Методи колективного вирішення проблем. Групові методи вирішення проблем

У груповий навчально-пізнавальної діяльності кожен студент бере активну участь у вирішенні поставленої проблеми. При цьому він взаємодіє з іншими суб'єктами діяльності, спілкується з ними, виявляє раціональне та емоційне ставлення, реалізуючи свій інтелектуальний потенціал. У такій ситуації студент перетворюється на активно діючого суб'єкта діяльності, що думає.

На думку психологів, у нечисленних групах (по 3-7 осіб) студенти отримують більший обсяг знань; добре організована і згуртована група більш продуктивна, ніж та ж кількість людей, що працюють поодинці. Участь у групових формах навчання приносить почуття задоволення. Висуваючи гіпотези, вислуховуючи і критично оцінюючи думки інших, йдучи на компроміс

і співпрацюючи один з одним, студенти набувають досвіду прийняття рішення та професійного спілкування, при цьому у них формуються необхідні якості майбутнього фахівця.

Впровадження групових форм і методів вирішення навчально-пізнавальних завдань спрямоване також на подолання протиріччя між фронтально-індивідуальною формою організації навчального процесу та колективною формою діяльності фахівців на виробництві. Відомо, що трудова діяльність на виробництві носить переважно колективний характер, де від кожного фахівця потрібно реалізація таких якостей, як колективізм, тактовність, взаєморозуміння, товариськість, повага до чужої думки і т.д. У вищому навчальному закладіпізнавальна діяльність студента в основному має індивідуальний характер. При організації фронтальної навчальної роботи учнів

(лекції, практичні та семінарські заняття) кожен учень індивідуально сприймає матеріал, що викладається викладачем, індивідуально вирішує навчальні завдання, виступає зі «своїм» доповіддю.

Курсові та дипломні проекти виконуються суто индивидуально. При фронтально-індивідуальному навчанні не використовуються можливості студентського колективу та колективної (спільної) пізнавальної діяльності, знижується виховне значення процесу навчання, не реалізується організоване спілкування між учнями в процесі навчання.

Щоб усунути ці недоліки, у процесі навчання необхідно застосовувати різні формита методи колективної роботи учнів на аудиторних та позааудиторних заняттях: групове вирішення проблемних завдань, метод «мозкового штурму», аналіз конкретних ситуацій, дискусії, ділові ігри, групове виконання курсових робітта ін Оскільки реалізація цих методів передбачає пошукову діяльність учнів, на практиці викладання ці методи називають евристичними.

Групове вирішення проблемних завдань.Спочатку викладач визначає тему та цілі зайнята, розкриває значення досліджуваних питань; за допомогою різних методів проводить повторення лекційного матеріалу, потім академічна група поділяється на підгрупи по 3-7 осіб. За складом підгрупи мають бути різнорідними (у кожну підгрупу входять сильні, середні та слабкі студенти). Кожна підгрупа на чолі з керівником (лідером) вирішує проблемне завдання шляхом спільної пізнавальної діяльності (підгрупи можуть вирішувати одну й ту саму задачу або різні завдання одного класу). Після колективного обговореннята вирішення завдання один із членів підгрупи повідомляє результат. Для його обговорення залучаються інші підгрупи. При розбіжностях між підгрупами чи окремими учнями виникає дискусія. Підсумки колективної роботи підбиваються викладачем.

Метод "мозкового штурму".Метод виник у 1930-ті роки як спосіб колективного продукування нових ідей. Історія багата на приклади того, як часом досить складна проблема, що не піддалася рішенню традиційними способами, несподівано знаходила оригінальний вихід в умовах «мозкового штурму».

Область застосування цього досить широка – від науково-технічних, економічних та управлінських проблем до соціальних, психолого-педагогічних і навіть етичних ситуацій.

У загальному виглядіпроцедура «мозкового штурму» складається з наступних етапів.

96 Розділ 5. Методи навчання

1. Формулювання проблеми, яку потрібно вирішити; обгрунтування завдання для пошуку рішення. Визначення умов конкретної роботи, видача учасникам правил пошуку рішення та поведінки в процесі «мозкового штурму». Формування робочих груп

та експертної групи, в обов'язки якої входитиме розробка критеріїв, оцінка та відбір найкращих ідей.

2. Тренувальна сесія-розминка. Вправи у швидкому пошуку відповідей на запитання та завдання тренувальної сесії. Завдання цього етапу – допомогти учасникам максимально звільнитися від впливу психологічних бар'єрів (незручності, сором'язливості, замкнутості, скутості тощо).

3. «Мозковий штурм» поставленої проблеми. Попередньо вкотре уточнюється поставлене завдання, нагадуються правила поведінки під час рішення. Генерування ідей у ​​робочих групах.

4. Оцінка та відбір найкращих ідей. Експерти на основі набраних критеріїв відбирають кращі ідеї. Повідомлення про результати "мозкового штурму". Обговорення підсумків роботи груп, оцінка найкращих ідей, їх обґрунтування та публічний захист. Прийняття колективного рішення.

Успіх застосування методу великою мірою залежить від викладача (керівника сесії). Він повинен вміло спрямовувати хід колективної уявної діяльності, вдало ставити стимулюючі питання, здійснювати підказки, доповнення тощо. Тривалість "мозкового штурму" варіюється від 15 хв до години. Ефективність сесії (процесу) «мозкового штурму» залежить від дотримання наступних правил:

1. «Мозковий штурм» вимагає повного розкріпачення думки

і свободи уяви: чим несподіваніший і незвичайніша ідеятим більше підстав розраховувати на успіх.

і проміжні оцінки – вони заважають побудові та формулюванню нових ідей.

3. «Мозковий штурм» не терпить шаблонного мислення; повне звільнення з полону стереотипів, стандартів і традицій – найважливіша умова успішності творчого пошуку.

4. Чим більше висунуто пропозицій, тим більша ймовірність появи та нової ідеї.

5. Під час сесії допускається доповнення, удосконалення

та розвиток ідей, запропонованих вами чи іншими учасниками «мозкового штурму».

6. Дозволяється ставити питання колегам з метою уточнення

та розвитку їх ідей; питання не повинно містити в собі оцінки чи вашого ставлення до ідеї.

7. Ретельно, але коротко формулюйте свої думки; не засмучуйтесь, якщо вас не зрозуміють. Спробуйте ще раз викласти свою ідею.

8. Якщо проблема в цілому не піддається вирішенню, спробуйте розчленувати її на складові елементиі поміркувати над кожною з них окремо.

9. Використовуйте спосіб комбінування прийомів, рішень, підрахунків, оцінок: спробуйте сконструювати деяку систему, здавалося б, із «чужих» один одному частин.

10. Не соромтеся довільно змінювати параметри в поставленій проблемі - зменшувати або збільшувати вартість, терміни, розміри, відстані і т.д. Якщо ідею рішення буде знайдено, її можна доопрацювати до рівня встановлених умов завдання меж.

Аналіз конкретної ситуації(Ситуаційний метод).Під конкретною ситуацією розуміють події, які включають в себе протиріччя або вступають у протиріччя з навколишнім середовищем.Як правило, це відхилення в соціальних, економічних, організаційно-управлінських, технологічних та інших процесах.

Ситуаційний аналіз проводиться за такою методикою. Навчальна група поділяється на кілька підгруп. Кожна з них отримує папку з описом конкретних ситуацій. Викладач визначає коло завдань для підгруп. Групова робота над ситуацією полягає в її аналізі, виявленні проблеми, пошуку шляхів її вирішення, обговоренні варіантів вирішення. Потім ці варіанти виносяться на загальну дискусію. У результаті дискусії та підсумкової бесіди виробляється колективне судження про ситуацію або вирішення проблеми.

Групова дискусіяяк метод колективного обговорення і вирішення проблем використовується для активізації пізнавальної діяльності учнів, навчання їх висловлювати свою точку зору (думку) і прислухатися до чужої думки, спілкуватися і взаємодіяти в групі, аналізувати складні виробничі ситуації, приймати колективне Рішення.

Групова дискусія проводиться за такою методикою. Тема дискусії (проблема) формулюється і заздалегідь доводиться до відома студентів (за один-два тижні до заняття). Кожен учень повинен прийти підготовленим (зі своїми ідеями, пропозиціями). На занятті після вступного слова викладача (постановки проблеми, її актуалізації) починається вільна дискусія. Кожен учасник дискусії за відведений час (3-7 хв) висловлює свою точку зору (думка) щодо обговорюваних питань. Наприкінці дискусії викладач підбиває підсумки, узагальнює висунуті пропозиції.

98 Розділ 5. Методи навчання

Групову дискусію можна поєднувати із методом розігрування ролей. При цьому викладач знайомить студентів із проблемною ситуацією та пропонує розподілити між собою ролі учасників (фахівців) для вирішення проблеми. Кожному учаснику видається інструкція з виконання тієї чи іншої ролі. У ній описується позиція, яку в цій ситуації займає дана особа, його оцінка проблеми, що склалася, його інтереси і цілі. Заняття проводиться у формі наради під керівництвом слухача, який виконує у цій ситуації роль старшого (керівника). Предметом наради є спільне вирішення проблемної ситуації. У заключній частині заняття слухачі обговорюють результат і хід вирішення проблеми, оцінюють поведінку кожного в даній ситуації.

Метод евристичних питань.Цей метод відомий також як метод «ключових питань». Його доцільно застосовувати для збору додаткової інформаціїв умовах проблемної ситуації або впорядкування вже наявної інформації в самому процесі вирішення творчої задачі. Крім того, евристичні питання є додатковим стимулом, формують нові стратегії та тактики вирішення творчого завдання. Евристичним питанням приділяв багато уваги американський математик і педагог Д. Пойя.

Метод евристичних питань базується на:

На проблемності та оптимальності (шляхом майстерно поставлених питань проблемність задачі знижується до оптимального рівня);

Дроблення інформації (евристичні питання дозволяють здійснити розбивку завдання на підзавдання);

Концепції (кожен новий евристичний питання формує нову стратегію- Мета діяльності).

а для цього поставити перед собою такі питання: що невідомо? що дано? у чому полягає умова? чи можливо задовольнити умову? чи достатньо умова визначення невідомого? чи недостатньо? чи надмірно? чи суперечливо? Зробіть креслення. Введіть відповідне позначення. Розділіть умову на частини. Намагайтеся записати їх.

При пошуку ідеї рішення та складанні плану рішення дайте відповідь на питання: як знайти зв'язок між даними і невідомим? Чи не відоме вам якесь споріднене завдання? чи не можна

5.4. Метод проектів

нею скористатися? чи не можна використовувати метод її вирішення? чи не слід ввести якийсь допоміжний елемент, щоб скористатися колишнім завданням? чи не можна сформулювати завдання інакше, простіше? чи не можна вигадати більш доступну задачу? більш загальну? більш приватну? аналогічне завдання? чи не можна вирішити частину завдання, задовольнити частини умови? чи не можна отримати щось корисне з даних? чи всі дані та умови вами використані? чи прийняті до уваги всі поняття, що містяться у завданні?

Здійснюючи план рішення, контролюйте кожен свій крок. Чи зрозуміло вам, що зроблений вами крок правильний? Чи зможете довести, що він правильний? Контроль та самоконтроль отриманого рішення. Чи не можна перевірити результат? Чи не можна перевірити хід рішення? Чи не можна отримати той самий результат інакше? Чи не можна перевірити правильність отриманого результату? Чи не можна в якомусь іншому завданні використовувати отриманий результат? Чи не можна вирішити задачу обернену до цієї?

Гідність методу евристичних питань полягає у його простоті та ефективності для вирішення будь-яких завдань. Евристичні питання особливо розвивають інтуїцію мислення, загальну логічну схему вирішення творчих завдань.

Недоліки та обмеження цього методу полягають у тому, що він не дає особливо оригінальних ідейі рішень і, як інші евристичні методи, не гарантує абсолютного успіху у вирішенні творчих завдань.

Метод проектів

Метод проектів вперше був розроблений видатним американським філософом і педагогом Дж. Дьюї (1859-1952), який запропонував будувати навчання на активній основі через доцільну пізнавальну і проектну діяльність учня, відповідаючи його особистим інтересом. Ідеї ​​гуманістичного підходу до освіти Дж. Дьюї та його метод проектів знайшли широке поширення в західних країнах і набули великої популярності в силу раціонального поєднання теоретичних знань та їх практичного застосування для вирішення конкретних проблем навколишньої дійсності. Суть методу полягає в тому, щоб стимулювати інтерес учнів до питань, що вивчають і засвоєння певної системи знань, і через проектну діяльність, що передбачає вирішення однієї або декількох проблем, показати практичне застосуванняотриманих знань.

100 Розділ 5. Методи навчання

Методом проектів називають сукупність прийомів та пізнавальних дій студентів з оволодіння певною системою знань, умінь, навичок шляхом самостійної проектної діяльності, спрямованої на вирішення практичного завдання (проблеми).Метод передбачає раціональне поєднання теоретичних знань з різних галузей науки (вивчених дисциплін) та їх практичного застосування для вирішення конкретних проблем у спільної діяльностістудентів. Як приклад використання методу проектів в освітньому процесі можна навести виконання групою студентів тих завдань, які вони виконують при курсовому чи дипломному проектуванні. Принципова відмінність методу проектів полягає в тому, що проект виконується не індивідуально, а шляхом спільної діяльності студентів.

Метод проектів орієнтований на вирішення будь-якої проблеми, що передбачає, з одного боку, використання різноманітних прийомів та засобів навчання, а з іншого – інтегрування знань та вмінь з різних галузей науки, техніки та технології.

Для ефективного застосування методу проектів необхідно дотримуватися таких вимог:

1. Наявність значимої у творчому плані проблеми, що вимагає інтегрованого знання, дослідницького пошуку для її вирішення (наприклад, дослідження демографічної проблеми, проблеми безробіття, злочинності, наркоманії, екології тощо).

2. Практична, теоретична чи пізнавальна значимість передбачуваних результатів.

3. Самостійна (індивідуальна, парна чи групова) діяльність учнів.

4. Структурування змістовної частини проекту (із зазначенням етапів роботи та результатів).

5. Використання дослідницьких методів - визначення проблеми, що випливають з неї завдань дослідження, висування гіпотези їх вирішення, вибір методів дослідження, розробка проекту, аналіз отриманих даних, підбиття підсумків, висновки.

Результати виконаних проектів мають бути «відчутними», тобто. якщо це теоретична проблема, то конкретне її рішення, якщо практична – конкретний результат, готовий до впровадження.

В основі методу проектів лежить розвиток пізнавальних, творчих інтересів студентів, умінь самостійно конструювати свої знання, умінь орієнтуватися в інформаційному просторі, розвиток критичного мислення. Метод проектів завжди орієнтований на самостійну діяльність учнів (індивідуальну, парну або групову), що виконується протягом

5.4. Метод проектів

певного відрізку часу. Він органічно поєднується з методом навчання у співпраці, проблемним та дослідницьким методами навчання.

Робота над проектом ретельно планується викладачем та обговорюється зі студентами. При цьому проводиться докладне структурування змістовної частини проекту із зазначенням поетапних результатів та термінів подання результатів «громадськості», тобто. іншим членам групи, експертам або, наприклад, зовнішнім користувачам Інтернету, які не мають прямого відношення до процесу навчання.

В даний час прийнято виділяти сім основних етапів роботи над проектом:

Організаційний;

Вибір та обговорення головної ідеї, цілей та завдань майбутнього проекту;

Обговорення методичних аспектів та організація роботи студентів;

Структурування проекту з виділенням підзавдань для певних груп учнів, підбір необхідних матеріалів;

Робота над проектом;

Підбиття підсумків, оформлення результатів;

Презентація проекту.

Форми організації спільної діяльності студентів над проектом визначаються виходячи з особливостей тематики, цілей спільної діяльності, інтересів учасників проекту. Головне те, що у будь-якому разі це різні види самостійної діяльності учнів. Успіх проектної діяльності студентів у великій мірі залежить від організації роботи всередині групи, від чіткого розподілу обов'язків та визначення форм відповідальності за виконувану частину роботи.

Проекти можуть бути різного ступеня складності. Тематика проектів може стосуватися якогось теоретичного питання навчальної програмиз метою поглибити знання студентів із цього питання, диференціювати процес навчання. Найчастіше, проте, теми проектів відносяться до якогось питання, актуального для практичного життя і вимагає залучення знань учнів не з одного предмета, а з різних областей, а також творчого мислення та дослідницьких навичок. У такий спосіб досягається природна інтеграція знань.

В основі багатьох навчальних проектів лежить дослідницький метод навчання. Уся діяльність учнів зосереджується наступних этапах:

102 Розділ 5. Методи навчання

Визначення проблеми та випливають із неї завдань дослідження;

Висунення гіпотези їх вирішення;

Обговорення методів дослідження;

проведення збору даних;

Аналіз отриманих даних;

оформлення кінцевих результатів;

Підбиття підсумків, коригування, висновків (використання в ході спільного дослідження методу «мозкового штурму», «круглого столу», статистичних методів, творчих звітів, презентацій та ін.).

Різновидом методу проектів є метод телекомунікаційних проектів. Під навчальним телекомунікаційним проектом розуміють спільну навчально-пізнавальну, творчу чи ігрову діяльність студентів-партнерів, організовану на основі комп'ютерної телекомунікації, що має спільну мету, узгоджені методи, способи діяльності, спрямовану на досягнення загального результату діяльність.

Телекомунікаційні проекти виправдані педагогічно у тих випадках, коли в ході їх виконання передбачаються:

Множинні, систематичні, разові або тривалі спостереження за тим чи іншим природним, фізичним, соціальним

та іншим явищем, що вимагають збору даних у різних регіонахдля вирішення поставленої проблеми;

Порівняльне вивчення, дослідження того чи іншого явища, факту, події, що відбулися або мають місце в різних місцевостях для виявлення певної тенденції або ухвалення рішення, розробки пропозицій;

Порівняльне вивчення ефектності використання одного

і того чи різних (альтернативних) способів вирішення однієї проблеми, однієї завдання виявлення найбільш ефективного, прийнятного будь-яких ситуацій рішення, тобто. для отримання даних про об'єктивну ефективність запропонованого способу вирішення проблеми;

Спільне творче створення, будь-яка практична розробка (наприклад, створення нової технікиабо технології, журнали, газети, п'єси та ін);

Проведення захоплюючих пригодницьких сумісних ігор, змагань.

У ході роботи над телекомунікаційними проектами може виникнути потреба не тільки у звичайному обміні ідеями, думками, думками щодо того чи іншого приводу, а й необхідність

5.4. Метод проектів

у швидкому пошуку вирішення якоїсь проблеми, пошуку ідей. І тут добре зарекомендував себе такий метод, як «мозковий штурм».

При плануванні телекомунікаційних проектів необхідно також продумати форми організації роботи учасників. Ці форми можуть бути різними:

Індивідуальні проекти(Всередині великого іншого проекту);

Парні проекти, коли над одним проектом працюють партнери

Групові проекти, коли в проекті беруть участь групи з обох сторін або групи з кількох регіонів.

Проекти можуть проводитись з використанням електронної пошти, у вигляді телеконференцій або веб-квестів.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Визначте поняття «метод навчання».

2. За якими ознаками і як класифікуються методи навчання-

3. Розкрийте суть проблемного навчання.

4. Які переваги групових методів навчання?

5. Які особливості способу проектів?

Розділ 6

ПЕДАГОГІЧНІ ТЕХНОЛОГІЇ

Основним моментом у процесі колективної роботи з реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників цієї процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники та виконавці.

Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність.

Найбільш поширений такий метод колективної підготовки управлінських рішень, як "мозковий штурм", або "мозкова атака" (спільне генерування нових ідей та подальше прийняття рішень).

Мозковий штурм- Це спосіб роботи групи, орієнтований на пошук варіантів вирішення проблемної ситуації. Головна думкаметоду - висування найбільшої кількості пропозицій учасниками. Для участі у мозковій атаці запрошуються фахівці у різних галузях знань. Організація роботи групи будується у три етапи: постановка проблеми, генерація ідей, оцінка та відбір найбільш вдалих ідей.

Постановка проблемиздійснюється керівником груп. Він намагається роз'яснити суть проблеми, її характерні прояви. Учасники обговорення намагаються досягти чіткого розуміння результатів вирішення проблеми, запитують: кому і для чого це необхідно, що станеться, якщо нічого не змінювати? Кожен із учасників повинен відчути важливість та необхідність вирішення поставленої проблеми. Оптимізм та впевненість у багато разів прискорюють процес мислення. Керівник формулює та ставить питання, контролює процес висловлювань, стежить за виконанням правил та регламенту процесу.

Генерація ідейвідбувається шляхом висування своєї ідеї кожним із учасників обговорення з опорою на такі положення:

· уникайте думки про стандартні рішення проблеми;

· Чим більше висунуто пропозицій, тим більша ймовірність появи нової та цінної ідеї;

· Якщо проблема не піддається вирішенню в цілому. спробуйте розділити її на частини;

· Потрібні не ваші знання, а ідеї щодо вирішення проблеми;

· Не чекайте схвалення;

· Не думайте про можливі наслідки.

При висловлюванні ідей учасниками категорично забороняється:

· Робити критичні зауваження;

· Давати проміжні оцінки;

· Демонструвати свою перевагу.

Кількість ідей, висунутих у процесі мозкового штурму, значно більша, ніж сума варіантів, запропонованих фахівцями окремо. Це пояснюється комбінуванням ідей у ​​процесі мозкового штурму, стимулюванням процесу мислення.

Тривалість процесу мозкового штурму залежить від складності задачі, що вирішується, і знаходиться в інтервалі 15-60 хвилин.

Оцінка та відбір ідейможуть проводитись учасниками мозкового штурму або спеціальною групою фахівців. Заздалегідь нездійсненні пропозиції відкидаються, а інші аналізуються

Мозковий штурм

Мозковий штурм є одним з нових методів вирішення проблем, що дозволяє розглянути максимум ідей за короткий час. Він допускає творчий підхід до проблеми, політ фантазії, несподівані ідеї та ракурси, в ньому не прийнятна будь-яка критика. Мозковий штурм повинен проводитись у певних умовах. У групу краще брати працівників, у яких немає стереотипів, що строго склалися, про організацію (тобто, невеликий досвід роботи в компанії), небажано змішувати сильно різні вікиАле можна змішувати чоловіків і жінок і періодично оновлювати склад групи, щоб не було застою в ідеях.

Примітка 1

Мозковий штурм допомагає вирішити всі типи проблем, за яких можливе кілька варіантів вирішення. Занадто загальні та абстрактні проблеми він вирішити не може, як і проблеми з одним рішенням або обмеженою кількістю рішень.

Мозковий штурм дав народження таким технікам вирішення проблем, як:

• брейнрайтінг (коли учасники висловлюють свої ідеї виключно письмово, а потім обмінюються листками з ідеями);
• мозкова атака на дошках (коли у приміщенні розміщується дошка, куди можна кріпити листи із записами ідей, які можуть спонтанно спадати на думку протягом дня);
• мозковий штурм японською (коли ідеї засновані на єдиному підході до визначення проблеми, що звужує спектр можливих варіантів);
• багатоступінчаста мозкова атака (коли створюються 2 групи, перша генерує ідеї, друга дає оцінку).

Аналіз силового поля

Аналіз силового поля дозволяє уявити проблему наочно, спирається на аналітичний підхід до проблеми. Може застосовуватись у різних ситуаціях, обмежень на кількість можливих рішень(одно чи безліч) ні. Кожна проблема розглядається як баланс між двома системами сил, діючимиу протилежних напрямках. Рушійні сили прагнуть змінити ситуацію на краще, стримуючі сили прагнуть змінити ситуацію на гірше. Схематично процес виглядає так:

Малюнок 1.

При застосуванні методу письмово фіксуються всі фактори, що чинять опір рішенню та допомагають рішенню проблеми. Коли всі фактори записані, їх ранжують, використовуючи таку шкалу:

Малюнок 2.

Потім визначаються сили, які можна змінити чи не можна, потім визначають, на яких силах зосередитись. Після цього розробляють план вирішення проблеми.

Метод Дельфі

Визначення 1

Метод Дельфі - процес, у якому учасники висловлюються шляхом дискусії чи папері і дійдуть консенсусу.

Допомагає, якщо в учасників багато різних думок щодо проблеми. Вони можуть користуватися інформацією опонентів, що допомагає переосмислити проблему та досягти угоди щодо однієї з альтернатив вирішення. Особливо ефективний метод під час вирішення технологічних проблем.

Учасники обговорення записують свої ідеї для вирішення проблеми на папері, потім листки збираються, складається загальний список рішень. Потім учасники оцінюють важливість рішення за заздалегідь визначеною шкалою (зазвичай беруть 10 бальну, де 1 найважливіше рішення, 10 найменш важливе). Потім збираються листки з оцінками, оцінки зводяться до загальної таблиці. Якщо більшість учасників поставила однаковий бал однією з альтернатив, то проблема вважається вирішеною. Якщо згоди немає, то процес оцінки продовжують за аналогічною системою (виділяють найближчі за кількістю оцінок альтернативи та проводять ранжування знову). Коли оцінки стають одноріднішими, то виділяють кілька пріоритетних варіантів і зупиняються на них.

Обмін думками

Обміндумкамизастосовується, коли під час обговорення учасники розділилися на два чи кілька таборів і хочуть змінювати позиції. Метод дозволяє краще зрозуміти думку опонентів. Кожен із таборів готує презентацію своєї позиції, підбирає аргументи. Потім проводять презентації, де учасники подають свої точки зору. Після цього кожен із таборів готує презентацію на протилежному погляді так, ніби це їхня власна думка (тобто, без негативних оцінок). Після проведення презентацій другого типу, кожна група критикує опонентів. Таким чином сама група підбирає аргументи проти своєї початкової думки. Після цього підбиваються підсумки та проводиться обговорення. Внаслідок дискусії велика ймовірність знаходження консенсусу, оскільки учасники розглядають проблему з усіх можливих позицій.

Колажі та фантазії

Колажі та фантазії- використовується, коли проблему чи думку про альтернативи важко сформулювати словесно як у групі, і у діалозі зі сторонніми людьми. Метод активізує візуальне сприйняттязамість словесного він передбачає створення ілюстрацій на основі наявної інформації.

Найлегше створити колаж з друкованої продукції, оскільки малювання потребує більшої кількості часу. Збираються різні газети та журнали (різних жанрів, не лише ділові). Потім група створює два типи колажів: один відображає реальну ситуацію, інший – ідеальне зображення рішення проблеми. Після створення двох колажів гурт готує словесну презентацію того, що на них зображено. Після цього проводиться аналіз презентацій.

Цей метод досить неоднозначний через сильний творчий підхід до вирішення проблеми. Тому він не завжди допомагає знайти рішення, іноді він не виправдовує себе.

Почну з невеликої передмови. Кілька років тому ми проводили дослідження у великій російської компанії. Розумію: велика компанія звучить дуже неконкретно. Що вдієш, конфіденційність. Але запевняю вас, це реальна та відома організація. Один із віце-президентів хотів проаналізувати ефективність розподілу робочого часу керівників. Ми виявили, що 30% свого часу керівники витрачають на наради – планерки, оперативні пам'ятки, відео- та телефонні конференції.

Після кожної наради ми на умовах повної анонімності запитували учасників, чи зустріч була корисною для подальшої роботи. І в 62% випадків відповідь була негативною. Якщо вірити менеджерам (а чому б їм не вірити?), компанія щодня витрачала марно 18,6% робочого часу та фонду оплати праці своїх керівників, не кажучи вже про втрачену вигоду.

Чому так вийшло? По-перше, у цій організації наради в основному використовувалися, щоб донести рішення та вказівки вищого керівництва до наступних рівнів управління. Такий формат доречніше було б назвати «мовлення» - без приставки «зі». Короткий лист із перевіркою прочитання, розпорядження у вигляді документа, трансляція відеозвернення керівника могли б стати гарною альтернативою мовленням, де один говорить, а інші пасивно слухають. А частіше - лише вдають, що слухають.

По-друге, регулярні планерки та оперативні пам'ятки застосовувалися як головний і по суті єдиний метод постановки цілей, розподілу завдань, контролю виконання та вирішення проблем у підрозділах. Порядок денний планерок була поділена з нарадами з аналізу та вироблення рішень. Наради затягувалися, а питання, важливі для одних учасників, часто не мали відношення до інших (територіально розподілена організація). Ефективніше було б розбити такі наради на серію коротких зустрічей із моноповісткою. У кожній зустрічі могли б брати участь лише ті, хто справді потрібний.

По-третє, самим керівникам, включаючи топ-менеджерів, не вистачало навичок підготовки та проведення нарад. Наприклад, типовий дефект планування: у запрошенні на нараду заявлено тему «Підготовка до зими», але не вказано конкретних питань, на які має відповісти нарада. За нашими спостереженнями, головним методом ведення діалогу були питання ведучого: «Ну хто що думає?», «Які є думки?». А в записках за підсумками зустрічей було багато «заслухали», «обговорили», «взяти до відома», але мало конкретних рішень.

Можливо, у вашій компанії все інакше. І добре, якщо ви в цьому впевнені, а не тільки припускаєте, що подібних проблем немає.

Ця стаття присвячена принципам та методам, які керівники можуть запозичити з арсеналу професійних фасилітаторів - провідних стратегічних сесій, а також у компаній, які серйозно займаються покращенням практики своїх нарад.

Фасилітація у перекладі з англійської означає «допомагати, полегшувати, сприяти». Це допомога групі колег у процесі створення поділюваних добрих ідей, домовленостей та рішень.

Зверніть увагу: розділяються та хороші. Рішення за підсумками наради стає розділеним, коли учасники зробили свій внесок, їхній голос був почутий. Після наради вони кажуть «це наше рішення», «ми це обговорили та домовились». Рішення може бути і не поділяється, коли значна частина учасників його не підтримує. Другий критерій не менш важливий - рішення щодо змісту має бути добрим, розумним, оптимальним для бізнесу.

Давайте обговоримо, як досягти результатів нарад, що поєднують залучення людей та ефективність для бізнесу.

Малюнок 1.Матриця залучення до прийняття рішень

Частина 1. Принципи нарад

Майкл Вілкінсон, один із найкращих у світі професійних фасилітаторів, у своїй книзі «Секрети результативних нарад» (The secrets of masterful meetings) наводить набір принципів або, як він їх називає, прав учасників наради:

Запрошення.У вас є право знати про мету, процес (порядок) і передбачуваний результат наради не пізніше, ніж за 24 години до її початку.

Своєчасний початок.

Правильний склад учасників. У всіх учасників, чия думка важлива в конкретному випадку, є право на те, щоб їхню позицію було представлено - особисто чи представниками.

Необхідне інформування. Вся інформація, суттєва для ухвалення рішення, повинна бути представлена ​​або доступна для учасників наради.

Базові правила. Ви маєте право мати узгоджені правила поведінки на нарадах і вимагати, щоб ці правила дотримувалися.

Фокус. У вас є право на те, щоб нарада була сфокусована на заявленому порядку. Відхилення, питання за межами повістки повинні бути марковані провідним: включаємо до порядку денного цієї наради; включаємо до порядку денного інших нарад; не обговорюватимемо.

Можливість зробити внесок. Ви маєте право заявити свою позицію, перш ніж буде прийнято остаточне рішення.

Резюме. Ви маєте право почути резюме провідного нараду в частині прийнятих рішень; дій, які мають бути вжиті після наради, включаючи строки та відповідальні; переліку питань, обговорення яких було перенесено на інші наради або відхилено.

Своєчасне завершення.

Без наслідків. У вас є право реалізовувати та відстоювати перелічені права без негативних наслідківдля себе.

Інший зручний список принципів нарад є у керівників компанії СІБУР. Ці принципи у вигляді пам'ятки є у кожній переговорній:

1. Ми приходимо на нараду підготовленими:

• знайомимося з матеріалами наради заздалегідь;
• визначаємо мету, процес та результат зустрічі;
• приносимо матеріали із собою.

1. Ми бережемо час колег:

• починаємо та закінчуємо нараду вчасно;
• стежимо за часом, говоримо по суті;
• контролюємо емоції, не перебиваємо одне одного.

1. Ми досягаємо цілей:

• концентруємось на цілі наради;
• не відволікаємось на гаджети;
• фіксуємо домовленості у ході зустрічі.

1. Ми відповідаємо за результат;

• підбиваємо підсумки наприкінці наради;
• розсилаємо підсумки протягом двох днів;
• домовленості – закон для нас.

Якщо поставити собі за мету доповнити ці і без того відмінні списки принципів, я б запропонував лише два пункти. Протокол абомемомає бути коротким та змістовним. У ньому потрібно відобразити всі прийняті рішення, домовленості та доручення – хто, що і коли зробить. До протоколу не слід включати пункти, які не обговорювалися на зустрічі. Всі рішення та доручення мають бути описані у форматі «дієслово + іменник». Наприклад, «підготувати та подати бюджет», а не просто – «бюджет». Для кожного доручення слід зазначити лише одного відповідального. Інші згадані - беруть участь і допомагають.

Друге доповнення - про погодження протоколуякщо воно потрібно. Наприкінці наради ведучий називає термін, відведений внесення правок в протокол. Якщо учасники не можуть узгодити редагування за вказаний час, призначається нарада щодо усунення розбіжностей. Якщо редагування не внесено до закінчення встановленого терміну - протокол стає обов'язковим для виконання.

Однак ключовий моментполягає навіть не у змісті самих принципів, а тому, щоб про них домовилися керівники. Іноді для цього корисно провести сесію. Потім необхідно впровадити ці домовленості з допомогою інформування, навчання, зворотний зв'язок і головне - приклад із боку вищих керівників підприємства.

Частина 2. Види нарад

Принципи нарад в організації мають бути універсальними. Але наради розрізняються за цілями, результатом та повісткою. І цю різницю важливо враховувати як під час планування, так і в процесі ведення. Наприклад, у компанії «Газпром нафту» виділяють такі види нарад.

Оперативні наради

Їх можна умовно поділити на планеркиі статус-зустрічі. Найчастіше вони об'єднуються під час однієї оперативної наради.

Результат планерки: домовленість про завдання, відповідальні, терміни, необхідні ресурси.

Можлива послідовність питань для планерки:

• Який контекст – ситуація, цілі, проблеми?
• Які завдання?
• Хто, що коли зробить для вирішення завдань?

Результат статус-зустріч: оцінка статусу досягнення мети або виконання роботи. Фіксація відхилень від плану. Домовленість про дії щодо усунення відхилень та наступні кроки.

Запитання для статус-зустрічі:

• Що було заплановано?
• Який статус – що зроблено, що йде з відхиленнями?
• Що робитимемо з відхиленнями?
• Які такі кроки?

У деяких компаніях об'єднані планерки та статус-зустріч проходять у форматі короткого скрам-наради. Усі учасники по черзі за одну хвилину мають відповісти на три запитання:

1. Які завдання я вирішив(ла) за попередній період?
2. Які завдання я вирішу в майбутньому періоді (сьогодні цього тижня)?
3. Що мені заважає?

Іноді замість «вирішив завдання» використовується більш жорстке формулювання «досяг результатів». При регулярному проведенні та гарних навичках ведучого учасники справді вкладаються в одну хвилину. Відповіді питанням «Що мені заважає?» фіксуються у вигляді списку проблем, але не обговорюються на цій нараді. Учасники домовляються, хто й у якому складі обговорюватиме рішення. Нарадам щодо вироблення рішень присвячена наступна глава.

Наради щодо вироблення рішень

Їх також корисно поділити на кілька видів. Почнемо з аналітичногонаради.

Результат аналітичної наради: зібрано та структуровано необхідну інформацію. Сформульовані та перевірені причини, можливі наслідки, гіпотези, бар'єри, чинники успіху, дилеми, висновки - залежно від цілей конкретного аналізу Підготовлено базу для обговорення можливих рішень.

Можливі питання на прикладі наради щодо аналізу проблеми:

• Які симптоми проблеми - як і наскільки масштабно вона проявляється? Який розмір відхилення від норми?
• Які основні причини?
• Які актуальні та можливі наслідки?
• Чи достатньо серйозна проблема, щоб її вирішувати? Чи можна діяти як раніше?
• Які такі кроки?

Іноді аналітична нарада поєднується з таким видом - нарадоюз розробки рішень.

Результатом такої наради має стати проект рішення.

Можливий порядок денний:

• Які варіанти рішень?
• Якими є критерії вибору між цими варіантами?
• Як ми оцінюємо варіанти? Який варіант (проект рішення) найоптимальніший?
• Які такі кроки?

Останній вид нарад у цій категорії – приненнярішень.

Результат: оцінка, затвердження або коригування запропонованого проекту рішення.

Можливий порядок денний:

• Яка наша мета/у чому суть проблеми?
• Який проект рішення?
• Якою є наша оцінка проекту рішення?
• Яке наше рішення – затверджуємо, коригуємо, відхиляємо проект?
• Які такі кроки?

До зустрічей у форматі прийняття рішень належить робота офіційних комітетів компанії - бюджетного, інвестиційного, кадрового, а також значна частина зустрічей колегіальних органів - правлінь та рад директорів. В окремому підрозділі або в міжфункціональній команді такий формат наради може використовуватися для вибору між кількома заздалегідь опрацьованими проектами рішень.

Цей вид наради також може поєднуватись з іншими видами. Важливо, щоб будь-яке поєднання форматів було запланованим, було підготовленим кроком, а не спонтанним відхиленням від повістки. Комбінована нарада топ-менеджменту, що включає аналіз, розробку, а іноді і прийняття ключових рішень, це стратегічнасесія.

Інформаційні наради

Мінімальний результат: єдине розуміння ситуації учасниками наради.

Це саме той вид зустрічей, яким зловживала компанія, згадана на початку статті. Чи можуть такі наради бути корисними? Так, якщо їх небагато, і порівняно з альтернативними методами інформування у конкретній ситуації досягається реальний виграш в оперативності, у глибині розуміння питання та зворотного зв'язку від учасників.

Зразковий порядок денний інформаційної наради:

• Який контекст?
• У чому суть повідомлення?
• Які дії потрібні від присутніх?
• Питання присутніх та відповіді на них.

Частина 3. Методи ведення та роль ведучого

У своїй книзі «Керівництво фасилітатора» інший чудовий майстер фасилітації Сем Кейнер наводить основний принцип ведення дискусій. поєднання дивергенції або розбіжності та конвергенції або відомості.

Малюнок 2.Розбіжність та зведення

Наприклад, ви – провідний наради. Вам необхідно відповісти на запитання: як впливати на співробітників компанії, які не використовують засоби індивідуального захисту на виробництві – каски, окуляри, рукавички. Припустимо, перша відповідь, яка спадає на думку учасникам наради, «оголошити догану», «позбавити премії» або «звільнити». Таке ставлення до цього питання в деяких компаніях.

Але ми знаємо, що людей карають, а вони, як і раніше, продовжують порушувати, коли думають, що їх ніхто не бачить. Тому ви запитуєте аудиторію: «А що ще ми можемо зробити, щоб люди дотримувалися правил?» Відповіді на це питання будуть різноманітнішими. Виникає природний дискомфорт: ми знали, як і що робити, і навіть робили це; з іншого боку, чому це допомагає? Але тепер ми ставимо звичні погляди під сумнів. Однак такий дискомфорт корисний та необхідний. Не розійшовшись у думках, не посперечавшись по суті питання, учасники ризикують вийти з наради з тими самими ідеями, з якими прийшли.

Припустимо, провідний наради досяг успіху з розбіжністю і отримав різноманітні думки. Тепер завдання в тому, щоб допомогти групі згрупувати ці думки, оцінити їх та вибрати найпродуктивніші для подальшого опрацювання. Без правильно організованого відома учасники так і залишаться у стані роздратування.

Друга корисна модель етапиприйняття рішення- дає можливість свідомо вибирати різні методиуправління дискусією відповідно до конкретного етапу групової роботи.

Малюнок 3.Етапи прийняття рішення

Ці етапи можуть здатися очевидними. Водночас часто спостерігаю дві помилки керівників, які ведуть наради. Перша з них – зайва поспішність. Часу завжди не вистачає, і нам хочеться якнайшвидше стрибнути на етап «Прийняття рішення». Тому ми робимо попередні чотири кроки поспішно та неякісно. Від цього страждає і залучення учасників, і якість самого рішення.

Зворотна помилка - загрузнути у проміжних етапах, продовжувати ходити по колу, не приймаючи рішення, хоча всі розумні варіанти вже опрацьовані та оцінені. Щоб уникнути цих та інших помилок, ведучому потрібно переходити до наступного етапу після завершення попереднього і використовувати правильні методироботи з групою:

I. Поінформувати – можна розіслати матеріали заздалегідь, зробити усний огляд чи презентацію, обмінятися думками у форматі відповіді учасників на чітко поставлене питання про ситуацію.

ІІ. Для спільного аналізу корисні шаблони, що дають змогу побачити взаємозв'язки між елементами ситуації*.

Наприклад, у разі проблеми:

Шаблон 1

А у разі цілей та стратегій**:

Шаблон 2

Кожен елемент шаблону може бути наповнений у вільній дискусії або за допомогою інших методів збирання думок з подальшим зведенням. Після того, як шаблон заповнений, можна переходити до обговорення варіантів рішення. У разі проблем рішення можуть ставитися як до усунення причин, так і до зниження наслідків. А у випадку з цілями та стратегіями обговорюються ініціативи для усунення бар'єрів та включення факторів успіху.

ІІІ. Створити варіанти рішення - можна провести класичний мозковий штурм, коли кожен висловлюється по черзі, всі ідеї записуються без критики і потім групуються. А іноді краще зібрати індивідуальні пропозиції учасників, записані ними на окремих стікерах, а потім згрупувати схожі пропозиції.

IV. Для оцінки варіантів рішення можна використовувати матрицю Cost-Effect або розгорнутий набір узгоджених критеріїв оцінки. Кожному рішенню присвоюється бал від 0 до 10 за кожним із критеріїв.

Малюнок 4.Матриця Cost-Effect

V. Прийняття рішення - найскладніший етап багатьох провідних нарад На попередніх етапах внесок учасників наради очевидний. Але вибір підсумкового рішення, зазвичай, є відповідальністю керівника. Найчастіше корисно виносити цей етап за межі наради, використовуючи результати дискусії як «проектрішення». При цьому важливо, щоб метод прийняття підсумкового рішення був анонсований заздалегідь, очевидний учасникам наради. Ось деякі з методів:

1. Рішення керівника.
2. Керівник делегує ухвалення рішення іншому учаснику, як правило, зберігаючи за собою право вето.
3. Голосування простою більшістю.
4. Голосування супербільшістю (дві третини учасників).
5. Консенсус. Це найскладніший і найзатратніший за часом метод прийняття рішень. І водночас саме він забезпечує найбільше залучення учасників. Спочатку люди визначають свою думку щодо проекту рішення - голосують, обираючи одну з оцінок:

• Повністю підтримую.
• Швидше підтримую.
• Можу із цим жити.
• Є заперечення.
• Категорично проти.

Якщо всі голоси розподілилися між першими трьома пунктами, консенсус вважається досягнутим. В іншому випадку учасники з оцінками D та Е висловлюють свої сумніви, і ведучий організує дискусію щодо оптимізації рішення, щоб усунути причини розбіжностей. Процедура повторюється до трьох разів. Якщо консенсусу не досягнуто, рішення приймає керівник.

VI. Етап детального опрацювання планів у більшості випадків варто виносити за рамки наради, обмежуючись призначенням відповідальної. Відповідальний називає термін, у який план буде розроблено та запропоновано до розгляду.

Використання відповідних методів фасилітації не тільки підвищує залучення учасників наради, а й допомагає обговорювати питання з високою якістю, а отже – приймати гарні рішення. Як правило, дискусія з використанням подібних методів відбувається швидше, ніж неструктуроване обговорення.

Підіб'ємо підсумки розмови про методи і позначимо основні обов'язкиведучого:

• Спочатку наради – робить огляд мети, повістки та очікуваного результату зустрічі.
• Забезпечує дотримання учасниками узгоджених принципів та правил нарад.
• Керує процесом, усвідомлено пропонуючи учасникам той чи інший спосіб обговорення.
• Керує відхиленнями від порядку денного.
• Підбиває підсумки, резюмує.
• Створює протокол або доручає це секретареві - іншому учаснику наради.

Частина 4. Стратегічні сесії

Ведення стратегічної наради (сесії) – важка робота. Перші особи нерідко звертаються до нас за допомогою у цьому питанні. Чим може допомогти зовнішній фасилітатор, провідний – професіонал?

• Позбавить керівника конфлікту між роллю провідного (організатора процесу) і змістовного учасника дискусії.


• Розробить добре продуманий сценарій дискусії, проведе з учасниками попередній брифінг за сценарієм, допоможе сформулювати завдання для підготовки до сесії.


• Якщо у команді присутні сильні особистості, що активно просувають свою думку, зовнішній ведучий може допомогти в управлінні динамікою, в інтеграції конфліктів та протиріч між членами команди. Це легше зробити, маючи незалежну, не заангажовану позицію.


• Досвідчений фасилітатор має досвід ведення сесій у різних індустріях і зможе кинути виклик усталеним думкам групи, допоможе згенерувати нові ідеї.

Первинний вибір зовнішнього ведучого можна зробити, запитавши поради у колег або керівника кадрової служби. Потім варто індивідуально поспілкуватись з кожним із кандидатів 20-30 хвилин. Ось кілька питань, які корисно поставити:

1. Що ви хочете знати про майбутню сесію?
2. Якою є ваша методологія ведення?
3. Що ви робитимете, якщо зіштовхнетеся з такими проблемами (перерахувати)?
4. Як ви бачите сценарій, логіку сесії (великими мазками)?
5. Де ви вже вели такі сесії, що про вас там розкажуть?

Досвідчений ведучий запитає вас про мету, спосіб результату сесії, учасників, можливих проблемах. Він зможе пояснити свій підхід до ведення групи та вирішення можливих проблем коротко та ясно. Ведучий може попросити тайм-аут на підготовку сценарію або без деталей розповість сценарій, логіка якого вам буде зрозуміла. Ну і нарешті, у нього не виникне проблем із рекомендаціями.

Якщо ви вирішили вести стратегічну сесію самостійно, головне – розділити за часом ролі провідного та змістовного учасника обговорення. У ролі ведучого – керуйте дискусією за допомогою питань та завдань та утримуйтесь від просування своєї позиції. Висловлювати свої пропозиції ви можете після того, як висловилися всі інші. Цей момент корисно промовляти вголос: "Я зараз висловлюся як учасник дискусії, а не як ведучий".

Висновок

На жаль, у роботі з компанією, приклад якої я навів на початку статті, суттєвого прогресу не сталося. Керівники переглянули висновки дослідження. Хтось жахався сум втрат. Інші лише розводили руками: «Так, все правильно, але що поробиш, тут багаторічні традиції, їх так відразу не зміниш». В результаті компанія вирішила... видати регламент щодо проведення нарад. На цьому покращення закінчилися.

На щастя, я знаю більше за інших, продуктивних прикладів, коли перші особи звертали дуже серйозну увагу на покращення процесу та результатів внутрішніх дискусій у своїх компаніях. Окрім підвищення залученості людей та якості опрацювання рішень, ця зміна майже завжди ставала одним із серйозних факторів розвитку корпоративної культури всієї організації.

*Спочаткув режимі збору різних думок, а потім-їх відомості.
**АдаптованаМодельDriversМайкла Вілкінсона