Методи обговорення проблем. Колективне обговорення проблем

Мозковий штурм

Мозковий штурм є одним з нових методів вирішення проблем, що дозволяє розглянути максимум ідей за короткий час. Він допускає творчий підхід до проблеми, політ фантазії, несподівані ідеї та ракурси, в ньому не прийнятна будь-яка критика. Мозковий штурм повинен проводитись у певних умовах. У групу краще брати працівників, у яких немає стереотипів, що строго склалися, про організацію (тобто, невеликий досвід роботи в компанії), небажано змішувати сильно різні вікиАле можна змішувати чоловіків і жінок і періодично оновлювати склад групи, щоб не було застою в ідеях.

Примітка 1

Мозковий штурм допомагає вирішити всі типи проблем, за яких можливе кілька варіантів вирішення. Занадто загальні та абстрактні проблеми він вирішити не може, як і проблеми з одним рішенням або обмеженою кількістю рішень.

Мозковий штурм дав народження таким технікам вирішення проблем, як:

брейнрайтінг (коли учасники висловлюють свої ідеї виключно письмово, а потім обмінюються листками з ідеями);
мозкова атака на дошках (коли у приміщенні розміщується дошка, куди можна кріпити листи із записами ідей, які можуть спонтанно спадати на думку протягом дня);
мозковий штурм по-японськи (коли ідеї засновані на єдиному підході до визначення проблеми, що звужує спектр можливих варіантів);
багатоступінчаста мозкова атака (коли створюються 2 групи, перша генерує ідеї, друга дає оцінку).

Аналіз силового поля

Аналіз силового поля дозволяє уявити проблему наочно, спирається на аналітичний підхід до проблеми. Може застосовуватися в різних ситуаціях, обмежень на кількість можливих рішень (одно чи безліч) немає. Кожна проблема сприймається як баланс між двома системами сил, які у протилежних напрямах. Рушійні сили прагнуть змінити ситуацію на краще, стримуючі сили прагнуть змінити ситуацію на гірше. Схематично процес виглядає так:

Малюнок 1.

При застосуванні методу письмово фіксуються всі фактори, що чинять опір рішенню та допомагають рішенню проблеми. Коли всі фактори записані, їх ранжують, використовуючи таку шкалу:

Малюнок 2.

Потім визначаються сили, які можна змінити чи не можна, потім визначають, на яких силах зосередитись. Після цього розробляють план вирішення проблеми.

Метод Дельфі

Визначення 1

Метод Дельфі - процес, у якому учасники висловлюються шляхом дискусії чи папері і дійдуть консенсусу.

Допомагає, якщо в учасників багато різних думок щодо проблеми. Вони можуть користуватися інформацією опонентів, що допомагає переосмислити проблему та досягти угоди щодо однієї з альтернатив вирішення. Особливо ефективний метод під час вирішення технологічних проблем.

Учасники обговорення записують свої ідеї для вирішення проблеми на папері, потім листки збираються, складається загальний список рішень. Потім учасники оцінюють важливість рішення за заздалегідь визначеною шкалою (зазвичай беруть 10 бальну, де 1 найважливіше рішення, 10 найменш важливе). Потім збираються листки з оцінками, оцінки зводяться до загальної таблиці. Якщо більшість учасників поставила однаковий бал однією з альтернатив, то проблема вважається вирішеною. Якщо згоди немає, то процес оцінки продовжують за аналогічною системою (виділяють найближчі за кількістю оцінок альтернативи та проводять ранжування знову). Коли оцінки стають одноріднішими, то виділяють кілька пріоритетних варіантів і зупиняються на них.

Обмін думками

Обмін думкамизастосовується, коли під час обговорення учасники розділилися на два чи кілька таборів і хочуть змінювати позиції. Метод дозволяє краще зрозуміти думку опонентів. Кожен із таборів готує презентацію своєї позиції, підбирає аргументи. Потім проводять презентації, де учасники подають свої точки зору. Після цього кожен із таборів готує презентацію на протилежному погляді так, ніби це їхня власна думка (тобто, без негативних оцінок). Після проведення презентацій другого типу, кожна група критикує опонентів. Таким чином сама група підбирає аргументи проти своєї початкової думки. Після цього підбиваються підсумки та проводиться обговорення. Внаслідок дискусії велика ймовірність знаходження консенсусу, оскільки учасники розглядають проблему з усіх можливих позицій.

Колажі та фантазії

Колажі та фантазії- використовується, коли проблему чи думку про альтернативи важко сформулювати словесно як у групі, і у діалозі зі сторонніми людьми. Метод активізує візуальне сприйняття замість словесного, він передбачає створення ілюстрацій з урахуванням наявної інформації.

Найлегше створити колаж з друкованої продукції, оскільки малювання потребує більшої кількості часу. Збираються різні газети та журнали (різних жанрів, не лише ділові). Потім група створює два типи колажів: один відображає реальну ситуацію, інший – ідеальне зображення рішення проблеми. Після створення двох колажів гурт готує словесну презентацію того, що на них зображено. Після цього проводиться аналіз презентацій.

Цей методдосить неоднозначний через сильний творчого підходудо вирішення проблеми. Тому він не завжди допомагає знайти рішення, іноді він не виправдовує себе.

Еристика - це сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх вирішення; метод навчання за допомогою навідних питань; наука перемагати у суперечках.

Еристичні методи базуються на принципах, що визначають стратегію та тактику осіб, які приймають рішення, при вирішенні слабко визначених та невизначених проблем. Вони стимулюють творче мислення у процесі прийняття рішення, дозволяють генерувати нові ідеї, використання яких дає змогу підвищувати ефективність вирішення управлінських завдань. Коротко викладемо еристичні методи, що найчастіше використовуються у практиці прийняття рішень.

Методи групової роботи

1. Метод «мозкової атаки».Бувають ситуації, коли особі, яка приймає рішення, важко знайти варіант рішення. І тут можна застосувати метод «мозкової атаки». Він дозволяє виявити та зіставити індивідуальні міркування, спектр ідей щодо вирішення проблеми, а потім прийняти рішення.

Існує кілька різновидів цього методу: пряма «мозкова атака», зворотна «мозкова атака», «конкуренція ідей» та ін. Розглянемо перший і другий різновиди.

1.1. Пряма «мозкова атака»форма роботи колективного генерування ідей за рішенням творчого завдання. Її мета – відбір ідей.

Правила для учасників:

учасники сідають за стіл обличчям один до одного;
забороняються суперечки, критика, оцінки того, що говориться;
час виступу для учасника – 1-2 хв;
висловлюються будь-які ідеї, аж до марення;
кількість ідей важливіша за їхню якість.

ідеї слід зустрічати зі схваленням;
необхідно вірити у розв'язання проблеми;
дозволяється ставити питання, що розвивають ідею;
слід прагнути вирішення висунутої проблеми;
усі учасники рівноправні;
не треба думати про наслідки сказаного;
групі не ставиться конкретне завдання, А характеризується проблема загалом;
небажані переглядання, перешіптування, жести, які відволікають увагу вирішення проблеми.

Керівник повинен:

спрямовувати хід дискусії, ставити питання, що стимулюють;
підказувати, використовувати жарти, репліки, що створюють неформальну атмосферу.

Обмеження та умови:

кількість учасників – 4-15;
бажаний різний рівень їхньої освіти та спеціалізації;
необхідно дотримуватись балансу в рівні активності, темпераменту;
час роботи – від 15 хв. до 1 год.

Ідеї відбирають фахівці - експерти, які здійснюють оцінки у два етапи: спочатку відбирають найбільш оригінальні та раціональні ідеї, а потім оптимальні, з урахуванням завдання та мети її вирішення.

1.2. Зворотня «мозкова атака». Технологія цієї форми колективної взаємодії передбачає не генерацію нових ідей, а критику наявних.

Правила для учасників:

критикується, обговорюється та оцінюється кожна ідея за критеріями: відповідності початковим вимогам, можливості її реалізації чи відсутності такої; реалізації за витратами, застосування в іншій сфері;
критика викладається лаконічно, позитивно. Ідеї, що вимагають тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше;
виступати кожному можна багато разів, але краще за колом;
тривалість виступу – 15-20 хв;
бажано проводити захід у першій половині дня, у спокійній обстановці.

Зворотна "мозкова атака" може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формуються контрідеї. При цьому виробляються:

систематизація та класифікація ідей, а також їх групування за ознаками, що виражають загальні підходи до вирішення проблеми;
оцінка ідей на реалізованість та пошук перешкод до цього;
оцінка критичних зауважень, відбір ідеї та контр-ідеї, що витримали критику.

Доцільно всіх учасників поділити на групи:

генераторів ідей (коли проводиться пряма «мозкова атака»);
аналізу проблемної ситуації та оцінки ідей;
генераторів контр-ідей.

Цей метод базується на принципах:

взаємодії у процесі пошуку рішення;
довіри до творчим можливостямта здібностям один одного;
оптимального поєднання інтуїтивного та логічного (заборона критики, критичного аналізу ідей призводить до гальмування лівопівкульних процесів мозку та стимулювання правопівкульних).

Переваги методу:

можливість використання всіх наявних в апараті управління спеціалістів;
вдосконалення соціально-психологічних внутрішньогрупових процесів.

Недоліки методу:

дозволяє знайти ідею у загальному вигляді, не гарантуючи ретельної її розробки;
не застосовується під час вирішення проблеми, потребує громіздких розрахунків;
вимагає хорошої підготовленості керівника, який володіє навичками організації мислетехнічних, психотехнічних процесів групи;
який завжди вдається подолати інерцію мислення (наслідку закону інерції).

1.3. Метод ключових питань. Технологію його реалізації доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації або впорядкування вже наявної під час вирішення проблеми. Запитання є стимулом для формування стратегії і тактики вирішення завдання, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей.

Відомо, що ще в Стародавньому Риміполітикам рекомендувалося для збору більше повної інформаціїпро подію ставити собі низку запитань і відповідати них: Хто? Що? Навіщо? Де? Чим? Як? Коли?

Принципові вимоги щодо використання методу:

проблемність та оптимальність. Майстерно поставленими питаннями необхідно знижувати проблемність завдання до оптимального рівня або зменшувати невизначеність проблеми;
дроблення інформації. За допомогою питань постаратися поділити проблему на підпроблеми;
цілепокладання. Кожне нове питання має формувати стратегію, модель вирішення проблеми.

повинен стимулювати думку, а чи не підказувати ідею вирішення проблеми;
у питаннях має бути мінімальна інформація;
під час постановки серії питань необхідно: 1. знижувати рівень проблемності завдання; 2. ставити питання, логічно пов'язані, цікаві формою, спонукають до виникнення несподіваних поглядів на вирішувану проблему;
необхідно стимулювати як емпіричне, аналітичне (аксіоматичне), і діалектичне (творче) мислення;
проблему слід розбити на підпроблеми, етапи розв'язання.

запам'ятовувати найбільш характерні питання та намагатися систематизувати їх;
ставити собі питання: 1. спрощують проблему; 2. що дозволяють осмислити її з нової несподіваної сторони; 3. стимулюючі використання наявних знань та вироблених навичок; 4. поділяють проблему на підпроблеми; 5. що спонукають до самоорганізації, самоконтролю.

Послідовність дій. Необхідно з'ясувати:

що невідомо;
що дано;
у чому полягає умова;
чи можливо задовольнити умову;
чи достатньо умова визначення невідомого (чи ні, чи надмірно, чи суперечливо);
зробити креслення (малюнок);
ввести відповідні позначення;
розділити умову на частини;
постаратися записати їх.

Формування ідеї та розробка плану рішення:

як знайти зв'язок між даними та невідомими;
чи відоме якесь споріднене завдання;
чи нею нею скористатися;
чи не можна використовувати метод її вирішення;
чи не слід ввести будь-який допоміжний елемент, щоб скористатися колишнім завданням;
чи не можна сформулювати завдання інакше, простіше;
чи не можна вигадати більш доступне завдання, більш загальне, більш приватне, аналогічне;
чи не можна вирішити частину завдання, задовольнити частини умови;
чи не можна витягти щось корисне з даних;
чи всі дані та умови використані;
чи прийняті до уваги всі поняття, які у задачі.

Здійснення плану. Реалізуючи план рішення, контролюйте свої кроки:

чи ясно вам, що вжитий план правильний;
чи зможете ви довести, що він правильний.

Контроль та самоконтроль отриманого рішення. Чи не можна:

перевірити результат;
перевірити перебіг рішення;
отримати той самий результат інакше;
перевірити правильність одержаного результату;
в якомусь іншому завданні використовувати отриманий результат;
вирішити задачу, обернену до цієї.

2. Метод вільних асоціацій. На етапі генерування ідей при використанні нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок виникнення нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами вирішуваної проблеми та колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи. Даний метод та технологія його виконання враховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї у разі виникнення нових асоціативних зв'язків. Тож якщо члени групи пропонують слово, поняття, воно може стати базисом задля встановлення асоціативних зв'язків.

Наприклад, у деяких людей слово, почуте випадково, чийсь образ, картина, мелодія народжують ідею, що сприятиме вирішенню проблеми.

не поспішати вирішувати завдання (проблему), а спробувати неодноразово переформулювати її, подивитися на неї з іншого боку;
пропонувати слово, поняття, спробувати «викликати» якийсь образ, який може стати стимулом для утворення несподіваних вільних асоціацій, які б сприяли виникненню ідеї вирішення проблеми;
на початкових етапахгенерування ідей на основі утворення асоціацій критика заборонена;
зміна слів, понять, картин, що утворюють асоціації, має відбуватися швидко.

висловлювати, демонструвати все, що прямо чи опосередковано викликає виникнення асоціацій, ідей;
фіксувати будь-які ідеї, які зароджуються у колег;
після напрацювання ідей систематизувати та класифікувати їх;
за допомогою критичного аналізу вибрати найкращі ідеї.

3. Метод інверсії. При пошуку ідеї вирішення проблеми часто можна знайти, змінивши напрямок пошуку на протилежне, що суперечить традиційним поглядам, що склалися, продиктованим логікою і здоровим глуздом. Нерідко у ситуаціях, у яких логічні прийоми, процедури мислення виявляються безплідними, оптимальна протилежна альтернатива розв'язання.

Класичний приклад інверсії – винахід ракети К. Ціолковським. Він вирішив, що придумав гармату, але гармату літаючу, з тонкими стінками і гази, що випускає замість ядер. Метод та технологія його виконання базуються на принципі дуалізму (двоїстості), оптимального використанняпротилежних (прямих та зворотних) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкта дослідження.

спонукати (стимулювати) членів групи до неодноразового переформулювання проблеми з метою осмислення;
поряд із прямим завданням висувати зворотні;
домагатися діалектики аналізу та синтезу міркувань;
пропонувати членам групи у процесі вирішення проблеми використовувати протилежні процедури.

пам'ятати, що інверсія - пошук ідей у напрямах, протилежних традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці;
починати вирішувати завдання зі спроби її переформулювати;
до всякої ідеї шукати контрідею;
вирішуючи завдання, намагатися використати протилежні процедури, засоби.

Метод і дана психотехнологія дозволяють:

розвивати діалектику мислення;
знаходити вихід із безвихідних ситуацій;
знаходити оригінальні рішення різного рівня проблеми.

Застосування цієї форми роботи з людьми потребує розвинених творчих здібностей, базових знань, умінь та навичок.

4. Метод синектики. Дає можливість отримати найбільш оригінальні ідеї за рахунок «навчання» учасників використанню у процесі «мозкової атаки» методів аналогії, інтуїції, абстрагування, вільного роздуму, застосування несподіваних метафор, елементів гри, що дозволяє звичну проблему у незвичній ситуації вирішити несподівано та оригінально.

Умови та вимоги:

проблема формулюється у загальному (образному) вигляді;
обговорення слід починати не з проблеми, а з аналізу її загальних ознак, що характеризують ситуацію, що склалася;
не рекомендується зупинятися на одній, навіть оригінальній ідеї рішення;
при труднощі у вирішенні проблеми слід повернутися до аналізу ситуації, у якій виникла проблема;
висування ідей та його відбір залежить від майстерності, такту, винахідливості керівника, його вміння стимулювати творче мислення учасників.

Критичний відбір та оцінку ідей вирішення проблеми краще здійснювати поетапно:

аналіз кожної висунутої ідеї;
угруповання та класифікація ідей;
критичний аналіз висунутих ідей;
відбір оригінальних, раціональних рішень.

застосовуються всі рекомендації методів "мозкової атаки", аналогії, інверсії, вільних асоціацій та ін;
оптимальний склад групи - 3 -15 осіб з різними здібностями, професійними інтересами та підготовкою;
необхідно спонукати членів групи до багаторазового переформулювання проблеми;
не слід заспокоюватися при отриманні вдалої ідеї;
використовувати питання на кшталт: «Ну й що?», «Як ви собі це уявляєте?», «А що тут нового?», «А що, якщо зробити навпаки?»

максимально використовувати особистий досвід, знання, вміння;
не вдаватися до передчасних, поспішних формулювань;
висуваючи ідеї, використовувати аналогії, метафори, інверсію, елементи гри, міркування вголос;
аналізувати об'єкт з різних позицій: зовнішніх та внутрішніх, наукових та життєвих, у різних ситуаціях.

5. Метод 635. Група із шести учасників аналізує та формулює задану (проблемну) ситуацію. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції щодо вирішення завдання (протягом 5 хв) та передає формуляр сусідові. Заповнюючий формуляр приймає до відома пропозиції свого попередника, а під ними у трьох полях вносить ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть бути використані в подальшій розробці записаних рішень, але можуть висуватися нові. Процес закінчується, коли учасники опрацювали всі формуляри. Умови: кількість учасників, що рекомендується, - 6. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Технологія дозволяє отримати до 108 (6х3х6) пропозицій.

6. Метод Дельфі. Зовні метод реалізується як багаторівнева процедура анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, які працюють ізольовано один від одного. Їм пропонуються питання та формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються для одержання середньої та крайніх оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування із зазначенням розташування оцінок кожного. У разі відхилення оцінки від середнього значення експерт її аргументує.

Надалі (у другому турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коригування. Результати обробляються та повідомляються експертам. За відхилень оцінок від середнього значення експерти коментують їх. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що унеможливлює конформізм (придушення однієї думки іншим, більш авторитетним).

Прийоми індивідуальної роботи

1. Прийом «Очікування натхнення». При вирішенні важких завдань, коли вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від завдання. Однак перед сном слід знову згадати про завдання і думати про нього, доки не заснеш. Вранці чи навіть уночі, часом несвідомо, прокинувшись, можна стати й вирішити складне завдання. Прийом базується на «просоночних станах», що виникають у період засинання (метод Е. Куе) і дозволяють «ставити завдання» своєму мозку. Психотехнологія враховує, що з переходом до природного сну та «відключенням» свідомості несвідоме людини як би програмується на вирішення будь-якої важливої (актуальної) задачі.

2. Думкова технологія: «метод Меттчета». Рекомендується використовувати такі «режими мислення» для створення, контролю та застосування способу мислення при вирішенні проблеми:

стратегічні схеми (діяти відповідно до стратегії, створювати її);
образи (подавати проблему у вигляді схем, малюнків);
у паралельних площинах (спостерігати за своїми думками під час їхнього перетину);
з різних точок зору;
в основних елементах (варіанти рішень, думок, понять, тактик, відносин, перешкод).

Технологія може бути використана для організації індивідуального мислення особи, яка приймає рішення, а також для підвищення ефективності її спільної працііз персоналом.

3. Аналітичний прийом: «Метод ліквідації безвихідних ситуацій». Використовуючи цей спосіб, можна моделювати прийняття різних управлінських рішень, послідовно виключаючи фактори, що призводять до небажаних прогнозованих наслідків. Досягається це з допомогою варіювання рішень: пристосувати, модифікувати, посилити, послабити, замінити, переробити, об'єднати використовувати щось інакше.

Завдання.Обговорити результати, історичне значеннята уроки громадянської війнив Росії.

додаткова інформація

Громадянська війна у Росії завершилася перемогою більшовиків та його прибічників. Причинами цього були як значні прорахунки противників більшовиків, і здійснювані останніми походи. Війна продемонструвала, що отримати й утримати владу у Росії, основну масу населення якої становило селянство, могли лише сили, здатні забезпечити його підтримку. Противники більшовизму це зробити не змогли. Вони також допустили прорахунки у національних закликах, виступаючи за відновлення «єдиної та неподільної Росії» та відмовляючись підтримати національні рухи.

Негативно впливала на «білий рух» неузгодженість дій та амбітність його лідерів, вузькість підтримки у суспільстві, спроба спиратися на допомогу інтервентів. Саме інтервенція 14 держав дала можливість більшовикам використати у своїх інтересах патріотичні почуття населення. Перемозі більшовиків сприяло те, що вони контролювали центр Росії
та використовували економічні та стратегічні переваги свого становища для здійснення ними надзвичайних заходів, політика «воєнного комунізму» дозволило мобілізувати всі ресурси країни. Інтенсивна більшовицька пропаганда намірів створити справедливе суспільство (побудувати комунізм) сприяла появі значної кількості їхніх прихильників, які готові віддати життя за світле майбутнє своїх дітей. Водночас серед байдужих до планів більшовиків за попередні роки накопичилася втома від безвладдя, байдужість до того, що відбувається в країні, прагнення відновлення спокою та порядку.

Громадянська війна мала величезні руйнівні наслідки для Росії. Загальні втрати населення на фронтах та в тилу від голоду, хвороб, терору досягали 8 млн. осіб. Збитки, завдані народному господарству, досягали 50 млрд. рублів золотом. Промислове виробництво становило лише 4-20% від рівня довоєнної Росії, сільське господарство- 40%. Країна була відкинута у своєму розвитку майже півстоліття.

Головним підсумком війни стало те, що після перемоги більшовиків у громадянській війні Росія та інші радянські республіки опинилися на шляху значних та тривалих експериментів, пов'язаних із реалізацією комуністичної моделі перебудови суспільства.

6. Криза більшовицького режиму.

Вчитель

Внутрішньополітична криза радянських республік на початку 1920-х рр., обумовлена політикою «військового комунізму», порушила питання щодо можливості подальшого утримання влади більшовиками. Республіки були охоплені масовим повстанським селянським рухом (Україна, Поволжя, Кубань та Дон), страйками робітників. Активізувався рух басмачів (противників радянської влади) у Туркестані. Найбільшим було повстання Є. Антонова, що охопило Воронезьку та Тамбовську губернії. Кількість учасників спротиву становила 50-70 тис. осіб. Проти загонів Антонова воювала регулярна армія на чолі з М. Тухачевським. У цей час тривала повстанська боротьба в Україні під керівництвом різних отаманів, найвідомішим з яких був М. Махно.

Найбільш організованим і небезпечним було повстання моряків Кронштадта навесні 1921 р. Поруч із економічними вимогами повстанці висунули політичні: Поради - без комуністів. Проти повсталих було кинуто регулярну армію під командуванням М. Тухачевського. Штурм Кронштадта тривав десять днів.

У низці міст відбулися страйки. Так, західносибірські залізничники, організувавши збройні загони, захопили і тримали під контролем майже всю територію Тюменської губернії, перервавши залізничне сполучення Сибіру з центром країни.

7. Нова економічна політика більшовиків.

Колективна робота з підручником

Завдання.Опрацювати матеріал підручника (с. 200-202), порівняти політику «воєнного комунізму» та неп за планом: 1) дата введення; 2) причини запровадження; 3) основні заходи; 4) історичне значення.

додаткова інформація

Економічна та суспільно-політична криза 1921 р. змусила правляче керівництвотерміново переглянути економічну політику, особливо щодо селянства. Перехід до нової економічної політики в 1920 р. пропонував здійснити Троцький, але його пропозиції замінити продрозкладку податковою системою не було підтримано. І вже навесні 1921 р. Ленін зміг переконати партійне керівництво у необхідності зміни економічної політики.

Неп мав забезпечити виживання більшовицького режиму в умовах міжнародної ізоляції та масових виступів населення. Початком здійснення нової економічної політики став Х з'їзд РКП(б), який у березні 1921 р. прийняв резолюцію «Про заміну продрозкладки продподатком». Податок встановлювався вдвічі менше, ніж розмір продрозкладки, передбаченої на 1921 р. Згодом селянам було дозволено продавати надлишки продукції на ринку, організовувати кооперативи, а також орендувати землю
використовувати найману працю. Відповідно в промисловості було проведено децентралізацію управління, підприємства об'єднувалися в трести і переводилися на господарський розрахунок, деякі підприємства поверталися колишнім власникам, вводилася відрядна оплата праці, дозволялася оренда, залучався іноземний капітал через створення концесій та спільних підприємств.

Зазначені заходи сприяли відродженню ринкових відносин, які фактично ліквідовані в епоху «воєнного комунізму». З метою їх нормального функціонування вводилася нова система оподаткування, вводилася нова грошова одиниця, що конвертується - червонець, забезпечений золотом (1 червонець дорівнював 10 золотим рублям). Дозрівали найкращі умови для розвитку торгівлі підприємств усіх форм власності.

Але більшість більшовицького керівництва вважало неп тимчасовою політикою, розрахованою на перехід від капіталізму до соціалізму, і не хотіло відмовлятися від комуністичних ідей. Основні економічні важелі залишалися у його руках. Зберігався значний державний сектор (важка і більшість легкої промисловості), зовнішня торгівля була державною монополією, діяв єдиний державний банк, держава формувала ціни на сільськогосподарську та промислову продукцію. У політичній сфері РКП(б) утримувала всю повноту влади.

Основні протиріччя здійснення НЕПу

ü Монополія більшовиків на владу

ü Плюралізм форм власності та господарських укладів

ü Курс на будівництво соціалізму в одній окремо взятій країні

ü Необхідність активізації зовнішньополітичної діяльності, посилення контактів із зовнішнім світом

ü Необхідність здійснення індустріалізації, створення потужного військово-промислового комплексу

ü Відсутність інвестицій у промисловість з вітчизняних та зарубіжних джерел

ü Курс на побудову суспільства соціальної рівності та соціальної справедливості

ü Посилення соціальної диференціації. Формування «нової буржуазії» (непманів) та «нової аристократії» (партійно-радянської номенклатури)

Таке суперечливе становище викликало неодноразові кризи хлібозаотовок у 1925, 1927-1928, 1928-1929 pp. Приводом для їх виникненню була відмова селян здавати хліб за заниженими цінами.

Кризи супроводжувалися загостренням політичної боротьби у партійному керівництві між групою Бухаріна, Рикова, Томського (прихильниками збереження та розвитку непу) та групою Сталіна, Молотова, Кагановича, Ворошилова. У цій боротьбі перемогла група Сталіна – прихильників військово-комуністичних методів управління економікою, які взяли курс на відмову від непу.

Хоча неп не став довгостроковою політикою, завдяки йому було відновлено господарство, зруйноване у роки Першої світової та громадянської воєн. Зросло промислове та сільськогосподарське виробництво, пожвавилися торгівля та товарообмін, ослабла соціальна напруженість.

8. Проголошення СРСР.

Вчитель

Встановлення комуністичних режимів у більшості новостворених біля колишньої Російської імперії країн, схожих за політичною системою, пов'язаних єдиним народногосподарським комплексом і військово-політичним союзом (договори 1919-1920 рр.), поставило порядок дня питання об'єднанні цих новоутворень. На початку 1920-х років. розгорілася дискусія про форму об'єднання. Серед різноманітності думок можна виділити два підходи до вирішення цієї проблеми. Так, нарком національностей І. Сталін висунув ідею утворення радянської спільноти на засадах автономії. Тобто всі радянські республіки мали увійти до складу РРФСР на правах автономії. Такий варіант об'єднання отримав назву проекту автономізації, але його розкритикували українські та грузинські більшовики. В умовах наростаючого конфлікту між московським центром та більшовиками національних республік у полеміку втрутився Ленін, який запропонував створити радянську громаду на засадах федерації (у федерацію об'єднувалися
рівноправні республіки, а чи не підлеглі РРФСР). Це речення
схвалили представники всіх республік.

Протягом 1922 р. скликалися з'їзди Рад України, Білорусії,
Закавказзя, Російської Федерації, що підтвердили необхідність об'єднання рівноправного федеративного союзу націй. Наприкінці грудня 1922 р. у Москві пройшла конференція представників національних республік, яка затвердила проекти декларації про утворення Союзу Радянських Соціалістичних Республік та проект союзного договору 30 грудня 1922 р. відбувся І Всесоюзний з'їзд Рад. Основним доповідачем у ньому був І. Сталін. Він ознайомив учасників з'їзду із проектами документів та вніс пропозицію затвердити їх. Відкриваючи обговорення, представник УРСР М. Фрунзе запропонував доопрацювати документи, а вже після цього ухвалити їх на другому з'їзді Рад СРСР. З'їзд підтримав цю пропозицію та створив комісію для підготовки остаточного варіантадокументів. На з'їзді було проголошено СРСР, обрано Центральний виконавчий комітет та Президію. Союзу РСР, а також чотири голови Президії ЦВК Союзу РСР, які мали по черзі панувати на засіданнях: від РРФСР – М. Калінін, від УРСР – Г. Петровський, від БРСР – А. Червяков, від ЗСФСР – М. Наріманов.

Але союзний договір так ніколи і не був доопрацьований та підписаний. Комісія 13 з доопрацювання договору була ліквідована. У січні 1923 р. ЦВК СРСР утворила Конституційну комісію, яка підготувала проект конституції СРСР. Він був затверджений на II Всесоюзному з'їзді Рад у січні 1924 р. Конституція містила Декларацію та Договір про освіту СРСР, який не мав нічого спільного з проектом договору 1922 р. З'їзд рекомендував союзним республікам ратифікувати текст конституції, що було зроблено. Так сталося конституційне оформлення СРСР, про створення якого було оголошено ЦВК СРСР у липні 1923 р. в «Зверненні до народів та урядів світу».

Через маніпуляції Сталіна союзний договір, який мав стати міжнародним договором між суверенними державами, замінили Конституцією, яка є внутрішнім документом.

Робота з таблицею

Зростання кількості союзних республік у складі СРСР

ІV. Узагальнення та систематизація знань

Обговорення результатів виконання учнями попереднього завдання, поставленого перед вивчення нового материала.

V. Корекція та рефлексія. Підсумки

Ø Завершення громадянської війни не сприяло стабілізації більшовицького режиму. Проти політики «воєнного комунізму» піднімалася нова хвиля селянських та робочих виступів. Найнебезпечнішим для більшовиків було повстання у Кронштадті.

Ø Під тиском обставин В. Ленін наполіг на введенні непу. Більшовикам довелося вдатися до значних поступок населенню, відновивши окремі елементи ринкової економіки, зокрема товарно-грошові відносини.

Ø Завдяки непу вдалося відновити зруйноване за роки бойових дій
господарство.

Ø Установка у новостворених на території колишньої Російської імперії державах радянської влади, перебування при владі в них комуністичних партій, загальне історичне минуле та існування єдиного економічного комплексу – все це спонукало радянських лідерів до об'єднання радянських республік у єдину державу. Після запальних дискусій про форму об'єднання 30 грудня 1922 було проголошено створення СРСР.

VI. Домашнє завдання

Підручник п. 11 с. 140-144, п. 19 вивчити.

Подібна інформація.

Більшість менеджерів під сесією колективного обговорення розуміють просто збирання людей в одній кімнаті для обговорення певної теми. Все ж таки існує певний процес, який максимізує розмір і якість об'єднання ідей. У той час як існують сотні допустимих дій щодо здійснення цього процесу, нижче наводяться лише деякі з важливих концепцій, які мають розглянути лідери:

1. Кількість ідей, зроблених людьми, які діють поодинці більше, ніж загальна кількість усіх ідей, зроблених тими самими людьми, працюючи у групі. Більше того, різноманітність і новизна ідей, які походять від тих, хто працює поодинці більше та ефективніше за ідеї, вироблені групою людей. Це означає, що доручивши членам групи придумати кілька різноманітних і нових ідей перед сесією, а потім оголосивши їх у процесі колективного обговорення, ви отримаєте більш суттєвий результат. Настійно переконайтеся, що окремі особи думають про нові ідеї під час проведення групової сесії.

2. Люди схильні потрапляти до пасток і часто діють без прояву ініціатив. Це означає, що для них важко перейти до виконання чогось нового, поки їм не представлять час для напрацювання досвіду, знань у новій галузі чи стимулів. Одним із рішень є запровадження нової компетентності. Збирайте нових, різнобічних людей. Спробуйте зібрати людей, які володітимуть експресією, поглибленими знаннями та вищим статусом.

3. Колективне обговорення має на увазі те, що пошук вирішення проблеми не стоїть на місці. Таким чином, один із принципів ефективного проведенняполягає у поділі сесії на 3 частини: визначення проблеми, пропозиція ідей та вибір ідей. Іноді просто дивує кількість сприйняттів з приводу проблеми. Піднімаючи на обговорення певне питання, з'являється безліч відповідей та ідей щодо його вирішення. Цей роздроблений на стадії процес дозволяє провести роздільну лінію між творчими роздумами та критикою. Написання та редагування представляють два різні і нічим не схожі процеси.

4. Встановіть цілі, що зростають. Результат зростаючих цілей набагато кращий, ніж те, що ви намагаєтесь зробити. До того ж, вони сприяють продуктивному виробництву; з певною впевненістю можна сказати, що поєднання кількості разом з якістю представляє найкращий продукт творчості, який має тенденцію з'являтися в ті хвилини кар'єри, коли творець зайнятий старанною та плідною роботою.

Існує принаймні 2 типи зростаючих цілей: розраховані на короткий термін – вони мають на увазі швидкий випуск продукції та розраховані на тривалий відрізок часу – вони дозволяють розглядати проблеми, використовуючи знання у певній галузі, щоб отримати результат у необхідному розумінні.

5. Сприяйте співпраці, а не суперництву. Суперництво змушує людей закриватися, обмежує потоки інформації та створює основні та периферійні групи. З іншого боку, очевидно, що співпраця дозволяє здійснювати взаємний інтелектуальний обмін, який є своєрідним сировинним матеріалом для процесу висловлювання ідей.

6. Одним із згубних факторів, що впливають на висловлювання найефективніших ідей, є повільна реалізація або взагалі відсутність такої. Люди просто не ставляться серйозно до пропонованих ідей, якщо після закінчення минулої сесії не було вжито жодних суттєвих дій. Гарантуйте прямі зв'язки тим, хто приймає рішення, а також просування, яке буде помітним за допомогою інноваційного процесу – вибір ідеї, розвиток та надання їй комерційної підтримки.

7. Не покладайтеся на “творчі типи”. Кожен здатний зробити велику кількість різноманітних та нових ідей. Існують твердження про наявність риси творчого типу щодо нестачі терпимості до відповідності, а також до двозначності, проте доречно буде сказати, що така теорія піддається сумніву, оскільки ці риси важко визначити, з ними важко боротися, і вони нестійкі або змінюються залежно від ситуації. Далі треба сказати, що такі критерії, як мотивація та компетентність, також є важливими.

8. Абстрагуйте свої думки від колективного обговорення. Думка про те, що колективне обговорення є єдиним ефективним методомвироблення ідей помилково. Цей процес має деякі негативні сторони, саме: а) розчинення ідей; б) участь не найінтелектуальніших і підкованих індивідуумів і в) оціночне передчуття. Конфіденційність висловлювання ідей, ідеї всередині мережі та основи знань – це лише деякі методи, які можуть допомогти максимізувати внесок кожного індивіда.

5 Whys (5 Чому).Техніка вирішення проблеми шляхом п'яти послідовних уточнень «Чому?». Дозволяє уточнити причинно-наслідкові зв'язки конкретної проблеми.
6 Thinking Hats (Шість капелюхів мислення Едварда де Боно).Метод групового (чи індивідуального) ухвалення рішень. Дозволяє поглянути на ту саму проблему з різних точок зору. Шість капелюхів: біла - інформація; червона - почуття та інтуїція; чорна – критика; жовта – логічний позитив; зелена – креативність; синя – управління процесом.
7S Framework (7S: structure, strategy, systems, skills, style, staff and shared values).Оцінка внутрішнього середовищакомпанії, що працює на ринку: 1) стратегії підприємства; 2) конкурентні переваги; 3) цілі та ціннісні установки; 4) кадровий склад; 5) стиль діяльності фірми; 6) організаційна та функціональна структура; 7) різні процеси, які у ній (управління, виробництво, збут, рух інформаційних потоків).
After Action Review (Огляд після дії).Аналіз командою минулого досвіду, успіхів та невдач з метою покращення майбутньої ситуації та уникнення повторних помилок. Включає завдання кількох простих питань: що мало статися? Що насправді сталося? Що спрацювало нормально? Що не спрацювало нормально? Зрозумівши ситуацію, можна знову запускати процес навчання та основні механізми дій.
Appreciative Inquire (Позитивне дослідження).Пошук тих кращих властивостейорганізації, які допомагають їй досягати успіху та залишатися ефективною, з метою подальшого зростання (включає 4 етапи: відкриття, мрія, дизайн, дія).
Backwards Forwards Planning (Зворотне складання графіка).Встановлення дати отримання результату та розробка графіка здійснення необхідних для цього дій.
Before Action Review (Підготовчий аналіз).Метод попередньої оцінки групою всіх наявних знань, можливостей, ризиків та ресурсів перед прийняттям рішень та початком дій.
Better Practice Transfer (Перенесення найкращих практик).Метод виявлення та оцінки найбільш успішних практик вирішення задачі для застосування їх у нових умовах.
Boundary Examination (Визначення рамок проблеми).Спосіб поліпшення формулювання проблеми підвищення ясності завдання, поділу те, що є релевантним і нерелевантним на вирішення конкретної проблеми.
Brainstorming (Мозковий штурм).Генерування групою великої кількостіідей у ході колективного обговорення. Будь-які ідеї при цьому приймаються без оцінки та критики.
Card Sorting (Сортування карток).Метод упорядкування різнорідної інформації до створення її структури, кращого розуміння взаємозв'язків елементів - з допомогою карток.
Collective Notebooks (Колективний записник).Сприяє генерації ідей у рамках організації: кожен із учасників протягом тижня записує свої думки та ідеї з приводу вирішуваної проблеми до блокноту. На регулярній основі учасники збираються та обговорюють згенеровані рішення. Метод підтримки креативності та партнерства.
Communities of Practice (Спільнота практики).Обговорення проблеми у співтоваристві експертів з різних областей, кожен з яких привносить свій досвід та експертизу для вирішення спільного завдання.
Concept Fan (Віяло ідей).Спосіб виявлення альтернативного підходу до проблеми. Грунтується на принципі «зробити крок назад», щоб отримати ширшу перспективу та варіанти рішень.
Consensus Mapping (Картка згоди).Техніка приведення різноманітної інформації до спільного знаменника. Досягається шляхом нанесення на загальну карту думок і точок зору, з якими згодні більшість учасників проблеми, що обговорюється.
Critical Decision Method (Метод експертного рішення).Проведення ретроспективного інтерв'ю з метою заповнення прогалин у вирішенні складних завдань, які потребують експертної участі. Допомагає зрозуміти, як виконують завдання люди, які мають досвід.
Environmental Scanning (Сканування зовнішнього середовища).Метод збору даних про середовище організації, яка може бути використана для планування, розвитку та контролю організаційних процесів. Може застосовуватися для підготовки організації до серйозних змін.
Fishbowl (Акваріум).Техніка колективного обговорення проблеми у присутності кількох глядачів. Може використовуватися для обміну ідеями та інформацією з метою висвітлення її з різних боків.
Force Field Analysis (Аналіз силового поля).Метод вирішення проблем управління, який полягає в ідентифікації сил, що сприяють та перешкоджають досягненню поставленої мети.
Future Backwards (З минулого у майбутнє).Метод сценарного планування, що дозволяє збільшити кількість точок зору на розуміння минулого та діапазон можливих варіантів майбутнього.
Gap Analysis (Аналіз прогалин).Дозволяє вивчити невідповідності, розриви між поточним станом компанії та бажаним, виділити проблемні зони, що перешкоджають розвитку, та оцінити ступінь готовності компанії до переходу від поточного стану до бажаного.
Heuristic Ideation Technique (Генерування евристик).Техніка, що дозволяє генерувати інноваційні ідеї, поділяючи на складові елементита комбінуючи їх у незвичайному порядку.
Interdependency Matrix (Матриця взаємодії).Може бути використана для аналізу взаємодії та взаємозалежності параметрів - завдань, процесів, груп, цілей. Допомагає отримати повніший аналіз взаємодії значних чинників та оцінити їх вплив на ефективність.
Juggling Perspectives (Жонглювання перспективами).Метод прийняття рішень на підставі добре зважених інтересів шляхом вислуховування та обговорення думок усіх заінтересованих сторін.
KJ метод.Застосовується розробки оптимального групового рішення. Учасники групи виробляють рішення, які потім групуються, і їх відбираються найкращі. Дозволяє визначити командні пріоритети та ресурси.
Mind Mapping (Когнітивна карта).Спосіб зображення процесу мислення як схеми. Використовується для створення ідей, їх візуалізації та класифікації як метод прийняття рішень (наприклад при мозковому штурмі) при написанні статей.
NAF (New, Appeal, Feasibility – Новизна, привабливість, здійсненність).Простий спосіб оцінки свіжих ідейщодо можливості їх здійснення за трьома критеріями.
Negative (Reverse) Brainstorming (Зворотний мозковий штурм).Техніка мозкового штурму з використанням зворотних формулювань питань для розробки більш креативних ідей, ніж за звичайного мозкового штурму. Застосовується у випадках, коли важко знайти пряме вирішення проблеми.
Nominal Group Technique (Техніка номінальних груп).Метод прийняття групових рішень, який передбачає врахування думок всіх учасників, ранжування та вибір найкращого.
Open Space Technology (Відкритий простір).Метод організації робочого простору для роботи групи – на нарадах, планерках, командних сесіях. Використовується для пошуку вирішення проблем, стратегічного планування, обміну знаннями та зміцнення команди.
Paraphrasing Key Words (Перефразування ключових слів).Техніка передбачає зміну значення ключових слів у формулюванні завдання у тому, щоб створити альтернативне сприйняття.
Peer Assist (Допомога однолітків).Техніка групового передпроектного навчання: з'ясування думок щодо проблеми, проекту чи діяльності, отримання уроків зі знань та досвіду учасників.
PMI (Plus/Minus/Interesting - Плюс/Мінус/Цікаво).Метод оцінки великої кількості ідей для їхньої початкової фільтрації.
Reframing Matrix (Матриця рефремінгу).Дозволяє визначити альтернативні бачення ділової проблеми, які можуть сприяти розробці ширшого спектра креативних рішень.
Rich Pictures (Візуалізація).Механізм вивчення складних чи погано певних проблем, що передбачає використання картинок, піктограм, фотографій, які дозволяють отримати краще уявлення про проблему.
SCAMPER (швидка оцінка).Постановка питань, що стимулюють виникнення нових ідей. Методика часто використовується розробки нових продуктів. Техніка у тому, щоб послідовно відповідати питання про модифікації аналізованого завдання (замінити, комбінувати, додати, модифікувати, застосувати, спростити, перевернути).
Skills Export-Import (Експорт-імпорт навичок).Метод використовується для створення матриці навичок, необхідних та вже наявних у команді.
Social Network Analysis (Аналіз мереж).Метод візуалізації нашого оточення дозволяє визначити, як краще взаємодіяти з кожним для обміну знаннями.
Speed Networking (Швидкі знайомства).Формат проведення коротких нетворкінг-сесій у рамках ділових зустрічей для обміну інформацією та встановлення нових ділових контактів.
Stakeholders Analysis (Аналіз думок зацікавлених сторін).Дозволяє виявити ключові групи стейкхолдерів, їх думки та очікування щодо результатів проекту.
Stakeholders Management (Відносини зі стейкхолдерами).Метод дозволяє визначити, які відносини налагоджені із зацікавленими сторонами. Аналіз того, як ці відносини можуть бути перетворені на партнерські.
Storytelling (Розповідь історій).Метод передачі інформації та ідей шляхом розповідання метафоричних історій сприяє більш глибокому розумінню знань, що передаються.
Strategic Conversation (Стратегічна розмова).Розмова про майбутнє організації, яка дозволяє проаналізувати ситуацію та досягти більшої ефективності.
SWOT-аналіз (strength, weaknesses, opportunities, threats).Оцінка сильних та слабких сторін, можливостей та загроз для об'єкта (організації) для прийняття оптимальних рішень.
Synectics (Синектіка).Метод заснований на простій концепції для вирішення проблем та креативного мислення. Ви повинні генерувати ідеї та оцінити їх.
The World Cafe (Світове кафе).Метод роботи у групі. Дозволяє залучити до обговорення всіх учасників, активізувати колективний інтелект і сприяє повномасштабному, багаторівневому діалогу.
ІКР (Ідеальний кінцевий результат).Модель еталонного/ідеального рішення. У конкретної ситуаціїІКР може бути недосяжним, але є при цьому орієнтиром бажаного майбутнього у процесі рішення.
Інфографіка.Графічний спосіб подання інформації, даних та знань. Дозволяє більш наочно показати співвідношення предметів та фактів у часі та у просторі.
Метод "Снігового кома".Метод розвитку ідеї шляхом поступового додавання до неї додаткових деталей.
Метод дельфі.Метод багатоступеневого заочного анонімного експертного оцінювання. Полягає в послідовних індивідуальних опитуваннях, які зазвичай проводяться у формі анкетування. Відповіді узагальнюються та разом з новою додатковою інформацією надходять у розпорядження експертів, після чого вони уточнюють свої початкові відповіді. Така процедура повторюється кілька разів до досягнення прийнятної збіжності сукупності висловлених думок. Суть методу в тому, щоб за допомогою серії послідовних дій (опитування, інтерв'ю) досягти максимального консенсусу серед експертів щодо правильного рішення. Прямі колективні обговорення виключаються, щоб уникнути впливу експертних, авторитетніших думок.
Метод Кепнера та Трего.Матричний підхід до прийняття рішень через вивчення альтернатив рішення, сильних та слабких сторін та вибору остаточного найкращого варіанту. При заповненні матриці кожної альтернативи визначаються цифрові показники і обчислюється значення кожному фактору з наступним отриманням ваги кожного варіанта рішення.
Метод Уолта Діснея.Суть методу - уявити себе послідовно у трьох ролях: мрійника, реаліста, критика. Техніка підходить для вирішення простих та конкретних креативних завдань. Використовується у творчому процесі пошуку нових ідей та рішень та заснована на різних стратегіях мислення.
Метод фокальних об'єктів.Спосіб генерації незвичайних ідейшляхом підбору асоціацій до первісного об'єкта у вигляді випадково обраних трьох інших об'єктів. Застосовується для вдосконалення об'єкта за рахунок отримання великої кількості оригінальних модифікацій з несподіваними властивостями.
Морфологічний аналізЗаснований на доборі можливих рішень для окремих частинзавдання (так званих морфологічних ознак) та подальшому систематизованому отриманні їх поєднань (комбінуванні). Комбінуючи варіанти реалізації елементів об'єкта, можна отримати найнесподіваніші нові рішення.
Попарне порівняння.Методика, заснована на попарному порівнянні альтернатив - за однією чи декількома ключовими характеристиками.