Matrica mogućnosti

Za uspješna analiza okruženje organizacije prema metodi BUBATI Važno je biti u stanju ne samo identificirati prijetnje i prilike, već ih i procijeniti u odnosu na njihovu važnost i stupanj utjecaja na strategiju organizacije. Za procjenu prilika preporučljivo je koristiti metodu pozicioniranja svake konkretne prilike na matricu prilika (tablica 3.13).

Tablica 3.13. Matrica mogućnosti

Matrica je konstruirana na sljedeći način: vodoravno na vrhu su stupnjevi utjecaja prilike na aktivnosti organizacije (jak, umjeren, mali); Okomito lijevo su stupnjevi vjerojatnosti da će organizacija moći iskoristiti priliku (visoka, srednja, niska).

Devet polja mogućnosti dobivenih unutar matrice imaju drugačije značenje za organizaciju.

Mogućnosti koje spadaju u polja BC, VU i SS imaju veliki značaj za organizaciju i moraju se koristiti. Mogućnosti koje spadaju u polja SM, NU i NM praktički ne zaslužuju pozornost organizacije. Moguće je iskoristiti mogućnosti u preostalim područjima ako organizacija ima dovoljno resursa.

Matrica prijetnji

Preporučljivo je izraditi sličnu matricu za procjenu prijetnji (tablica 3.14).

Postavljen vodoravno na vrhu moguće posljedice za organizaciju do koje može dovesti provedba prijetnje (uništenje, kritično stanje, ozbiljno stanje, "manje modrice").

S lijeve strane okomito je vjerojatnost da će se prijetnja realizirati (visoka, srednja, niska).

Tablica 3.14. Matrica prijetnji

One prijetnje koje spadaju u polja VR, VC i SR predstavljaju vrlo veliku opasnost za organizaciju i zahtijevaju trenutnu i obaveznu eliminaciju. Prijetnje koje spadaju u polja VT, SK i HP također bi trebale biti u vidnom polju višeg menadžmenta i eliminirati ih prema planu. Što se tiče prijetnji lociranih u poljima NK, ST i VL, potreban je pažljiv i odgovoran pristup njihovom otklanjanju, iako zadatak njihovog otklanjanja nije postavljen na prvom mjestu. Prijetnje koje spadaju u preostala polja također ne bi trebale ispasti iz vida menadžmenta organizacije. Njihov razvoj treba pažljivo pratiti.

Profiliranje okoliša

Uz metode za proučavanje prijetnji, prilika, snaga i slabosti organizacije, metoda profiliranja organizacije može se koristiti za analizu okruženja. Ova metoda pogodan za korištenje za odvojeno sastavljanje profila makrookruženja, neposrednog okruženja i unutarnjeg okruženja. Metodom profiliranja okoline moguće je procijeniti relativnu važnost pojedinih čimbenika okoline za organizaciju.

Metoda za sastavljanje ekološkog profila je sljedeća. Tablica profila okoliša (tablica 3.15) uključuje njegove pojedinačne čimbenike. Svaki faktor dobiva stručnu ocjenu:

• o važnost za industriju na ljestvici: 3 - velika, 2 - umjerena, 1 - slaba;
• o utjecaj na organizaciju na ljestvici: 3 - jak, 2 - umjeren, 1 - slab, 0 - nema utjecaja;
• o smjer utjecaja na ljestvici: +1 - pozitivno, -1 - negativno.

Tablica 3.15. Predložak tablice profila okoliša

Zatim se tri stručne ocjene množe i dobiva se integralna ocjena koja pokazuje stupanj važnosti faktora za organizaciju. Iz ove procjene menadžment može zaključiti koji su čimbenici okoline relativno važniji za organizaciju i stoga zahtijevaju najozbiljniju pozornost, a koji čimbenici zaslužuju manje pažnje.

Pri korištenju SWOT analize postoji rizik od podcjenjivanja i precjenjivanja nekih čimbenika, što zauzvrat dovodi do poteškoća u provedbi strategije poduzeća. U analizi internog potencijala posebno je velik rizik koji stvara subjektivnost zaposlenika poduzeća. Pogrešne procjene u analizi ili podcjenjivanje bilo koje komponente poslovanja mogu dodatno utjecati na provedbu cjelokupnog strateškog plana.

Identificirana su sljedeća uska grla metode koja se razmatra:

• o prikupljanje primarnih informacija koje karakteriziraju poduzeće i vanjsko okruženje (potpunost, relevantnost, pouzdanost);
• o dobivanje stručnih ocjena (subjektivnost, nestručnost);
• o pretjerana strast za kvantitativnom analizom nauštrb kvalitativne;
• o fokusiranje na općenite ocjene i nedovoljna pozornost na razmatranje specifičnih parametara, što je potrebno za detaljna analiza poduzeće, okoliš i strateško planiranje itd.

Praktičan primjer SWOT analize za tvrtku Pyshka LLC dan je u tablici. 3.16.

Tablica 3.16. BUBATI-analiza poduzeća "Pyshka"

Snage poduzeća	Sposobnosti poduzeća u vanjskom okruženju
Poznati brend. Vješt servisni centar. Ugovori trgovaca s poznatim tvornicama. Tržišna struktura odjela prodaje. Prije šest mjeseci, voditelj ljudskih resursa pronašao je direktora prodaje koji je povećao prodaju za 60% u 6 mjeseci. Dostupnost vlastite stranice i servisnog centra. Prije tri mjeseca formiran je odjel marketinga na čelu s jakim marketingašem, a marketinški informacijski sustav radi. Ovog mjeseca organiziran je odjel za perspektivni razvoj na čelu s iskusnim menadžerom. Pročelnik odjela sudjelovao je u stvaranju sedam novih poduzeća.	Poboljšanje usluge i smanjenje vremena održavanja. Mogućnost uže specijalizacije. Razvoj korporativnih klijenata i novih potrošačkih industrija. Integracija s proizvođačima. Čvrsta integracija s tvornicama i primanje velikih popusta. Povećanje profitabilnosti, kontrola troškova. Stvaranje nove tvrtke za iznajmljivanje opreme
Problemi s kvalitetom (ispodprosječna kvaliteta). Nedostatak obrtnih sredstava za kupnju, slab financijski direktor. Početkom mjeseca vlasnik je dobio otkaz Generalni direktor, zamjenica ravnatelja privremeno imenovana na ovo mjesto je slaba. Prošle godine dramatične promjene: velika fluktuacija osoblja (20% u posljednjih šest mjeseci). Tjedni sukobi (“Prebacivanje strelica”) između voditelja nabave (stari) i direktora prodaje (novi zaposlenik)	Nestabilnost tečaja dolara: nabavne cijene vezane su za dolar, a prodajne - za rublju (prognoza tečaja dolara). Došlo je do promjene u politici dobavljača

GAP analiza ili gap analiza(Engleski) praznina - praznina), - jedan od učinkovite metode strateška analiza. Uz njegovu pomoć možete poduzeti korake za postizanje zadanog cilja.

Često, prilikom postavljanja strateških ciljeva, menadžeri su zbunjeni ozbiljnim jazom između onoga što su planirali i onoga što se stvarno dogodilo. Pomoću GAR- analizom možete pronaći put od trenutnog stanja do željenog (Sl. 3.10.).

Riža. 3.10. Korištenje GAP analize za rješavanje problema povećanja obima prodaje

Na primjer, ovaj tip analiza se može koristiti za proučavanje i rješavanje marketinških problema. Kao što znate, prodaja se može povećati širenjem tržišta i osvajanjem tržišnog udjela. Što je isplativije?

Gornji opis je analiza nedostataka:

• 1) pogledao trenutnu situaciju - ovo je količina proizvoda koje tvrtka sada prodaje;
• 2) odredio “prekocilj” - zadovoljenje svih hipotetskih zahtjeva na tržištu;
• 3) odabrali su kriterij kojim su sagledavali put između današnjeg i željenog stanja, te analizirali razloge neprodaje robe;
• 4) identificirali željene radnje - zaštita trenutne pozicije, osvajanje tuđeg tržišnog udjela, puštanje dodatnog asortimana proizvoda, poboljšanje rada prodajne mreže, poticanje korištenja proizvoda. Tako su postavljeni strateški ciljevi unutar kojih se mogu tražiti konkretna rješenja.

Općenito, analiza diskontinuiteta sadrži sljedeće korake.

• 1. Utvrđivanje trenutnog stanja. Analiza nedostataka započinje prognozom stanja poduzeća za planirano razdoblje korištenjem metode stručnih procjena ili korištenjem matematičke metode predviđanje. Ova faza vam omogućuje da procijenite koju bi poziciju poduzeće koje se proučava moglo zauzeti; izračunati sve moguće koristi koje će dobiti kao rezultat donošenja određenih odluka.
• 2. Određivanje maksimalnog raspoloživog stanja. U procesu procjene postojećeg jaza potrebno je utvrditi može li se on uopće prevladati. Ako je jaz prevelik i ne može se premostiti vlastitim resursima, tada je preporučljivo preispitati željenu budućnost ili njezino ostvarenje podijeliti na nekoliko prijelaznih faza ili razvući proces na dulje vremensko razdoblje.
• 3. Odabir kriterija po kojem će se vršiti ocjenjivanje. U sklopu ove faze potrebno je cjelokupni jaz raščlaniti na komponente koje odgovaraju svakom značajnom funkcionalnom, sektorskom, teritorijalnom i drugom području djelovanja za koje će se naknadno planirati. Tijekom ove strukture identificiraju se skupovi potreba i grupiraju u glavne kategorije.

Dakle, svaki dio planiranja predstavlja skupinu potreba koje utječu na premošćivanje jaza između sadašnjosti i budućnosti. Grupe mogućih potreba mogu uključivati: informacijske, komunikacijske, financijske, marketinške, administrativne, tehničke itd.

4. Određivanje načina za postizanje vaših ciljeva. Izvori raznih inicijativa mogu biti djelatnici raznih službi, prodajni kanali, konkurenti, državne službe. Tržišno orijentirani izvori identificiraju prilike na temelju želja i potreba potrošača. Izvori orijentirani na istraživanje identificiraju prilike za stvaranje novih proizvoda na temelju temeljnih istraživanja. U ovom slučaju, metode za generiranje ideja mogu uključivati ​​brainstorming, ankete, upitnike itd.

Primjer

Koristeći GAP analizu, pokušat ćemo razviti sljedeću strategiju - osvajanje tržišta za tvrtku Hore LLC (proizvodnja profesionalnih i kućanskih kemijskih proizvoda).

Pretpostavimo da je od 12 milijuna ljudi koji žive u Moskvi, 11% klasificirano kao potencijalni potrošači proizvoda poduzeća, a mogući tržišni kapacitet je 3,564 milijarde rubalja. U stvarnosti, kapacitet tržišta je 2,147 milijardi rubalja.

Pretpostavimo da svaki potrošač godišnje može kupiti proizvoda u vrijednosti od 2700 rubalja.

Posljedično, tvrtka potencijalno gubi 1,418 milijardi rubalja. odnosno propušta 525 tisuća potrošača. Za povećanje tržišnog udjela preporučljivo je usmjeriti napore na nekoliko područja i provesti niz aktivnosti (tablica 3.17).

Tablica 3.17. Primjer razvoja strategije poduzeća na temelju rezultata GAP analize

Pauze	Zadaci	Inicijative
Kupci koji si ne mogu priuštiti kupnju proizvoda (precijenjeni)	Smanjenje troškova proizvodnje	Pronađite dobavljače sirovina s nižim cijenama. Implementirati suvremena tehnološka i upravljačka rješenja koja će smanjiti troškove
Kupci koji su nezadovoljni kvalitetom proizvoda	Poboljšanje kvalitete i asortimana proizvoda	Opremanje novom opremom. Korištenje visokokvalitetnih sirovina. Prekvalifikacija osoblja
Kupci koji ne mogu pronaći proizvode tvrtke	Unapređenje prodaje

U procesu analize potrebno je s najvećom mogućom rigoroznošću uzeti u obzir cijeli niz uočenih poteškoća i neriješenih problema i moći otkriti razloge koji su ih uzrokovali. Nije tako teško identificirati i naznačiti simptome koji su se već pojavili u radu poduzeća. Mnogo je teže identificirati i imenovati njihove glavne izvore i specifične uzroke.

S obzirom na trenutnu situaciju i problem koji je nastao, menadžer mora:

• o identificirati krug ljudi sposobnih razviti i implementirati načine za njegovo rješavanje i postizanje pozitivnog ishoda;
• o odrediti rok za rješavanje problemske situacije;
• o procijeniti i odobriti smjerove djelovanja;
• o osigurati izdvajanje potrebnih sredstava za rješavanje problema;
• o identificirati unutarnje elemente problema, utvrditi stupanj njihova utjecaja na rješenje problema.

Kao jedan od grafičkih alata koji pružaju rješenja za navedene probleme koristi se problemsko polje, koji sadrži sljedeća područja: odgovorni izvršitelji (tko?), opći i posebni rokovi za rješavanje problema (kada?), radnje za rješavanje problema (kako?), potrebna sredstva (čime), problem i njegovi elementi (što? ).

Ovaj alat odgovara na pitanja: što odlučiti, kako djelovati, zašto su potrebna sredstva, kada nešto poduzeti, tko bi to trebao učiniti?

Važna faza u analizi problema je korištenje metode dekompozicije, koja nam omogućuje određivanje uzročno-posljedičnih odnosa. U ovom slučaju potrebno je identificirati hijerarhiju uzroka, koja se u pravilu prikazuje u obliku uzročno-posljedičnog dijagrama - "stablo problema". Strukturiranje vam omogućuje jasno i sveobuhvatno utvrđivanje utjecaja razloga koji su uzrokovali problem.

Alat za analizu kao što je Ishikawa dijagram (Slika 3.11). Prvi su korišteni uzročno-posljedični dijagrami K. Ishikawa. Struktura dijagrama podsjeća na riblji kostur. Stoga se često naziva dijagram " riblje kosti" (Dijagram riblje kosti). Ovaj dijagram pomaže identificirati pogreške, analizirati probleme i uzroke problema koji se proučavaju.

Na "glavi" dijagrama nalazi se definicija problema. Za identificirani problem mora se pronaći rješenje. Potraga za uzrocima identificiranog problema počinje identificiranjem mogućih skupina uzroka, na primjer: tehnologija, metode upravljanja, vanjsko okruženje.

Riža. 3.11. Ishikawa dijagram

U praksi se koriste dva načina gradnje.

• 1. Analiza raspršenja. Problem koji se analizira prikazan je s desne strane, na vrhu velike strelice. Kategorije mogućih uzroka predstavljene su kao grane, slično kostima ribljeg kostura. Za svaku kategoriju, sve mogući razlozi.
• 2. Popis razloga. Mogući uzroci se identificiraju putem brainstorminga i uključuju u popis redoslijedom kojim su primljeni. Svi ti razlozi se zatim kategoriziraju i ucrtavaju na dijagram. Konačni oblik dijagrama je isti bez obzira na odabranu metodu. Dijagram se često koristi u grupnom radu, posebno tijekom brainstorminga. S dijagramom, na svoj način izgled nalik na kostur ribe, rade na sljedeći način: s desne strane zapisuju problem koji treba riješiti, a na krajevima grana (na "kostima") - specifične posljedice s kojima se poduzeće suočava. S lijeve strane su glavne skupine uzroka.

Redoslijed radnji je sljedeći.

• 1. Formiranje grupe ljudi sa potrebnim znanjem iz područja koje se proučava. Vrlo važna faza. Neće biti rezultata ako "postolar počne peći pite, a kolačar počne praviti čizme!"
• 2. Pripremite predložak dijagrama sličan gornjoj slici, ali u velikom formatu (A2 list ili više, ploča).
• 3. Formulirajte opis problema čije uzroke treba pronaći. Ovaj problem može biti bilo što. Važno je da se ovo pitanje jasno identificira i jasno razumije svim članovima grupe. Napišite to na svoj predložak.
• 4. Identificirajte kategorije mogućih uzroka dotičnog problema. Označite kategorije u blizini grana koje izlaze iz glavne strelice (vidi sl. 3.11). Teško je dati općeniti popis mogućih kategorija. Ovdje počinje kreativnost. Međutim, mogu se ponuditi neki primjeri za različite slučajeve.

Za probleme upravljanja, takozvane interne varijable mogu se koristiti kao kategorije: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija, ljudi.

• 5. Za svaku kategoriju, metodom brainstorminga, pokušajte identificirati sve moguće razloge i odmah ih označiti na odgovarajućoj grani dijagrama. Koristiti kratki opisi i notacije. Razmotrite glavne kategorije jednu po jednu, ali istodobno napravite bilješke o drugim kategorijama ako vam usput padnu na pamet. Zabilježite razloge koji spadaju u više od jedne kategorije kad god je potrebno. Ovaj rad može zahtijevati ponovno crtanje dijagrama nekoliko puta nakon što sljedeća verzija bude spremna.
• 6. Analizirati identificirane razloge, istaknuti najvažnije. Ovi razlozi su glavni rezultat rada. Sljedeći korak bit će priprema akcijskog plana za uklanjanje uzroka.

Kada počnete raditi s ovim dijagramom, važno je biti potpuno svjestan koji točno problem iz cijelog spektra valjanih i mogući problemi u vezi s aktivnostima ovog poduzeća treba istražiti. Nakon identificiranja problema (zapisan je na lijevoj strani dijagrama), identificiraju se glavne skupine uzroka koji također podliježu analizi.

Na primjer, kada proučavate razloge poteškoća poduzeća u strateškim procesima, možete koristiti sljedeće grupiranje:

• o osoblje;
• o poslovni procesi;
• o sirovine;
• o nabava;
• o proizvodnja.

Ovisno o tome koja se posljedica namjerava analizirati, može se napraviti različit skup grupiranja. Zatim, za svaku specifičnu skupinu potrebno je raspraviti identificirane probleme i na odgovarajući način staviti ih na dijagram. To se radi postupno, korak po korak. Na kraju, trebali biste još jednom pregledati sve probleme koji su značajni za poduzeće i istaknuti one glavne među njima, čije rješavanje može biti temelj strategije koja se razvija.

Kada se identificiraju glavni razlozi koji dovode do pojave određenog učinka, potrebno ih je analizirati kako bi se nedvosmisleno utvrdilo leže li pronađeni i formulirani čimbenici doista u osnovi problema koji bi trebao imati tako značajan utjecaj na poslovanje poduzeća. ?

I tu u pomoć dolazi druga tehnika analize - analiza "pet zašto" (SWOT analiza). Ova se tehnika može koristiti u kombinaciji s opisanim Ishikawa "skeletnim" dijagramom.

Princip analize “pet zašto” je krajnje jednostavan. Svaki put u jednoj ili drugoj fazi potrebno je postaviti pitanje "Zašto?".

Zašto, na primjer, dati razlog dovodi do određenog problema? Ovo se pitanje može postaviti nekoliko puta (na primjer, pet), pozivajući se na svaki čimbenik, sve dok unutarnja povezanost razloga koji se razmatraju ne postane jasna.

Slično kao što se radi analiza uzroka, odgovore možete analizirati rekurzivno postavljena pitanja o tome kako postići planirano stanje. Pitanje "kako?" postavlja se nekoliko puta dok se ne dobije odgovarajući odgovor. Možda će se to i dogoditi konkretna preporuka na akciju.

Zatvaranje specijalističkih pozicija u jedinstvenim stručnim natječajima uključuje raditi zajedno regruter i interni klijent.

Što bolje razumijete interni zahtjev (npr. voditelja odjela u kojem je otvoren natječaj), što točnije izradite profil posla i portret idealnog kandidata, to ćete brže pronaći odgovarajućeg zaposlenika.

Poslovni profil

Interni akt sa zahtjevima za stručne i osobne kompetencije kandidata. Olakšat će odabir kandidata, pomoći u sastavljanju konačnog popisa kandidata s relevantnim iskustvom i kompetencijama, odabrati programe obuke itd. U idealnom slučaju, pomaže razumjeti je li kandidat prikladan za poziciju i hoće li se nositi sa zadacima.
Ako tvrtka još nema odobren profil, preporučujemo da krenete od prijave za zapošljavanje - na primjer: "Odjel prodaje traži menadžera s iskustvom." Napravite predložak profila posla - to može biti ploča u bilo kojem obliku - i pošaljite ga internom kupcu. Ako je potrebno, dogovorite sastanke i razgovarajte o očekivanjima i zahtjevima kandidata. Postupno ažuriranje znaka dok konačni rezultat ne odgovara svima.
Predložak profila može sadržavati sljedeća polja:

• Naziv radnog mjesta.
• Opće informacije: odjel, neposredni nadređeni, voditelj odjela, prisutnost podređenih budućeg zaposlenika.
• Opis poslova: funkcionalnost, zadaci.
• Uvjeti radnog mjesta: režim, službena putovanja, motivacija, visina naknade.
• Zahtjevi za kandidata: stručna sprema i prioritetna sveučilišta, radno iskustvo (preporuke koje su tvrtke zanimljive, ljudi iz tvrtke), osobne kvalitete, dodatne diplome, poznavanje stranog jezika.
• 2-3 testna pitanja koja će pomoći u uklanjanju nerelevantnih kandidata (na primjer, razina jezika, licenca, poznavanje 1C itd.).

Cilj je što više napuniti tanjur. Kao rezultat, trebali biste dobiti jasan interni dokument koji će pomoći u odabiru kandidata i maksimalno pojednostaviti konačno odobravanje kandidata.

Dodatno, preporučamo da se kompetencije raspoređuju prema stupnju važnosti za poslovanje i zadanim razinama. Na primjer: minimalno, prosječno, važno, potrebno. Ili kako god vama odgovara. To će vam omogućiti da proširite krug kandidata, razmotrite kandidate različitih razina i eventualno ih ponudite različitim uvjetima, povoljne tvrtke, čine rezervu.

Zasebno pitanje su osobne kvalitete

Obrazovanje, iskustvo, razina stranog jezika i slične točke koje bilježite u svom profilu vrlo je lako provjeriti. Poteškoće su uzrokovane željama kao što su ambicija, proaktivnost, vodstvo, poduzetničke vještine itd. Često sami menadžeri nemaju pojma koje su kvalitete i kompetencije doista važne u njihovom odjelu.
Kako biste ovo razumjeli, napravite mini-intervju s internim klijentom:

• S kojim poteškoćama će se kandidat morati susresti u poslu?
• Što vam se sviđa, a što ne kod zaposlenika u ovom odjelu?
• Što je najgore što se može dogoditi u odjelu i kako bi zaposlenik trebao postupiti?
• Koje kvalitete i vještine kandidat mora imati da bi učinkovito radio?

Ako nemate korporativni model kompetencija, možete koristiti upitnike otvorenog koda i unaprijed pripremiti pitanja i slučajeve za intervju. Na primjer, u otvoreni pristup možete pronaći upitnik Svetlane Ivanove, koji se smatra osnovnim za razgovore o kompetencijama.

Analiza organizacijska kultura poduzeća

Analiza čimbenika unutarnje okoline poduzeća

Analiza čimbenika u neposrednom okruženju ili mikrookruženju

Analiza čimbenika makrookoliša. Pristup proučavanju makrookruženja. Sustav praćenja okoliša

1. Analiza čimbenika makrookoliša. Pristup proučavanju makrookruženja. Sustav praćenja okoliša

Analiza čimbenika makrookoliša ( pogledajte bilježnicu "Marketing"): sami faktori i kako se analiziraju.

Pristup proučavanju makrookruženja:

· sve komponente makrookruženja snažno utječu jedna na drugu, promjena jednog okolišnog čimbenika dovodi do promjene drugog

· stupanj utjecaja pojedinih čimbenika makrookruženja različit je u odnosu na različita poduzeća. Stupanj utjecaja ovisi o veličini poduzeća, industriji, teritorijalnom položaju

Sustav praćenja okoliša:

Provođenje posebnih promatranja vezanih uz posebne događaje

· Provođenje stalnog praćenja stanja vanjskih čimbenika

Metode promatranja:

‒ sudjelovanje na stručnim skupovima

‒ analiza iskustva sličnih poduzeća

‒ proučavanje mišljenja zaposlenika poduzeća

‒ vođenje rasprava unutar organizacija

Dobivanje učinka kao rezultat praćenja vanjskog okruženja:

‒ ako analizu makro okruženja podržava top menadžment

‒ analiza makrookruženja mora biti povezana sa sustavom planiranja poduzeća

‒ analizu makrookruženja provode analitičari

Kupci, dobavljači, konkurenti, radna snaga

21.02.13

3. Analiza čimbenika unutarnje okoline

1. Osoblje, sastav osoblja poduzeća: analizira se interakcija menadžera i radnika, stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima, sustav zapošljavanja, osposobljavanja i napredovanja kadrova, analizira se sustav procjene rezultata rada i sustav poticaja.

2. Organizacijska kultura: proučava se organizacijska struktura poduzeća, hijerarhija subordinacije i subordinacije, analizira raspodjela prava i odgovornosti, propisi, pravila, procedure donesene u poduzeću i komunikacijski procesi.

3. Proizvodnja: podrazumijeva proizvodnju proizvoda, održavanje tehnološkog parka, opskrbu, kao i skladištenje, proces istraživanja i razvoja (istraživanje i razvoj)

4. Marketinške aktivnosti poduzeća: proces određivanja cijena, kanali prodaje, sustav unapređenja prodaje, strategija poduzeća (4 R)

5. Financijska sredstva: analizirani financijsko stanje poduzeće, njegove promjene u dinamici, mogućnosti ulaganja, pravci ulaganja, obujam ulaganja.

4. Analiza organizacijske kulture poduzeća

Znakovi visoke organizacijske kulture:

- kako zaposlenici misle o svojim Odgovornosti na poslu

‒ odnosi među zaposlenicima

‒ izgradnja sustava karijera u organizaciji, kao i kriterija za napredovanje zaposlenika

‒ prisutnost u organizaciji bilo kakvih neizgovorenih zapovijedi, normi, pravila ponašanja

5. Ekološko profiliranje

Metoda profiliranja okoliša

Pojedinačni čimbenici okoliša uključeni su u tablicu; svaki čimbenik ima stručnu ocjenu na ljestvici.

Prema kriteriju važnosti za industriju:

· 3 – visoka važnost

· 2 – umjereno

· 1 – slab

Utjecaj na organizaciju:

· 3 – snažan utjecaj

· 2 – umjereno

· 1 – slab

· 0 – nema utjecaja

Smjer utjecaja:

· +1 – pozitivno

· -1 – negativno

Zatim se sve tri stručne ocjene množe i dobiva se integralna ocjena koja pokazuje stupanj važnosti faktora za poduzeće.

Ova metoda se može koristiti za sva tri okruženja i za svako posebno.

TEMA 6. MODELI PORTFOLIO ANALIZE

1. Matrica Boston Consulting Group (BCG).

Uz metode za proučavanje prijetnji, prilika, snaga i slabosti organizacije, metoda profiliranja organizacije može se koristiti za analizu okruženja. Ova je metoda prikladna za korištenje za zasebno stvaranje profila makro okruženje, neposredna okolina i unutarnje okruženje. Metodom profiliranja okoline moguće je procijeniti relativnu važnost pojedinih čimbenika okoline za organizaciju.

Metoda za sastavljanje ekološkog profila je sljedeća. Pojedinačni čimbenici okoliša navedeni su u tablici profila okoliša (tablica 3.12). Svaki faktor dobiva stručnu ocjenu:

važnost za industriju na ljestvici: 3 - velika, 2 - umjerena, 1 - slaba;

utjecaj na organizaciju na ljestvici: 3 - jak, 2 - umjeren, 1 - slab, 0 - nema utjecaja;

smjer utjecaja na ljestvici: -1 - pozitivno, -1 - negativno.

Tablica 3.12

Profil organizacijskog okruženja

Zatim se sve tri stručne ocjene množe i dobiva se integralna ocjena koja pokazuje stupanj važnosti faktora za organizaciju. Iz ove procjene menadžment može zaključiti koji su čimbenici okoline relativno važniji za njihovu organizaciju i stoga zaslužuju najozbiljniju pozornost, a koji čimbenici zaslužuju manje pažnje.

Za stratešku perspektivu poduzeća to je posebno važno snage, budući da su oni kamen temeljac strategije i na njima treba graditi postizanje konkurentskih prednosti. U isto vrijeme dobra strategija zahtijeva intervenciju u slabe strane. Organizacijska strategija mora biti dobro prilagođena onome što se može učiniti. Od posebne je važnosti identifikacija karakterističnih prednosti poduzeća. Ovo je važno za formiranje strategije, budući da jedinstvene mogućnosti daju poduzeću priliku iskoristiti povoljne tržišne okolnosti i stvoriti konkurentsku prednost u tržište, mogli bi potencijalno biti kamen temeljac strategije.

Potrebno je razlikovati povoljne prilike industrije i poduzeća. Prevladavajuće i nove mogućnosti u industriji najprikladnije su za tvrtku koja ima konkurentsku prednost ili druge prilike za rast. SWOT analiza pomaže odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Koristi li poduzeće unutarnje snage ili razlikovne prednosti u svojoj strategiji? Ako poduzeće nema prednost razlikovanja, koje su njegove potencijalne prednosti koje bi to mogle postati?

2. Jesu li slabosti poduzeća njegove ranjivosti natjecanje i/ili vas sprječavaju da iskoristite određene povoljne okolnosti? Što zahtijevaju slabosti prilagodbe na temelju strateških razmatranja?

Kako nacrtati portret uspješnog zaposlenika, vizualizirati ga i "utjeloviti" u stvarnosti? Zašto uopće trebate napraviti profil, čemu će on pomoći, na koje tri skupine je najbolje podijeliti kompetencije, ispričala je za portalPolina Akulova, direktorica ljudskih resursa grupe tvrtki CorpusGroup.

- Polina, gdje početi crtati portret uspješnog zaposlenika?

Prvo, vrijedno je razumjeti koje značenje podrazumijevamo pod pojmom "uspješan". Prema našem razumijevanju, to je zaposlenik koji postiže uspjeh u ispunjavanju ciljeva koje je tvrtka postavila za njega osobno i za njegov odjel. To je učinkovit zaposlenik koji postiže rezultate s najmanje energetskih i materijalnih troškova.

Svaka osoba također ima osobne karakteristike te vrijednosti postavljene odgojem ili stečene u procesu života. Vrijednosti su sastavni dio svjetonazora osobe i rijetko se mijenjaju tijekom života. Stoga je važno da oni u skladu s vrijednostima tvrtke. Zaposleniku će biti teško učinkovito izvršavati svoje odgovornosti ako je ono što mu je dodijeljeno u suprotnosti s njegovim uvjerenjima. Ako tvrtka ima definirane temeljne vrijednosti, onda bi se one trebale najprije odražavati u portretu uspješnog zaposlenika.

- Koje podatke treba sadržavati profil uspješnog zaposlenika?

Profil uspješnog zaposlenika mora sadržavati odobrene kompetencije za svaki od četiri bloka: korporativne kompetencije, menadžerske kompetencije, profesionalne kompetencije, vrijednosti. Korporativne kompetencije odražavaju sposobnost zaposlenika da poveže svoje interese s interesima organizacije, njegov učinak; upravljačke kompetencije su liderski potencijal zaposlenika; stručne kompetencije su njegova znanja, vještine i sposobnosti stečene tijekom studija i kasnijeg profesionalnog iskustva; vrijednosti - životni prioriteti, načela i moralna načela.

Konkretan sadržaj kompetencija ovisi o poziciji i odjelu u kojem zaposlenik radi. Što je profil potpuniji i kompetentniji, to će se u početnoj fazi moći identificirati više neciljanih kandidata.

- Kako odrediti koje su kvalitete najvažnije u selekciji, a koje nisu?

Kako bismo istaknuli kvalitete koje su najvažnije za zaposlenika, potrebno je utvrditi po kojim pravilima tvrtka sada živi, ​​kako će se razvijati u bliskoj budućnosti i kakvi će joj biti budući planovi. strateški planovi. Analizirati koje su kompetencije najznačajnije za uspješan rad u svakom odjelu, na temelju poslovnih procesa i funkcionalnosti, uzimajući u obzir perspektivu i strategiju razvoja tvrtke. Identificirane kompetencije moraju se rangirati uzimajući u obzir korporativnu kulturu. U profilu poslova kandidata za našu tvrtku kompetencije dijelimo na 3 skupine: “korisno”, “važno”, “potrebno”. Na temelju njih određujemo idealan profil kandidata koji nam odgovara. Sigurno, idealni kandidati ne postoji, zbog čega kompetencije dijelimo po važnosti. Skupina “potrebno” uključuje temeljne kompetencije bez kojih kandidat neće moći raditi na ovom radnom mjestu.

Slijedi skupina „važno“ koja uključuje vještine koje se po potrebi mogu steći ili razviti u procesu rada. Potrebno je analizirati glavne karakteristike kandidata na tržištu, uzimajući u obzir da svaka industrija u pogledu kandidata ima svoje karakteristike, te usporediti rezultate s potrebama poduzeća. Uzmimo za primjer profil komercijalnog direktora: razumijemo da je poznavanje prodajnih tehnika obavezno za ovu poziciju. Ali nedostatak vještina u radu s dokumentima je nedostatak za kandidata, ali to možemo naučiti u tvrtki.

Izdvajamo i skupinu “korisno” u koju spadaju kompetencije koje nisu obvezne, ali zaposleniku dodaju bonus pri zapošljavanju. Za prodavača korisne vještine uključuju sudjelovanje u natječajima, to je specifična vještina koju nema svatko.

- Je li profil uspješnog kandidata sastavljen na temelju procjene postojećih zaposlenika tvrtke?

Naravno, lakše je kreirati idealan profil kompetencija kada već imate primjer učinkovitog zaposlenika. Ako pozicija već postoji, ali ne postoji profil, počinjemo s procjenom trenutnih zaposlenika. Prvi profili kompetencija koje smo izradili i odobrili 2011. godine nastali su ovako: prvo smo procijenili naše zaposlenike, shvatili koje su nam kompetencije najvažnije i na temelju njih izradili profile poslova.

Ako sličan stav nije postojao prije, mi vizualizirajte svoj profil Ovog zaposlenika ispunjavamo kompetencijama koje treba imati: stručnjacima su važnije stručne kompetencije, a menadžerima menadžerske kvalitete i liderski potencijal.

Naša tvrtka ima praksu godišnje evaluacije zaposlenika na ključnim pozicijama: direktora, zamjenika direktora, menadžera. Ocjenjivanje se provodi u formatu centra za procjenu pomoću indikatora kompetencija, u skladu s odobrenim profilima poslova.

- Pokušavate li svoj profil učiniti potpunijim ili realističnijim?

Cilj nam je učiniti vaš profil još većim fleksibilan i realan. Osim kompetencija koje su zaposleniku potrebne za zapošljavanje, profil uključuje kompetencije koje zaposlenik potom mora steći u tvrtki. Provodimo centar za procjenu na temelju ova dva bloka.

Važno je razlikovati prijavu za zapošljavanje i profil kompetencija jer to nisu identični dokumenti. Prijava za selekciju temelji se na profilu pozicije, au profilu kompetencija vidimo prošireni popis potrebnih kvaliteta. Primjerice, profil kompetencija uključuje niz znanja i vještina: poznavanje tehnika prodaje, sudjelovanje na natječajima, osnove ekonomije. One se mogu spojiti u jednu kompetenciju – profesionalnost. Što točnije prijava za zapošljavanje odgovara profilu, to je regruteru lakše udovoljiti željama menadžera. Profil posla potreban je kako bi popis zahtjeva bio što objektivniji. Dat ću vam vrlo općenit primjer. Na primjer, prijava za odabir može naznačiti: „traži se djevojka manekenskog izgleda“, zatim otvaramo profil pozicije u kojem piše: „spol nije bitan“, „dob - od 27 godina do 45 godina“, „ukupan rad iskustvo od 5 godina", izgled nije u popisu kriterija...

Prilikom korištenja materijala potrebna je hiperveza na odgovarajuću stranicu portala