Третім типом стратегій є функціональні стратегії, які розробляються спеціально кожному за функціонального простору організації. Функціональні стратегії – це стратегії, що розробляються на основі корпоративної та ділової стратегії. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії. Також слід враховувати, що рівні стратегії взаємопов'язані між собою (рис. 1.2.1).

Мал. 1.2.1. Взаємозв'язок рівнів стратегії

До основних типів функціональних стратегійвідносяться:

1) стратегія НДДКР, що узагальнює основні ідеї про новий продукт - від його початкової розробки до впровадження на ринку, має два різновиди: інноваційну стратегію та імітаційну стратегію;

2) виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового обладнання, основні елементи виробничого процесу, регулювання замовлень;

3) маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних товарів, послуг та ринків, яким вони можуть бути запропоновані. Визначає найбільш ефективний склад комплексу маркетингу (досліджень ринку, товарної та цінової політики, каналів розподілу та стимулювання збуту). Ця стратегія особливо успішна у виробництві, орієнтованому на масового покупця з реальними доходами, що падають;

4) фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, планування майбутніх продажів, розподіл та контроль фінансових ресурсів.

Багато організацій розробляють стратегію управління персоналом (людськими ресурсами), яка дозволяє вирішувати проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, атестації персоналу, підтримки такої кількості зайнятих на підприємствах та типів робочих місць, які відповідають ефективному веденню бізнесу.

Таким чином, виходячи з цієї класифікації, стратегія, що розробляється підприємством, повинна являти собою сукупність кількох стратегій. Ці стратегії мають бути узгоджені та тісно взаємодіяти одна з одною. Стратегічний вибір підприємства має бути певним та однозначним. Тільки в цьому випадку підприємство досягне успіху.

2. Формування та реалізація стратегії

2.1. Формування стратегії

На думку більшості фахівців (І. Ансофф, Дж. Лорш, К. Ендрюс та ін.), Формування та реалізація стратегії – це свідома раціональна діяльність менеджерів, які, усвідомивши неможливість надалі забезпечувати збереження або зміцнення позицій фірми, що діє в умовах перенасиченого ринку , на основі традиційної політики проводять переорієнтацію методів її розвитку: від аналізу внутрішніх факторів(Досягнуті результати, освоєні товари та використовувані технології) до вивчення можливостей, що надаються зовнішнім середовищем (зовнішні фактори). Основний акцент розробки стратегії робиться саме на аналізі конкретних сегментів ринку.

Процес формування стратегії складається із трьох стадій: розробка, доведення, стратегічний вибір.

На стадії розробки відбувається оцінка ринкових можливостей та ресурсів організації (для першого варіанта це не обов'язково); формулювання стратегічної мети; створення спільної концепції стратегії та її рамках набору проектів, програм, стратегічних планів.

p align="justify"> Процес стратегічного планування починається з місії організації, потім формулюється стратегічний намір (бачення) організації.

Після того, як обґрунтовано конкретний термін бачення, він поділяється на низку стратегічних періодів, які також потребують додаткового обґрунтування. Для цього можна використовувати попередній аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища.

Визначивши термін стратегічного періоду, потрібно поставити стратегічні цілі цей період.

Наступна стадія – це детальніший аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища. Зовнішнє середовище організації представлено факторами зовнішнього середовища прямого та непрямого впливу. Загальний аналіз факторів зовнішнього середовища прямого впливу може бути доповнений оцінкою «п'яти сил конкуренції», що відображають усі можливі джерела загроз та можливостей для організації. До факторів непрямого впливу належать політичні, економічні, соціальні, технологічні, природно-кліматичні, інституційні.

Мета такого аналізу – виявити, що може стати на заваді виконанню поставлених цілей і які додаткові можливості можуть бути реалізовані протягом цього стратегічного періоду. Якщо аналіз зовнішнього середовища веде до встановлення можливостей та загроз для організації, то внутрішнє середовище аналізується на предмет його сильних і слабких сторін щодо поставлених стратегічних цілей.

Вибір стратегії складає основі заздалегідь сформульованих критеріїв у межах конкретних алгоритмів і методик стратегічного планування. Вибрані типові стратегії потім приводяться у відповідність до конкретної ситуації.

На стадії доведення варіанти коригуються та допрацьовуються до потрібної кондиції.

Цей етап спрямовано перетворення стратегії організації у взаємопов'язану систему планів організації у взаємопов'язану систему планів організації та її підрозділів, формування системи стратегічних, тактичних і оперативних планів. Результати складання цієї системи планів – це, зазвичай, заходи, пов'язані з проведенням важливих змін у організації: у її структурі, системах оплати праці, виробничих процесах тощо.

На стадії стратегічного вибору відбувається оцінка, на основі якої найкращий варіант приймається як базовий. Він є основою розробки спеціальних та функціональних стратегій, підготовки планів та бюджетів.

Канадський вчений Г. Мінцберг сформулював три можливі, на його думку, загальні моделі формування стратегії.

Планова модель передбачає, що це цілеспрямований раціональний процес, який здійснюється фахівцями-плановиками, керованими першою особою, що знаходить своє втілення у системі планів. Найчастіше з його допомогою розробляються, наприклад, варіанти стратегії злиття, поглинання, диверсифікації тощо.

Підприємницька модель виходить із того, що стратегія формується підприємцем на основі інтуїтивного розуміння логіки цього виду бізнесу, гарного знання ситуації, глибокого особистого бачення проблеми та шляхів її вирішення.

Модель навчання на досвіді виходить із характеру процесу формування стратегії, можливості та необхідності його послідовного коригування з урахуванням нової інформації. Відповідні рішення ухвалюються в рамках багатостороннього діалогу, в якому бере участь максимальна кількість співробітників різних рангів.

Таким чином, формування стратегії включає планування стратегії, розробку програм, планів і методів реалізації стратегії, контроль і оцінку.

2.2. Реалізація стратегії

Для обраної стратегії створюється план її реалізації, який містить: перелік основних етапів роботи, їх тимчасові рамки, розподіл відповідальності, опис механізму залучення та використання ресурсів, вимоги до персоналу та методів його мотивації, перелік обставин, які потрібно постійно контролювати, ключові критерії, що дозволяють судити про успіх стратегії.

Виконання стратегії, спрямованої на вирішення наступних завдань:

1) встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань для того, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку реалізовуватиме організація;

2) встановлення відповідності між обраною стратегією та внутрішньоорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії;

3) вибір та привид у відповідність до здійснюваної стратегії стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Ці завдання вирішуються у вигляді змін, які називаються стратегічними.

Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії та досягнення організацією поставлених цілей.

Основне завдання етапу виконання стратегії у тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії – це проведення стратегічних змінв організації, які переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії у життя.

Реалізація стратегії є найтривалішим етапом стратегічного процесу. У цей час втілюється та стратегія, яку обрало керівництво. Реалізація стратегії робить необхідним прийняття системи, що використовується управління організацією. Ця система визначає: які підрозділи будуть нести відповідальність і за що, які інформаційні системи знадобляться для контролю за виконанням стратегії, яка буде потрібна перепідготовка робочої сили тощо. Особливо значущими заходами під час реалізації стратегії є: розробка варіанта дій за непередбачених обставин, розробка організаційної структури, вибір системи управління організацією, політика організації, вибір організаційного об'єднання та систем контролю.

Стратегічний план розробляється для ідеальної ситуації, проте реальність може більшою чи меншою мірою відрізнятися від неї. Тому важливим елементом будь-якого стратегічного плану є розробка варіанта дій за ситуації, коли такі відмінності стануть занадто великі. Такий варіант застосовується у разі потреби реагувати на важливі зміни в організаційному оточенні, які можуть виникнути. Для ефективної реакцію зміни в оточенні треба систематично відстежувати фактичні зміни і співвідносити з плановим, навіщо необхідно також визначити циклічність контролю. Зазвичай такі варіанти дій переглядають щороку.

Для успіху впровадження прийнятої стратегії організація повинна мати певну структуру, що забезпечує максимальні можливості її реалізації. Вироблення структури включає розподіл відповідальності виконання завдань і права прийняття рішень на організації. Також необхідно вирішити, яку структуру повинна мати організація: горизонтальну чи вертикальну (централізоване чи децентралізоване прийняття рішень), наскільки вона має бути поділена на відносно самостійні робочі групи тощо.

Вибір системи управління організацією – еще одна найважливіша проблема, оскільки саме кадри визначають успішне впровадження стратегії. Пізніше ми побачимо, що управління може бути структурним, фінансовим та оперативним. Може також знадобитися адаптувати різні системи, що використовуються для управління організацією.

Політика організації грає ключову роль стратегічному процесі управління. Політична діяльність організації є справжнім фактом, оскільки різні групи мають свої цілі і програми і цілком можливий конфлікт з-поміж них. Найважливішими результатами подібних конфліктів є боротьба та створення коаліцій, які відіграють важливу роль у процесі стратегічного управління, тим більше, що стратегічна зміна створює тенденцію до висування цієї боротьби сил на передній план. Пізніше ми розглянемо проблеми влади та політики у стратегічному процесі управління

Реалізація стратегії включає вибір організаційного об'єднання та систем контролю вимагає спільних дій та координації між різними підрозділами. Організація має вирішити, як краще аналізувати показники підрозділів та керувати їх діями.

Успішне впровадження стратегії потребує відповідності їй структури, культури та важелів управління організації. Різні стратегії та варіанти обстановки можуть вимагати від організації різних структурних змін, інших культурних цінностей та систем контролю. Також необхідно сформулювати плани щодо ресурсів та різних функціональних областей.

На етапі реалізації стратегії виникає безліч проблем і для цього існують об'єктивні причини: тут здійснюється перехід від проектування до практики управління, зіткнення з реальністю, яка завжди багатша, варіабельніша за будь-які плани. До того ж процес проектування вимагає певного (іноді значного) часу, протягом якого відбудуться такі зміни в середовищі існування організації, що плани можуть якоюсь мірою застаріти ще до початку реалізації. Виділимо такі типові процесу реалізації стратегії проблеми.

По-перше, можлива невідповідність між стратегією та структурою, і вони можуть протидіяти один одному. По-друге, недолік чи відсутність певних навичок та потреба їх компенсації. Небажання керівників змінювати стиль роботи та набувати нових навичок. По-третє, системи інформації та зв'язку можуть не відповідати новим вимогам керівництва і не давати адекватної оцінки змінам, що відбуваються, тому група вищого керівництва організації не буде повною мірою володіти ситуацією. По-четверте, реалізація стратегії включає зміни, які, своєю чергою, містять невизначеності та ризик, які можуть викликати настороженість керівників, небажання брати відповідальність за прийняття ризикованих рішень він. По-п'яте, управлінські методи, такі як програма компенсації, розвитку управлінської структури тощо, які діють у межах структурної схеми, можуть не відповідати стратегічним цілям.

Отже, стратегічне управління є безперервним процесом. Після того, як стратегії впроваджені, необхідно їх відстежувати та проводити у певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою умовою є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало обрана стратегія з погляду стратегічного аналізу. Це, перш за все, її здійсненність та прийнятність.

Висновок

Стратегія являє собою сукупність дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом раціонального використанняресурсів економічної системи. Мета стратегії полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних переваг, які забезпечать виробничій системі високу рентабельність та життєздатність.

Формування стратегії включає планування стратегії, розробку програм, планів і методів реалізації стратегії, контроль і оцінку.

Стратегія, що розробляється підприємством, повинна являти собою сукупність кількох стратегій. Ці стратегії мають бути узгоджені та тісно взаємодіяти одна з одною. Стратегічний вибір підприємства має бути певним та однозначним. Тільки в цьому випадку підприємство досягне успіху.

Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того, як стратегії впроваджені, необхідно їх відстежувати та проводити у певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою умовою є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало обрана стратегія з погляду стратегічного аналізу. Це, перш за все, ступінь труднощі та обсяг зусиль для того, щоб ця стратегія була застосована на практиці, а також визначення того, якою мірою результати застосування конкретного стратегічного варіанту спрямовані на виконання місії організації та досягнення її цілей.

Список використаної літератури

1. Веснін В. Р. Менеджмент: навч. - 3-тє вид., Перероб. та дод. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2006. - 504 с.

2. Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: Гардаріка, 1998. - 296 с.

3. Маркова В. Д., Кузнєцова С. А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М.: ІНФРА-М, 2001. - 288 с.

4. Менеджмент: навчальний посібник - М.: ВД «Юриспруденція», 2008. - 248 с.

5. Мескон М.Х. та ін. Основи менеджменту: Пер. з англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. - М.: Справа,1993. - 665 с.

6. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: Підручник. - 5-те вид., Перероб. та дод. - М.: Видавничо-торгівельна корпорація "Дашков і К", 2008. - 556 с.

Додаток 1

Переваги та недоліки стратегії

Переваги	Недоліки
1. Вказує організації напрямок розвитку.	1. Дотримання заздалегідь встановленого курсу в незнайомій обстановці може заступити потенційні небезпеки та перешкоджати зміні поведінки у потрібний момент.
2. Координує зусилля членів організації.	2. Веде до посилення «групового мислення» та до втрати індивідуального.
3. Відображає загалом характер організації та демонструє її відмінні риси	3. Загальна характеристика який завжди може дати уявлення про розмах і складність всієї системи організації.
4. Усуває невизначеність та забезпечує послідовність та порядок.	4. Неминуче спрощує та спотворює реальність, обмежує творчість.

Додаток 2

Основні підходи до розробки стратегії

	Сутність підходу
1. Головний стратегічний підхід	Безпосереднім розробником стратегії та її ключових складових є голова організації чи її власник. Характерний для невеликих приватних підприємств, підприємств сімейного бізнесу та для компаній, якими керують безпосередньо їхні засновники.
2. Делегування повноважень	До розробки стратегії залучаються менеджери, групи співробітників різних підрозділів або спеціальна група. Цей підхід представляє керуючому можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів стратегій і дозволяє залучити керуючих всіх рівнів активну участь у виробленні стратегій. Характерний для багатогалузевих компаній із широким асортиментом товарів. Недолік полягає в тому, що менеджери нижчої ланки не завжди мають достатню інформацію та досвід для прийняття стратегічних рішень.
3. Колективний підхід	Розробкою стратегії займається група, до якої входять лінійні та функціональні менеджери з різних підрозділів, консультанти з числа колишніх працівників, які мають великий досвід та стаж роботи та ін., потрібно більше часу на розробку стратегії.
4. Ініціативний підхід	Керуючий спонукає всіх працівників захистити та втілити окремі складові стратегії. Цей підхід можливий лише за наявності сильного кадрового потенціалу. Може бути використаний в галузях з технологіями, що швидко розвиваються.

Вступ……………………………………………………………………………...3

1. Стратегія организации…………………………………………………………...4

1.1. Сутність стратегії организации……………………………………………...4

1.2. Класифікація стратегій………………………………………………………7

2. Формування та реалізація стратегії………………………………………...10

2.1. Формування стратегії……………………………………………………...10

2.2. Реалізація стратегії………………………………………………………….13

Заключение………………………………………………………………………….17

Список використаної литературы……………………………………………...18

Додаток 1. Переваги та недоліки стратегії…………………………19

Додаток 2. Основні підходи до розробки стратегії…………………….20

Вступ

В даний час загальна увага з боку бізнесу до стратегії стрімко зростає. Вибір стратегії та її реалізація становлять основний зміст стратегічного управління.

В самому загальному виглядіСтратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція, доповнена набором реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатної зберігатися тривалий час. Розробка стратегії має ґрунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.

В умовах жорсткої конкуренції розвиток підприємства залежить від трьох груп факторів: внутрішнього середовища, зовнішнього середовища, динамічних здібностей.

Єдиної стратегії всім підприємств немає. Кожне підприємство навіть однієї галузі є унікальним, тому індивідуальне і визначення його стратегії, яка залежить від його потенціалу, а також від багатьох зовнішніх факторів.

Зрештою, формування стратегії підприємства має дати відповіді на три питання: Які напрями господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби у капіталовкладеннях та готівкових ресурсах? Яка можлива віддача за вибраними напрямками?

Усе сказане вище визначило актуальність цієї теми.

Мета – виявити особливості формування та розвитку стратегії організації.

Відповідно до мети висуваються такі завдання:

1) визначити сутність стратегії організації;

2) розглянути класифікацію стратегій;

3) визначити етапи формування та реалізації стратегії організації.

1. Стратегія організації

1.1. Сутність стратегії організації

Стратегія організації – різновид довгострокового плану розвитку комерційної чи виробничої організації. Стратегія організації будується з урахуванням перспектив взаємодії організації із зовнішнім середовищем у майбутньому. Згідно з прийнятими уявленнями стратегія організації – це важлива характеристика внутрішнього середовища організації, що визначає способи її функціонування та організаційну структуру, тип соціальної організації.

Можна також навести інше, дуже вдале визначення стратегії, дане О.Н. Жукевич: стратегія є якісно певний напрямок розвитку підприємства (фірми) на основі координації та розподілу ресурсів, обліку та адекватного реагування на зміни факторів зовнішнього середовища з метою досягнення конкурентних переваг у довгостроковій перспективі.

За визначенням Г. Мінцберга, поняття «стратегія» включає п'ять складових:

1) план – це свідома і заздалегідь розроблена послідовність дій організації щодо різним напрямкамна певний період часу, що постійно контролюється (навмисна стратегія);

2) поведінкова модель – реалізується далеко ще не всі плани, лише добре продумані, а замість них під впливом зовнішніх і внутрішніх чинників з'являється і розвивається нова стратегія як наслідок послідовного поведінки людини (спонтанна стратегія), тобто. стратегія може бути результатом дій людини, а не її намірів;

3) позиція організації щодо довкілля, тобто. по відношенню до конкурентів або по відношенню до покупців (позиційна стратегія);

4) перспектива (курс, націлений зміну структури організації), поділювана членами організації у тому намірах чи діях; зміна перспективи дуже складний процес навіть за збереження позиції;

5) прийом та тактичний хід, мета якого є перехитрити конкурента (короткострокова стратегія).

Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії виходить з наступному процесі. Досить точно визначається кінцевий стан, який має бути досягнутий через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити для того, щоб досягти цього кінцевого стану. Після цього складається план дій з розбивкою за тимчасовими інтервалами (п'ятирічками, роками та кварталами), реалізація якого має призвести до досягнення кінцевої, чітко визначеної мети. Здебільшого саме таке розуміння стратегії існувало у системах із централізованою плановою економікою. У такому розумінні стратегія – це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії – знаходження мети і складання довгострокового плану.

Такий підхід, безперечно, ґрунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що всі процеси, що відбуваються в середовищі, детерміновані і піддаються повному контролю та управлінню. Однак ця передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим паче вона зовсім неправильна в ринковій економіці. Більше того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які у цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці має насамперед нести можливість отримання переваг від змін.

При другому розумінні стратегії, яке використовується у стратегічному управлінні, стратегія – це довгостроковий якісно певний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засоби форми її діяльності, системи взаємовідносин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.

Таке розуміння стратегії виключає детермінізм у поведінці організації, оскільки стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. В даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрямок, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого має привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.

Прикладом стратегії першого типу може бути довгостроковий план виробництва певної продукції, у якому зафіксовано, скільки чого виробляти у кожному конкретному часовому проміжку і скільки чого буде вироблятися у кінцевий період.

прикладами стратегій другого типу, тобто. тих, з якими має справу стратегічне управління, можуть бути такі стратегії:

1) збільшити частку обсягу продажу над ринком до певного відсотка, не знижуючи у своїй ціни;

2) розпочати виробництво певного продукту за одночасного скорочення виробництва іншого продукту;

3) проникнути у мережі розподілу, контрольовані конкурентом;

4) здійснити перехід на групову форму організації праці.

Таким чином, на підставі вищевикладеного автори пропонують таке формулювання: стратегія є сукупністю дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом раціонального використання ресурсів економічної системи. Мета стратегії полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних переваг, які забезпечать виробничій системі високу рентабельність та життєздатність.

1.2. Класифікація стратегій

Сучасна теорія менеджменту розрізняє кілька типів стратегій.

Корпоративна стратегія (базова) – це загальний план управління диверсифікованою компанією, що описує дії щодо досягнення певних позицій у різних галузях та підходи до управління окремими видами діяльності. Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства загалом. Саме на цьому рівні визначається та узгоджується продуктова стратегія підприємства. Розробка корпоративної стратегії ведеться за чотирма напрямками:

1) диверсифікація (проникнення до інших галузей). У цьому вся напрямі керівництво має визначити сферу діяльності, тобто. у яких галузях діяти компанія та яким чином (шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої);

2) поліпшення загальних показників роботи у тих галузях, у яких діє фірма;

3) досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів та перетворення його на конкурентну перевагу. Синергізм - стратегічні переваги, які виникають при поєднанні двох або більшої кількості підприємств в одних руках. Ефект спільних дій вищий за просту суму індивідуальних зусиль. Такий ефект створюється при спорідненій диверсифікації, яка наводиться між компаніями, що мають споріднене виробництво та мають стратегічну відповідність.

4) вибір пріоритетних шляхів розміщення інвестицій. Так як різні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються один від одного з точки зору додаткових коштів, то керівництву компанії необхідно визначити найбільше перспективні напрямкиїх використання.

На додаток до базової стратегії, яка визначає комбінації різних стратегічних областей діяльності організації, конкурентні стратегії визначають підходи, за допомогою яких організація має діяти у кожній такій галузі. У літературі конкурентну стратегію іноді називають діловою стратегією чи бізнес-стратегією.

— це набір дій, рішень, вжитих керівництвом, які ведуть розробки специфічних стратегій, призначених задля досягнення цілей.

Стратегічне планування може бути представлене як набір функцій менеджменту, а саме:

• розподіл ресурсів (у формі реорганізації підприємств);
• адаптація до зовнішнього середовища (з прикладу компанії «Форд Моторс»);
• внутрішня координація;
• усвідомлення організаторської стратегії (так, керівництву необхідно постійно вчитися на минулому досвіді та прогнозувати майбутнє).

Стратегія- це всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення та досягнення її цілей.

Ключові моменти стратегічного планування:

• стратегія розробляється найвищим керівництвом;
• стратегічний план має бути підкріплений дослідженнями та фактичними даними;
• стратегічні плани мають бути гнучкими для можливості їх зміни;
• планування має приносити користь та сприяти успіху компанії. При цьому витрати на реалізацію заходів повинні бути нижчими за величину вигод від їх реалізації.

Процес стратегічного планування

Вирізняють такі етапи стратегічного планування:

- Загальна основна мета організації, чітко виражена причина її існування. Мережа ресторанів швидкого харчування "Бюргер Кінг" надає людям недорогу їжу швидкого приготування. Це реалізується у компанії. Наприклад, гамбургери мають продавати не за 10, а за 1,5 дол.

Формулювання місії можна проводити на підставі питань:

• Який підприємницької діяльності займається фірма?
• Яким є зовнішнє середовище фірми, що визначає її робочі принципи?
• Якого типу робочий клімат усередині фірми, культура організації?

Місія сприяє створенню клієнтів та задоволенню їх потреб. Місію потрібно шукати у навколишньому середовищі. Зведення місії підприємства до отримання прибутку звужує сферу її діяльності, обмежує можливість керівництва вивчати альтернативи для прийняття рішень. Прибуток - необхідна умова існування, внутрішня потреба підприємства.

Часто місія відповідає на два основні питання: хто наші клієнти та які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?

Характер керівника накладає відбиток місію організації.

Цілі— виробляються на основі місії та служать як критерії для подальшого процесу прийняття управлінських рішень.

Характеристики цілей:

• повинні бути конкретними та вимірними;
• орієнтовані у часі (терміни виконання);
• мають бути досяжними.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища. Необхідно оцінити впливові зміни на організацію, загрози та конкуренцію, можливості. Тут діють чинники: економічні, ринкові, політичні та інші.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних та слабких сторін організації. Корисно зосередити увагу на п'яти функціях для обстеження: маркетинг, фінанси, операції (виробництво), людські ресурси, культура та образ корпорації.

Вивчення стратегічних альтернатив. Слід наголосити, що схема стратегічного планування компанії є замкнутою. Місія та процедури інших етапів слід постійно змінювати відповідно до мінливого зовнішнього та внутрішнього середовища.

Основні стратегії організації

Обмежене зростання. Застосовується у зрілих галузях, при задоволенні справжнім станом компанії низький ризик.

Зріст. Перебуває у щорічному значному підвищенні показників попереднього періоду. Досягається за допомогою впровадження нових технологій, диверсифікації (розширення асортименту) товарів, захоплення нових суміжних галузей та ринків, злиття корпорацій.

Скорочення. Відповідно до цієї стратегії встановлюється рівень нижчий за досягнутий у минулому. Варіанти реалізації: ліквідація (розпродаж активів та запасів), відсікання зайвого (продаж підрозділів), скорочення та переорієнтація (скоротити частину діяльності).

Поєднання вищезгаданих стратегій.

Вибір стратегії

Існують різні способи вибору стратегій.

Широко поширена Матриця BCG (розробник - Бостонська консалтингова група, 1973). З її допомогою можна визначити положення компанії та її виробів з урахуванням можливостей галузі (рис. 6.1).

Мал. 6.1. Матриця BCG

Як користуватись моделлю?

Матриця BCG, розроблена однойменною консалтинговою компанією, до 1970 вже широко застосовувалася в практиці.

Основна увага в даному методіприділено потоку готівки, що спрямовується (споживається) в окремій бізнес-області компанії. Причому передбачається, що на етапі розвитку та зростання будь-яка компанія поглинає готівку (інвестиції), а на етапі зрілості та заключної стадії — приносить (генерує) позитивний грошовий потік. Для успіху грошову масу, отриману від зрілого бізнесу, необхідно вкласти в бізнес, що зростає, щоб і надалі отримувати прибуток.

В основі матриці лежить емпіричне припущення, що прибутковіша та компанія, яка має більший розмір. Ефект зниження витрат на одиницю продукції при зростанні розміру фірми підтверджується багатьма американськими компаніями. За допомогою матриці проводиться аналіз портфеля(Набору) виробленої продукції з метою вироблення стратегії про подальшу долю продуктів.

Структура матриці BCG. По осі абсцис відкладається відношення обсягу продажів (іноді вартості активів) фірми у відповідній бізнес-області до загального обсягу продажів у цій галузі у її найбільшого конкурента (лідера у цьому бізнесі). Якщо компанія сама лідер — тоді до першого наступного за нею конкурента. В оригіналі логарифмічна шкала від 0,1 до 10. Відповідно виявляються слабкі (менше 1) і сильні конкурентні позиції продукту фірми.

По осі ординат оцінка провадиться за останні 2-3 роки, можна взяти середньозважене значення обсягів виробництва на рік. Також необхідно враховувати інфляцію. Далі виходячи з варіантів стратегій вибирається напрям вкладення коштів.

«Зірки». Приносять високі прибутки, але потребують великих інвестицій. Стратегія: зберегти чи збільшити частку ринку.

«Дійні корови». Приносять стабільний дохід, але потік готівки може раптово закінчитися через смерть продукту. Чи не вимагають великих інвестицій. Стратегія: зберегти чи збільшувати частку ринку.

«Знаки питання». Необхідно їх рухати у бік «зірок», якщо необхідний при цьому обсяг інвестицій прийнятний для компанії. Стратегія: збереження чи збільшення, чи скорочення частки ринку.

«Собаки». Можуть бути значущими у разі вузькоспеціалізованої ніші на ринку, інакше вимагають інвестицій для збільшення частки ринку. Можливо взагалі необхідно відмовитися від виробництва цього продукту. Стратегія: задовольнятися становищем або скорочувати, або ліквідувати частку ринку.

Висновок: матриця BCG дозволяє позиціонувати кожен вид продукції та прийняти за ними певну стратегію.

SWOT-аналіз

Даний метод дозволяє встановити зв'язок між сильними та слабкими сторонами фірми та зовнішніми загрозами та можливостями, тобто зв'язок між внутрішнім та зовнішнім середовищем компанії.

Сильні сторони компетентність, адекватні фінансові ресурси, репутація, технологія. Слабкі сторони: застаріле обладнання, низька прибутковість, недостатнє уявлення ринку. Можливості: вихід на нові ринки, розширення виробництва, вертикальна інтеграція, ринок, що росте. Загрози: нові конкуренти, товари-замінники, уповільнення темпи зростання ринку, зміна смаків покупців.

Можливості можуть переходити у загрозу (у разі використання конкурентом ваших можливостей). Загроза — у ймовірність, якщо конкуренти не змогли подолати загрозу.

Як застосовувати метод?

1. Складемо список сильних та слабких сторін організації.

2. Встановимо зв'язок між ними. Матриця SWOT.

На перетині чотирьох блоків утворюється чотири поля. Слід розглянути всі можливі парні комбінації та вибрати ті, які мають бути враховані під час розробки стратегії. Так, щодо пар у полі СІВ слід розробити стратегію щодо використання сильних сторін компанії для отримання віддачі від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для СЛВ – за рахунок можливостей подолати слабкості. Для СІУ використовувати сили для усунення загрози. Для пари в полі СЛУ — позбутися слабкості, одночасно запобігши загрозі.

3. Будуємо матрицю можливостей для оцінки ступеня їх важливості та впливу на стратегію організації.

Позиціонуємо кожну можливість на матриці. По горизонталі відкладаємо рівень впливу можливості на діяльність організації, по вертикалі — ймовірність того, що компанія скористається цією можливістю. Можливості, що потрапили у поля ВС, ВУ, СС мають велике значенняїх потрібно використовувати. По діагоналі – лише за наявності додаткових ресурсів.

4. Будуємо матрицю загроз (аналогічно п. 3).

Загрози, що потрапили у поля ВР, ВК, СР – велика небезпека, негайне усунення. Загрози на полях ВТ, СК, НР також усуваються негайно. НК, СТ, ПЛ - уважний підхід до їх усунення. Поля, що залишилися, не вимагають першорядного усунення.

Іноді замість етапів 3 і 4 складається профіль середовища (тобто ранжуються фактори). Фактори – це загрози та можливості.

Важливість для галузі: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка. Вплив: 3 – сильний, 2 – помірний, 1 – слабкий, 0 – відсутній. Спрямованість впливу: +1 – позитивне, -1 – негативне. Ступінь важливості – множимо попередні три показники. Таким чином, можна зробити висновок, які з факторів мають більш важливе значення для організації.

Реалізація стратегічного плану

Стратегічне планування має сенс тоді, коли його реалізується. Будь-яка стратегія має певні цілі. Але їх треба якимось чином реалізовувати. І тому існують певні методи. На питання: «Як досягти цілей компанії?» таки відповідає стратегія. По суті вона є методом досягнення мети.

Поняттятактики, політики, процедури, правила

Тактика- Це конкретний хід. Наприклад, реклама плівки «фотомат», яка узгоджується зі стратегією компанії щодо просування 35-міліметрової плівки на ринок.

Існують проблеми щодо виконання правил та процедур. Конфлікт може виникнути через методи надання співробітникам інформації про нові правила в компанії. Необхідно не змусити, а переконати співробітника в тому, що нове правило дозволить найефективніше виконувати цю роботу.

Методи реалізації стратегії: бюджети та управління за цілями.

Бюджетування. Бюджет- План розподілу ресурсів на майбутні періоди. Цей спосіб дає у відповідь питання, які кошти є і як їх використовувати. Перший крок - висловити у числовій формі цілі та кількість ресурсів. А. Мескон виділяє 4 етапи складання бюджету: визначення обсягу продажів, оперативні кошториси по відділах та підрозділах, перевірка та коригування оперативних кошторисів на основі пропозицій вищого керівництва, складання підсумкового бюджету за статтями надходження та використання ресурсів.

Управління за цілями- MBO (Management by Objectives). Вперше застосував цей метод Пітер Друкер. МакГрегор говорив про необхідність розробки системи контрольних показників, щоб потім порівнювати результати роботи керівників усіх ланок із даними контрольними цифрами.

Чотири етапи MBO:

• Вироблення чітких, коротко сформульованих цілей.
• Розробка реалістичних планів їх досягнення.
• Систематичний контроль, вимірювання та оцінка роботи та результатів.
• Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

4-й етап замкнутий на 1-й.

Етап 1. Вироблення цілей. Цілі нижчого рівня у структурі компанії виробляються на основі вищого рівня, на основі стратегії. Усі беруть участь у виробленні цілей. Необхідний двосторонній обмін інформацією.

Етап 2. Планування процесів. Як досягти цілей?

Етап 3. Перевірка та оцінка. Після встановленого у плані періоду часу визначаються: ступінь досягнення цілей (відхилення від контрольних показників), проблеми, перешкоди під час їх реалізації, винагороду ефективну роботу (мотивація).

Етап 4. Коригування. Визначимо, яких цілей не було досягнуто і встановимо причину цього. Потім вирішується, які слід вжити заходів для коригування відхилень. Існує два шляхи: коригування методів виконання цілей, коригування цілей.

Обґрунтованість та ефективність MBO доводиться вищою продуктивністю людей, які мають конкретні цілі та інформацію про результати їхньої роботи. До недоліків впровадження MBO належить велике захоплення формулюванням цілей.

Оцінка стратегічного плану

Гарні матриці та криві – це ще не гарантія перемоги. Уникайте орієнтирів на негайне використання стратегії. Не надто довіряйте типовим моделям!

Формальна оцінка виконується на основі відхилень від заданих критеріїв оцінки. Кількісні (прибутковість, зростання обсягу продажу, прибуток на акцію) та якісні оцінки (кваліфікація персоналу). Можливо відповісти на низку питань при оцінці стратегії. Наприклад, чи ця стратегія є найкращим способом досягнення мети, використання ресурсів компанії.

Успіх японського менеджменту полягає у прихильності до довгострокових планів. США — тиск на акціонерів, вимоги негайних результатів, що часто спричиняє крах.

Точність вимірів. Бухгалтерські методи завищення доходів та прибутків. Компанія "Енрон". Потрібно розробити стандарти. А простіше — дивитися правді у вічі.

Перевірка відповідності структури стратегії. Стратегія визначає структуру. Не можна накладати нову стратегію існуючу структуру організації.

Стратегічне ринкове планування

У вирішенні стратегічних завдань організації значну роль відіграє стратегічне планування, під яким розуміється процес розробки та підтримки стратегічної рівноваги між цілями та можливостями організаціїв ринкових умовах, що змінюються. Мета стратегічного планування — визначити найперспективніші напрями діяльності організації, які забезпечують її зростання та процвітання.

Інтерес до стратегічного управління був обумовлений такими причинами:

1. Усвідомлення того, що будь-яка організація є відкритою системою і що головні джерела успіху організації знаходяться у зовнішньому середовищі.
2. У разі загострення конкурентної боротьби стратегічна орієнтація діяльності організації виступає однією з вирішальних факторіввиживання та процвітання.
3. Стратегічне планування дозволяє адекватно відреагувати на фактори невизначеності та ризику, властиві зовнішньому середовищу.
4. Оскільки майбутнє передбачити практично неможливо і екстраполяція, яка використовується у довгостроковому плануванні, не працює, необхідно використовувати сценарний, ситуаційний підходи, які добре вписуються в ідеологію стратегічного управління.
5. Для того щоб організація найкраще реагувала на вплив зовнішнього середовища, її система управління повинна бути побудована на інших, ніж раніше, принципах.

Стратегічне планування спрямовано адаптацію діяльності організації до постійно мінливих умов довкілля і отримання вигод з нових можливостей.

Загалом стратегічне планування — це симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва організації щодо постановки та досягнення стратегічних цілей, що спираються на володіння конкретними методами передпланового аналізу та розробки стратегічних планів.

Оскільки стратегічне планування насамперед пов'язують із виробничими організаціями, необхідно виділити різні рівні управління такими організаціями: організація загалом (корпоративний рівень), рівень напрямів виробничо-господарської діяльності (дивізіональний, віддільний рівень), рівень конкретних напрямів виробничо-господарської діяльності (рівень окремих) видів бізнесу), рівень окремих товарів. Керівництво корпорації є відповідальним за розробку стратегічного плану корпорації в цілому, за вкладення коштів у ті напрямки діяльності, які мають майбутнє. Воно також ухвалює рішення про відкриття нових бізнесів. Кожен дивізіон (відділення) розробляє дивізіональний план, де ресурси розподіляються між окремими видами бізнесу цього відділення. Стратегічний план розробляється для кожної одиниці бізнесу. Нарешті, на продуктовому рівні у межах кожної одиниці бізнесу формується план, спрямований досягнення цілей виробництва та збуту окремих товарів певних ринках.

Організації для грамотного здійснення стратегічного планування мають чітко ідентифікувати свої напрями виробничо-господарської діяльності, в іншій термінології – стратегічні господарські одиниці (СХЕ), стратегічні одиниці бізнесу (СЕБ).

Вважається, що виділення СХЕ має відповідати наступним трьом критеріям:

1. СХЕ має обслуговувати зовнішній стосовно організації ринок, а чи не задовольняти потреби інших підрозділів організації.

2. Вона повинна мати своїх, відмінних від інших, споживачів та конкурентів.

3. Керівництво СХЕ має контролювати всі ключові чинники, які визначають успіх ринку. Таким чином СХЕ можуть представляти окрему компанію, відділення компанії, продуктову лінію і навіть окремий продукт.

У стратегічному плануванні та маркетингу розроблено кілька аналітичних підходів, що дають змогу вирішувати завдання оцінки поточного стану бізнесу та перспектив його розвитку. Найважливішими є такі:

1. Аналіз господарського та продуктового портфелів.
2. Ситуаційний аналіз.
3. Аналіз впливу обраної стратегії на рівень прибутковості та можливості генерувати готівку (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Оцінка ступеня привабливості різних ідентифікованих СХЕ організації зазвичай здійснюється за двома напрямами: привабливість ринку чи галузі, до якої належить СХЕ, і сила позиції цієї СХЕ цьому ринку чи галузі. Перший, найпоширеніший метод аналізу СХЕ заснований на застосуванні матриці " швидкість зростання ринку — ринкова частка " (матриця Бостонської консультаційної групи — БКГ); другий - на гратах планування СХЕ (матриця корпорації General Electric, або Маг-Кінзі). Матриця "швидкість зростання ринку - ринкова частка" призначена для класифікації СХЕ-організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова частка, що характеризує силу позиції СХЕ на ринку, і швидкість зростання ринку, що характеризує його привабливість.

Велика ринкова частка дає можливість отримати більший прибуток і мати міцніші позиції конкурентної боротьби. Однак тут відразу слід зазначити, що така жорстка кореляція між ринковою часткою і прибутком існує далеко не завжди, часом ця кореляція має набагато м'якший характер.

Роль маркетингу у стратегічному плануванні

Існує багато точок перетину між стратегіями для організації загалом та маркетинговими стратегіями. Маркетинг вивчає потреби споживачів та здатність організації їх задовольнити. Ці ж чинники визначають місію та стратегічні цілі організації. При розробці стратегічного плану оперують маркетинговими поняттями: "ринкова частка", "розробка ринку" та
тому дуже складно відокремити стратегічне планування від маркетингового. У зарубіжних компаній стратегічне планування називають стратегічним маркетинговим плануванням.

Роль маркетингу проявляється усім трьох рівнях управління: корпоративному, СХЕ і рівні ринку певного продукту. На корпоративному рівні менеджери координують діяльність організації загалом задля досягнення її цілей на користь груп впливу. На цьому рівні вирішуються два головні кола проблем. Перший - якими видами діяльності слід займатися, щоб задовольнити потреби важливих груп споживачів. Другий - як раціональним чином розподілити ресурси організації між цими видами діяльності задля досягнення цілей організації. Роль маркетингу на корпоративному рівні полягає у визначенні тих важливих факторів довкілля (незадоволені потреби, зміни в конкурентному середовищі тощо), які слід врахувати при прийнятті стратегічних рішень.

На рівні окремих СХЕ керівництво більше зосереджено прийняття рішень для конкретної галузі, у якій конкурує даний вид бізнесу. На цьому рівні маркетинг забезпечує детальне розуміння запитів ринку та вибір тих коштів, за допомогою яких ці запити можуть бути найкраще задоволені у конкретному конкурентному середовищі. Здійснюється пошук як зовнішніх, і внутрішніх джерел досягнення конкурентних переваг.

Управління діяльністю над ринком певного продукту фокусується прийнятті раціональних рішень з комплексу маркетингу.

Вибір стратегії

Після проведення аналізу стратегічного стану організації та необхідної коригування її місії, можна перейти до аналізу стратегічних альтернатив та вибору стратегії.

Зазвичай організація вибирає стратегію із кількох можливих варіантів.

Існує чотири базові стратегії:

• обмежене зростання;
• зріст;
• скорочення;
• поєднання.

Обмежене зростання(Декілька відсотків на рік). Ця стратегія є найменш ризикованою та може бути ефективною у галузях зі стабільною технологією. Вона передбачає визначення цілей від досягнутого рівня.

Зріст(вимірюється десятками відсотками на рік) — стратегія, характерна для галузей, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються, а також для нових організацій, які незалежно від сфери діяльності прагнуть стислі термінизайняти лідируючу позицію. Для неї характерним є встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Це найризикованіша стратегія, тобто. в результаті її втілення в життя можна зазнати матеріальних та інших втрат. Однак, ця стратегія може також ототожнюватися з можливим успіхом, сприятливим результатом.

Скорочення. Передбачає встановлення рівня нижче за досягнутий у минулому (базисному) періоді. Ця стратегія може застосовуватися в умовах, коли показники діяльності фірми набувають стійкої тенденції до погіршення.

Поєднання(Комбінована стратегія). Передбачає поєднання розглянутих вище альтернатив. Ця стратегія й у великих фірм, які у кількох галузях.

Класифікація та види стратегій:

Глобальні:

• мінімізації витрат;
• диференціації;
• фокусування;
• інновацій;
• оперативне реагування;

Корпоративні

• стратегія пов'язаної диверсифікації;
• стратегія незв'язаної диверсифікації;
• стратегія відкачування капіталу та ліквідації;
• стратегія зміни курсу та реструктуризації;
• стратегія міжнародної диверсифікації;

Функціональні

• наступальні та оборонні;
• вертикальної інтеграції;
• стратегії організацій, які займають різні галузеві позиції;
• стратегії конкуренції на різних етапахжиттєвого циклу

Стратегія мінімізація витратполягає у встановленні оптимального значення обсягу виробництва (використання), просування та збуту (використання маркетингового ефекту масштабу).

Стратегія диференціаціїзаснована на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення та дозволяє організації обслуговувати велику кількість споживачів із різними потребами.

Виробляючи товар різних модифікацій, фірма збільшує коло потенційних споживачів, тобто. збільшує обсяг реалізації. При цьому виділяють горизонтальну та вертикальну диференціацію.

Горизонтальна диференціація передбачає, що ціна різних видівпродукції та середній рівеньдоходу споживачів залишаються однаковими.

Вертикальна передбачає різні ціни та рівень доходу споживачів, що забезпечує фірмі доступ до різних сегментів ринку.

Застосування цієї стратегії призводить до збільшення собівартості продукції, тому вона найефективніша у тому випадку, коли попит нееластичний за ціною.

Стратегія фокусуванняпередбачає обслуговування щодо вузького сегмента споживачів, який має особливі потреби.

Вона ефективна насамперед для фірм, які мають ресурси щодо невеликі, що дозволяє їм обслуговувати великі групи споживачів із щодо стандартними потребами.

Стратегія інноваційпередбачає придбання конкурентних переваг за допомогою створення нових товарів або технологій. І тут з'являється можливість значно підвищити рентабельність продажів чи створити новий сегмент споживачів.

Стратегія оперативного реагуванняпередбачає досягнення успіху у вигляді швидкого реагування зміни у зовнішньому середовищі. Це дозволяє отримати додатковий прибуток у зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового товару.

Серед корпоративних стратегій особливо виділяються стратегії пов'язаної та незв'язаної диверсифікації.

Стратегія пов'язаної диверсифікаціїпередбачає наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу.

Стратегічні відповідності передбачають появу про синергетичних ефектів.

Вирізняються стратегічні відповідності: виробничі (єдині виробничі потужності); маркетингові (подібні торгові марки, єдині канали збуту тощо); управлінські (єдина система підготовки персоналу тощо).

Стратегія непов'язаної диверсифікаціїпередбачає, що сфери бізнесу, що у їхньому портфелі мають слабкі стратегічні відповідності.

Однак, фірми, які дотримуються цієї стратегії можуть набувати особливої ​​стійкості за рахунок того, що спади в одних галузях можуть компенсуватися підйомами в інших.

Серед функціональних стратегійвиділяють насамперед наступальні та оборонні.

До наступальних стратегій відносять комплекс заходів щодо утримання та придбання конкурентних переваг запобіжного характеру: наступ на сильні або слабкі сторониконкурента; багатоплановий наступ тощо.

До оборонних стратегій відносять заходи, що мають характер реакції.

Необхідними умовами реалізації стратегії є:

Вона має бути забезпечена необхідними коштами та насамперед фінансовими;

Менеджери всіх рівнів повинні мати стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок та здійснювати вказівки відповідно до оперативного плану реалізації стратегічних змін;

Усі основні моменти корпоративної стратегії, поточні стратегічні вказівки мають бути доведені до всього персоналу організації. Достатня мотивація всього персоналу організації на здійснення саме цієї стратегії - це суттєва, абсолютно необхідна умова її успішної реалізації.

Особливе значення слід приділити фінансовому забезпеченню кожної стратегічної зміни та їхньої сукупності.

Будь-які заходи щодо реалізації стратегічних програм мають свою вартість. Тому необхідною частиною реалізації будь-якої стратегії є стратегічне бюджетування. Оцінка вартості стратегічних програм може проводитись у різний спосіб:

Метод аналогів передбачає порівняння з аналогічними програмами, що реалізовувалися у минулому організації чи з вартістю аналогічних програм, реалізованих конкурентами;

Елементний метод передбачає калькуляцію витрат за кожен із видів робіт, які входять у програму.

Основною проблемою при реалізації стратегічних програм є той факт, що вони часто є новими для організації, для них не існує аналогів та прецедентів і навіть елементи даних програм не мають «встановленого прейскуранта». У зв'язку з цим часто застосовують наступний спосіб – виділяється бюджет поточних операцій, пов'язаний з виконанням рутинних операцій та реалізацією товарів (послуг) традиційного асортименту, і так званий бюджет розвитку, з якого фінансуються стратегічні програми

Особливості бюджету розвитку:

1) він має орієнтований характер, оскільки сам зазвичай залежить від ефективності реалізації поточних стратегічних проблем;

2) розподіл бюджету розвитку навіть одного бізнесу - політичний процес, оскільки від наявної частки бюджеті розвитку залежить політична важливість окремих підрозділів і, отже, їх керівників.

Зазвичай при розподілі бюджету розвитку між окремими програмами та підрозділами виникає така ситуація, що вирішальну роль відіграє наполегливість керівника, його вплив в організації, а не значення його підрозділу та програми для реалізації стратегії. Змінити ситуацію можна лише при ретельному обліку ефективності як окремих стратегічних програм, так і стратегії в цілому.

Оцінка ефективності реалізації стратегії може проводитись за трьома рівнями:

ефективність реалізації окремих стратегічних програм;

ступінь досягнення поставлених стратегічних цілей;

ступінь відповідності поставлених стратегічних цілей інтересам стейкхолдерів.

Ефективність реалізації стратегічної програми визначається співвідношенням чотирьох параметрів:

вартість реалізації програми у порівнянні з її вихідним бюджетом;

терміни реалізації програми порівняно з «первісними прикидками»;

розмір отриманого ефекту від програми порівняно з ефектом, що очікувався;

обсяг сторонніх (неочікуваних) ефектів, що виникли під час реалізації конкретної стратегічної програми.

Перші три параметри традиційно враховуються у всіх системах бізнес-планування. Щодо четвертого параметра, то визначення побічних ефектів- необхідний етап тестування (наприклад, нових ліків), але часто упускається під час аналізу ефективності стратегічних програм у інших сферах бізнесу. Проте прикладів несподіваних побічних ефектів дуже багато. Наприклад, організація проводить блискучу маркетингову кампанію, досягає 70% частки ринку, і її починають обмежувати антимонопольні органи, у боротьбі з якими втрачається весь зароблений додатковий прибуток. Можуть бути ситуації та позитивних побічних ефектів.

Стратегічні зміни поряд із фінансуванням мають бути повністю забезпечені та всіма іншими необхідними ресурсами.

Процес реалізації стратегії.

Загальна характеристика та умови реалізації стратегії організації

Розробка стратегії не самоціль стратегічного управління. Це складна, потребує витрат, величезних зусиль і ресурсів робота набуває сенсу, якщо вона надалі перетворюється на конкретні дії і призводить до хороших результатів - досягнення поставленої мети. Іншими словами: завдання процесу реалізації стратегії полягає у перетворенні стратегічного плану на дії,спрямовані на виконання стратегії та досягнення цілей організації. На початку розробки методології стратегічного планування та управління вважалося, що формулювання стратегії - найбільш відповідальний і складний процес, оскільки успішне створення стратегії вимагає від менеджерів підприємницької поведінки, наявності бачення організації, кваліфікованого аналізу конкуренції та інших факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, підприємницького мистецтва. Однак у міру накопичення досвіду більшість менеджерів визнають, що набагато легше сформулювати стратегію, ніж здійснити її, оскільки реалізація стратегії проходить через управління бізнес-процесами і, особливо важливо, управління людьми. Першорядним завданням є переорієнтація організації на нові пріоритети. При цьому доводиться виконувати ширше коло управлінських робіт, ніж під час розробки стратегії: безліч альтернативних рішень, які може приймати менеджер; випереджувальне рішення конфліктних ситуацій; подолання опору (індивідуального і групового) змін, що проводяться та ін. Як і розробка стратегії, її реалізація - робота для всієї команди менеджерів, а не тільки для головних менеджерів. Реалізація стратегії торкається всіх елементів організаційної структури від цілих СХП і великих виробничих підрозділів до окремих невеликих груп та окремих менеджерів на первинних рівнях управління. За допомогою спеціальних механізмів (системи планів та бюджетів) стратегічні завдання розподіляються за окремими СГП та відповідальними керівниками. Таким чином, практично вся команда менеджерів та провідних фахівців виявляється залученою до цього процесу. Робота всієї команди над реалізацією стратегії – одна з основних умов досягнення добрих результатів. Іншою важливою умовою у процесі реалізації стратегії є розвинені внутрішні комунікації та інформування співробітників про завдання, що стоять перед організацією на етапі реалізації стратегії. Керівництво компанії має так переконливо і чітко сформулювати необхідність стратегічних змін та їх наслідків для кожного співробітника та організації в цілому, щоб усі, незалежно від посади, відчули свою відповідальність за виконання стратегії та вирішення завдань, що стоять перед ними. Досвід останніх 30 років використання методології стратегічного планування показав – його головна проблема полягає в тому, що сама система стратегічного планування та продукти її функціонування надзвичайно важко реалізуються у практичній діяльності організацій. Як тільки організація намагається запровадити стратегічне планування, провести необхідні зміни та встановити відповідну дисципліну, усередині неї виникає опір, який протидіє проведенню змін та втіленню планів у життя. Опір стратегічному плануванню істотно знижує його результативність, що широко використовувалося противниками планування як аргумент проти широкого впровадження. Засобом, що сприяє подолання опору, було визнано необхідність залучення до стратегічного планування вищих керівників. Але це обов'язкова умовавтілення у життя методології стратегічного планування, у сенсі подолання опору, має тимчасовий ефект. Як тільки увага керівників переключалася на вирішення будь-якого іншого завдання, організаційний ентузіазм відразу ж загасав. Можна сміливо сказати, що перший досвід впровадження стратегічного планування та реалізації стратегії зіштовхнувся із серйозними проблемами. Пошук шляхів подолання цих проблем спричинив розуміння необхідності створення організаційних передумов та системи управління реалізацією стратегії організації з метою підвищення ефективності цієї роботи.

Схема процесу реалізації стратегії.Насправді немає чітких рекомендацій (по кроках), конкретних директив щодо організації процесу реалізації стратегії. Та й навряд чи цього слід прагнути. Занадто різняться різні організації і надто у різних стратегічних ситуаціях вони працюють. Неоднакові умови конкуренції та досвід, різне довкілля та шляхи розвитку організації, різні культура, політика та системи мотивації диктують використання індивідуального підходу до реалізації стратегії, що базується на конкретній ситуації та особливостях організації. Разом з тим, накопичений досвід та аналіз інформації з цієї проблеми дозволяють зробити висновок про можливість розщеплювати деякі основні елементи (кроки, етапи) процесу реалізації стратегії, які необхідно виконати більшості організацій при реалізації стратегії. На рис. представлена ​​схема процесу реалізації стратегії, яка відображає основні кроки та деякі умови, що забезпечують ефективність цього процесу та достатню адаптивність до різних ситуацій, що складаються в організаціях.

Визначення необхідних стратегічних змін та організація їх проведенняу життя є однією з головних функцій менеджера, що відповідає за стратегічне управління (найчастіше за цю роботу відповідає виконавчий директор). Проведення змін – необхідна умова реалізації стратегії. Стратегічні зміни можуть охоплювати широке коло елементів організації (технології, продукти, ринки), але практично завжди потрібні зміни в оргструктурі та культурі організації. Широта та глибина необхідних змін, пов'язана з приведенням у відповідність елементів організації та її стратегії, залежить від досвіду та компетенції вищих менеджерів та визначає обсяг робіт та структуру процесу реалізації стратегії. Мал.Процес реалізації стратегії. Після уточнення обсягу майбутніх робіт керівники приступають до наступного етапу -розподіл ключових управлінських завданьза окремими підрозділами організації та відповідальними виконавцями. У коло цих завдань включаються як завдання стратегічного характеру, і тактичні завдання, вирішення яких необхідне реалізації стратегії. Центральне місце цьому етапі займає вироблення тактичних цілей кожному за СХП, господарського і функціонального підрозділи та узгодження їх із стратегічними цілями організації. Розподілені завдання можуть формулюватися якісно або виражатися економічними показниками в кількісному вираженні. Завдання стратегічного плану можуть бути виконані лише за умови, якщо вони знайдуть відповідне відображення у тактичних та оперативних планах організації. Тому розробка системи планів,Адекватна структура організації є важливою умовою ефективної реалізації стратегії. Система планів включає: стратегічний план (представлений одним документом або що складається з «основних напрямів розвитку» і «плану розвитку організації»), тактичні плани, плани-проекти та програми. p align="justify"> Система планів є центральним інструментом системи управління реалізацією стратегії. Через неї здійснюється розподіл та доведення планових завдань, стратегічних завдань та цілей до конкретних підрозділів та керівників; реалізуються управлінські на структуру і терміни виконуваних робіт; здійснюється розподіл та перерозподіл стратегічних ресурсів.

Бюджетуванняє найбільш поширеним методом формального планування, який використовується для забезпечення погоджень між різними планами та розподілу ресурсів. Бюджетє метод розподілу ресурсів, виражених у кількісній формі, для досягнення цілей, що також представляють кількісно. Бюджети зазвичай є компонентом будь-якої формалізованої системи планування. Хоча багато організацій ніколи письмово не формулюють цілі та стратегії, більшість із них складає бюджети у вигляді окремих документів. Сутнісною рисою бюджетів є кількісна оцінка результатів та цілей. Коли стратегію розроблено, визначено необхідні стратегічні зміни, завдання розподілено за підрозділами та виконавцями через систему планів, а також розроблено бюджети, постає питання, як ефективніше виконати цей комплекс робіт та досягти цілей? Для відповіді на нього в організації має бути вироблена відповідна політика. Політикає загальним керівництвом до дії та прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Її можна як «кодекс законів», який визначає, у напрямі можуть здійснюватися дії. Політика спрямовує на досягнення цілей чи виконання завдання. Політика розробляється вищими керівниками та діє досить тривалий час. Вона може змінюватися із зміною стратегії. Зміна стратегії, як правило, робить необхідними деякі зміни у прийомах та методах роботи та управління всередині організації. Нова політика та процедури дають необхідні директиви менеджерам підрозділів, як і яким чином виконувати стратегію у конкретних умовах. Політика організації та процедури дозволяють об'єднати дії щодо реалізації стратегії у всій організації, накласти обмеження на незалежні дії окремих осіб та груп та направити їх в одне русло. Політика сприяє подолання опору незгодних із загальноприйнятими в організації нормами та правилами поведінки. Зміна політики неминуче впливає характер роботи і морально-психологічний клімат організації. Тому менеджери, відповідальні формування організаційної культури, можуть використовувати політику як важіль, допомагає змінювати їх у потрібному напрямі. Говорячи про широкі функції і роль політики у процесі реалізації стратегії, слід пам'ятати, що надмірна зарегульованість внутрішньофірмових процедур обмежує підприємницький характер дій співробітників організації і цим може знизити ефективність роботи. На наступному етапі процесу реалізації стратегії визначаються критерії та методи оцінки результатів роботи.Завдання оцінки ходу виконання стратегії та прийняття коректив є одночасно і кінцем та початком циклу стратегічного управління. Хід зовнішніх та внутрішніх подій рано чи пізно змушує переглядати місію організації, мету діяльності, стратегію та процес її здійснення. Визначення критеріїв та методів вимірювання результатів діяльності з реалізації стратегії здійснюється через процедури та правила. Оскільки ситуації прийняття рішень мають тенденцію повторюватися, то керівництво виробляє стандартизовані вказівки. На практиці найчастіше керівники не можуть визначити, наскільки нинішній стан організації відрізняється від того, який має бути на цей момент для успішної реалізації стратегії. Тут мається на увазі постійне забезпечення зворотного зв'язку. Для цього необхідно проводити зіставлення намічених цілей із проміжними результатами роботи щодо їх досягнення. Таке зіставлення дозволить виявити так звані стратегічні розриви, причини їх виникнення та розробити заходи щодо їх усунення. Метою керівництва є створення системи оцінки відповідності між тим, як робота виконується, і тим, що необхідно для ефективної реалізації стратегії. Тут центральне місце займає визначення кола критеріїв оцінки ходу виконання стратегії у вигляді економічних показників, що розглядаються за місяцями, кварталами, півріччями та роком загалом. Як зазначалося вище, вказівки щодо оцінки ходу виконання стратегії реалізуються через правила та процедури, які встановлює керівництво організації у рамках політики. Процедура розрахована на ситуації, у яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій. Менеджер, який діє згідно з процедурою, обмежений у свободі дій та невеликою кількістю альтернатив. Коли потрібно повністю обмежити свободу дій чи потрібен високий рівень підпорядкування, застосовуються правила, тобто. виконання конкретних дій певним чином. На рис. праворуч і ліворуч представлені дві найважливіші умови успішної реалізації стратегії: моніторинг стратегічної ситуації та інтеграційні процеси між різними адміністративними системами та елементами організації. Будучи умовами реалізації стратегії, моніторинг та інтеграційні процеси в той же час є дуже складними управлінськими роботами в процесі реалізації стратегії. Оцінка стратегічної ситуації необхідна для формування нової стратегіїорганізації, при коригуванні чинної стратегії та запровадження різних інших стратегічних інновацій (для їх обгрунтування), наприклад освоєння нового продукту, нових ринків, нових технологій. Досі оцінка стратегічної ситуації проводилася дискретно, тобто. по мірі необхідності. Проте останніми роками частота зміни довкілля організації різко зросла, та й характер самих змін став менш передбачуваним. Щоб якось упоратися зі збільшеною невизначеністю та пов'язаними з нею несподіваними стратегічними завданнями, мати можливість адекватно реагувати на них, були змушені переходити від періодичної оцінки стратегічної ситуації до організації моніторингу середовища.Це дозволяє значно посилити контроль за стратегічною ситуацією, в якій організація перебуває у будь-який момент часу, хоч і не вирішує всіх проблем.

Інтеграційні процесиє методологічним підходом, що дозволяє запобігати чи вирішувати конфліктні ситуації, що виникають в організації. Під «конфліктними ситуаціями»ми розумітимемо різні інтереси підрозділів, що відбиваються на кінцевих результатах діяльності організації. Конфліктні ситуації пов'язані із внесенням змін до оргструктури, делегуванням повноважень та встановленням методів координації. Вони виникають, коли різні типи стратегічної поведінки вимагають різних оргструктур та оргкультур, коли виникає невідповідність між стратегічним та тактичним (оперативним) управліннями тощо. Конфліктні ситуації можуть виникати в будь-який момент часу і повинні вирішуватись на кожній стадії втілення стратегії в життя. Завдання керівництва полягає у своєчасному (випереджальному) визначенні місця виникнення потенційної конфліктної ситуації та випереджального вирішення її шляхом взаємозв'язку, узгодження та координації, тобто. інтеграції конфліктуючих систем (елементів організації)

Використання збалансованої

системи показників у процесі реалізації стратегії

Збалансована система показників (ССП),що набула широкого поширення на Заході, викликає все більший інтерес фахівців та практиків.

Як відомо, основним недоліком показників, що використовуються в практиці управління організацією, є їхнє грошове вираження, що не дозволяє розкрити ряд важливих аспектів її роботи. Однак для ефективної адаптації організації до змін довкілля необхідний облік усіх факторів, які характеризують її роботу. Багато в чому цей недолік заповнює застосування ССП, авторами якої є американські вчені Девід Нортон та Роберт Каштан. У 90-ті роки. минулого століття вони розробили цю систему показників (англ. Balanced Scorecard - BSC),яка спрямована на ув'язування матеріальних та нематеріальних показників для цілей внутрішньофірмового управління та контролю. Принципи, закладені у цій системі, раніше було реалізовано у системі збалансованих планів, розробленої російськими вченими.

УСП пов'язує фінансові показники з операційними вимірниками таких аспектів діяльності організації, як задоволеність клієнтів, внутрішніми бізнес-процесами, інноваціями та розвитком персоналу. Баланс у рамках цієї системи носить багатоплановий характер: між фінансовими та нефінансовими показниками діяльності, стратегічним та оперативними рівнями управління, минулими та майбутніми результатами, внутрішніми та зовнішніми аспектами діяльності організації. Це дозволяє використовувати СПД для управління реалізацією стратегії.

В зв'язку з цим завданняССП полягає в тому, щоб перетворити місію, цілі, стратегію компанії в конкретні, цілком відчутні завдання та показники. Головними принципами реалізації ССП є інформаційна доступність системи для працівників усіх рівнів компанії та наявність розвиненої корпоративної культури в організації.

Концепція ССП, в такий спосіб, розглядається, з одного боку, як метод оцінки), з іншого - як процес управління, орієнтований реалізацію стратегії.

Відповідно до підходу ССП стратегічний розвиток організації розглядається (як мінімум) у чотирьох аспектах:

Фінанси (наскільки цікаво акціонерам чи власникам інвестувати кошти в організацію);

Клієнти (чим організація повинна зацікавити клієнтів, щоб досягти бажаного фінансового стану);

Бізнес-процеси (які важливі процеси для реалізації або створення конкурентної переваги організації);

Навчання та зростання (за допомогою яких знань, умінь, досвіду, технологій та інших нематеріальних активів організація може реалізувати конкурентну перевагу).

Приклад подібної системи для промислової організації, що ставить своєю стратегічною метою зростання бізнесу та розширення сегменту ринку при підвищенні рівня лояльності клієнтів, наведено в табл.

Таблиця Набір стандартних обов'язкових елементів СПД

Стратегічні завдання та показники для їх виміру ранжировані за чотирма рівнями (див. табл.). При цьому стратегічні завдання кожного наступного рівня причинно-наслідково пов'язані із завданнями вищих рівнів та визначають ключові фактори успіху їх досягнення. Так, за рівнем «фінанси» поставлено завдання – прибуткове зростання бізнесу (вирішення цього завдання вимірюється за допомогою показників «операційний прибуток» та «зростання продажів»); за рівнем «клієнти» поставлено завдання - надавати якісний відомий продукт (вирішення цього завдання вимірюється за допомогою показників «рівень повернення товару», «відсоток постійних покупців», «число продажів на клієнта»), це завдання є ключовим фактором успіху для досягнення показників по рівнем "фінанси" і т.д. На термін реалізації стратегії встановлюються конкретні значення показників ССП та визначаються стратегічні заходи щодо їх досягнення. Реалізація стратегії вимірюється та оцінюється за обраними показниками ССП. Набір показників ССП завжди має відповідати характеристикам організації та певної стратегії.

Розглянемо докладніше збалансовану систему показників стосовно запропонованих вище (рис.) етапів процесу реалізації стратегії.

Етап 1. Визначення необхідних стратегічних змін та етап 2. Розподіл ключових управлінських завдань. На цих етапах ССП дозволяє: дійти єдиного уявлення стратегії компанії, прояснити стратегічні цілі; перевести стратегію в конкретні стратегічні завдання (що випливають із стратегічних цілей та взаємопов'язані за чотирма рівнями ССП) та показники. Наприклад, 25 топ-менеджерів однієї з фінансових компаній, здавалося, прийшли до єдиної думки про стратегію компанії: надавати послуги найвищої якості цільовій групі споживачів. Однак при формулюванні завдання з'ясувалося, що кожен з менеджерів мав своє власне уявлення про те, що таке послуги найвищої якості та хто належить до цільової групи клієнтів. У процесі розробки ССП керівники повинні дійти згоди щодо спірних питань.

При постановці стратегічних завдань ССП дозволяє висвітлити ті, які є найбільш значимими в організацію, що, своєю чергою, може визначити, уточнити характері й обсяги стратегічних змін, зокрема організаційних, досягнення яких перетворює компанію у бажаному напрямі. Для визначення очікуваних результатів повинні бути вивчені справжні та потенційні переваги покупців, проведено тестування підрозділів - чи не є їх внутрішні мети стримуючим фактором розвитку всієї компанії та ін. низки конфліктних ситуацій. Так, «розроблена групою старших менеджерів, збалансована система показників є якоюсь загальною моделлю бізнесу, у створення якої кожен зробив свій внесок. Таким чином, відповідальність за поставлені цілі поділяють усі члени команди, а сама ССП і, отже, робота в команді стають якоюсь організаційною основою управління широким спектром важливих бізнес-процесів. В результаті всі старші менеджери - учасники команди приходять до єдиної думки незалежно від свого попереднього досвіду або справжньої спеціалізації» (Каплан Р., Нортон Д. Збалансована система показників. Від стратегії до дії. М., 2003. С. 16).

Етап 3. Розробка системи планів та етап 4. Розробка бюджету. До реалізації цих етапів стратегічні завдання та показники їх виконання доводяться до співробітників компанії. Всі співробітники повинні розуміти загальні стратегічні завдання та самостійно формулювати завдання та методи їх вирішення на своєму рівні, фокусуючи таким чином свої зусилля на досягнення спільних цілей організації. У рамках цих етапів ССП дозволяє компанії об'єднати процеси стратегічного, тактичного планування та розробки річного бюджету. Поруч із визначенням основних цільових стратегічних показників, розрахованих три-п'ять років, дається прогноз кожному за параметра наступного фінансовий рік із відповіддю питанням, як далеко зможе просунутися компанія за 12 місяців. Ці річні плани-прогнози дають можливість оцінити розвиток на найближчий період і натомість довгострокового стратегічного розвитку підприємства.

Етап 5. Визначення політики як орієнтир для дій. Політика є загальним керівництвом для дій та прийняття рішень для досягнення поставлених цілей і завдань. Політика зазвичай формулюється вищими керуючими тривалий час. Стратегічні завдання та показники ССП, поставлені на вищому рівніта уточнені в підрозділах, відображають політику організації з досягнення стратегічних цілей, оскільки стратегічні завдання причинно-наслідково пов'язуються за чотирма рівнями ССП (фінанси, клієнти, бізнес-процеси, навчання та зростання), а зусилля менеджерів скеровуються на покращення та перебудову процесів, найбільш значущих задля досягнення стратегічних цілей.

Етап 6. Визначення критеріїв та методів вимірювання результатів діяльності.

На сьогодні організації не мають чітко розробленої процедури отримання інформації про стратегію та перевірку гіпотез, на яких вона побудована. ССП, як оцінна система, включає показники стратегічного розвитку компанії. Колишні фінансові показники доповнюються показниками клієнтської складової, бізнес-процесів та навчання та зростання, як уже зазначалося раніше. Все це є результатом переведення стратегії компанії в стратегічні завдання та показники. ССП дозволяє контролювати виконання стратегії, коригувати його, а у разі потреби вносити зміни до стратегії. Порівняння бажаних підсумків із наявними (за показниками ССП) показує прогалину, усунення якої необхідні стратегічні заходи. Таким чином, ССП є не лише набором параметрів для вимірювання, а й їх пусковим механізмом. Справжня значущість ССП виявляється тоді, коли ми використовуємо її як систему управління. Маючи короткострокові прогнози всіх показників ССП, на щомісячних та квартальних нарадах менеджери порівнюють фінансові результати з прогнозом, наскільки досягнуто показників за складовими клієнтів, бізнес-процесів, навчання та зростання. Менеджери обговорюють не лише, як вони були досягнуті, а й наскільки їхні власні очікування та прогнози на майбутнє відповідають реальності. Лінійний процес, що складається з визначення бачення та стратегії, доведення їх до всіх працівників організації, участі кожного підрозділу в її реалізації, побудови організаційного управління, спрямованого на досягнення стратегічних цілей - зв'язок в одному напрямку. За такої схеми отримання інформації мета залишається незмінною. Відхилення від наміченої траєкторії розглядається як негативний результат, який має бути виправлений для того, щоб компанія повернулася до накресленого шляху. Однак у сучасних умовах такий зворотний зв'язок недостатня, оскільки розроблена раніше стратегія може стати застарілою за умов (наприклад, при серйозних змінах довкілля). У таких нестабільних умовах стратегія може коригуватися за рахунок використання можливостей, що постійно виникають, або появи нових загроз. Найчастіше нові ідеї походять від менеджерів середньої та низової ланки. Тому компанія потребує отримання інформації та на основі зворотного зв'язку. Невдачі у досягненні очікуваних результатів можуть означати, що розроблена стратегія є неспроможною. Менеджери повинні обговорити ситуацію на ринку, цільові клієнти, дії конкурентів, внутрішні резерви. Підсумком може стати підтвердження стратегії, що діє, але як варіант - перегляд кількісних показників ССП. Або, навпаки, може бути виявлено необхідність створення нової стратегії. Чого, своєю чергою, можна досягти, лише використовуючи інформацію, отриману з урахуванням прямої (лінійної) і зворотний зв'язок. Отже, правильно побудована ССП дозволяє організації управляти реалізацією стратегії. У цьому ССП надає необхідну інформацію для коригування чи перегляду стратегії, а прямий і зворотний як обов'язковий елемент ССП, є базою контролю та аналізу стратегії загалом.