Organizacije znaju svoje slabosti. Snage i slabosti poduzeća

Uvod

Poglavlje 1. Koncept analiziranja jakih i slabostima poduzeće i metodologija njegove provedbe................................. ...... ............................................ ............ 5

Poglavlje 2. Praktični dio............................................. ....... ................................. 9

2.1. Organizacijski – ekonomske karakteristike CJSC "Belgorod Cement"................................................. .... ................................................ ......................................... 9

2.2. Analiza snaga i slabosti Belgorod Cement CJSC.................................. 14

2.2.1. Analiza konkurencije..................................................... ................................................. 14

2.2.2. Sustav marketinga i prodaje.................................................. ................. 15

2.2.3. Analiza financijsko stanje.............................................................. 18

2.2.4. Sažeta analiza snaga i slabosti ............................................ ......... 20

Zaključak

Popis korištene literature

Relevantnost i problemi istraživanja. Za ispravnu ocjenu uspješnosti poduzeća u tržišnom gospodarstvu potrebno je stalno i sveobuhvatno proučavati tržišta na koja su ušla i žele se učvrstiti i obavljati svoje aktivnosti. Da bi se to postiglo, provodi se PEST analiza - procjena političkih (Political), ekonomskih (Economic), društvenih (Social) i tehničkih (Technical) čimbenika. Ali menadžment poduzeća mora jasno znati o unutarnjem stanju svog poduzeća.

Pri analizi tržišta od najvećeg interesa su sljedeći pokazatelji:

Kapacitet tržišta, odnosno mogući obujam prodaje određenog proizvoda;

Istraživanje tržišta i predviđanje prodaje;

Istraživanje ponašanja kupaca;

Proučavanje prakse natjecatelja;

Alati za takva istraživanja mogu biti analiza snaga i slabosti poduzeća, njegovih mogućnosti i opasnosti.

Snage poduzeće - nešto u čemu uspijeva ili neka značajka koja pruža dodatne mogućnosti. Snaga može biti u postojećem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, dostupnosti napredne tehnologije i suvremene opreme, visokokvalificiranom osoblju, visokoj kvaliteti vaših proizvoda, prepoznatljivosti robne marke itd.

Slabosti poduzeća su nepostojanje nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća ili nešto što još nije uspješno u usporedbi s drugim poduzećima. Primjeri slabosti su preuzak asortiman proizvoda, loša reputacija tvrtke na tržištu, nedostatak financiranja, niska razina usluge itd.

Glavni cilj ovog djela je studija metodologije za analizu snaga i slabosti suvremenih poduzeća u industriji građevinskih materijala (u daljnjem tekstu: PSM).

U skladu s tim ciljem u studiji su postavljeni sljedeći zadaci:

1. Definirati pojam analize snaga i slabosti poduzeća u sustavnom strateškom upravljanju.

2. Razmotrite organizacijske i ekonomske karakteristike poduzeća.

3. Pokažite glavne konkurente poduzeća.

4. Odražavati značenje i ciljeve marketinškog sustava poduzeća.

5. Analizirati financijsko stanje poduzeća.

6. Provesti analizu snaga i slabosti poduzeća.

Predmet proučavanja u ovom radu je ZAO Belgorod Cement.

Predmet istraživanja su snage i slabosti poduzeća.

Teorijsku i metodološku osnovu istraživanja čine: radovi, udžbenici i monografije domaćih i stranih autora iz područja teorije menadžmenta, marketinga, ekonomije, periodični materijali, smjernice, resursi globalne Internet mreže.

Informacijsku bazu za ovu studiju predstavljaju sljedeći izvori:

1) Računovodstvena i financijska izvješća Belgorod Cement CJSC za posljednje 3 godine;

2) Statističke informacije odjel za planiranje i ekonomiju poduzeća u posljednje 3 godine;

3) Materijali marketinških istraživanja tržišta građevinskih materijala.

Poglavlje 1. Koncept analize snaga i slabosti poduzeća i metodologija za njegovu provedbu

Analiza snaga i slabosti poduzeća služi za procjenu vlasništva nad poduzećem unutarnje sile iskoristiti prilike i unutarnje slabosti koje mogu zakomplicirati buduće probleme povezane s vanjskim prijetnjama. Metoda koja se koristi za dijagnosticiranje unutarnjih problema naziva se ispitivanje menadžmenta. Temelji se na sveobuhvatnom proučavanju različitih funkcionalne zone organizacija i, ovisno o zadatku, mogu biti metodološki jednostavni ili složeniji.

Za potrebe strateškog planiranja preporuča se u istraživanje uključiti 5 funkcionalnih područja: marketing, financije (računovodstvo), proizvodnja, osoblje, organizacijska kultura i imidž organizacije.

1. Marketinška zona.

Pri analizi marketinške funkcije identificirano je 7 elemenata korištenja:

a) tržišni udio i konkurentnost. Tržišni udio kao postotak ukupnog kapaciteta jedan je od najvažnijih pokazatelja koji karakteriziraju uspjeh poduzeća, jer postoji odnos između tržišnog udjela poduzeća i njegove profitabilnosti; ujedno, to je bitan cilj većine tvrtki, a menadžment ga stalno prati. Nije potrebno potpuno kontrolirati tržište ili na njemu zauzeti dominantan položaj.

b) raznolikost i kvaliteta sortimenta. U velikoj mjeri određuje
održivost poduzeća; ali su tu mogući različiti pristupi: jedna tvrtka
proizvodi ograničen asortiman i svoj glavni uspjeh vidi u
osiguranje kvalitete proizvoda, majstori 1-2 proizvoda godišnje; druga tvrtka razvija desetke i stotine novih proizvoda svake godine. Kada se instalira
kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, imperativ je da vrhovni menadžment poduzeća stalno prati i ocjenjuje asortiman proizvoda.

c) demografija tržišta.

Proučavanje promjena na tržištu i u strukturi klijenata težak je zadatak za menadžment poduzeća, a dodatno ga kompliciraju raslojavanje društva, promjene u visini dohotka najvećeg dijela stanovništva i promjene društvenih vrijednosti. .

d) istraživanje i razvoj tržišta.

Kako bi održala konkurentnost, organizacija mora provoditi opsežna istraživanja i razvoj novih proizvoda i usluga, kao i novih tržišta, što omogućuje brz odgovor na promjene u potražnji i pravovremeni razvoj novih tržišta.

e) pretprodajna i postprodajna služba za korisnike.

Funkcija korisničke službe najslabija je točka današnjeg poslovanja. Učinkovita i temeljita postprodajna usluga pridonosi većoj prodaji, stvaranju i održavanju lojalnosti kupaca prema tvrtki te vam omogućuje postavljanje viših cijena.

Poduzeće može računati na uspjeh na tržištu samo ako ima aktivne i kompetentne prodavače, agresivno, kreativno oglašavanje i promociju roba i usluga.

g) dobit.

Opći pokazatelj uspješnosti komercijalnih organizacija; stalna kontrola nad profitom raznih smjerova aktivnosti, proizvoda i usluga važna je funkcija marketing menadžera.

Neprofitna organizacija stavlja visok prioritet na učinkovitost svog poslovanja i za nju je učinkovita isporuka proizvoda ili usluge glavni element marketinga.

2. Financije (računovodstvo)

Financijsko stanje poduzeća uvelike određuje koju će strategiju menadžment izabrati za budućnost. Detaljna analiza financijskog stanja pomaže u prepoznavanju postojećih i potencijalnih slabosti poduzeća. U pravilu se analiza provodi metodama financijske revizije - to je radno intenzivan posao, zahtijeva puno vremena i uključuje veliki broj zaposlenika. Moramo nastojati osigurati da financijska revizija ne ometa normalno funkcioniranje poduzeća tijekom razdoblja njezine provedbe.

3. Proizvodnja.

Stalna analiza upravljanja proizvodnjom ima veliki značaj za pravovremenu prilagodbu unutarnje strukture poduzeća promjenama u vanjskom okruženju i opstanak u konkurentskom okruženju.

Tijekom analize potrebno je dobiti odgovor na pitanja: Može li poduzeće proizvoditi dobra i usluge uz niže troškove od svojih konkurenata? Postoji li pristup novim materijalima? Ovisi li tvrtka o jednom dobavljaču ili postoji izbor? Kakva je oprema, je li nova i dobro održavana? Je li sustav nabave osmišljen tako da smanjuje zalihe i ubrzava prodaju proizvoda? Postoje li mehanizmi kontrole ulaznih materijala, njihovog kretanja u proizvodnji i izlaznih proizvoda? Može li poduzeće opsluživati tržišta na kojima ne mogu opsluživati njegovi konkurenti? Ima li tvrtka učinkovit sustav kontrole kvalitete proizvoda? Koliko je tvrtka dobro isplanirala proizvodni proces i može li se on unaprijediti?

4. Osoblje (ljudski resursi).

Rješenje mnogih problema poboljšanja poduzeća ovisi o osiguravanju proizvodnje i upravljanja od strane kvalificiranih stručnjaka.

Prilikom analize funkcija ljudskih resursa preporuča se odgovoriti na pitanja: Kako okarakterizirati vrstu zaposlenika koji trenutno rade u organizaciji i što će se od njih tražiti u budućnosti? Kakve su kompetencije i obučenost najvišeg menadžmenta tvrtke? Postoji li plan nasljeđivanja za vodeće pozicije? Postoji li učinkovit i konkurentan sustav nagrađivanja? Koriste li se obuka i razvoj vodstva učinkovito? Postoje li slučajevi odlaska vodećih stručnjaka iz poduzeća i zašto? Ima li poduzeće sustav ocjenjivanja radnog osoblja i kada je takvo ocjenjivanje zadnji put provedeno?

Analizirajući svaki od problema zasebno iu cjelini, procjena kvalitete ljudskih resursa omogućit će nam da identificiramo potencijalne slabosti u određenom funkcionalnom području i poduzmemo odgovarajuće mjere.

5. Organizacijska kultura i imidž poduzeća.

Organizacijsko društveno okruženje čine ljudi: menadžeri, podređeni, neformalni lideri, kolege. Organizacijsku kulturu čini ponašanje ljudi u organizacijskom okruženju.

Organizacijska kultura se shvaća kao holistički sustav obrazaca ponašanja, običaja, morala i očekivanja razvijenih u organizaciji i karakterističan za njezine članove. Kultura je rezultat društvenih utjecaja, prenosi se i održava uglavnom učenjem; unutar poduzeća očituje se kroz ponašanje. Mnogi obrasci ponašanja uče se izravno kroz strategije, planove i postupke.

Imidž poduzeća određuje dojam koji se stvara uz pomoć zaposlenika, klijenata i komunikacije općenito. Kulturu i imidž tvrtke jača ili slabi ugled: je li tvrtka dosljedna u svojim aktivnostima i ciljevima, kakva je u usporedbi s drugim tvrtkama u industriji i privlači li dobre ljude.

Utvrđivanjem snaga i slabosti te odmjeravanjem čimbenika po važnosti, menadžment može identificirati funkcionalna područja koja zahtijevaju hitnu intervenciju ili mogu pričekati, kao i ona na koja se može osloniti pri razvoju i implementaciji strategije poduzeća.

Poglavlje 2. Praktični dio

2.1. Organizacijske i ekonomske karakteristike Belgorod Cement CJSC

Puni i skraćeni naziv poduzeća. Zatvoreno dioničko društvo "Belgorod Cement", CJSC "Belcement".

Datum registracije poduzeća. "Belgorod Cement" je pravna osoba i registrirana je kao zatvoreno dioničko društvo "Belgorod Cement" od strane Državne registracijske komore 25. travnja 1996. (potvrda br. R-540.16.1).

Poštanska i pravna adresa poduzeća: 308015, Ruska Federacija, Belgorod, ul. Frunze, pl. Tsemzavod.

Glavne aktivnosti. Proizvodnja cementa, klinkera, krede, kalijevo-vapnenih gnojiva, implementacija građevinski radovi, posredničke djelatnosti, prodaja vlastitih proizvoda i usluga u Ruskoj Federaciji i inozemstvu, usluge prerade sirovina isporučenih od kupaca.

Organizacijski i pravni oblik poduzeća. Zatvoreno dioničko društvo. Pravni status dioničko društvo, prava i obveze dioničara utvrđuju se u skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije i zakonom o dioničkim društvima (Savezni zakon od 8. srpnja 1999. br. 138-FZ).

Vrsta vlasništva. Privatna.

Uključeno u državni registar monopolističkih poduzeća Ruske Federacije: Savezno.

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem (vidi Dodatak 1).

Glavno tijelo upravljanja Belgorod Cement CJSC je glavna skupština dioničara. U razdoblju između glavnih skupština upravljanje obavlja upravni odbor koji se sastoji od predsjednika upravnog odbora, generalnog direktora i pet direktora.

Odlukom godišnje glavne skupštine dioničara Belgorod Cement CJSC od 17. lipnja 2004. izabran je sljedeći sastav upravnog odbora: E. N. Baturina - predsjednik Upravnog odbora, V. N. Baturin, O. L. Burlakov, V. A. Guz, Soloshchansky O.M., Fominov V.A., Edel K.E.

Upravni odbor je 19. studenoga 2004. donio odluku o izboru v Generalni direktor CJSC "Belgorod Cement" Vasilij Ivanovič Fominov od 21. studenog 2004.

Najvažniji čimbenik u razvoju Belgorod Cement CJSC kao poduzeća koje koristi strategiju napredne integracije je racionalna organizacijska struktura, odnosno vrsta upravljačkog uređaja unutar poduzeća. Organizacijska struktura sada je odabrana kako bi se osigurala provedba njegove strategije. Kako se strategije mijenjaju tijekom vremena, menadžment čini odgovarajuće promjene u organizacijskoj strukturi.

Poduzeće koristi linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja. Predstavlja princip konstruiranja procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaku od njih formirana je hijerarhija usluga koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna.

U vertikalno integriranim poduzećima postoji bliska tehnološka veza između glavnih blokova strukture (jednoindustrijska poduzeća). Postoji potreba za formiranjem korporativnih stožernih grupa koje prate, koordiniraju i planiraju aktivnosti područja, kao i ocjenjuju planove koje predlaže menadžment u različitim područjima strateških i operativnih aktivnosti (marketing, proizvodnja, itd.).

Na primjer, organizacija vanjskoekonomskog rada u poduzeću sastoji se od dva dijela. Proizvodno-tehnički odjel, na čelu s L. I. Ponomarevom, bavi se vanjskoekonomskom djelatnošću na uvozu, a odjel marketinga i vanjske trgovine, na čelu s O. F. Derinom, bavi se izvozom. Bave se istraživanjem marketinga, analizom prodajnih tržišta, analizom cijena, garancija i financijske pouzdanosti tvrtki koje žele surađivati s poduzećem. Stoga bi glavni mehanizam za koordinaciju aktivnosti trebao biti planiranje njihove interakcije, koje se provodi na razini korporativnog upravljanja, a sustav upravljanja je visoko centraliziran

S obzirom da interesi svakog odjela ovise o učinku drugih, njihov menadžment mora imati mogućnost utjecati na procese donošenja odluka vezanih uz prijenos resursa unutar vertikalno integriranog sustava.

Integracija. CJSC Belgorod Cement dio je holding kompanije OJSC EUROCEMENT group, koja je najveća domaća holding kompanija specijalizirana za proizvodnju i prodaju cementa, s kapacitetom do 33 milijuna tona godišnje. Holding uključuje još 14 cementara:

CJSC Belgorod Cement ima dvije podružnice:

1. DOO "Record - Centar". Vrste djelatnosti: trgovina na veliko i malo, jamstveni i postjamstveni popravak opreme.

2. Rodnichok LLC. Vrste djelatnosti: trgovina prehrambenim proizvodima i ugostiteljstvo.

Ekonomske karakteristike.

Belgorod Cement jedno je od najvećih poduzeća u domaćoj cementnoj industriji. Kapacitet mu je 2,6 milijuna tona U 2004. godini ovdje je proizvedeno 1,7 milijuna tona cementa, ili 13% više nego 2003. U samo 55 godina rada, poduzeće je isporučilo više od 100 milijuna tona proizvoda.

Za 9 mjeseci 2005. proizvodnja je porasla za 15,4%. Ukupno je u tom razdoblju proizvedeno 1,45 milijuna tona cementa.

Tvrtka proizvodi proizvode:

1. Portland cement (GOST 10178-85): PC 600 DO; PC 550 DO; PC 500 DO;

PC 500 DO-N; PC 400 D20; ShPTs 400 DO.

2. Portland cement za proizvodnju azbestno-cementnih proizvoda (TU 21-26-18-91): (PTsA), CEM I 42,5 N i CEM II/A-S 32,5 N.

3. Portland cementni klinker.

Sve marke cementa proizvedene u tvornici certificirane su u sustavu dobrovoljne certifikacije GOST R. Dvije marke certificirane su od strane ispitnog laboratorija Organizacije za kontrolu kvalitete Saveza njemačkih tvornica cementa (Dusseldorf, Njemačka) prema EN-197-1 :2000 za sukladnost s CEM I 42,5 N i CEM II/A-S 32,5 N. Osim toga, ove su vrste cementa certificirane u Ukrajini, Mađarskoj, Poljskoj, Slovačkoj i Estoniji.

Proizvodi tvornice više puta su istaknuti od strane raznih međunarodnih organizacija, a dvije vrste cementa PC 500-DO i PC 400-D 20 nagrađene su diplomom "100 najboljih proizvoda Rusije" 2004.

Glavni ekonomski i financijski pokazatelji poduzeća prikazani su u tablici. 1. i stol. 2

stol 1

Otprema proizvoda (u tonama)

Udio izvoznih proizvoda u isporukama u 2004. godini iznosio je 17%.

tablica 2

Dinamika najvažnijih ekonomskih i financijskih pokazatelja aktivnosti poduzeća (tisuća rubalja)

Odobreni kapital poduzeća iznosi 168.920 rubalja. Postavljene su obične dionice na ime nominalne vrijednosti 5 rubalja u iznosu od 39 425 rubalja i povlaštene dionice na ime nominalne vrijednosti 5 rubalja u iznosu od 3 359 rubalja.

Pri određivanju cijena poduzeće koristi metodu određivanja cijene prosječnog troška plus dobit. Nastoji odrediti cijenu cementa tako da u potpunosti pokriva sve troškove njegove proizvodnje, distribucije i prodaje, uključujući poštenu stopu povrata za trud i rizik (Tablica 3).

Tablica 3

Prodajne cijene i troškovi cementa (domaće tržište) (u ruskim rubljama i američkim dolarima po toni)

Kao što se može vidjeti iz ove tablice, prodajne cijene za proizvode Belgorod Cement CJSC znatno su niže od nacionalnog prosjeka.

Prosječan broj zaposlenih u poduzeću za 2004. godinu bio je 1.337 ljudi. Fond plaća za zaposlene iznosi 267 615,1 tisuća rubalja, od čega su prosječna mjesečna socijalna davanja po zaposleniku iznosila 162 rublja. Prosječni mjesečni dohodak po zaposlenom u 2004. godini iznosio je 20.447 rubalja.

2.2. Analiza snaga i slabosti Belgorod Cement CJSC

2.2.1. Analiza konkurencije

Glavni konkurenti Belgorod Cement CJSC na tržištu cementa u zemlji prikazani su u tablici. 4.

Tablica 4

Udjeli i kapaciteti poduzeća na ruskom tržištu cementa

Za vizualni prikaz, napravimo dijagram na temelju podataka iz tablice.

Slika 2. Udjeli poduzeća na ruskom tržištu cementa

Jedan od glavnih konkurenata na tržištu europskog dijela Rusije i glavni konkurent na tržištu Belgoroda i regije je poduzeće OJSC Oskolcement. Prednost tvornice Oskol je što je novija, a samim time i modernija, što znači da je oprema manje habana i da je tehnologija proizvodnje suvremenija (suhi način). U tvornici je instalirana finska linija za pakiranje, koja eliminira gubitke tijekom tariranja. Kvaliteta cementa proizvedenog u Starom Oskolu nije viša nego u Belgorodu, ali je inferiorna u cijeni. Tvornica Stary Oskol je 1,5 puta snažnija od tvornice Belgorod.

Dakle, Belgorod Cement CJSC je prilično jak konkurent Oskolcement OJSC i Lipetskcement OJSC; to je u velikoj mjeri zbog izvoza cementa, koji, međutim, ne opovrgava jaku poziciju poduzeća.

2.2.2. Sustav marketinga i prodaje

Zaoštravanje konkurencije na tržištu cementne industrije objektivno povećava potražnju za marketingom kao glavnim alatom istraživanja tržišta.

Marketinške aktivnosti u poduzeću su skup aktivnosti usmjerenih na proučavanje pitanja kao što su:

Istraživanje potrošača;

Istraživanje motiva njegovog ponašanja na tržištu;

Analiza samog tržišta poduzeća;

Istraživanje proizvoda;

Analiza oblika i kanala prodaje;

Analiza obujma prometa poduzeća;

Proučavanje natjecatelja, određivanje oblika i razine natjecanja;

Definicija najviše učinkovite načine promicanje robe na tržištu.

ZAO Belgorodsky Cement ima marketinški odjel koji proučava tržište, njegove probleme i izglede; provodi aktivnosti unapređenja prodaje (sve vrste reklama, izložbe).

Marketinški stručnjaci osiguravaju da proizvod zadovoljava ruske i europske standarde, da je konkurentan i da zadovoljava potrebe potrošača. Proučavajući ponudu i potražnju na tržištu cementa, stručnjaci odjela marketinga provode istraživanja kako bi proučili kapacitet i prirodu tržišta, razinu cijena i cjenovnu elastičnost ponude i potražnje, stupanj i uvjete tržišnog natjecanja te donose odgovarajuće odluke.

Međutim, odjel marketinga u poduzeću nije uključen u razvoj politike asortimana i proizvoda. U tu svrhu Belgorod Cement CJSC ima odjel prodaje. Odjel prodaje ima voditelja prodaje koji se bavi funkcioniranjem potražnje za robom i razvija skup mjera za poticanje prodaje. Ovaj odjel također ima voditelja asortimana koji proučava čimbenike koji utječu na formiranje asortimana poduzeća i provodi politiku asortimana koju poduzeće provodi.

Budući da poduzeće Belgorod Cement CJSC koristi ograničenu strategiju rasta, ovom strategijom razvojni ciljevi postavljaju se „na temelju onoga što je postignuto“ i prilagođavaju se promjenjivim uvjetima.

Glavni distribucijski kanali za proizvode tvornice su: maloprodajna poduzeća; veleprodajna poduzeća; izravno iz odjela prodaje poduzeća.

Povoljan geografski položaj poduzeća (42 km od rusko-ukrajinske granice) omogućuje uspješno izvozno-uvozno poslovanje. Najkraći put do luka Azovskog i Crnog mora, do Europe u tranzitu kroz Ukrajinu omogućuje izvoz proizvoda uz najniže troškove isporuke partnerima. Dobro uspostavljeni proizvodni odnosi sa špediterskim tvrtkama i lukama omogućuju tvornici isporuku proizvoda na zahtjev partnera širom svijeta.

Najveći potrošači cementa iz Belgorod Cement JSC su belgorodska poduzeća koja proizvode građevinske materijale na njegovoj osnovi. Više od 16% cementa isporučuje se JSC BelACI svake godine. Cement se također prodaje u Moskovsku regiju, Smolensk, Kursk i druge regije (Tablica 5).

Tablica 5

Najveći potrošači cementa su ZAO Belgorod Cement

poduzeća	Potrošnja	udio, %
JSC "BelACI", Belgorod, ul. Michurina	300000	16,5
OJSC Belgorod ZhBK-1 tvornica, ul. Komunalna 5	20000	1,1
JSC "Belgorodstroydetal", ul. Michurina	15000	0,8
Mostotryad - 18, Moskva ul. Zemljani radovi	10000	0,55
Mostotryad - 90, Moskovska regija, Dmitrov	8000	0,45
Dmitrovski armiranobetonski građevinski kompleks, Moskovska regija, Dmitrov	9000	0,5
CJSC "Smolensk Concrete Concrete Plant-2", Smolensk	19000	1,04
OJSC "Kursk KPD Plant", Kursk	8000	0,45
Trgovina JSC "Belgorod Cement"	36000	2
Drugi	1399 800	76,6
Ukupno	1824 800	100

Dakle, glavni potrošači cementa su poduzeća koja proizvode montažne armiranobetonske konstrukcije i proizvodi, gotovi betoni, građevna smjesa, azbestno-cementni proizvodi, kao i postrojenja za izgradnju kuća, građevinske organizacije, koja se bavi stambenom, civilnom i industrijskom gradnjom. Osim toga, postoji prilično obećavajuća skupina potrošača cementa - stanovništvo koje koristi cement za individualnu, vrtnu i civilnu gradnju.

Glavni oblici unapređenja prodaje u poduzeću su mediji (novine, lokalna televizija), vizualne kampanje (jumbo plakati) i sudjelovanje na međunarodnim izložbama.

Tvrtka ima vlastitu web stranicu na internetu (www. eurocem.ru), koja sadrži mnogo reklamnih informacija (informacije o tvrtki, partnerima, recenzije industrije itd.) (vidi Dodatak 2).

Tvornica sudjeluje na izložbama građevinskih materijala u Rusiji i inozemstvu (Ukrajina, Bugarska, Jugoslavija itd.).

2.2.3. Financijska analiza

Zajmovi i krediti na početku 2004. godine iznosili su 163.000 tisuća rubalja, a na kraju izvještajnog razdoblja 287.170 tisuća rubalja. Kreditna povijest za primljene kredite i zajmove od drugih organizacija nalazi se u prilogu (Tablica 6).

Tablica 6

Troškovi redovnih aktivnosti

Investicijska aktivnost poduzeća - ulaganja u dugotrajnu imovinu - iznosila je:

Od 01.01.2004 70 300 tisuća rubalja. Od 1. prosinca 2004. god 103.063 tisuća rubalja.

Troškovi istraživanja, razvoja i tehnološkog rada iznosili su:

Od 01.01.2004 150 tisuća rubalja. Od 1. prosinca 2004. god 123 tisuće rubalja

Troškovi razvoja prirodni resursi iznosio:

Od 1. siječnja 2004. 801 tisuća rubalja. Od 1. prosinca 2004. god 768 tisuća rubalja.

Obračun i amortizacija dugotrajne imovine prikazani su u tablici. 7

Tablica 7

Osnovna sredstva (tisuća rubalja)

Ime		Primljeno
Za početak godine	Na kraju godine

Objekti
Strojevi i oprema.
Vozila
proizvod i kućanstvo inv-r
Višegodišnji zasadi.
Zemljište
Amortizacija dugotrajne imovine
Ime			Za početak godine	Na kraju godine
Zgrade i konstrukcije
Strojevi, oprema, transportna sredstva

OS objekti preneseni
Za očuvanje

Organizacija primjenjuje linearnu metodu otpisa troškova istraživanja i razvoja; prihvaćeni korisni vijek razvoja postavljen je na 3 godine.

Zbog učinkovitog korištenja proizvodnih kapaciteta, porasli su pokazatelji svih proizvodnih aktivnosti poduzeća. U 2004. godini njeni kapaciteti iskorišteni su za klinker 86,8%, za cement -64,4%, što je utjecalo na rezultate rada u proteklom razdoblju.

Vrijednost imovine za proteklo razdoblje prikazana je u tablici. 8

Tablica 8

Vrijednost nekretnine na kraju 2004

Trošak imovine i izvori njezina stjecanja u proteklom su razdoblju porasli. Općenito, imovina je porasla za 130.583 tisuća rubalja. Povećanje imovine poduzeća uglavnom je posljedica nabave opreme i ukazuje na očuvanje imovinskog potencijala.[8]

2.2.4. Sumarna analiza prednosti i slabosti

Za procjenu snaga i slabosti poduzeća koristit ćemo se tablicom 9.

Tablica 9

Snage i slabosti poduzeća

Aspekt okoliša

Snage

Slabe strane

1. Proizvodnja.

1. Visoka konkurentnost proizvoda.

2. Sposobnost proizvodnje proizvoda na razini svjetskih standarda kvalitete.

3. Relativno visoka kvaliteta proizvoda, stalno usavršavanje.

4. Imamo vlastitu bazu sirovina.

1. Visoki energetski intenzitet proizvodnje.

2. Visoke cijene.

3. Negativan utjecaj proizvodnje na ekologiju regije.

4. Proizvodi se proizvode zastarjelom "mokrom" metodom.

2. Osoblje.

1. Osposobljavanje i usavršavanje proizvodnog i znanstvenog kadra.

2. Iskusni radnici.

3. Radnici s višim tehničkim obrazovanjem.

1. Nedostatak poticaja za poboljšanje produktivnosti.

2. Fluktuacija osoblja.

3. Ne baš visoka razina motivacije za rad.

3. Marketing.

1. Učinkovit sustav prodaje gotovih proizvoda.

2. Prikupljanje podataka o prodajnim tržištima.

3. Široke mogućnosti za marketing vaših proizvoda

1. Nedovoljna marketinška istraživanja.

2. Nedovoljno kvalificirana marketinška politika.

4. Organizacija.

1. Dobro uspostavljen partnerski odnos s dobavljačima.

2. Učinkovita interakcija između različitih strukturnih odjela.

3. Jasna podjela rada, stručna specijalizacija.

1. Ovisnost o dobavljačima.

2. Nedostatak odjela uključenih u inovacijske aktivnosti.

5. Financije.

1. Poduzeće ostaje financijski neovisno.

2. Dosta brz obrt sredstava.

3. Dovoljan iznos vlastitih obrtnih sredstava.

1. Veliki obujam potraživanja.

2. Nedostatak dugoročnih izvora financiranja.

Iz ove analize jasno je da su slabosti poduzeća visoka energetska intenzivnost proizvodnje, prilično visoke cijene proizvedenih proizvoda, negativan utjecaj proizvodnje na ekologiju regije itd. Ali sve se to može izbjeći korištenjem sposobnosti koje poduzeću stoje na raspolaganju.

Glavni pravci razvoja biljke su:

· ispunjavanje zahtjeva građevinskog kompleksa u asortimanu i građevinsko-tehničkim svojstvima cementa;

· tehnička ponovna oprema i rekonstrukcija postrojenja u cilju ažuriranja dugotrajne imovine, uvođenja visoko učinkovitih tehnologija za uštedu energije i povećanja udjela suhe metode proizvodnje cementa na 40-50%;

· organiziranje proizvodnje novih vrsta cementa uzimajući u obzir suvremene zahtjeve ruskog građevinskog kompleksa;

· jačanje izvoznog potencijala;

· unapređenje proizvodnih tehnologija i opreme za proizvodnju cementa;

· smanjenje štetnih emisija u atmosferu i poboljšanje uvjeta rada;

· razvoj i implementacija novog standarda za cement, djelomično usklađenog tehnički zahtjevi na cemente za opće građevinske svrhe s europskom normom EN 197-1 i drugim industrijskim standardima;

· široko uvođenje automatiziranog sustava obračuna potrošnje goriva i električne energije tehnološki ciklus cementna poduzeća;

· osposobljavanje i usavršavanje proizvodnih i znanstvenih kadrova.

Radi boljeg zadovoljenja tržišta visokokvalitetnim cementom, 2004. godine dovršena je izgradnja nove mljevenice cementa s tri mlina cementa kapaciteta 1 milijun tona, čime će ukupni kapacitet mljevenja cementa biti 3,6 milijuna tona cementa po godina.

UVOD

Logistika je znanost o planiranju, organiziranju, upravljanju i kontroli protoka materijala i informacija u prostoru i vremenu od njihovog primarnog izvora do krajnjeg potrošača.

Svaka organizacija treba pouzdan protok materijala. Logistika je važna funkcija jer menadžeri moraju osigurati da se ti materijali premještaju što učinkovitije i učinkovitije. To se najbolje može postići integriranom logističkom funkcijom, tj. funkcija odgovorna za sve aspekte takvog kretanja. Dobiveni rezultati vrlo su značajni jer izravno utječu na korisničku uslugu i troškove, kao i na gotovo sve druge pokazatelje uspješnosti organizacije.

Upravljanje protokom materijala oduvijek je bio bitan aspekt ekonomske aktivnosti. Međutim, tek je relativno nedavno zauzela mjesto jedne od najvažnijih funkcija gospodarskog života.

Zalihe su se oduvijek smatrale čimbenikom koji osigurava sigurnost logističkog opskrbnog sustava, njegovo fleksibilno funkcioniranje te je svojevrsno “osiguranje”. Raširena uporaba logistike u poslovnoj praksi objašnjava se potrebom smanjenja vremenskih intervala između nabave sirovina i isporuke robe krajnjem potrošaču. Logistika omogućuje minimiziranje zaliha, au nekim slučajevima i potpuno odbijanje njihovog korištenja, značajno skraćuje vrijeme isporuke robe, ubrzava proces dobivanja informacija i povećava razinu usluge.

Relevantnost teme je zbog činjenice da je vanjsko okruženje sastavni dio funkcioniranja svakog poduzeća. Kvalitetno, učinkovito upravljanje poslovanjem podrazumijeva sposobnost organizacije da se brzo prilagodi svim promjenama u vanjskom okruženju, kao i da na njih učinkovito odgovori vodeći računa o vlastitim ciljevima.

Predmet proučavanja su organizacijski i ekonomski odnosi koji nastaju tijekom interakcije funkcionalni elementi poduzeća, kako međusobno tako i s vanjskim okruženjem.

U skladu s temom i relevantnošću, određen je cilj kolegija - analizirati vanjsko okruženje na temelju podataka organizacije OJSC Krasnoselskstroymaterialy.

Postavljeni cilj zahtijevao je rješavanje sljedećih zadataka:

razjasniti koncept vanjskog okruženja organizacije;

razmotriti glavne karakteristike vanjskog okruženja koje je potrebno uzeti u obzir pri provođenju njegove analize;

proučiti teorijske temelje metoda analize vanjske okoline;

provesti analizu vanjskog okruženja u JSC Krasnoselskstroymaterialy koristeći PEST analizu i SWOT analizu.

Predmet istraživanja je organizacija-proizvođač metalnih proizvoda OJSC Krasnoselskstroymaterialy.

Informacijska baza kolegija: organizacijska dokumentacija, nalozi i izvješća odjela i odjela poduzeća, statističke zbirke, analitički pregledi, obrazovna i periodična literatura, regulatorni dokumenti i zakonodavni akti itd.

POGLAVLJE 1. ANALIZA ČIMBENIKA VANJSKOG I UNUTARNJEG OKRUŽENJA PODUZEĆA NA TRŽIŠTU REPUBLIKE BJELORUSIJE

1. Analiza snaga i slabosti poduzeća

Opće okruženje su elementi okruženja koji nisu neposredno vezani uz poduzeće, ali utječu na formiranje uvjeta u kojima poduzeće posluje. Opće okruženje je skup ekonomskih, tržišnih, političkih, društvenih, tehnoloških i drugih čimbenika koji posredno utječu na aktivnosti organizacije.

Vanjsko okruženje je skup aktivnih poslovnih subjekata, ekonomskih, društvenih i prirodnih uvjeta, nacionalnih i međudržavnih institucionalnih struktura i drugih vanjskih uvjeta i čimbenika koji djeluju u okruženju poduzeća i utječu na različita područja njegova djelovanja.

Analiza vanjskog okruženja omogućuje izradu situacijskih planova koji će stupiti na snagu ako se jedan od čimbenika okruženja u nekom trenutku promijeni.

Preporučljivo je analizu vanjskog okruženja podijeliti u dvije faze. Prvo se provodi sveobuhvatna analiza okruženja - identificiraju se vanjski i unutarnji čimbenici koji mogu utjecati na aktivnosti organizacije. Zatim se određuju "kritične točke" okruženja organizacije.

Pri analizi vanjskog okruženja preporučljivo je govoriti o njegovim dvjema komponentama: radnom okruženju i općem okruženju.

Pod radnom okolinom onih sudionika na tržištu s kojima tvrtka ima izravne odnose i izravne kontakte, to uključuje:

dobavljači resursa potrebnih za poslovanje poduzeća (sirovine, financijski i proizvodni kapital);

dobavljači radne snage, tj zaposlenici,

kupci, odnosno potrošači proizvoda koje poduzeće proizvodi;

posrednici u interakciji s klijentima i drugim tržišnim sudionicima u području financija, trgovine i marketinga;

kontaktne publike koje imaju značajan utjecaj na oblikovanje imidža poduzeća (masovni mediji, potrošačka društva i sl.

Interno okruženje organizacije je taj dio opće okruženje koji je unutar njegovih granica. Ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije. Informacije o unutarnjem okruženju poduzeća potrebne su menadžeru kako bi odredio unutarnji potencijal na koji poduzeće može računati u konkurenciji za postizanje svojih ciljeva. Menadžer formira i po potrebi mijenja unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći identificirati i poznavati.

Interno okruženje organizacije dio je općeg okruženja njezinih aktivnosti i nalazi se unutar organizacije. Ovo okruženje ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije. Stoga, nakon analize vanjskog okruženja, menadžment mora procijeniti potencijal organizacije kako bi odredio njezinu učinkovitu konkurentsku strategiju. Stoga analiza unutarnjeg okruženja, koja se provodi u strateške svrhe, mora biti sustavna i multifaktorijalna.

Kako bi odredio strategiju ponašanja organizacije i proveo tu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinog potencijala i trendova razvoja, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzimaju organizacija u njemu. Istodobno, unutarnje okruženje i vanjsko okruženje strateški menadžment proučava prvenstveno kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

U radu Popova S.A. predlaže se drugačiji pristup strukturi strateške analize unutarnjeg okruženja organizacije, a predlaže se analizirati:

pojedinačne poslovne organizacije;

funkcionalni podsustavi organizacije;

glavne strukturne jedinice organizacije;

sve poslovne procese organizacije.

Predložena struktura strateške analize unutarnjeg okruženja organizacije odgovara strukturi procesa razvoja strategija na različitim razinama (poslovnoj, funkcionalnoj, operativnoj i, kao opći rezultat, korporativnoj).

Svrha interne analize je dubinsko proučavanje poduzeća i pružanje menadžmentu informacija potrebnih pri odabiru strategije. Analiza otkriva postojanje podudarnosti između strateških težnji poduzeća i njegovih internih resursa i sposobnosti. Imati orijentaciju unutar organizacije, ovaj tip analiza je u konačnici usmjerena na zahtjeve vanjskog okruženja. Ovaj fokus analize je uvjeriti zaposlenike organizacije da razumiju i prihvate potrebu za objektivnim promjenama. Tijekom interne analize moguće je utvrditi: precjenjuje li se organizacija ili podcjenjuje; precjenjuje li ili podcjenjuje svoje konkurente; koje tržište zahtijeva daje previše ili premalo vrijednosti.

sustav logistike za natjecanje

1.2 M. Porterova analiza snage konkurencije u proizvodnji optičkih instrumenata na primjeru Zavod-Novator doo

Proučavanje konkurenata, s kojima se organizacija mora boriti za kupca i za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja, ima za cilj identificirati slabosti i snage konkurenata i, uzimajući to u obzir, izgraditi svoju strategiju za natjecanje s ih.

Strateški model analize 5 sila konkurencije opisao je Michael Porter 1979. godine. Michael Porter, koristeći pet sastavnih dijelova specifičnih za svaku industriju, opisao je načine za izgradnju konkurentske prednosti i dugoročne profitabilnosti proizvoda, kao i načine na koje tvrtka može održati svoju profitabilnost i ostati konkurentna na duži rok.

Razmotrimo sustav dolaznih i odlaznih tokova informacija u organizaciji JSC Krasnoselskstroymaterialy na slici 2.2.

Slika 2.2 - Vrste protoka informacija

Logističke operacije u organizaciji nisu ograničene na primanje robe od dobavljača. Unutarorganizacijska trgovina tehnološki proces također uključuje brojne logističke operacije koje su popraćene pojavom i prijenosom informacija koje se koriste unutar organizacije. Analizirajmo organizaciju JSC Krasnoselskstroymaterialy kao informacijskog sustava. Interno okruženje ove organizacije sastoji se od tri funkcionalna podsustava:

) financijski podsustav;

) tehnički podsustav;

) kadrovski podsustav.

Slika 2.3 Struktura informacijski sistem dd " Građevinski materijali»

Okarakterizirajmo podsustave prema vrsti glavnih elemenata i njihovim funkcijama. Financijski podsustav poduzeća sastoji se od sljedećih glavnih elemenata:

Računovodstvo. Funkcije odjela su prikupljanje, sažimanje, obrada ekonomskih i financijskih informacija, kao i praćenje ispravnog prikaza prihoda i rashoda u dokumentima, te obračun plaća zaposlenika.

Tehnički podsustav organizacije OJSC Krasnoselskstroymaterialy sastoji se od sljedećih glavnih elemenata:

inženjersko-tehnički odjel. Funkcije odjela su osiguranje kvalitete usluge, raspodjela radnih resursa, primanje pritužbi i prijava javnosti

sektor za nabavu. Funkcije odjela su organizirati neprekinutu opskrbu organizacije visokokvalitetnim sirovinama i komponentama.

Kadrovski podsustav poduzeća sastoji se od sljedećih glavnih elemenata:

Kadrovska služba. Funkcije odjela - traženje, odabir i zapošljavanje,
certificiranje osoblja, obuka osoblja. Praćenje pravilnog provođenja utvrđene dokumentacije i dr.; sindikalni odjel Funkcije odjela su socijalna zaštita osoblja, organizacija društvenih događanja.

Organizacija koristi različit hardver kao hardver za funkcioniranje informacijskog sustava. osobnih računala, Uredska oprema. Sva računala povezana su u lokalnu mrežu s mogućnošću razmjene informacija. Računala na mreži povezana su lančano.

ZAKLJUČAK

Poduzeće je uvijek otvoreni sustav, koja je materijalnim i informacijskim tokovima stalno i usko povezana s dobavljačima, potrošačima i transportnim organizacijama koje obavljaju prijeko potrebnu dostavu i transport proizvoda i materijala organizacije. Informacijska podrška upravljanju logistikom jedan je od najvažnijih i gorućih problema. Informacija postaje logistički faktor proizvodnje.

U ovom kolegiju razmatrane su odredbe analize vanjskog okruženja i mogućnosti korištenja nekih metoda analize na primjeru organizacije OJSC Krasnoselskstroymaterialy.

Analizirajući rad poduzeća, analizirali smo vanjsku okolinu organizacije korištenjem sljedećih metoda: analiza okolišnih čimbenika neizravnog utjecaja (PEST analiza); konkurentska analiza metodom M. Portera.

Proučavali smo metodologiju SWOT analize i primijenili je u praksi na primjeru Krasnoselskstroymateria OJSC. Analizom snaga, slabosti, prijetnji i prilika, moguće opcije razvoj organizacije pri promjenama vanjski faktori, načine korištenja snaga za smanjenje rizika.

Opisali smo tehnološki proces proizvodnje cementa u organizaciji. Upoznali smo se sa strukturom organizacije i pregledali asortiman proizvoda.

Proučavali smo proizvodni logistički podsustav organizacije, identificirali njegove ciljeve i ciljeve. Saznali smo da najveći dio ukupne količine informacija upućenih OJSC Krasnoselskstroymaterialu predstavljaju informacije koje je organizacija primila od dobavljača. To su, u pravilu, dokumenti koji prate sirovine koje ulaze u organizaciju, takozvani otpremni dokumenti, koji su uključeni u dolazni tok informacija.

POPIS KORIŠTENE LITERATURE

1.Albekov A.U., Kostoglotov D.D. Uvod u komercijalnu logistiku. Rostov-na-Donu: RGEA, 2005. - 386 str.

2.Albekov A. U., Mitko O. A. Komercijalna logistika. - Rostov na Donu: Phoenix, 2006. - 416 str.

.Baranovsky, S.I. Strateški marketing: udžbenik. dodatak / S.I. Baranovsky, L.V. Lagodich. - Minsk: Informacijski računski centar Ministarstva financija, 2005. - 299 str.

.Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. - Minsk: Gardarika, 2003. - 96 str.

.Gadzhinsky A. M. Logistika: Udžbenik za više i srednje obrazovne ustanove - M.: Izdavačka i trgovačka korporacija "Dashkov i K", 2002. 408 str.

.Zalmanova M. E. Logistika: udžbenik za visokoškolske ustanove - Saratov: SSTU, 2005. - 346 str.

.Logistika: udžbenik / ur. B. A. Anikina - M: INFRA-M, 2002. - 368 str.

.Nerush Yu.M. Udžbenik za sveučilišta. - 3. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: JEDINSTVO - DANA, 2003.-495 str.

.Nikolaychuk V.E. Logistika. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 160 str.

.Novikov O. A., Uvarov S. A. Logistika. - St. Petersburg: Izdavačka kuća "Business Press", 2004. - 353 str.

.Osnove logistike: Udžbenik. Priručnik/Ur. L.B. Mirotina i V.I. Sergeeva - M.: INFRA-M, 1999. - 451 str.

.Poluškin O.A. Strateški menadžment: bilješke s predavanja. - Moskva: EKSMO, 2008. -138 str.

.Radionica o logistici / Ed. B.A. Anikina. - M.: INFRA-M, 2004. - 312 str.

.Kotler, F. Upravljanje marketingom / F. Kotler, K.L. Keller. - 12. izd. St. Petersburg: Peter, 2006. - 816 s.

.Sergeev V.I. Logistika u poslovanju: Udžbenik - M.: INFRA-M, 2001. - 608 str.

.Stock J.R., Lambert D.M. Strateški logistički menadžment. Po. iz engleskog 4. izd. - M.: INFRA-M, 2010. - 976 str.

.Chudakov A.D. Logistika: Udžbenik - M.: Izdavačka kuća RDL, 2001. - 480 str.

.Shcherbakov V.V., Uvarov S.A. Suvremeni sustavi ekonomskih odnosa i logistike. - St. Petersburg: Izdavačka kuća St. Petersburg GUEF, 2004. - 296 str.

DODATAK A

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA OJSC "Krasnoselskstroymaterialy"

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

U strateškom planiranju najznačajnija uloga pripada analiza snaga i slabosti poduzeća(ACC). Ovim postupkom moguće je jednostavno i brzo utvrditi stavove menadžmenta o vlastitoj proizvodnji. Zajedničko sudjelovanje u ACC-u čini menadžere poduzeća svjesnijima problematične situacije, što je izuzetno važno za razvoj načina rješavanja budućih problema.

Metodologija upitnika za analizu snaga i slabosti

Razred prednosti i mane zahtijeva definiranje kriterija u svim kritičnim područjima proizvodne odgovornosti. Seminar upravljanja u proizvodnji najprikladnije je mjesto za provedbu ovog zadatka. Na temelju dobivenih podataka stručnjaci izrađuju upitnik.

Kriteriji analize koje su predložili menadžment i menadžment proizvodnje trebaju biti katalogizirani i svedeni na popis. Nakon toga se dobiveni kriteriji grupiraju prema područjima odgovornosti. Zatim se kriteriji procjenjuju različitim ljestvicama. Na primjer - od plus tri do minus tri ili od nula do plus tri. Također se može koristiti kategorička ocjena: „slabo“, „jako“, „prosječno.“ Primjer za blokove upravljanja, financija, marketinga i prodaje može se vidjeti u tablici. 1.

Tablica 1. Analiza snaga i slabosti poduzeća

Ocjene označene bilo kojim znakom u svakom kriteriju podliježu zbrajanju, a zatim dijeljenju s brojem ispitanika koji sudjeluju u anketi. Dakle, na raspolaganju su nam informativno vrijedne prosječne ocjene koje su uključene u besplatni obrazac. Na temelju tih podataka konstruira se isprekidana linija koja je grafički prikaz profila snaga i slabosti proizvodnje.

Sumiranje rezultata analize zahtijeva sagledavanje pozitivnih i negativnih ocjena poduzeća u atmosferi slobodne kritike.

Zašto je važno uključiti svoje najvažnije kupce u analizu?

Ponekad se trebate obratiti najznačajnijim kupcima (do 20) s ponudom za sudjelovanje u anketi. Ovaj korak će menadžmentu pružiti informacije o stajalištima najvažnije klijentele tvrtke. Ove informacije će pružiti podatke o konkurentskim industrijama.

Rezultat analize podataka iz studije prednosti i slabosti

Rezultat detaljnog istraživanja, prije svega, slabosti proizvodnje je novo postavljanje ciljeva i planiranje mjera za izravnavanje i otklanjanje tih slabosti.

Učinkovitost razvoja strateški planovi Uspješnost poduzeća može se značajno poboljšati analizom njegovih snaga i slabosti. Rezultat toga je dodatno jačanje snaga. Razvoj skupa mjera čija će svrha biti transformirati slabosti poduzeća u prednosti. U tom slučaju menadžment treba uzeti u obzir činjenicu da je potrebno osigurati odgovarajuća sredstva kako bi se osigurao kontinuirani proces provedbe navedenih aktivnosti.

Na temelju prikupljenog iskustva, godišnja analiza prednosti i slabosti proizvodnje minimizira moguće rizike identificiranjem mogući pravci buduće prijetnje. Podaci dobiveni tijekom procesa analize postaju svojevrsna osnova za poboljšanje funkcioniranja poduzeća. Podaci temeljeni na rezultatima analize pokazuju postoji li potreba za promjenom politike poduzeća, na koji način se isplati razjasniti proces izrade planova, modernizirati sustav kontrole i regulacije, razviti organizacijsku strukturu i unaprijediti upravljanje informacijski sustav kako bi se upravi poduzeća pravodobno ukazalo na podatke o odstupanju od postavljenih ciljeva.

Koji su glavni razlozi za pojavu izvora prijetnji proizvodnji?

Prema rezultatima istraživanja, pokazalo se da je veliki broj poduzeća izložen prijetnjama i rizicima koje su mogli izbjeći da su na vrijeme otklonili vlastite slabosti. Ostala poduzeća nalaze se u teškim situacijama zbog nepažnje menadžmenta koji se nije potrudio identificirati negativne posljedice i prijetnje kao rezultat donesenih odluka i nije razmotrio njihov utjecaj na sigurnost proizvodnje. Ponekad se top menadžment vodi utvrđenim poslovnim politikama, unatoč činjenici da su ciljevi odavno postignuti, te je potrebno radikalno preispitati i promijeniti samu politiku poduzeća.

Industrije koje učinkovito funkcioniraju brzo se prilagođavaju promjenjivim tržišnim uvjetima. Ostala poduzeća ne mogu se pohvaliti visokom organizacijom u mnogim područjima svojih aktivnosti. To često uključuje provođenje politika koje nadilaze njihove mogućnosti i ograničenja.

Koje su strane najranjivije za većinu poduzeća?

U većini slučajeva, slabosti poduzeća su:

upravni blok;
financijski blok;
blok marketinga i prodaje;
proizvodna jedinica;
logistički blok;
organizacijski blok;
osoblje;
blok istraživačko-razvojnog rada.

Propitivanje je ključ učinkovitog kooperativnog upravljanja na temelju rezultata analize snaga i slabosti poduzeća.

Analizirajući podatke dobivene kao rezultat ankete, trebalo bi provesti godišnju temeljitu studiju stanja u gore navedenim područjima funkcioniranja poduzeća.

Samo uz blisku suradnju cijelog proizvodnog menadžmenta moguć je učinkovit ishod ovog postupka. Postavljanje pitanja pomaže u razvoju sposobnosti menadžera da razmišljaju sveobuhvatno, s ciljem prepoznavanja skrivenih nedostataka i mogućih izvora prijetnji.

Treba imati na umu da rezultati istraživanja pokazuju samo problematična područja. Svaki odjel mora dati prijedloge za optimizaciju učinkovitosti vlastitih aktivnosti. Pažljivo razmatranje i koordinacija s upravom primljenih prijedloga treba postati osnova za strateško planiranje događaja.

Vodstvo svih odjela uključenih u modernizaciju treba aktivno konzultirati i pružiti sveobuhvatnu pomoć u provedbi navedenih aktivnosti. U opisu poslova treba biti navedeno tko je od voditelja odgovoran za proces provedbe svake od aktivnosti, a tko treba pružati savjetodavnu pomoć. Sve to zajedno trebalo bi dovesti do poboljšanja stila upravljanja zadrugama.

Za postizanje svojih ciljeva važno je da menadžment poduzeća poznaje potencijalne mogućnosti, ali i slabosti poduzeća. Unutarnje snage omogućuju tvrtki da iskoristi prilike u vanjskom okruženju, dok slabosti ukazuju na potencijal opasnosti iz vanjskog okruženja koja se može pojaviti ako menadžment ne razvije mjere opreza.

Takozvana SWOT analiza koristi se kao učinkovit alat za analizu trenutnog utjecaja vanjske okoline na aktivnosti poduzeća. Ime mu dolazi od početnih slova engleske riječi snage; slabosti; prilike; prijetnje. Takvu analizu potrebno je provesti kako bi se identificiranjem i otklanjanjem postojećih slabosti povećala snaga i izbjegle moguće prijetnje. Njegovo značenje je da menadžer u četiri ćelije unosi podatke korisne za korištenje u strateškom planiranju - snage, slabosti, prijetnje i prilike.

SWOT analiza vrlo je slična izradi strateške bilance: snage su konkurentska imovina poduzeća, a slabosti su obveze. Samo je pitanje koliko njegove snage (imovina) nadoknađuju njene slabosti (pasive) (omjer 50:50 smatra se nepoželjnim), kao i kako iskoristiti te snage i kako stratešku ravnotežu okrenuti prema imovini. Praksa pokazuje da je SWOT analiza alat upravljanja za svakog top menadžera u inozemstvu.

Analiza okruženja organizacije SWOT metodom

Kako bi dugoročno uspješno preživjela, organizacija mora biti sposobna predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njenom putu u budućnosti i koje joj se prilike mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući vanjsko okruženje, usredotočuje na otkrivanje koje prijetnje i prilike sadrži vanjsko okruženje.

Poznavanje njih nije dovoljno za uspješno upravljanje prijetnjama i istinsko iskorištavanje prilika. Morate se moći suprotstaviti prijetnjama i imati sposobnost da ih iskoristite. Snage i slabosti unutarnjeg okruženja organizacije, u jednakoj mjeri kao prijetnje i prilike, određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije.

Analiza okoline ima za cilj identificirati prijetnje i prilike koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i snage i slabosti koje organizacija posjeduje. Upravo za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okoliša.

SWOT metoda (akronim sastavljen od prvih slova engleskih riječi: snaga, slabost, prilike i prijetnje), koja se koristi u strateškom menadžmentu za analizu okruženja, prilično je široko priznat pristup koji omogućuje kombinirano proučavanje vanjskom i unutarnjem okruženju. Korištenjem SWOT metode bilo je moguće uspostaviti linije komunikacije između snaga i slabosti koje su svojstvene organizaciji, vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo identificiranje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje veza između njih, koje se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

I faza - uzimajući u obzir konkretna situacija, u kojem se organizacija nalazi, sastavlja se popis njezinih slabosti i snaga, kao i popis prijetnji i prilika.

II faza - uspostavljanje veza među njima. U tu svrhu sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik:

Riža. 6.1. SWOT matrica

Gornji i lijevi dio matrice bilježe sve relevantne prilike, prijetnje, prednosti i slabosti.

Na sjecištu sekcija formiraju se četiri polja: polje “SEVEN” (snaga i prilike), polje “PPE” (snaga i prijetnje), polje “SLM” (slabosti i prilike), polje “SLZ” (slabost i prijetnje). U svakom od ovih polja istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije u paru i istaknuti one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije. Za one parove koji se nađu na:

polje "SEDAM" - treba razviti strategiju za korištenje snaga organizacije kako bi se iskoristile prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju;
polje “SLM” - strategija treba biti strukturirana na način da se, zbog nastalih prilika, pokušavaju prevladati slabosti organizacije;
polje "PPE" - strategija bi trebala uključivati korištenje snage organizacije za uklanjanje prijetnji;
polje “SLZ” - organizacija mora razviti strategiju koja bi joj omogućila da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnju.

Kada razvijate strategiju, trebali biste zapamtiti da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti. Dakle, neiskorištena prilika može postati prijetnja ako je konkurent iskoristi, i obrnuto.

Za uspješnu analizu okruženja organizacije važno je ne samo identificirati prijetnje i prilike, već ih pokušati procijeniti sa stajališta koliko je važno da organizacija uzme u obzir svaku od identificiranih prijetnji i prilika u svoju strategiju ponašanja.

Za procjenu prilika koristi se metoda za pozicioniranje svake posebne prilike na matricu prilika.

Utjecaj mogućnosti na organizaciju

Riža. 6.2. Matrica mogućnosti

Rezultirajućih devet polja mogućnosti unutar matrice imaju različita značenja za organizaciju. Mogućnosti koje spadaju u polja “VS”, “VP”, “SS” od velike su važnosti za organizaciju i moraju se iskoristiti. Mogućnosti koje spadaju u polja "CM", "EM", "NM" praktički nisu vrijedne pažnje organizacije. Što se tiče mogućnosti koje spadaju u druga područja, menadžment mora donijeti pozitivnu odluku o njihovom korištenju ako organizacija ima dovoljno resursa.

Slična matrica koristi se za procjenu prijetnji.

Utjecaj prijetnji na organizaciju

	Uništenje	Kritično stanje	Ozbiljno stanje	"Manje modrice"
Velika vjerojatnost	Polje "VR"	Polje "VC"	Polje "BB"	Polje "VL"
Prosječna vjerojatnost	Polje "SR"	Polje "SK"	Polje "NE"	Polje "SL"
Mala vjerojatnost	Polje	Polje "NK"	Polje "NV"	Polje "NL"

Riža. 6.3. Matrica prijetnji

One prijetnje koje spadaju u polja “VR”, “VK”, “SR” predstavljaju vrlo veliku opasnost za organizaciju i zahtijevaju trenutno i obvezno uklanjanje. Prijetnje koje spadaju u polja "BB", "SC", "HP" također bi trebale biti u vidnom polju višeg rukovodstva i s njima bi se trebalo postupati prioritetno. Što se tiče prijetnji koje se nalaze u poljima „NK“, „SV“, „VL“, potreban je pažljiv i odgovoran pristup njihovom otklanjanju.

Prijetnje koje su ušle u druga polja ne bi smjele ispasti iz vidokruga menadžmenta organizacije, stoga njihov razvoj treba pažljivo pratiti, iako cilj njihovog što bržeg uklanjanja nije postavljen.

Na temelju procjene unutarnjeg stanja poduzeća i studija vanjskog okruženja, u nastavku je BUBATI - analiza aktivnosti OJSC "Mljekar" (tab. 6.2.).

Stol 6.2. SWOT analiza aktivnosti: OJSC "Molochnik"

dovoljna baza sirovina;

niske cijene proizvodnje;

iskusno osoblje;

značajan relativni tržišni udio;

visoka amortizacija dugotrajne proizvodne imovine;

neučinkovito korištenje resursa poduzeća;

prevlast ručni rad, nizak odnos kapitala i rada;

veliki izbor proizvoda;

stabilan financijski položaj;

spremnost menadžmenta da preuzme rizik.

nedostatak strukturnih odjela za marketing;

prisutnost neprofitabilnih aktivnosti;

nerazmjeran rast vlastitog i privučenog kapitala;

nizak stupanj spremnosti zaposlenika na promjene;

nerazumijevanje članova tima međusobno.

Mogućnosti

Prijetnje

širenje tržišta proizvoda;

povećanje trgovinskog prometa;

Ekonomija razmjera;

povećanje fiksnog i obrtnog kapitala;

rast proizvodnosti rada i materijalne sigurnosti radnika;

povećanje razine profesionalnosti osoblja;

proširenje asortimana proizvoda;

stvaranje mreže trgovaca;

povećanje profitabilnosti djelatnosti;

modernizacija tehnološke opreme;

stvaranje organizacijske kulture u poduzeću;

izvoz proizvoda u zemlje bližeg i daljeg inozemstva.

povećanje razine konkurencije u industriji;

tehnološko zaostajanje;

neuspješna politika ulaganja;

smanjenje razine kvalifikacija osoblja.

Na temelju općenitih informacija o unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća i njihovim grupacijama prikazanim u SWOT matricama, u mogućnosti smo preliminarno formulirati strategiju razvoja OJSC "Mljekar" dizajniran za 3 godine, do 2004. godine

Snage i slabosti, prilike i prijetnje poduzeća, najprikladniji i dokazani način procjene strateškog položaja poduzeća je SWOT analiza.

Snaga poduzeća je ono u čemu se ono ističe: vještine, iskustvo, resursi, postignuća (napredna tehnologija, bolja usluga kupcima, prepoznatljivost marke, itd.).

Slabost je nepostojanje nečeg važnog u funkcioniranju poduzeća, nešto što ne uspijeva u usporedbi s drugima. Nakon što se identificiraju snage i slabosti, pažljivo se proučavaju i procjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, snage poduzeća mogu se koristiti kao osnova za antikriznu strategiju. Ako oni nisu dovoljni, menadžeri poduzeća moraju hitno stvoriti osnovu za ovu strategiju. Istodobno, uspješna antikrizna strategija usmjerena je na otklanjanje slabosti koje su doprinijele kriznoj situaciji. Tržišne prilike i prijetnje također uvelike određuju antikriznu strategiju poduzeća. Da bi se to postiglo, procjenjuju se sve mogućnosti industrije koje mogu osigurati potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utječu na poduzeće. Prilike i prijetnje ne samo da utječu na stanje poduzeća, već također ukazuju na to koje strateške promjene je potrebno napraviti. Krizna strategija mora uzeti perspektive koje odgovaraju prilikama i pružiti zaštitu od prijetnji. Važan dio SWOT analize je procjena snaga i slabosti poduzeća, njegovih prilika i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.

Za procjenu Slavyanka OJSC, možete koristiti sljedeći popis parametara:

1. Organizacija (ovdje razina kvalifikacija zaposlenika, njihov interes za razvoj pluća industrija, prisutnost interakcije između odjela poduzeća itd.)

2. Proizvodnja (proizvodni kapacitet, kvaliteta i stupanj istrošenosti opreme, kvaliteta proizvedene robe, dostupnost patenata i licenci (ako je potrebno), trošak proizvodnje, pouzdanost opskrbnih kanala za sirovine i zalihe itd. mogu biti procijenjeno)

Financije (mogu se procijeniti troškovi proizvodnje, dostupnost kapitala, stopa obrtaja kapitala, financijska održivost proizvodnje, isplativost poslovanja itd.)

Inovativnost (ovdje se može procijeniti učestalost uvođenja novih proizvoda i usluga, stupanj njihove novosti (manje ili dramatične promjene), rokovi povrata sredstava uloženih u razvoj novih proizvoda i sl.)

Marketing (ovdje možete procijeniti kvalitetu robe/usluge (kako tu kvalitetu ocjenjuju potrošači), cjelovitost asortimana, razinu cijena, učinkovitost oglašavanja, ugled, učinkovitost korištenog modela prodaje, raspon dodatne usluge koje se nude, kvalifikacije servisnog osoblja).

Tablica 11. Određivanje prednosti i slabosti

Identificiranje snaga i slabosti
Mogućnosti ocjenjivanja	Snage	Slabe strane
1. Organizacija	- Visoka razina kvalifikacije i poduzetnički duh menadžera - Korporativno upravljanje poduzećem smatra se važnim sredstvom povećanja učinkovitosti poduzeća, osiguravanja veće raspoloživosti i smanjenja cijene kapitala, jačanja ugleda
2. Proizvodnja	- Ispitano i pouzdan dobavljač sirovine. - Troškovi proizvodnje niži su od troškova regionalnih konkurenata - Brendovi imaju visoku stopu prepoznatljivosti - Odanost mnogih Rusa domaćem proizvodu, koji vjeruju da su naši proizvodi pouzdaniji; - Učinkovito upravljanje skladišnim resursima - Vrijedi za zaposlenike poduzeća učinkovit sustav motivacija, stvaraju se sigurni i ugodni radni uvjeti, mogućnosti za profesionalni rast i razvoj, te je osiguran određenu razinu socijalno osiguranje	- Kvaliteta proizvoda je lošija od nekih konkurenata - Visok stupanj istrošenost određenih vrsta opreme, zgrada i građevina
3. Financije		- Neravnomjeran novčani tok
4. Inovativnost	- Korištenje moderne tehnologije i suvremenu proizvodnu opremu. Kao rezultat modernizacije, glavni proizvodni procesi su potpuno automatizirani, troškovi proizvodnje su značajno smanjeni, razina produktivnosti rada je povećana i kvaliteta proizvoda je poboljšana - Poduzeće značajno ulaže u inovativni razvoj, koji, između ostalog, omogućuju pronalaženje alternativnih analoga određenim sirovinama - integraciju u područja proizvodnje i razvoj novih proizvoda
5. Marketing	- Učinkovita reklamna kampanja.	- Potreba za uspostavljanjem zajamčene prodaje. - Za zapadna poduzeća troškovi marketinga iznose otprilike 70-80% ukupne cijene proizvoda. Proračun Slavyanke ne dopušta joj da se ravnopravno natječe s globalnim igračima na ovom području;

Zhzhzhzhzhzhzh

Analiza unutarnjeg potencijala Tekhnosila doo omogućuje određivanje njegovih snaga i slabosti u poslovanju, te nam omogućuje procjenu njihovog odnosa s čimbenicima okoline; Glavni zadatak vanjske analize je identificirati i razumjeti prilike i prijetnje koje mogu postojati u sadašnjosti ili se pojaviti u budućnosti. Procjena snaga i slabosti je najvažniji početak poboljšanje aktivnosti bilo kojeg poduzeća.

Analiza vanjskog okruženja organizacije provedena je na temelju razmatranja ekonomskih, političkih, tržišnih, konkurentskih, tehnoloških, društvenih i međunarodnih čimbenika poduzeća i identificiranja među njima najznačajnijih čimbenika na temelju veličine, prirode aktivnost, postavljeni ciljevi i drugo specifične značajke dotičnu organizaciju.

Popisi slabosti i snage organizacije, kao i vanjskih prilika i prijetnji, koriste se za izradu SWOT matrice (tablica 2.20).

Analizirajmo potencijalne vanjske prilike i prijetnje poduzeću (tablica 2.18).

Tablica 2.18. - Potencijalne vanjske prilike i prijetnje poduzeću

Analiza unutarnjeg okruženja organizacije sastojala se od ispitivanja glavnih funkcionalnih područja organizacije kako bi se identificirale njezine strateške snage i slabosti. Istraživanje je uključivalo utvrđivanje najznačajnijih čimbenika internog okruženja, karakteriziranje njihovog stanja i trendova razvoja, procjenu smjera i stupnja utjecaja čimbenika na organizaciju.

Sve unutarnje snage i slabosti poduzeća, prema analizi, prikazane su u tablici 2.19:

Tablica 2.19 - Potencijalne unutarnje snage i slabosti poduzeća

SWOT matrica omogućuje praćenje mogućih kombinacija karakteristika vanjskog okruženja (prilika i prijetnji), koje su zapisane na vrhu matrice, sa snagama i slabostima organizacije, koje su zapisane na lijevoj strani matrice. (Tablica 2.20):

Tablica 2.20 - SWOT matrica

	Mogućnosti (O) 1. Mogućnost ulaska na nova ruska i strana tržišta. 2. Vertikalna integracija. 3. Slabljenje položaja konkurentskih poduzeća. 4. Financijska prilika za apsorbiranje manje solventnih konkurenata 5. Stalno ažuriranje asortimana proizvoda od strane proizvodnih tvrtki.	Prijetnje (T) Skupi pravni carinski zahtjevi. Ekonomska kriza – pad kupovne moći. Zasićenost tržišta kućanskih aparata. Sve veći zahtjevi potrošača i dobavljača. Udaljenost od najvećih azijskih tržišta - veći troškovi prijevoza za dostavu proizvoda do potrošača
Snage (S) Jasno organizirana strategija razvoja poduzeća. 2. Korištenje naprednih oglašivačkih i PR tehnologija. 3. Visok imidž poduzeća. 4. Poboljšanje upravljanja potraživanjima.	I “Snaga i mogućnosti” 1. Uvođenje temeljno novih vrsta tehničkih proizvoda. 2. Ulazak na nova tržišta. 3. Povećanje količine prodaje. 4. Stjecanje novog tržišnog udjela.	II “Moć i prijetnje” 1. Povećanje broja klijenata u prethodnom segmentu tržišta. 2. Uvođenje novih prodajnih tehnologija. 3. Stalna inovacijska aktivnost.
Slabosti (W) 1. Nedovoljna mobilnost poduzeća. 2. Velika ovisnost o opadanju potražnje i fazi životnog ciklusa poduzeća. 3. Povećanje troškova distribucije; 4. Loše upravljanje zalihama.	III “Slabosti i mogućnosti” 1. Proučavanje sustava upravljanja. 2. Unapređenje sustava upravljanja zalihama. 3. Preraspodjela funkcija.	I V “Slabosti i prijetnje” 1. Tehnička obnova kroz modernizaciju opreme. 2. Modernizacija računovodstvenog odjela. 3. Smanjenje troškova distribucije.