Основи формування організаційної культури. Вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на розвиток організаційної культури

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття та структура організаційної культури. Суб'єктивні та об'єктивні елементи. Моделі організаційної культури. Коротка характеристика підприємства ВАТ "Таттелеком". Аналіз його організаційної культури. Пропозиції щодо покращення ВАТ "Таттелеком".

курсова робота , доданий 07.05.2013

Характеристика елементів організаційної культури. Аналіз моделей організаційної культури та їх впливом геть ефективність підприємства. Модель організаційної культури територіального управління смт. Грамотеїно, шляхи підвищення ефективності його роботи.

курсова робота , доданий 23.04.2012

Поняття та сутність організаційної культури, її типи та функції. Вплив культури організації на персонал та діяльність підприємства загалом. Чинники зовнішнього та внутрішнього оточення, що впливають на формування організаційної культури та її зміст.

курсова робота , доданий 30.08.2010

Аналітичний підхід до організаційної культури. Методи визначення культури та фактори, що впливають на неї. Характеристика МУП м. Хабаровська Теплові мережіяк об'єкта управління. Програмне планування зміни організаційної культури підприємства.

курсова робота , доданий 30.10.2011

Діагностика економічної культури підприємства, її значення. Характеристика моделей та типів організаційної культури підприємства в умовах зарубіжної та української літератури. Інструментарій оцінки організаційної культури, вибір заходів та вимірів.

контрольна робота , доданий 07.12.2010

Теоретичні аспекти дослідження залежності привабливості праці від організаційної культури підприємства. Дослідження особливостей організаційної культури у організаціях. Аналіз взаємозв'язку привабливості праці та організаційної культури.

дипломна робота , доданий 12.10.2012

Функції та типи організаційної культури, її елементи та рівні. Вплив культури на внутрішні процеси, щоб забезпечити ефективність функціонування підприємства. Аналіз переваг та недоліків організаційної культури російської державної служби.

курсова робота , доданий 20.11.2013

Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифікованості для членів організації, генерує відданість цілям організації; зміцнює
соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який спрямовує та формує відносини та поведінку працівників.
Культура пронизує процес управління та організації від початку остаточно, грає величезну роль організації спілкування, обумовлюючи логіку мислення, сприйняття і інтерпретацію (надання індивідуального сенсу спостереженням і встановлення зв'язку з-поміж них) информации.

Сама культура виникає та формується під впливом безлічі факторів. По-перше, це чинники довкілля організації, чи об'єктивні чинники. По-друге, це чинники внутрішнього середовища організації, чи суб'єктивні чинники.

Чинники довкілля.

Соціокультурні фактори . Будь-яка організація функціонує щонайменше в одному культурному середовищі. Тому соціокультурні чинники, серед яких переважають установки, життєві цінності та традиції, впливають на організацію. Дача хабара для отримання вигідного договору чи політичних вигод, фаворитизм замість підтримки компетентності, поширення ганебних конкурентів чуток вважається діями неетичними і аморальними, навіть коли їх неможливо вважати, по суті протизаконними. В деяких країнах подібна ситуаціявважається нормальною та прийнята на озброєння підприємствами, оскільки соціокультурне середовище тут інше.

Ще один приклад соціально-культурного впливу на ділову практику – традиційний і злопутній стереотип, згідно з яким жінки не схильні ризикувати та некомпетентні як керівники. Така установка реалізується в дискримінаційній практиці найму службового просування жінок, і, хоча вона протизаконна, позбутися такого ставлення важко.

Дослідженнями доведено, що установки робітників змінюються. Загалом порівняно молодим робітникам не до вподоби традиційні патерналістські відносини, вони хочуть мати більше незалежності та соціальної взаємодії на роботі. Інші дослідники показують, що багато робітників і службовців прагнуть роботи, яка потребує більшої гнучкості, створюючи «виклики», має більшу змістовність, не обмежує свободу і пробуджує в людині самоповагу. Така зміна установок безпосередньо впливає те, що працівники вважають чесною практикою організації. Ці установки стають особливо важливими для менеджерів стосовно їхньої суттєвої функції – мотивація людей з урахуванням цілей організації.

Соціально-культурні фактори впливають також на продукцію або послуги, що є результатом діяльності компанії. Хорошим прикладом є виробництво одягу. Люди часто готові платити за предмет туалету, на якому стоїть ім'я престижного модельєра, оскільки, як їм здається, це надає їм додаткової ваги в суспільстві.

p align="justify"> Від соціальних факторів залежить і способи ведення своїх справ організації. Від уявлень споживачів про якісне обслуговування залежить повсякденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів.

До соціокультурних факторів належать такожнаціональна культура. Люди з різними, особливо в національному плані, культурами неоднаково сприймають реальність, оскільки розглядають усе, що оточує крізь їхню призму. Культура будь-якої організації перебуває під сильним впливом національного чинника. Г. Хофштед сформулював п'ять параметрів, якими можна ідентифікувати національні культури:

· Роль індивідуалістичного початку (ІН), що характеризується тіснотою зв'язку індивіда та суспільства, готовністю людей діяти поодинці.

· Дистанція влади (ДВ), що визначається ставленням до проблеми нерівності людей, її допустимим ступенем. Ступінь неприйняття невизначеності (ПН), прагнення її уникнути за допомогою
правил, традицій, законів, ідеології, релігії (будь-яка релігія сприяє терпимості до невизначеності) та ін.

· Ступінь орієнтованості на майбутнє (ПРО). Організація може жити вчорашнім, сьогоднішнім днем, або прагнути перспективної виживання, що забезпечується заощадженнями, накопичення багатств та ін.

· Рівень мужності (МУ), що виражається у характері розподілу під впливом культурних традицій соціальних ролей між статями. Культура із жорстким закріпленням ролей – мужня; зі слабким – жіночна. У мужніх культурах абсолютно домінують соціальні цінності традиційні для чоловіків, визначаючи навіть спосіб мислення (орієнтація на успіх, результати, ефект). У жіночних культурах пріоритети віддаються людським відносинам, турботі про колектив, симпатії до слабких.

Різні нації диференційовано сприймають різноманітні аспекти життя. Як свідчить В.М. Соколинський для одних народів (що проживають переважно у південних країнах, наприклад, у Південній Європі, Африці, Індії) більш привабливим є радість самого життя, а час не сприймається як безумовно лімітований фактор. Сенс життя народів Центральної та Північної Європи, США і Канади, навпаки, полягає не так у отриманні радісних емоцій, як у досягненні нових результатів, у самій людській діяльності, а час є дефіцитним чинником. Росіян можна охарактеризувати як людей більшою мірою ірраціональних, з підвищеною потягом до духовної, душевної та емоційної сторони життя, до групових форм існування.

До соціокультурних факторів відноситься також релігійна культура . Видатний російський культуролог Ю.В. Різдвяний виділяє такі характерні ознаки прихильників світових релігій:

	Любов до кожного	Обов'язкове почуття обов'язку	Кохання до діяльності	Радісне світовідчуття	Необхідність знання	Інтерес до самопізнання як належне
Індуїст	+	_	_	+	+	_
Конфуціанець	+	+	+	_	+	+
Християнин	+	_	+	_	+	+
Мусульманін	+	+	+	+	+	_
Юдей	_	_	+	+	+	_
Буддист	+	_	_	_	+	+

Як очевидно з таблиці, необхідність знання визнається усіма без винятку представниками релігійних конфесій. Любов до кожного не притаманна лише іудейській релігії внаслідок визнання обраності свого народу. Радісне світовідчуття не притаманне християнину, оскільки він має пам'ятати про свої гріхи та покаяння. А буддист не повинен спокушатися мирськими радощами. Зрозуміло, що він неспроможна любити діяльність, оскільки має займатися пізнанням себе у самоспостереженні, а діяльність перешкоджає цьому. Почуття обов'язку хоч і властиве всім, але відповідно до прямих вимог писання обов'язково лише конфуціанця і мусульманина тощо. Зрозуміло, що ознаки, наведені в таблиці, досить умовні, але все-таки вони існують, і свідчать, по-перше, про різноманіття релігійних та соціокультурних систем цінностей у світі, по-друге, як стверджує Різдвяний, взаємно доповнюють одна одну і навіть потребують один в одному. Причому людям різного віросповідання легше порозумітися один з одним, ніж представникам різних сект однієї і тієї ж релігії.

Політика Деякі аспекти політичної обстановки мають для керівників особливе значення. Один із них – настрій адміністрації, законодавчих органів та судів щодо бізнесу. Тісно пов'язані з соціокультурними тенденціями, у демократичному суспільстві ці настрої впливають на такі дії уряду, як оподаткування доходів корпорації, встановлення податкових пільг чи пільгових товарних мит, вимоги щодо практики найму та просування представників національних меншин, законодавство щодо захисту споживачів, стандарти на чистоту навколишнього середовища середовища, контролю цін та заробітної платиі т.д.

Інший елемент політичної обстановки – це групи особливих інтересів та лобісти. Деякі лобістські групи висловлюють інтереси та цінності не організацій, а об'єднання людей.

Велике значення для компаній, які ведуть операції чи мають ринки збуту інших країнах, має чинник політичної стабільності. У країні-господарі для іноземного інвестора або для експорту продукції політичні зміни можуть призвести до обмеження прав власності для іноземців або встановлення спеціальних мит на імпорт. З іншого боку, політика може змінитися й у бік, сприятливий інвесторам, коли виникає потреба у припливі капіталу з-за кордону.

З акони та відносини з державою. Закони та державні установи також впливають на організаційну культуру. У переважно приватній економіці, взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу, що вводиться, і кожного результатуючого продукту підпадає під дію численних правових обмежень. Кожна організація має певний правовий статус, будучи одноосібним власником, компанією, корпорацією чи некомерційною корпорацією, і це визначає, як організація може вести свої справи. Наприклад, в 1983 р. поворотне, що має юридичну силу, рішення дало можливість компанії «Американ Телегрф енд Телефон» виробляти та продавати комп'ютери та радіоподібне обладнання та послуги для систем телезв'язку. До цього організація мала право функціонувати лише як компанія телефонного зв'язку. Число і складність законів, безпосередньо присвячених бізнесу, XX віці різко зросли. Хоч би як належало керівництво до цих законів, йому доводиться дотримуватися їх або пожинати плоди відмови від законослухняності у формі штрафів або навіть повного припинення бізнесу. Стан законодавства часто характеризується не лише його складністю, а й рухливістю, а іноді навіть невизначеністю.

Організації зобов'язані дотримуватися як федеральні і місцеві закони, а й вимоги органів державного регулирования. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також запроваджують власні вимоги, які часто мають силу закону. Кожен вид діяльності регулюється певними органами.

Невизначеність сьогоднішнього правового поля випливає з того факту, що вимоги одних установ суперечать вимогам інших, і водночас за кожним стоїть авторитет федерального уряду, що дозволяє примусово забезпечувати виконання таких вимог.

Додатково ускладнюють справу регулюючі постанови місцевих органів влади, кількість яких також множиться. Майже всі місцеві спільноти вимагають від підприємств придбання ліцензій, обмежують можливості вибору місця для ведення справи, мають підприємства податки, а якщо йдеться про енергетику, системи телефонного зв'язку на місці та страхування, то і встановлює ціни. Деякі місцеві закони модифікують чи посилюють федеральні норми.

Чинники внутрішнього середовища.

На особливості організаційної культури впливають також наступні факторивнутрішнього середовища:

1. Крапки концентрації уваги вищого керівництва.
Те, що постійно звертають увагу керівники, про що часто говорять, як про важливе. На цій основі складаються уявлення про критерії поведінки в організації. Наприклад, вимога до продавців у магазині може бути - "дівчата посміхайтеся", і дівчатка посміхаються, при цьому вони можуть не знати асортименту, назви тканин та ін.
2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що у організації.
У випадку, коли в організації виникають критичні ситуації, співробітники починають відчувати занепокоєння. У них складається загострене сприйняття того, що відбувається в організації і те, як керівництво підходить до вирішення кризової ситуації, чому воно віддає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей і вірувань, які набувають характеру реальності для членів організації.
У разі кризи, наприклад, можна йти двома протилежними шляхами. Можна пояснити співробітникам ситуацію і спільними зусиллями намітити план виходу з ситуації. Природно, при цьому доведеться сильно скоротити заробітні плати та соціальні привілеї, і навіть частина співробітників піде, бо не готова піти на тимчасові жертви. Але це буде їхнє рішення і не позначиться сильно на загальному моральному кліматі. А можна піти й іншим шляхом: почати "чистки персоналу" - скорочувати співробітників, або без пояснень урізати людям зарплати та відправляти у неоплачувані відпустки. В організаціях, які вирішили йти таким шляхом (а він простіше – не потрібно нічого пояснювати і продумувати як краще проводити роз'яснювальну роботу з персоналом) – внутрішній клімат поступово розпалюється, виникає атмосфера підозрілості, колеги сприймаються як конкуренти, з якими потрібно боротися за місце під сонцем, а загальна ефективність неминуче падає, оскільки більшість співробітників перестають працювати, а починають обговорювати ситуацію, готуватися, боятися, обурюватись, плести інтриги тощо. залежно від своїх особистісних особливостей.
3. Ставлення до роботи та стиль поведінки керівників .
Це набуває для співробітників характеру еталона, співробітники свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника та формують стійкі норми поведінки в організації. Керівник може постійно запізнюватися, не виконувати зобов'язань тощо, співробітники робитимуть те саме, причому припинити таку поведінку керівник може лише власним прикладом. Взагалі, особистий прикладдуже дієвий спосібформування корпоративної культури, не дарма кажуть, що проблеми організації – це більшою мірою проблеми її керівника.

4. Критеріальна база заохочення працівників .
За якими критеріями відбувається заохочення співробітників. Співробітники, усвідомивши те, що вони отримують винагороду чи покарання, досить швидко формують собі уявлення у тому, що добре, що погано у цій організації. Засвоївши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи цим організації певну організаційну культуру. Наприклад, організація може заохочуватися затримуватися після роботи. Причому керівник може навіть не помітити, що він це заохочує, просто іноді він ставить у приклад співробітника, що пізно йде, іноді неформально розповідає, як добре він сам попрацював після шостої вечора, іноді запитує співробітника, який на початку сьомого став збиратися додому: "Як , Ти вже пішов?!" і т.д. І поступово всі співробітники починають затримуватися, а ті, кому потрібно буде піти в сім, піввосьмого вибачатимуть у всіх інших, що їм уже потрібно йти.
5. Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації. Надає дуже сильний впливте, які цінності будуть поділятися співробітниками організації.
Наприклад, керівник може підтримувати ініціативність та активність співробітників або ж віддавати перевагу слухняності, і більше цінувати старанність. В останньому випадку співробітники поступово підлаштовуються під вимоги керівництва і демонструватимуть максимальну лояльність, яка іноді доводиться до абсурду і виражається в принципі "начальству видніше", при якому співробітники всіляко уникають ініціативи і прагнуть уникнути відповідальності.
Або інший приклад, у деяких організаціях керівники бояться брати на роботу людей "з боку", віддаючи перевагу родичам і знайомим. Але зі зростанням організації все одно доводиться порушувати це правило. І ось коли справа доходить до підвищення по службі, пріоритет віддається "своїм", незалежно від їх професійних якостей. У колективі зростає напруженість, адже "чужі" знають, що їм мало що "світить".
6. Структура організації. Залежно від того, як побудована організація, розподіляються повноваження та функції між підрозділами та співробітниками, наскільки широко практикується делегування – у співробітників складається певне уявлення про те, якою мірою вони користуються довірою керівництва.
Буває, що керівники не вміють користуватися делегуванням як елементом управління і прагнуть зосередити всю владу у своїх руках, боятися втратити контроль над ситуацією. Поступово персонал звикає, що все вирішує керівник, і по кожній дрібниці біжать до начальства, перевантажуючи його дедалі більше.
Або якийсь підрозділ набуває в організації особливого значення (особливо часто ми зустрічали, що таким підрозділом стає бухгалтерія). Чисельність його набагато більша за інші, керівництво постійно приділяє йому багато уваги, вимагає, щоб усі узгоджували рішення з цим підрозділом, запитує їхню думку частіше за інших. Таким чином у підрозділу формується особливий статус. Не завжди інші підрозділи сприймають це як необхідний захід, починають заздрити, прагнуть перехопити цю неформальну владу, мати більший вплив на прийняті рішення. Все це не найкраще позначається на атмосфері в колективі та загальну ефективність.

7. Система передачі інформації, організаційні правила та процедури. В організації поведінка співробітників постійно регламентується різними процедурами та нормами. Люди спілкуються між собою з певних питань, заповнюють різні бланки (наприклад, бланк замовлення) та форми (звіти за місяць, квартал, облік витратних матеріалівта ін), з певною періодичністю та за певною формою звітують про виконану роботу (це можуть бути щотижневі наради). Діяльність може бути занадто зарегламентована, так і хаотична. За бюрократичної організаційної культури, всі дії в організації мають певний порядок і повинні виконуватися певним чином. У такій організації складно вирішити якесь нове питання, на яке ще немає регламенту, доводиться довго погоджувати, рішення часто затягується, оскільки ніхто не хоче брати на себе відповідальність (крім першої особи) за введення нової норми. Життя в такій організації структуроване, неквапливе, розмірене. Штат часто роздутий, а співробітники створюють видимість роботи, виконуючи давно заведені процедури. При цьому ніхто не може сказати, навіщо він це робить – адже так заведено. В організаціях, де норми та процедури не налагоджені, ділове життя викликає відчуття хаосу. Усі кудись поспішають, нічого не встигають, кожен співробітник сам винаходить свій велосипед. Організація не встигає вибратися з одного авралу, як на неї обрушується інший. Керівництво часто не має інформації про те, що відбувається в організації. Інформаційний обмін утруднений - керівництво не отримує інформацію з місць, а рядові співробітники дізнаються про нововведення випадково (наприклад, від своїх клієнтів). Але при цьому співробітники не бояться експериментувати, хоч і не завжди успішно.

8. Зовнішній та внутрішній дизайнта оформлення приміщення, в якому розташовується організація. Дизайн приміщення, наявність елементів символіки організації, гасел; принцип розміщення працівників; стиль оформлення (сувора "діловитість" або "домашнє" і м'якість, або творчий безлад) також впливають на організаційну культуру. Це створює у співробітників певне уявлення про стиль організації та про ціннісні орієнтації, властиві організації. Наприклад, у західних організаціях дуже поширені офіси. відкритого простору, При якому весь підрозділ, включаючи керівника, розташовується в одному приміщенні. У таких офісах створюється і демократичніша, і більш ділова атмосфера, тому що всі на увазі. В організаціях, які використовують кабінетний принцип розміщення, підтримується велика дистанція між керівником та підлеглими, що часто перешкоджає оперативному вирішенню питань, також прийняті численні чаювання та відволікання на сторонні справи. Можливі також конфлікти – з ким хочу та з ким не хочу сидіти.

9. Міфи та історії про важливі події та осіб, які грали та грають ключову рольу житті організації. Побутові в організації легенди та розповіді про те, як створювалася організація, які видатні події були в її історії, хто з людей і яким чином вплинув на її розвиток, сприяє тому, що система стійких уявлень про "дух" організації зберігається в часі і доводиться до членів організації у яскравій емоційній формі. Ці історії дозволяють створити атмосферу спільності співробітників, причетність їх до однієї справи, формує відданість організації.

10. Формалізовані положення про філософію та сенс існування організації. Положення про філософію та цілі організації, сформульовані у вигляді принципів роботи організації, набору її цінностей, заповідей, яким необхідно слідувати, щоб зберегти та підтримати дух організації, за умови, що вони належним чином доводяться до всіх її членів (співробітники розуміють, чого організація хоче досягти і що їм слід для цього робити), сприяють формуванню організаційної культури, адекватної місії організації. Іншими словами, недостатньо розробити місію, важливо, щоб співробітники знали її, розуміли та поділяли.

11. Неформальне лідерство у створенні. Для формування організаційної культури важливо, чи існує в організації неформальний лідер, яку спрямованість щодо керівництва він має – підтримує чи критикує. Ситуація, якщо всі дії керівництва (навіть неправильні) беззастережно підтримуються неформальним лідером (або за його відсутності ключовими фігурами), сильно відрізняється від ситуації, коли керівник і неформальний лідер перебувають в опозиції. Керівнику дуже важливо розуміти, хто в колективі має великий авторитет і вплив, на чию думку орієнтуються співробітники - це і є неформальний лідер. З ним має сенс підтримувати тісніший контакт, з одного боку, щоб зрозуміти, які настрої переважають у колективі, з іншого боку, щоб з його допомогою здійснювати будь-які рішення, спираючись на його думку, користуючись його порадою та заручившись його підтримкою.

12. Традиції організації, ритуали . Приклад традицій - свята (загальні - Новий рік, 8 березня та ін., особисті - дні народження, весілля та ін.), вони відіграють велику роль у формуванні організаційної культури. Це можливість ближче познайомитися, вирішити протиріччя, разом помріяти про майбутнє, для керівника - можливість вкотре зміцнити свій авторитет, донести якісь важливі ідеї (у неформальній обстановці вони сприймаються краще) та багато іншого. Далеко не завжди використовуються ці багаті можливості, не завжди свято буває для всіх, не завжди воно цікаве і веселе, а часом воно просто перетворюється на головний більз тортом, який ніхто не хоче їсти. Організувати справжнє свято "для всіх і кожного" - це певною мірою мистецтво. Свята – це ще й поєднання морального та матеріального стимулювання. Ми звертаємося до частини нематеріальної, бо її, як правило, не вистачає. Святкування можна зробити яскравою подією для всього колективу, наповнивши його різноманітними іграми та конкурсами.

Отже, всі ці чинники впливають те що, яка корпоративна культура складеться у організації. Зрозуміло, що вона може скластися сама собою, але можна (і потрібно) усвідомлювати вплив на її формування, впливаючи на перелічені вище фактори.

Як зрозуміти, що в галузі організаційної культури не все гаразд. Можна виділити найпоширеніші симптоми, поява яких має насторожити та привернути увагу керівника в організаційній культурі.

· Поява чуток і пліток. Зазвичай, походить від нестачі інформації чи неправильної її інтерпретації співробітниками. Найбільш ефективна постійна роз'яснювальна робота, особистий контакт із співробітниками.

· Скарги працівників один на одного. Можуть говорити про наявність неконструктивного конфлікту у колективі.

· Співробітники демонструють, що вони не поділяють цінності, що декларуються організацією (наприклад, організація декларує клієнторієнтованість, а співробітники між собою лають клієнтів, а іноді і виявляють своє негативне ставлення в безпосередніх контактах з клієнтами)

· Саботуються доручення керівництва. Можлива як відкрита відмова виконувати завдання, так і прихований саботаж, що виражається у затягуванні термінів виконання, надання не тієї інформації, яка була потрібна, недбале виконання завдання тощо.

· Участь більшості співробітників у заходах, які не належать до роботи значну частину робочого часу (занадто часті спільні чаювання; демонстрація всьому колективу нових нарядів, примірки; ігри на комп'ютері; спільні та регулярні відлучки у своїх справах (наприклад, по магазинах) тощо. ). Особливо погано, якщо такий стиль роботи використовується неформальним лідером, тоді поступово до такого проведення часу на роботі приєднається весь колектив. Однак, якщо така поведінка відрізняє одного-двох співробітників - це буде скоріше говорити про їхні ділові якості та нелояльність, ніж про проблеми в галузі організаційної культури.

· Збільшення критичних зауважень від співробітників і одночасно зниження рівня їхньої ініціативності, що може говорити про невдоволення, що наростає. Якщо незадоволеність персоналу перевищує 30 – 40% – це серйозний сигнал для керівника про необхідність вживання термінових заходів.

· Що ж із усім цим робити? Якщо Ви помічали подібні симптоми у своїй організації, перше, що потрібно зробити, - постаратися зрозуміти природу даних явищ, виявити причини. Найкращий методтут – спостереження. Багато що можна зрозуміти і з особистих розмов зі співробітниками, проте керівнику часто складно проводити такі бесіди – співробітники не кажуть йому всього того, що думають. І річ тут не в умінні керівника, а скоріше у стереотипах підлеглих, яким складно висловлювати свої претензії. Набагато простіше співробітники скаржаться сторонній людині. Ми, як зовнішні консультанти, часто виконуємо цю роль, і допомагаємо керівнику розібратися в ситуації. Також ефективним діагностичним засобом є опитування (анкетування) співробітників, котрий іноді клієнтів.

Далі, важливо оцінити й інші складові організаційної культури та фактори, що впливають на неї. Зрозуміти, що добре, а що погано в нинішній ситуації – це важливо, тому що всі елементи оргкультури тісно взаємопов'язані та впливають один на одного.
І після того, як ми чітко розібралися в ситуації та проаналізували її – необхідно переходити до дій. Краще, якщо вони не будуть хаотичні і разові, набагато ефективніші комплексні зусилля в усіх напрямках. Для цього складається план заходів, який керівник бере під безпосередній контроль, а також забезпечує інформування співробітників про всі зміни, що проводяться і плануються (щоб не зробити ситуацію ще гіршою).
Найчастіше такі заходи спрямовані на:

· коригування стилю управління;

· роботу з постачання цілей організації та її місії;

· виявлення та формування цінностей відповідно до цілей організації, робота з їх роз'яснення та підтримки;

· організацію внутрішньофірмових командотворчих заходів (свята, конкурси найкращого за професією, семінари, конференції, спеціальне навчання тощо);

· розробку та впровадження регламентів, норм, процедур, що сприяють коригуванню організаційної культури (наприклад, Правила внутрішнього розпорядку, стандарти якісного обслуговування клієнтів, інформаційні матеріалидля адаптації тощо);

· постановку системи управління персоналом (особливо системи відбору, оцінки, стимулювання);

· вирішення та попередження конфліктів.

Отже, бачимо, що організаційна культура - складне багатопланове явище, яке при цьому сильно впливає на ефективність організації та можливість нею досягати поставлених цілей. При цьому все, про що йшлося, застосовується як до великих, так і до малих підприємств. Різниця буде лише у масштабах явищ. І якщо велика організація може дозволити собі виділити окрему посаду (а іноді й не одну) для роботи з організаційною культурою (як правило, у рамках служби персоналу), то невелика організація здійснюватиме роботу в цьому напрямку силами фахівців, зайнятих та іншими функціями. Під разові завдання (розробка системи, проведення заходу, розробка документа тощо) ефективно також залучення стороннього фахівця (якщо тримати його у штаті економічно невигідно). При цьому для невеликого підприємства особливо важливою є роль керівника та його увага до питань організаційної культури.

Формування та зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Один із визнаних фахівців у галузі організаційної культури, Едгар Шейн, вважає, що "існує п'ять первинних та п'ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури". Відповідно до його концепції до первинних належать такі фактори.

Крапки концентрації уваги вищого керівництва. Зазвичай те, на що звертають серйозну увагу керівники, про що вони часто говорять як про важливе значення для організації, поступово перетворюється на предмет уваги і турботи співробітників і включається до норм, на основі яких складається критеріальна база поведінки людей в організації.

Реакція керівництва на критичні ситуації, що у організації. Що стосується, як у організації виникають критичні ситуації, співробітники організації відчувають загострене почуття занепокоєння. Тому те, як керівництво підходить до вирішення проблем кризової ситуації, чому воно при цьому віддає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей та вірувань, які набувають характеру реальності для членів організації.

Відношення до роботи та стиль поведінки керівників. У силу того, що керівники займають особливе становище в організації і на них звернено увагу співробітників, стиль їхньої поведінки, їхнє ставлення до роботи набувають характеру еталона для поведінки в організації. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації.

Критеріальна база заохочення працівників. На формування організаційної культури впливає те, за якими критеріями відбувається заохочення співробітників. Члени організації, усвідомивши те, що вони отримують винагороду чи покарання, досить швидко формують собі уявлення у тому, що добре, що погано у цій організації. Засвоївши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи цим і певну організаційну культуру.

Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації. Так само, як і у випадку з заохоченням, критерії, що використовуються керівництвом при відборі на роботу в організацію, при просуванні співробітників та їх звільненні, дуже сильно впливають на те, які цінності будуть поділятися співробітниками організації, і відтак відіграють істотну роль при формуванні організаційної культури.

До групи вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять такі фактори:

Структура організації. Залежно від того, як сконструйована організація, як розподіляються завдання та функції між підрозділами та окремими співробітниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у членів організації складається певне уявлення про те, якою мірою вони користуються довірою у керівництва, про те, наскільки в організації є дух свободи і цінується ініціатива співробітників.

Система передачі інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників постійно регламентується різними процедурами та нормами. Люди комунікують певним чином і за певними схемами, заповнюють певні циркуляри та форми звітності, з певною періодичністю та у певній формі звітують про виконану роботу. Всі ці процедурні моменти через регулярність і повторюваність створюють певний клімат в організації, який глибоко проникає в поведінку її членів.

Зовнішній та внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому розташовується організація. Дизайн приміщення, використовувані принципи розміщення співробітників, стиль декорування тощо створюють у членів організації певне уявлення про її стиль, про їхню позицію в організації та, зрештою, про ціннісні орієнтири, властиві організації.

Міфи та історії про важливі події та осіб, які грали та відіграють ключову роль у житті організації. Побутові в організації легенди та розповіді про те, як створювалася організація, які видатні події були в її історії, хто з людей і яким чином вплинув на її розвиток, сприяють тому, що система стійких уявлень про дух організації зберігається в часі і доводиться до членів організації у яскравій емоційній формі.

Формалізовані положення про філософію та сенс існування організації. Положення про філософію та цілі організації, сформульовані у вигляді принципів роботи організації, Набору її цінностей, заповідей, яким необхідно слідувати, щоб зберігати та підтримувати дух організації, у тому випадку, якщо вони належним чином доводяться до всіх її членів, сприяють формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.

Кожен із десяти первинних та вторинних чинників формування організаційної культури вимагає використання певних прийомів, що дозволяють досягати успіху при свідомому формуванні та зміні організаційної культури. На стадії виконання стратегії значні зусилля спрямовуються на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність до обраної стратегії. Однак слід підкреслити, що якщо організаційна структура відносно легко може бути піддана змінам, то зміна організаційної культури є дуже складним, а іноді й нездійсненним завданням. Тому на рівні стадії визначення стратегії, що передує стадії її виконання, необхідно по можливості максимально враховувати те, які труднощі зі зміною організаційної культури можуть виникнути при виконанні стратегії, і намагатися вибирати таку стратегію, яка не вимагатиме здійснення заздалегідь нездійсненних дій щодо зміни організаційної культури.

ЕТАПИ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

Організаційна культура у своєму розвитку проходить кілька етапів:

1) виникнення організаційної культури;

2) підтримання організаційної культури;

3) розвиток організаційної культури. Виникнення організаційної культури починається із виникнення організації. Сила організаційної культури залежить від кількості співробітників, які поділяють положення організаційної культури. Існують такі верстви організаційної культури.

1. Переважна організаційна культура- Це організаційна культура, яку поділяють більшість співробітників компанії. На етапі виникнення переважна організаційна культура означає правила і установки, які даються керівниками організації.

2. Субкультура організації- це культура професійних груп, яка існує в організації і яка не йде врозріз з загальними положеннямиорганізаційної культури. Вона пов'язана з регіональними особливостями та специфікою окремих підрозділів. Розрізняють вертикальну та горизонтальну субкультуру.

Коли виробниче відділення організації має унікальну культуру, різко відрізняється від інших відділень організації, тут має місце вертикальна субкультура. Коли функціональний відділ організації має набір загальноприйнятих понять, формується горизонтальна субкультура.

Будь-яка група у створенні може створити свою субкультуру. Вона включатиме основні цінності переважаючої організаційної культури плюс додаткові цінності, властиві лише членам цієї групи.

3. Контркультура організації- Це культура груп співробітників, яка суперечить загальним нормам організаційної культури. Якщо організації існує безліч груп, що об'єднуються культурою, то організації загрожує криза.

Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифікованості для членів організації, генерує відданість її цілям, зміцнює соціальну стабільність, служить контролюючим механізмом, який спрямовує та формує відносини та поведінку працівників.

Необхідно розрізняти сильну та слабку культуру. Сильна культурахарактеризується головними стрижневими цінностями організації, які активно підтримуються, чітко визначені та широко поширюються. Чим більше членів організації поділяють її основні цінності, визнають їх важливість і віддані їм, тим більше культура.

Молоді організації або організації, що характеризуються постійною ротацією думок та цінностей, мають слабку культуру.Члени таких організацій немає достатнього спільного досвіду на формування спільних цінностей.

Проте чи зрілі організації зі стабільним кадровим складом характеризуються сильної культурою: головні цінності організації мають активно підтримуватися.

Для створення нової культури організації потрібно багато часу, оскільки стара культура укорінюється у свідомості людей, які зберігають відданість їй. Ця робота включає формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій та процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури тощо.

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

Розвиток ринкової економіки нашій країні дає можливість підприємствам розвиватися за власними законами та принципами. Відповідно до цих законів і принципів складатиметься, формуватиметься і культура підприємства. Кожна організація, таким чином, стає володарем унікальної культури, яка визначає поведінку, діяльність та взаємодію всіх співробітників як усередині підприємства, так і із зовнішнім середовищем.
Особливості культури, її елементи виникають як реакція на проблеми, що виникають і несуть на собі функціональне навантаження щодо вирішення або нівелювання негативних наслідків даних проблем.
Формування різних культурних особливостей, явищ вже сформованої культури було викликано певними обставинами, умовами, чинниками, які діяли дану організацію у минулому і, можливо, продовжують діяти нині. Тому, перш ніж робити спроби змінити культуру в якомусь напрямку, варто проаналізувати, чим було викликано появу даних особливостей, чи змінилися умови, і яку роль грали і відіграють дані явища.
Можна виділити такі чинники (з різних підстав), які впливають на показники організаційної культури.

Особистісні фактори

Вплив різних особистісних показників людей, що входять до складу організації на особливості організаційної культури. Найбільший вплив, звісно, надають яскраві, активні, лідируючі особистості, але взаємодія особистісних показників інших співробітників, вихованих у різних соціально- культурних середовищах, також формує унікальне зміст елементів організаційної культури.

Технічні фактори

Рівень розвитку техніки та технології в основному визначає якість робочої сили, яка використовується на підприємстві: рівень освіти, ступінь та характер взаємодії працівників один з одним. Необхідні форми організації праці, організаційну структуру, технологічні особливості.

Економічні чинники

Фінансовий станОрганізація визначає, наскільки адекватну зарплату може запропонувати підприємство своїм співробітникам, що впливає на ставлення до праці, рівень плинності кадрів. Високий рівеньплинності кадрів веде до розмивання організаційної культури, а низька зарплата привчає людей до неробства, формує безвідповідальне ставлення до праці, погіршує дисципліну, тому що працівники не дорожать своїм робочим місцем, як наслідок – погані результати та якість роботи. Загальний стан економіки нашої країни, рівень її розвитку, високий рівень безробіття формують відповідну культуру. Дикий ринок – дикі відносини в організації. Нестабільна довкілляформує таку цінність, як прагнення інновації як засіб виживання в швидко мінливих умовах. Високий рівень безробіття забезпечує швидку заміну неугодних співробітників та ускладнює пошук роботи у разі звільнення. Це формує зневажливе, зневажливе ставлення до співробітників, і цінною поведінкою в такій організації стає угодництво, лестощі, досягнення влади, посади будь-якими засобами тощо.

Професійні

Особливості професії накладають відбиток характер взаємовідносин людей, ціннісні орієнтації, вимагають певних моральних якостей (професійні кодекси, клятва Гіппократа). Галузева приналежність, характер праці зумовлюють орієнтацію такі цінності, які сприяють виживанню організації, надають сенс її існуванню. Якщо медичні працівникине орієнтуватимуться на клятву Гіппократа, то лікуватися у таких лікарів ніхто не буде; якщо соціолог у дослідженні підтасовуватиме факти, упереджено ставиться до предмета дослідження, то цінність та оцінка його праці з боку замовника знижуватиметься з кожним дослідженням.

Національні

Вплив національної культури на культуру організації. Це можуть бути і притаманні кожній нації особливості поведінки, особливий менталітет, традиції, зумовлені історичним розвитком, особливостями клімату, географічне положення, простір. Вплив даного факторанайскладніше уникнути, тому що йому схильні практично всі співробітники організації. Однак його вплив не настільки помітний, тому що всі мислять у рамках національної культури, живуть нею і поки немає порівняння з іншою культурою, свою не видно. Проблеми можуть виникнути за взаємодії представників різних націй, країн.

Внутрішні

Зумовлені особливостями цієї організації, її внутрішнього середовища і є найбільш керованими та передбачуваними. Наприклад - кадрова політика, структура організації, що переважає стиль керівництва.

Належать до факторів зовнішнього середовища і вимагають більш глибокого аналізу для приведення у відповідність, а також до факторів, на які складно впливати, але вплив їх великий і дуже важливий. Це закони, політика стосовно підприємства цієї галузі з боку державних органів, наприклад, режим найбільшого сприяння, звільнення від податків або ставлення до підприємства спільноти, виражене у громадській думці, через ЗМІ, вимоги до ведення справ з боку партнерів та споживачів, наявність конкурентів та їх поведінка на ринку.

Об'єктивні

Виникаючі та діючі незалежно від нашої волі та розуміння ситуації.

Суб'єктивні

Безпосередньо залежать від сприйняття ситуації та уявлень про ідеальне з боку кожного учасника процесу формування організаційної культури. Особливо це стосується керівників, які мають всю повноту влади, а також найбільш авторитетних осіб, що працюють у цій організації. Прикладом може бути відома теорія «X», «Y» Д. МакГрегора.

Керовані

Цілеспрямовані дії можуть посилити або послабити їх вплив, іноді простим викладом фактів чи своєї позиції, відносини, можлива зміна змісту фактора (наприклад, організаційна структура, основні засади корпоративної кадрової політики, лобіювання будь-якого законопроекту).

Некеровані

Може бути некерованість факторів наслідком незнання про їх існування, тоді проблема вирішується простим діагностичним дослідженням, проте дія фактора може бути частиною глобальнішого процесу, на який ми не можемо впливати і контролювати його вплив, він продовжує діяти, незважаючи на наші зусилля.

Формуються

Розробляються, конструюються, створюються чинники впливу на параметри організаційної культури у заданому напрямі. Наприклад, створення особливого, сімейного, соціально-психологічного клімату на формування почуття причетності, спільності інтересів, підтримки та участі у долі колег.

Не формуються

Виникають стихійно, без планування і прогнозування реакції персоналу чи переслідують певну мету, але з формування організаційної культури.

Високо витратні

Чинники, які вимагають великих витрат на приведення їх у дію, зниження їхнього впливу, проектування чи формування, який завжди виправданих. Оцінка фактора як високовитратного проводиться на підставі передбачуваної ефективності його дії та витрат на його застосування. Наприклад, підприємства соціальної сфери, які утримуються рахунок підприємства, будівництво житла для працівників, подолання наслідків кризи, проведення масштабних соціологічних досліджень, проведення рекламної кампанії.

Середньо витратні

Чинники, які вимагають середніх витрат на приведення в дію, зниження їхнього впливу, проектування чи формування. При середніх витратах є певний позитивний результат. Наприклад, організація спеціального навчання, тренінгів, тестування, проведення експрес-опитувань, ділових ігор, свят, традицій.

Низько витратні

За низьких витрат є певний позитивний результат. Наприклад, створення етичного кодексу організації, певна спрямованість наказів, розпоряджень, оголошень тощо.

Безпосередньо формують параметри та зміст елементів організаційної культури. Такими чинниками будуть статут організації, стиль керівництва, організаційна структура, стандарти якості, прийняті організації, система стимулювання тощо.

Непрямі

Їх вплив на формування організаційної культури, зміст її елементів опосередковано, наприклад діяльність служби PR, реклама, вимоги до дотримання стандартів, поведінка керівників

Ефективні

Результати значно перевищують витрати. Це може бути особистий приклад керівника організації, коли він постійно, за різних обставин, демонструє поведінку, що відповідає заявленим цілям, принципам, цінностям.

Неефективні

Результати трохи перевершують, рівні чи значно нижче витрат, котрий іноді діють у протилежному напрямі, ніж планувалося.

Тривалого впливу

Незалежно від частоти або тривалості впливу фактора, вплив його зберігається на тривалий термін (наприклад, мотивація).

Короткострокові

Вплив чинника триває недовго чи припиняється відразу, після безпосереднього на об'єкт (наприклад, стимули).

Постійні

Чинники діють постійно, можуть обумовлюватися особливостями самого підприємства (умови праці - постійний шум або вібрація, планування та ізольованість робочих місць) або мають більш глобальний характер, як, наприклад, закони.

Короткочасні

Вплив може бути як разовим, і може іноді виникати знову, але очікування його може суттєво вплинути на діяльність, принципи, цінності, норми і навіть структуру організації. Наприклад, криза.

Закономірні

Фактори, що відображають і узгоджуються із загальними закономірностями розвитку соціальних процесів і явищ, що знаходяться в ряді подібних, прогнозовані фактори.

Випадкові

Не пов'язані з відомими закономірностями та явищами, неочікувані, без видимих керівників передумов появи.

Природні

Виникли під час природного розвитку суспільства, організації. Наприклад, демографічна ситуація у країні, сформовані у суспільстві стереотипи.

Штучні

Спеціально створені з будь-якою метою. Наприклад, чорний PR, певний напрямок кадрової політики (використовувати працівника максимум, а потім - викинути або сімейна ідилія).
Перелічені чинники можуть бути доповнені іншими залежно від позиції дослідника. Чинники впливають на організаційну культуру у комплексі.
Дослідження їх впливу можна провести за допомогою регресійних моделей, факторного аналізу та інших статистичних методів. Результати комплексного аналізу факторів дозволяють грамотно та ефективно керувати розвитком організаційної культури.

Насправді можна назвати низку чинників, надають найбільше впливом геть формування організаційної культури.

Основним чинником формування вважається вплив лідерів, які заснували компанію. Ці люди надавали найбільше впливом геть формування культури організації, становлення організаційного клімату. Це, як правило, сильні особистості, Що мають чітко усвідомлювані цінності і ясним баченням того, якою має бути організація. Так як вони грали ключову роль у відборі початкового штату компанії, їх установки та цінності передавалися у готовому вигляді новим співробітникам. Результатом є те, що їхня точка зору стає єдино прийнятою в організації, і продовжує існувати, поки засновники знаходяться біля керма компанії або навіть довше. Класичним прикладомє чернечі ордени, які суворо дотримуються правил, встановлених засновниками, навіть можна сказати догматично дотримуються. Через деякий час причини, чому люди чинять тим чи іншим чином, можуть бути забуті, проте цінності та філософію засновників вони увічнюють.
Іншим важливим фактором є навколишнє середовище, організаційна культура часто розвивається або змінюється під впливом зовнішніх екстремальних подій, що переживаються організацією. Споживачі, конкуренти, економічна та політична ситуація, держава і т. д. – всі ці фактори взаємодіють один з одним та накладають свій відбиток на організаційну культуру. Кожна організація має знайти свій імідж та нішу на ринку. У боротьбі за це вона може виявити, що деякі цінності та практики працюють краще, ніж інші.

Наприклад, одна компанія може поступово придбати глибоку відданість, що розділяється високій якості, а інша може знайти, що продаж продукції з середньою якістю, але за низькими цінами, для неї працює краще. В результаті стає домінантною цінність, що центрується довкола цінового лідерства. Таким чином, організаційна культура формується під впливом взаємодії із зовнішнім оточенням, яка може бути у стані постійної зміни. Звідси постійний тиск на організаційну культуру у бік її зміни з метою «підгонки» до зовнішнього оточення, особливо у бурхливі часи. Дійсно, це відбувається тому, що ділове середовище змінюється швидше, ніж корпоративна культура, яка багатьма менеджерами розглядається як фактор успіху в бізнесі.
Дуже важливим для формування ефективної організаційної культури є об'єктивна необхідність вироблення та підтримки ефективних робочих взаємин серед членів організації. Різні очікування та цінності можуть розвиватися залежно від природи бізнесу та характеристик особистості, необхідних для роботи. Тож якщо компанія потребує швидких і відкритих комунікаціях між своїми працівниками, і навіть неформальних робочих взаємовідносинах, то, мабуть, у ній цінуватиметься відкритий вираз точок зору. Навпаки, цінності і стилі комунікації, що сильно відрізняються від цього, можуть розвиватися в організаціях, що працюють в інших галузях і мають інший тип персоналу. Структура робочої сили, її соціальний, віковий, освітній та кваліфікаційний склад мають сильний вплив на стан організаційної культури підприємства.
І нарешті, національні культури, традиції мають величезний вплив на становлення корпоративної культури та на бізнес у цілому. Японські компанії широко практикують групове прийняття рішень та командну роботу. Керівник вищої ланки, який приїжджає у відрядження до Нідерландів або Швеції і зупиняється в п'ятизірковому готелі, може викликати нарікання колег за зайву розкіш, водночас це буде розцінено нормально в Росії, Італії чи Таїланді.

Модель Герта Хофстеда

Теорія заснована на ідеї про те, що цінність може бути розподілена по шести вимірах культури. До цих вимірів належать влада (рівність проти нерівності), колективізм (проти індивідуалізму), уникнення невизначеності (проти толерантності до невизначеності), «чоловічий» тип (проти «жіночого»), стратегічне мислення та потурання своїм бажанням (проти стриманості). Більшість відомостей про світові культурні цінності Хофстеде отримав з опитувань, проведених компанією IBM, американською технологічною та консультаційною корпорацією. Він запропонував систему оцінки за шкалою від 1 до 120.

Індекс дистанційності від влади.За Хофстедом «дистанційність від влади - це ступінь, з яким наділені відносно меншою владою члени організацій та інститутів (наприклад, сім'ї) очікують і припускають нерівномірність розподілу влади». Цей вимір не характеризує рівень розподілу влади у цій культурі, а, швидше, аналізує його сприйняття суспільством. Низький індекс дистанційності від влади означає, що культура очікує та приймає демократичні відносини з владою, а члени суспільства розглядаються як рівні. Високий індекс дистанційності від влади означає, що наділені меншою владою члени суспільства приймають своє місце та усвідомлюють існування формальних ієрархічних структур.

Індивідуалізм та колективізм.«Ступінь, з якою члени суспільства схильні утворювати групи». Цей вимір не має відношення до політики і стосується більше груп, ніж окремих осіб. Культури, котрим властивий індивідуалізм, надають більшого значення досягненню особистих цілей. У суспільствах, котрим характерний колективізм, громадські цілі та добробут ставляться вище особистих.

Індекс уникнення невизначеності.«Толерантність суспільства до невизначеності та відхилень». Цей вимір характеризує реакцію суспільства на незнайомі ситуації, непередбачені події та тиск змін. Культури, для яких цей індекс високий, менш терпимі до змін і прагнуть уникати занепокоєння, яке несе в собі невідомість шляхом встановлення суворих правил, нормативів та/або законів. Товариства з низьким індексом більш відкриті до змін та використовують менше правилі законів, які звичаї мають менш суворий характер.

«Чоловічий» та «жіночий» тип.«Розподіл емоційних ролей між статями». Цей вимір характеризує рівень важливості традиційно чоловічих цінностей, таких як наполегливість, амбіції, прагнення влади і матеріалізму, і традиційно жіночих цінностей, таких як людські відносини, для культури. Культури з більш вираженим «чоловічим» типом зазвичай характеризуються більш чіткими відмінностями між статями та схильні до суперництва та досягнення цілей. Менший індекс у цьому вимірі означає, що для культури характерні менш суттєві відмінності між статями та більш висока цінність взаємин.

Короткострокова та довгострокова орієнтація на майбутнє.Цей вимір описує тимчасовий обрій суспільства. Культури, орієнтовані на короткостроковий період, цінують традиційні методи, приділяють багато часу розвитку відносин і розглядають час як замкнене коло. Це означає, що майбутнє та минуле для них пов'язане між собою, і те, що не може бути зроблено сьогодні, може бути зроблено завтра. Протилежністю такого підходу є довгострокова орієнтація на майбутнє, коли час розглядається як вектор, а люди схильні дивитися у майбутнє більше, ніж цікавитися сьогоденням чи згадувати минуле. Таке суспільство орієнтоване досягнення цілей і високо цінує результати.

Потурання своїм бажанням та стриманість.Цей вимір характеризує здатність культури задовольняти нагальні потреби та особисті бажання членів суспільства. У суспільствах, де стриманість є цінністю, переважають суворі соціальні правила та норми, у межах задоволення особистих бажань стримуються і заохочуються.

Хофстеде підкреслює, що виміри культур є лише основою, що допомагає оцінити конкретну культуру полегшення прийняття рішень. Існують і інші фактори, що підлягають розгляду, наприклад особисті якості, сімейна історія та особистий добробут. Запропоновані виміри що неспроможні передбачити поведінки окремих осіб і враховують особистих особливостей кожної людини.

4.) Які елементи ОРГ культури найбільше (і найменше) виявляються у ХМАО-Югрі?

Як же зміст організаційної культури?

так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі десяти характеристик:
усвідомлення свого місця у створенні;
комунікаційна система та мова спілкування;
зовнішній вигляд, одяг та уявлення себе на роботі;
що і як їдять люди, звички та традиції у цій галузі;
усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання;
взаємини для людей;
цінності та норми;
віра у щось і ставлення та прихильність до чогось;
процес розвитку працівника та навчання;
трудова етика та мотивування.

Вищевикладені характеристики культури організації, взяті разом, відбивають і надають сенсу концепції організаційної культури.

Говорити про організаційну культуру як монолітний феномен не доводиться. Це лише одна культура на організацію. Тим не менш, необхідно розуміти, що в одній організації може бути багато «локальних» культур. У цьому мають на увазі одна, переважна у всій організації культура і культура її частин (рівнів, підрозділів; професійних, регіональних, національних, вікових, статевих та інших груп). Ці різні субкультури можуть співіснувати під дахом однієї загальної культури.

До того ж виділяють поняття. організаційної контркультуриі можуть бути виділені її такі види: пряма опозиція цінностям, що домінує орг. культури; опозиція структурі влади у межах домінуючої культури організації; опозиція зразкам відносин та взаємодій, що підтримуються домінуючою культурою. Контркультури в організаціях з'являються зазвичай тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення.

V1: Радянський Союз у 20-50-ті роки: освіта тоталітарних режимів у Європі та російські особливості їх формування та подолання.

Поняття організаційної культури

Організаційна культура як об'єкт стратегічних змін

Якщо організаційна структура, встановлюючи межі організаційно виділених підрозділів і задаючи формальні зв'язки між ними, виступає як би кістяком, «скелетом» організації, то свого роду «душею» організації, яка встановлює невидимі важелі, що спрямовують дії членів організації, є організаційна культура. Зазвичай вона проявляється у вигляді цінностей, прийнятих вірувань, норм поведінки і т.п. Вважається, що організаційна культура складається з наступних шести складових:

Філософія, що задає сенс існування організації та її ставлення до співробітників та клієнтів;

Домінуючі цінності, на яких базується організація, що відносяться до цілей її існування або до засобів досягнення цих цілей;

Норми, що поділяються співробітниками організації та визначальні принципи взаємин у організації;

Правила, якими ведеться «гра» у створенні;

Клімат, що існує в організації і виявляється в тому, яка атмосфера в організації та як члени організації взаємодіють із зовнішніми особами;

Поведінкові ритуали, що виражаються у проведенні в організації певних церемоній, у використанні певних виразів, знаків тощо.

p align="justify"> Організаційна культура формується як реакція на дві групи завдань, які доводиться вирішувати організації. Першу групу складають завдання інтеграції внутрішніх ресурсів та зусиль. Сюди відносяться такі завдання, як:

створення спільної мовиі єдиною, зрозумілою всім термінології;

Встановлення меж групи та принципів включення та виключення з групи;

створення механізму надання владою та позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації;

встановлення норм, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;

Вироблення оцінок, що стосуються того, що у поведінці співробітників бажано, а що – ні.

До другої групи належать ті завдання, які організації доводиться вирішувати у процесі взаємодії із зовнішнім середовищем. Це широке коло питань, пов'язаних із виробленням місії, цілей та засобів їх досягнення.

Формування та зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Один із визнаних фахівців у галузі організаційної культури, Едгар Шейн, вважає, що існує п'ять первинних та п'ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури (Schein, 1985, р. 223-243). Відповідно до його концепції до перших ставляться такі фактори.

1. Крапки концентрації уваги вищого керівництва. Зазвичай те, на що звертають серйозну увагу керівники, про що вони часто говорять як про важливе значення для організації, поступово перетворюється на предмет уваги і турботи співробітників і включається до норм, на основі яких складається критеріальна база поведінки людей в організації.

2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що у організації. Що стосується, як у організації виникають критичні ситуації, співробітники організації відчувають загострене почуття занепокоєння. Тому те, як керівництво підходить до вирішення проблем кризової ситуації, чому воно при цьому віддає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей та вірувань, які набувають характеру реальності для членів організації.

3. Відношення до роботи та стиль поведінки керівників. У силу того, що керівники займають особливе становище в організації і на них звернено увагу співробітників, стиль їхньої поведінки, їхнє ставлення до роботи набувають характеру еталона для поведінки в організації. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації.

4. Критеріальна база заохочення працівників. На формування організаційної культури впливає те, за якими критеріями відбувається заохочення співробітників. Члени організації, усвідомивши те, що вони отримують винагороду чи покарання, досить швидко формують собі уявлення у тому, що добре, що погано у цій організації. Засвоївши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи цим і певну організаційну культуру.

5. Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації. Так само, як і у випадку з заохоченням, критерії, що використовуються керівництвом при відборі на роботу в організацію, при просуванні співробітників та їх звільненні, дуже сильно впливають на те, які цінності будуть роздягнутися співробітниками організації, і відтак відіграють істотну роль при формуванні організаційної культури.

У групу другорядних факторів відповідно до концепції Шейна входять такі фактори:

1. Структура організації. Залежно від того, як сконструйована організація, як розподіляються завдання та функції між підрозділами та окремими співробітниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у членів організації складається певне уявлення про те, якою мірою вони користуються довірою у керівництва, про те, наскільки в організації є дух свободи і цінується ініціатива співробітників.

2. Система передачі інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників постійно регламентується різними процедурами та нормами. Люди комунікують певним чином і за певними схемами, заповнюють певні циркуляри та форми звітності, з певною періодичністю та у певній формі звітують про виконану роботу. Всі ці процедурні моменти через регулярність і повторюваність створюють певний клімат в організації, який глибоко проникає в поведінку її членів.

3. Зовнішній та внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому розташовується організація. Дизайн приміщення, використовувані принципи розміщення співробітників, стиль декорування тощо створюють у членів організації певне уявлення про її стиль, про їхню позицію в організації та, зрештою, про ціннісні орієнтири, властиві організації.

4. Міфи та історії про важливі події та осіб, які грали та відіграють ключову роль у житті організації. Побутові в організації легенди та розповіді про те, як створювалася організація, які видатні події були в її історії, хто з людей і яким чином вплинув на її розвиток, сприяють тому, що система стійких уявлень про дух організації зберігається в часі і доводиться до членів організації у яскравій емоційній формі.

5. Формалізовані положення про філософію та сенс існування організації. Положення про філософію та цілі організації, сформульовані у вигляді принципів роботи організації, набору її цінностей, заповідей, яким необхідно слідувати, щоб зберігати та підтримувати дух організації, у тому випадку, якщо вони належним чином доводяться до всіх її членів, сприяють формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.

Основи формування організаційної культури. Вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на розвиток організаційної культури

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Подібні документи

Індуїст