльності (маркетинг, фінанси, виробництво тощо)

Розрізняють такі види функціональних стратегій:

1. стратегію маркетингу;

2. фінансову стратегію;

3. інноваційну стратегію;

4. стратегію виробництва;

5. соціальну стратегію;

6. стратегію організаційних змін;

7. екологічну стратегію;

1 . У процесі обґрунтування та розробки маркетингової стратегіїпідприємства вирішуються три взаємопов'язані завдання:

А) Розробка комплексу маркетингових заходів (розробка нової продукції, диверсифікація виробництва, подолання бар'єрів на ринку і т.п.)

Б) Адаптація діяльності підприємства до змін зовнішнього середовища(контакти з громадськістю, соціальна ситуація в країні, кон'юнктура ринку тощо).

В) Забезпечення адекватності маркетингової політики підприємства мінливим потребам клієнтів (зміна номенклатури вироблених товарів та послуг; знання потреб клієнтів тощо)

2. Фінансова стратегіяпередбачає формування та використання фінансових ресурсів для реалізації базової стратегії підприємства.

Вона дозволяє економічним способом підприємству створювати та змінювати фінансові ресурси та визначати їх оптимальне використання для досягнення цілей функціонування та розвитку підприємства. Фінанси- це джерело, вихідний момент для вироблення інших функціональних стратегій, оскільки фінансові ресурси виступають одним із найважливіших обмежень обсягу та напрямів діяльності підприємства.

3) Інноваційна стратегіяпідприємства має підвищувати чи підтримувати конкурентний статус продукції, що випускається підприємством. Аналіз сучасних інноваційних стратегій дає змогу виділити такі види інновацій:

а) інновація продукції (послуг);

Б) інновація технологічних процесівабо технологічна

інновація;

В) організаційна інновація;

г) соціальна інновація;

а) Інновація продукції (послуг)є процес оновлення збутового потенціалу підприємства, що забезпечує виживання підприємства, розширення його частки над ринком, збереження клієнтів.

Б) Технологічна інновація– це процес оновлення виробничого потенціалу підприємства, спрямований на зростання продуктивності праці та економію ресурсів.

Б) Організаційна інноваціяє процес вдосконалення організації та управління на підприємстві.

Г ) Соціальна інновація- Це процес поліпшення соціальної сфери підприємства, який мобілізує персонал на реалізацію стратегії підприємства, розширює можливості підприємства на ринку робочої сили.

4) Стратегія виробництва підприємствапов'язана з розробкою та реалізацією основних напрямів його діяльності у галузі випуску продукції. Виробничий процес – найбільш стабільний вид практичної діяльності, і у разі виникнення нестабільності у виробничій сфері потрясіння для підприємства виявляються найсильнішими. Виробнича діяльність є основною функцією підприємства, тут створюється продукт, реалізація якого дає прибуток.

Основні елементи стратегії виробництва наведено на (рис.3).

Виробнича стратегія реалізується успішно у разі успішного вирішення трьох основних проблем:

1. Опанування достатньо стислі терміни новою технологією;

2. Ефективне використання нових технологій для виробництва товарів та послуг відповідно до ринкових запитів;

3. Безперервна оптимізація застосування нових технологічних процесів у виробництві.

5) Соціальна стратегія

Сучасне підприємствофункціонує в обстановці постійно зростаючих вимог персоналу та ділових партнерів(Кредиторів, постачальників, покупців тощо). У зв'язку з цим актуальність набуває проблема , яким чином підприємство має реагувати на претензії та враховувати їх у господарській діяльності, орієнтованій на отримання прибутку.

У загальному випадку соціальна стратегія підприємствапов'язана з обґрунтуванням та розробкою програми заходів для забезпечення нормального перебігу процесу відтворення робочої сили на підприємстві та збереження сприятливого мікроклімату в колективі.

Реалізація таких програм сприяє підвищенню продуктивності праці працівників, отже позитивно впливає перебіг виробничого процесу.

Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму всередині певної сфери бізнесу. Функціональні стратегії - стратегії, що розробляються функціональними відділами та службами підприємства на основі корпоративної та ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т. д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Основна роль функціональних стратегій – це підтримка генеральної стратегії бізнесу.

Залежно від особливостей функціонування підприємства можуть розроблятися такі функціональні стратегії: маркетингова, інноваційна, виробнича, фінансування та інших.

1.Маркетингова стратегія.Стратегія маркетингу передбачає розробку комплексу заходів і конкретних дій, що забезпечують досягнення поставлених перед компанією цілей та підтримання стійкої довготривалої конкурентної переваги товарної продукції за допомогою різноманітних методів. числа замовлень); збільшення прибутку; збільшення частки ринку; лідерство у своєму сегменті. Цілі мають бути узгоджені з місією компанії та стратегічними цілями бізнесу в цілому. Розробка стратегії маркетингу спирається на прогнози щодо довгострокових перспектив розвитку ринку та потенційних можливостей підприємства.

2.Інноваційна стратегія– взаємопов'язаний комплекс технічних, технологічних та організаційних дій, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стійкий його розвиток. Основу вироблення інноваційної стратегії складають теорія життєвого циклупродукту, ринкова позиція фірми та проведена нею науково-технічна політика (стратегія створення, освоєння нової продукції та підвищення її якості; стратегія впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва; стратегія розвитку системи менеджменту; стратегія ресурсозбереження по підприємству; техніко-економічне обґрунтування інноваційних проектів , їх узгодження)

3.Виробнича стратегія– є комплексом взаємопов'язаних заходів щодо вибору продукції (послуг), технології та організації виробництва, що дозволяють забезпечити стійке ефективний розвитокпідприємства. Для того, щоб реалізувати цілі підприємства, забезпечити конкурентоспроможність продукції (послуг) і тим самим досягти успіху, необхідно організувати високоефективне виробництво. Ця стратегія відображає, якими мають бути майбутні товари та виробництва. Також у ній розглядається яке обладнання використовуватиметься за нових технологій і які фінансові кошти на це знадобляться.

4.Статегія фінансування-Фінансова стратегія є загальний напрямта спосіб використання коштів для досягнення поставленої мети управління фінансами підприємства. Цьому способу відповідає певний набір правил та обмежень для прийняття рішень. Стратегія дозволяє сконцентрувати зусилля варіантах рішення, не суперечать прийнятої стратегії, відкинувши інші варіанти.

Основою розробки фінансової стратегіїслужать аналіз факторів ефективного використанняфінансових ресурсів у довгостроковій перспективі та поставлені цілі. Цілями в цьому випадку можуть бути: максимізація прибутку при мінімізації витрат, оптимізація структури активів підприємства, забезпечення фінансової стабільності підприємства в найближчому майбутньому.