Аналіз стратегічного розвитку малого бізнесу на прикладі тов "експобуд". Функціональні стратегії розвитку підприємства
Функціональні стратегії- стратегії, що розробляються функціональними відділами та службами підприємства на основі корпоративної та ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія тощо.
Метою функціональної стратегії є пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії.
Іншими словами, функціональна стратегія – це план управління поточною та основною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального спрямування всередині певної сфери бізнесу (НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри тощо). Наприклад, стратегія маркетингу компанії може бути управлінський план із захоплення частини ринку в якому-небудь виді діяльності.
Функціональна стратегія є вужчою в порівнянні з діловою стратегією і конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку організації шляхом визначення підходів та практичних кроківщодо забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу.
Роль функціональної стратегії полягає у підтримці ділової стратегії та конкурентоспроможності організації.
Значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів задля досягнення намічених функціональних цілей організації. Наприклад, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей та місії організації.
Відповідальність формування функціональної стратегії зазвичай доручається керівників функціональних підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює у тісному контакті зі своїми заступниками та найчастіше обговорює основні питання з главами інших підрозділів. Якщо керівники функціональних напрямів проводять стратегію незалежно друг від друга, це провокує створення нескоординованих чи конфліктних стратегій. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Таким чином, усі функціональні стратегії мають бути взаємопов'язаними між собою, а не лише переслідувати свої досить вузькі цілі.
Між діловою стратегією та функціональною здійснюється двостороння взаємодія. З одного боку, здійснюється координація функціональних стратегій, щоб не допускати орієнтації лише на досить вузькі цілі. У той самий час більш вузька, проти ділової, функціональна стратегія дозволяє деталізувати окремі становища ділової стратегії. Стратегічне єдність та координація дій різних функціональних напрямів посилюють ділову стратегію.
Таблиця 4.1
Види функціональних областей
Функціональні стратегії конкретизують обрану траєкторію розвитку підприємства у рамках функціональної галузі та розробляються відповідними підрозділами підприємства (організації).
У силу їх призначення та специфіки діяльності різні служби підприємства мають своє бачення досягнення поставлених орієнтирів. Тому стратегії, що розробляються ними, не завжди стикуються, а іноді і просто суперечать одна одній. Мистецтво керівництва підприємством полягає в тому, щоб змусити функціональні підрозділи збалансувати і скоординувати стратегії, що розробляються ними. Досягатися це може двома основними шляхами: по-перше, керівники функціональних служб підприємства (організації) беруть участь в обґрунтуванні та розробці базової стратегії підприємства; по-друге, процес розробки остаточної стратегії розвитку підприємства має бути багатоступінчастим, включаючи етап узгодження та координації. Як правило, підприємство має розробляти такі основні види функціональних стратегій:
стратегію маркетингу;
Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму всередині певної сфери бізнесу. Функціональні стратегії - стратегії, що розробляються функціональними відділами та службами підприємства на основі корпоративної та ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т. д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Основна роль функціональних стратегій – це підтримка генеральної стратегії бізнесу.
Залежно від особливостей функціонування підприємства можуть розроблятися такі функціональні стратегії: маркетингова, інноваційна, виробнича, фінансування та інших.
1.Маркетингова стратегія.Стратегія маркетингу передбачає розробку комплексу заходів і конкретних дій, що забезпечують досягнення поставлених перед компанією цілей та підтримання стійкої довготривалої конкурентної переваги товарної продукції за допомогою різноманітних методів. числа замовлень); збільшення прибутку; збільшення частки ринку; лідерство у своєму сегменті. Цілі мають бути узгоджені з місією компанії та стратегічними цілями бізнесу в цілому. Розробка стратегії маркетингу спирається на прогнози щодо довгострокових перспектив розвитку ринку та потенційних можливостей підприємства.
2.Інноваційна стратегія– взаємопов'язаний комплекс технічних, технологічних та організаційних дій, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стійкий його розвиток. Основу вироблення інноваційної стратегії складають теорія життєвого циклупродукту, ринкова позиція фірми та проведена нею науково-технічна політика (стратегія створення, освоєння нової продукції та підвищення її якості; стратегія впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва; стратегія розвитку системи менеджменту; стратегія ресурсозбереження по підприємству; техніко-економічне обґрунтування інноваційних проектів , їх узгодження)
3.Виробнича стратегія– є комплексом взаємопов'язаних заходів щодо вибору продукції (послуг), технології та організації виробництва, що дозволяють забезпечити стійке ефективний розвитокпідприємства. Для того, щоб реалізувати цілі підприємства, забезпечити конкурентоспроможність продукції (послуг) і тим самим досягти успіху, необхідно організувати високоефективне виробництво. Ця стратегія відображає, якими мають бути майбутні товари та виробництва. Також у ній розглядається яке обладнання використовуватиметься за нових технологій і які фінансові кошти на це знадобляться.
4.Статегія фінансування-Фінансова стратегія є загальний напрямта спосіб використання коштів для досягнення поставленої мети управління фінансами підприємства. Цьому способу відповідає певний набір правил та обмежень для прийняття рішень. Стратегія дозволяє сконцентрувати зусилля варіантах рішення, не суперечать прийнятої стратегії, відкинувши інші варіанти.
Основою розробки фінансової стратегіїслужать аналіз факторів ефективного використання фінансових ресурсів у довгостроковій перспективі та поставлені цілі. Цілями в цьому випадку можуть бути: максимізація прибутку при мінімізації витрат, оптимізація структури активів підприємства, забезпечення фінансової стабільності підприємства в найближчому майбутньому.
Базова (основна) стратегія підприємства має бути підкріплена розробкою функціональних стратегій. Функціональні стратегії розробляються відповідними підрозділами підприємства відповідно до напрямів їх діяльності (маркетинг, фінанси, виробництво тощо)
Розрізняють такі види функціональних стратегій:
1. стратегію маркетингу;
2. фінансову стратегію;
3. інноваційну стратегію;
4. стратегію виробництва;
5. соціальну стратегію;
6. стратегію організаційних змін;
7. екологічну стратегію;
1 . У процесі обґрунтування та розробки маркетингової стратегіїпідприємства вирішуються три взаємопов'язані завдання:
А) Розробка комплексу маркетингових заходів (розробка нової продукції, диверсифікація виробництва, подолання бар'єрів на ринку і т.п.)
Б) Адаптація діяльності підприємства до змін зовнішнього середовища(контакти з громадськістю, соціальна ситуація в країні, кон'юнктура ринку тощо).
В) Забезпечення адекватності маркетингової політики підприємства мінливим потребам клієнтів (зміна номенклатури вироблених товарів та послуг; знання потреб клієнтів тощо)
2. Фінансова стратегіяпередбачає формування та використання фінансових ресурсів для реалізації базової стратегії підприємства.
Вона дозволяє економічним способом підприємству створювати та змінювати фінансові ресурси та визначати їх оптимальне використаннядля досягнення цілей функціонування та розвитку підприємства. Фінанси- це джерело, вихідний момент для вироблення інших функціональних стратегій, оскільки фінансові ресурси виступають одним із найважливіших обмежень обсягу та напрямів діяльності підприємства.
3) Інноваційна стратегіяпідприємства має підвищувати чи підтримувати конкурентний статус продукції, що випускається підприємством. Аналіз сучасних інноваційних стратегій дає змогу виділити такі види інновацій:
а) інновація продукції (послуг);
Б) інновація технологічних процесівабо технологічна
інновація;
В) організаційна інновація;
г) соціальна інновація;
а) Інновація продукції (послуг)є процес оновлення збутового потенціалу підприємства, що забезпечує виживання підприємства, розширення його частки над ринком, збереження клієнтів.
Б) Технологічна інновація– це процес оновлення виробничого потенціалу підприємства, спрямований на зростання продуктивності праці та економію ресурсів.
Б) Організаційна інноваціяє процес вдосконалення організації та управління на підприємстві.
Г ) Соціальна інновація- Це процес поліпшення соціальної сфери підприємства, який мобілізує персонал на реалізацію стратегії підприємства, розширює можливості підприємства на ринку робочої сили.
4) Стратегія виробництва підприємствапов'язана з розробкою та реалізацією основних напрямів його діяльності у галузі випуску продукції. Виробничий процес – найбільш стабільний вид практичної діяльності, і у разі виникнення нестабільності у виробничій сфері потрясіння для підприємства виявляються найсильнішими. Виробнича діяльність є основною функцією підприємства, тут створюється продукт, реалізація якого дає прибуток.
Основні елементи стратегії виробництва наведено на (рис.3).
Виробнича стратегія реалізується успішно у разі успішного вирішення трьох основних проблем:
1. Опанування достатньо стислі терміни новою технологією;
2. Ефективне використання нових технологій для виробництва товарів та послуг відповідно до ринкових запитів;
3. Безперервна оптимізація застосування нових технологічних процесів у виробництві.
5) Соціальна стратегія
Сучасне підприємствофункціонує в обстановці постійно зростаючих вимог персоналу та ділових партнерів(Кредиторів, постачальників, покупців тощо). У зв'язку з цим актуальність набуває проблема , яким чином підприємство має реагувати на претензії та враховувати їх у господарській діяльності, орієнтованій на отримання прибутку.
У загальному випадку соціальна стратегія підприємствапов'язана з обґрунтуванням та розробкою програми заходів для забезпечення нормального перебігу процесу відтворення робочої сили на підприємстві та збереження сприятливого мікроклімату в колективі.
Реалізація таких програм сприяє підвищенню продуктивності праці працівників, отже позитивно впливає перебіг виробничого процесу.
Стратегія організації – це спосіб реалізації стратегічного бачення. Стратегія не може розроблятись лише на верхньому рівні керівництва. Практично доцільно виділити чотири рівні її розробки:
Корпорації;
СЗГ (відділень);
Функціональний;
Менеджери нижчого рівня (польові командири).
Ієрархія розробки стратегії у фірмі ілюстровано табл. 2
Розробка стратегії для диверсифікованої компанії відрізняється від аналогічного процесу в компанії одиночного бізнесу тим, що в першому випадку, крім 3-х рівнів, є так само і корпоративна стратегія, що дозволяє пояснити загальний напрямок діяльності компанії.
Прикладом корпоративної стратегії може бути стратегія організації у певній стратегічній зоні господарювання (певний сегмент ринку). Бізнес-стратегію може ілюструвати стратегія підрозділу із виробництва побутових холодильників багатогалузевої електротехнічної організації. Функціональна стратегія може бути представлена стратегією управління персоналом організації, виробництвом, фінансами та стратегіями в інших сферах діяльності.
Корпоративна стратегія
Корпоративна стратегія це загальний план управління диверсифікованою компанією, що описує дії щодо досягнення певних позицій та підходи до управління окремими видами діяльності.
Для диверсифікованої компанії її стратегія має дати більше, ніж суму стратегій СЗГ. Вона полягає у діях із завоювання позицій у різних галузях та поліпшення менеджменту кожної СЗХ та всього комплексу (рисунок 6), а точніше з
1) дій щодо створення портфеля;
2) дій щодо оптимізації портфеля;
3) дій щодо поліпшення конкурентних переваг.
Рисунок 6. Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії
Слід звернути увагу на чотири найважливіші сторони корпоративної стратегії диверсифікованої компанії:
1. Освоєння та зміцнення у нових галузях: визначення кількості та видів напряму діяльності, що визначає масштаб диверсифікації. Дії для завершеності диверсифікації полягають у тому, що портфель СЗХ повинен складатися із різних СЗХ (нових, зрілих тощо). Частиною цієї стратегії є рішення, чи буде диверсифікація вузькою (у невеликій кількості галузей) чи широкою (у багатьох галузях), і навіть позиціонованість компанії у вибраних галузях.
2. Підвищення продуктивності всіх підрозділів: забезпечення зростання найперспективніших напрямів. Управління диверсифікованою компанією та розширення спільних дій існуючих СЗГ. Після вибору позиції в існуючих СЗГ корпоративна стратегія має концентруватися на поліпшенні діяльності набору СЗХ, на рішеннях щодо посилення довгострокових конкурентних позицій - прибутковості, а також інвестицій у СЗГ. Повний план управління портфелем зазвичай включає стратегію швидкого зростання найбільш сприятливих СЗХ, підтримку інших СЗХ, організацію перебудови в слабких СЗХ з потенціалом і "роздягання" СЗХ, які неперспективні в довгостроковому плані.
3. Перетворення елементів міжфірмової відповідності на конкурентну перевагу: диверсифікація в галузі зі подібними технологіями, каналами збуту, покупцями дозволяє використовувати вигоди стратегічної відповідності, що дає перевагу перед конкурентами. Знаходження шляхів посилення синергізму серед відносно незв'язаних СЗХ та перетворення його на конкурентну перевагу. При пов'язаній диверсифікації деякі СЗХ використовують подібні чи доповнюючі технології, подібний спосіб дій, однакові канали поширення, одних споживачів чи інші показники синергізму. Це дозволяє створити сприятливі можливості передачі технологій, широкої експертизи шляхів зниження витрат, посилення конкурентного статусу і є істотним джерелом конкурентних переваг (тобто має забезпечуватися ефект 2+2=5).
Наприклад, компанія Amazon.com розпочала електронну торгівлю компакт-дисками, що в майбутньому дозволило їй застосувати накопичений досвід в електронній торгівлі книгами, використовувати наявні засоби доставки та використання замовлень та створити базу для розширення бізнесу в інші сфери.
4. Встановлення інвестиційних пріоритетів та направлення ресурсів корпорації до найбільш привабливих СЗГ.
Стратегія в СЗГ (бізнес-стратегія)
Бізнес – стратегія – це розроблений план управління одним підрозділом. Така стратегія є і стратегією одиночного бізнесу. Її елементи відображені на рис. 7 Сутью стратегії СЗГ є створення та посилення довгострокового конкурентного статусу над ринком. Відмінність сильної стратегії від посередньої - забезпечення суттєвих конкурентних переваг, що відповідають ситуації та сприяють покращенню діяльності компанії.
Рисунок 7. Бізнес-стратегія компанії
Таким чином, бізнес-стратегія містить такі елементи:
Реакція на зміну галузі
Розробка конкурентної стратегії та ринкової політики
Накопичення необхідних знань
Координація стратегічних ініціатив
Вирішення конкретних стратегічних проблем.
Сильна бізнес-стратегія забезпечує значну та стійку конкурентну перевагу. У бізнес-стратегію закладена послідовність дій, що забезпечують тривалу конкурентоспроможність, що можна досягти трьома шляхами:
Правильно вибрати метод конкуренції (за витратами, якістю, рівнем обслуговування)
Протистояти конкурентам за рахунок специфічного досвіду та потужних ресурсів
Убезпечити компанію від дій конкурентів та загрозливих обставин.
Таким чином, бізнес-стратегія це комплекс заходів та підходів, які доцільні в даному конкурентному середовищі за існуючих тенденцій.
Функціональні та оперативна стратегії
Функціональні стратегії представляють план дій фірми у приватних напрямах (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, людські ресурси, інформаційні системиі т.д.). Функціональні стратегії додають деталі у стратегію бізнесу та показують, які функціональні дії будуть вжиті. Головна рольфункціональної стратегії – підтримка загальної стратегії бізнесу, а також – досягнення функціональних цілей. (Рисунок 8)
Набір функціональних стратегій визначається відповідно до конкретної бізнес-ситуації. З усіх стратегій основних підсистем організації може бути виділена одна ключова стратегія (продуктово-маркетингова), за допомогою якої багато в чому задається та істотно детермінується весь процес розробки всіх інших приватних стратегій організації, а також її загальної стратегії загалом.
Рисунок 8. Функціональні стратегії компанії
Такий принцип побудови загальної (корпоративної) стратегії можна назвати логікою виділення провідної ключової стратегії – підсистеми з подальшою похідною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також загальної стратегії як системи загалом.
Виробнича (операційна) стратегія– це підсистема загальної стратегії, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій щодо реалізації концепції створення продукту організації, яка передбачає використання та розвиток для цього всіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.
Виробнича діяльність тісно пов'язана з усіма іншими основними видами діяльності організації: фінансовою, маркетингом, служби персоналу і т.д. Постановка цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до певних умов. Найчастіше як такі виділяють такі: 1) витрати на виробництво продукту; 2) якість виробництва; 3) якість виробничих поставок; 4) відповідність виробництва попиту, або так звана «гнучкість за попитом».
Стратегія управління персоналом– це підсистема загальної стратегії, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій щодо реалізації концепції використання та розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги. Створення та ефективне використання високоякісного потенціалу персоналу організації – це на сучасному етапі головний фактор досягнення бізнес-успіху, а також перемоги у конкурентній боротьбі як у тактичній, так і у стратегічній перспективі.
Стратегія управління людськими ресурсами має бути всеосяжною у сенсі націлювання всього кадрового складу організації для досягнення цілей її довгострокового розвитку. Основою створення такої стратегії є адекватне розуміння таких основних видів рішень:
1. Відбір, просування та розстановка кадрів за всіма ключовими позиціями організації. Крайні полюси всіх допустимих стратегій можна позначити як "створити чи купити". Стратегія, що реалізує причини «створити», дозволяє формувати персонал організації виходячи з можливостей чинної системизалучення, просування, розміщення та розвитку кадрів. Стратегія, що реалізує принцип "купити", передбачає початкове залучення трудових ресурсівсаме такої якості, яка потрібна на кожному ієрархічному рівні організації.
2. Оцінка становища людини у організації. Тут вибір: система, орієнтована результативний процес, чи система, орієнтована заданий результат. У системі, побудованої за принципом «створити», визначення споживачів у навчанні персоналу є обов'язковим і, таким чином, необхідні навички та знання вже існуючої в організації робочої сили розвиваються. У системі, побудованої за принципом «купити», замість процесу формування необхідного персоналу практикується процес його замовлення та пошуку.
3. Система винагороди, що забезпечує адекватну компенсацію, чітко зазначені вигоди та мотивацію поведінки персоналу на всіх рівнях. Вибір тут: компенсаційна система, орієнтована становище, чи компенсаційна система, націлена на індивідуальний результат і ефективну діяльність у межах організації.
4. Розвиток менеджменту, що створює механізми підвищення кваліфікації та просування службовими сходами. Вибір: неформальні (інтенсивні) чи формальні (екстенсивні) програми розвитку менеджменту; створення необхідного професійного рівня або його визначення та придбання.
Конкретні стратегічні рішення зазначених чотирьох видів – і є ключові позиції стратегії використання та формування потенціалу персоналу конкретної організації. Стратегічні вибори з усіх чотирьох видів рішень мають бути сумісні один з одним. Інакше стратегія управління персоналом може втратити внутрішню цілісність.
Зв'язок між усіма вказаними виборами проглядається досить просто.
Відбір, розстановка і кадрів визначаються найбільш достатніми для робіт, які для цієї організації є критично важливими. Однак це, само собою, не може бути достатнім у світі, де знання та вміння повинні постійно вдосконалюватися. Більше того, умілий і добре навчений персонал стосовно своєї «рідної» організації має бути досить лояльним.
У зв'язку з вищевикладеними постає питання про важливість системи винагороди та мотиваційного механізму. Але жодна з розглянутих завдань не може бути ефективно вирішена, якщо не працює ефективна система оцінки. Вона повинна забезпечувати відповідний підбір кандидатур із вже наявного персоналу для виконання всіх необхідних робітв організації, планування та здійснення цілей у галузі розвитку менеджменту і т.д.
Фінансова стратегія– це підсистема загальної стратегії, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій щодо реалізації концепції використання власних та залучених фінансових ресурсів організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.
Фінансовий чинник – це найважливіший критичний чинник будь-якого бізнесу як і його тактичному, і у стратегічному аспекті. Понад те, фінансовий вимірник – єдиний вимірник будь-якого бізнесу, тобто. Фінансова стратегія може вважатися універсальною стратегією. Через неї відбувається особливе інтегрування всіх спеціалізованих стратегій та всіх стратегічних позицій у єдину корпоративну стратегію.
Загальна фінансова стратегія-програма має містити такі стратегічні позиції:
1. Зведені стратегічні показники – показники загальної стратегії. Вони можуть бути пов'язані з такими стратегічними цілями, як – збільшення загального доходу, підвищення номінального рівня ціни акцій організації, збільшення реального розміру дивідендів за всіма видами акцій, забезпечення готівки готівки, оптимізація фінансової структури за джерелами доходів, підвищення попереднього граничного рейтингу організації тощо .
Дані показники формуються із показників бізнес-стратегій (по кожному бізнесу організації).
2. Рішення щодо оптимізації корпоративних фінансів. Вони повністю залежать від конкретної ситуаціїщодо конкретної організації. Зокрема, можуть включати рішення щодо дебіторської та кредиторської заборгованості, щодо оптимізації внутрішніх фінансових потоків, рішення щодо податків і дивідендів, заходів щодо забезпечення зростання ринкової капіталізації.
3. Фінансово-інвестиційна стратегія, що включає рішення щодо фінансового розвитку та реструктуризації, лізингу, операцій з цінними паперами, рішення щодо фінансових ринків, стратегічних фінансів, венчурного капіталу тощо.
4. Стратегічний фінансовий менеджмент.
За кожною стратегічною позицією програма повинна містити чітко сформульовані цілі, стратегічні вказівки та конкретні тактичні дії.
Оперативна стратегія – вужчий, детальніший підхід. Вона важлива з погляду стратегічної завершеності. Навіть найменший організаційний осередок, якщо важливим є її існування, є істотним елементом досягнення мети, її менеджери повинні це розуміти і мати відповідні цілі.
Оперативна стратегія містить принципи керівництва ключовими структурними одиницями у тому стратегічно значимої діяльності та конкретні стратегічні ініціативи.
Корпоративна стратегія є сукупність стратегій, створюваних різних рівнях. Тому перевага корпоративної стратегії реалізується повною мірою лише тоді, коли вага її частини становлять єдине ціле.
| Попередня |
Підприємство має розробляти такі основні види функціональних стратегій (рис. 2):
1) стратегію маркетингу;
2) фінансову стратегію;
3) інноваційну стратегію;
4) стратегію виробництва;
5) соціальну стратегію.
Мал. 2.
Стратегія маркетингу
Стратегія маркетингу розглядається в зарубіжної літературияк із провідних функціональних стратегій розвитку підприємства.
Більше того, багато маркетологів часто ототожнюють стратегію маркетингу зі стратегічним планом розвитку підприємства.
Важливість маркетингової стратегії зумовлена тим обставиною, що маркетинг забезпечує інформаційні, стратегічні та оперативні зв'язки підприємства із довкіллям. У результаті безпосереднє функціонування маркетингу тісно пов'язані з іншими підсистемами управління діяльністю підприємства.
Основу маркетингу становить процес безперервного збору, аналізу та оцінки інформації, насамперед про стан ринку. Практично неможливо ефективно управляти маркетинговою діяльністю без постійно оновлюваної та достовірної інформації. Для того щоб вижити в умовах конкуренції, підприємство має стежити за всіма змінами на ринку (вимогами споживачів, співвідношенням цін, конкуренцією), а також створення нових виробів, введення нових елементів у дистриб'юторську мережу. Маркетингова діяльність підприємства дає можливість краще орієнтуватися у конкретному ринковому середовищі.
Відповідно до цього в процесі обґрунтування та розробки маркетингової стратегії підприємства вирішуються три взаємопов'язані завдання:
Розробка комплексу маркетингових заходів (розробка нових видів продукції; створення альянсів, диференціація ринкової політики; диверсифікація виробництва; подолання бар'єрів при вступі на ринок тощо);
Адаптація діяльності підприємства до змін зовнішнього середовища (облік культурної специфіки в контактах із громадськістю, соціальної ситуації в країні, економічної кон'юнктури тощо);
Забезпечення адекватності маркетингової політики підприємства мінливим потребам клієнтів (зміна номенклатури вироблених товарів та послуг; знання потреб клієнтів; детальна сегментація ринку тощо).
Стратегія маркетингу, чи маркетингова стратегія розвитку підприємства є сукупність напрямів своєї діяльності над ринком і прийняття рішень, орієнтують окремі заходи маркетингу на більш повну реалізацію базової стратегії підприємства.
Маркетингова стратегія підприємства покликана створювати необхідні умовиДля досягнення бажаної конкурентної позиції за певний період часу Прийнято виділяти чотири основні підходи до планування стратегії маркетингу:
Матриця можливостей щодо товарів/ринків І. Ансоффа;
Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ);
Програма впливу ринкової стратегії з прибутку (PIMS);
Загальні конкурентні стратегії М. Портера.
В якості важливого елементаМаркетингової стратегії розвитку підприємства слід розглядати товарну стратегію (стратегію нового товару).
На етапах зростання та зрілості життєвого циклу товару представляється доцільним як основні використовувати стратегію дизайну та стратегію перекриття товару.
Стратегія дизайну товару передбачає, що залежно від свого розміру, фінансових можливостей, популярності та популярності підприємство може пропонувати на ринку або стандартні товари або послуги, або товари та послуги відповідно до бажань та смаків замовника (товари та послуги на замовлення).
Слід зазначити, що стратегію стандартного товару з модифікаціями (як паліатив між стратегією стандартного товару та стратегій товару (на замовлення) доцільно застосовувати переважно під час виробництва великих виробів для завоювання більшої частки ринку (наприклад, набір кухонних меблівзі стандартних блоків).
Стратегія перекриття товарів один одним ґрунтується на підвищенні підприємством своєї зовнішньої конкурентоспроможності шляхом створення умов внутрішньої конкуренції. Це особливо актуально на етапі зрілості життєвого циклу товару, коли підтримка обсягу збуту можлива при подальшій диференціації передбачуваної продукції та підвищення її споживчих властивостей. Можлива певна кооперація із конкурентами (наприклад, створення стратегічних альянсів) шляхом продажу окремих компонентів. Стратегія перекриття товарів використовується або підприємствами, які прагнуть завоювання ринку, але не мають поки що міцних позицій на ньому, і підприємствами, впевненими у своєму іміджі
На етапі занепаду життєвого циклу товару найчастіше застосовується стратегія ліквідації товару.
Стратегія «збирання врожаю» може застосовуватися до товару, обсяг збуту якого неухильно скорочується. При одночасному зниженні витрат виробництва підприємство намагається отримати максимальну прибуток, не вкладаючи у своїй кошти підтримки цього товару над ринком.
Стратегія спрощення асортименту використовується в тому випадку, якщо не вистачає коштів для підтримки всього асортименту продукції, а товари, що залишилися, дозволять забезпечити достатній обсяг прибутку.
Стратегія ліквідації всього асортименту продукції застосовується у тому випадку, коли товари «не йдуть» (наприклад, застарілий товар, який більше не знаходить свого покупця).
Стратегія цін (ціноутворення) як елемент маркетингової стратегії підприємства передбачає обґрунтування та розробку механізму визначення цін на вироблені ним товари. Причому у процесі ціноутворення слід враховувати загальні цілі розвитку підприємства.
Стратегія товаропросування товару як елемент маркетингової стратегії підприємства передбачає обґрунтування та розробку системи заходів щодо зміцнення сформованого ставлення споживачів до товарів. Ця стратегія звернена до різних споживачів (акціонерів, уряду, персоналу) тощо. Причому ці заходи повинні бути специфічними для кожної з цих груп, які мають різні цілі, знання та потреби.
Як основні функції стратегії просування товарів слід назвати такі.
1. Створення образу престижності, товарів, послуг, низьких цен.
2. Інформування про параметри товарів та послуг.
3. Породження впізнавання нових товарів та послуг.
4. Створення зацікавленості серед учасників каналу збуту.
5. Переконання споживачів переходити від одних товарів та послуг до інших.
6. Обґрунтування ціни товарів та послуг.
7. Формування сприятливої інформації про компанію, її товари та послуги щодо конкурентів.
Фінансова стратегія
Фінансова стратегія передбачає формування та використання фінансових ресурсів для реалізації базової стратегії підприємства та відповідних курсів дій. Вона дозволяє економічним службам підприємства створювати та змінювати фінансові ресурси та визначати їх оптимальне використання для досягнення цілей функціонування та розвитку підприємства.
Важливість даної функціональної стратегії у тому, що у фінансах відбиваються через систему економічних показниківвсі види діяльності, відбувається балансування функціональних завдань та їх підпорядкованість досягненню основних цілей підприємства. З іншого боку, фінанси - це джерело, вихідний момент вироблення інших функціональних стратегій, оскільки фінансові ресурси найчастіше виступають однією з найважливіших обмежень обсягу й напрямів діяльності підприємства.
Процес фінансового управління на підприємстві як досить динамічний процес дуже чутливий до змін зовнішнього економічного та соціополітичного середовища (циклів ділової активності економіки, темпів інфляції, державної економічної політики, політичної обстановки тощо).
Процес обґрунтування та прийняття рішень у сфері фінансів, включаючи структуру та напрямки підприємницької діяльності, управління заборгованістю, дивідендами та активами - це процес стратегічного управління, оскільки стосується насамперед довгострокових перспектив розвитку підприємства, а не оперативних дій. Саме у зв'язку з цим керівники економічних служб підприємств мають бути у союзі з вищим керівництвом підприємств та брати участь безпосередньо у виробленні загальної (базової) стратегії підприємства.
В умовах ринкової економіки виробленню фінансової стратегії передує детальний економічний аналізфункціонування підприємства, що включає:
Аналіз господарську діяльність підприємства;
Визначення фінансових можливостей підприємства.
Основні компоненти фінансової стратегії підприємства (рис. 3):
1. Структура підприємництва. Відповідно до стратегічних цілей, що виражаються в конкретних числових показниках, та виробленої базовою стратегією розвитку підприємства його економічні служби розробляють основні засади фінансової стратегії:
Збільшення активів підприємства, у тому числі фінансових ресурсів та раціоналізацію їх структури;
Основні напрями розподілу прибутку;
Забезпечення ліквідності підприємства.
Особлива увага приділяється визначенню джерел фінансування, у тому числі позикових можливостей (наприклад, може бути обґрунтовано спеціальну політику отримання позик).
2. Структура накопичення та споживання. Цей компонент фінансової стратегії полягає в оптимізації співвідношення між фондами споживання та накопичення, що забезпечує реалізацію базової стратегії.
3. Стратегія заборгованості. Вона визначає основні елементи кредитного плану: джерело отримання кредиту, суму кредиту та графік його повернення.
p align="justify"> Важливість даного компонента фінансової стратегії підприємства обумовлюється тим, що кредитоспроможність підприємства одна з основних властивостей стабільного існування на ринку. Саме з цієї причини способи та методи отримання кредитів та їх погашення виділяються у спеціальну стратегію заборгованості.
4. Стратегія фінансування функціональних стратегій та великих програм. Даний компонент фінансової стратегії передбачає таке управління фінансуванням функціональних стратегій та великих програм, що не вкладається у річний період. Найчастіше дана стратегія включає рішення по капітальним вкладенням:
на соціальні програми;
на поліпшення та відновлення існуючих активів (основних виробничих фондів);
На нове будівництво, придбання та поглинання, НДДКР тощо.
В результаті реалізації всіх компонентів фінансової стратегії підприємства розробляється довгостроковий фінансовий план, який розглядається як синтезуючий документ, що балансує всі функціональні стратегії, великі програми та забезпечує досягнення вироблених раніше стратегічних цілей розвитку підприємства.
Мал. 3.
У процесі розробки фінансової стратегії підприємства необхідно керуватися трьома основними принципами:
Простота;
Постійність;
Захищеність.
Інноваційна стратегія
Інноваційна стратегія підприємства повинна підвищувати та/або підтримувати конкурентний статус продукції, що випускається підприємством.
Необхідно відзначити, що сутність сучасного етапу розвитку як національної економіки в цілому, так і окремих підприємств відображає таку категорію, як інноваційний розвиток, яка досить широко Останніми рокамивисвітлювалася у вітчизняній та зарубіжній літературі.
Разом про те інноваційний розвиток підприємства є як основний інноваційний процес, а й розвиток системи чинників та умов, необхідні його здійснення, т. е. інноваційного потенціалу.
Отже, можна сказати, що інноваційна стратегія підприємства має відображати зміст та основні напрямки процесу інноваційного розвитку підприємства.
Аналіз сучасної інноваційної проблематики дає можливість виділити такі основні види інновацій:
Інновація продукції (послуг);
Інновація технологічних процесів чи технологічна інновація;
Організаційна інновація;
Соціальна інновація
У загальному виглядіінноваційну стратегію підприємства (стратегію інноваційної діяльності) можна охарактеризувати як певну логічну побудову, на основі якої підприємство вирішує основні завдання, що стоять перед ним в інноваційній сфері діяльності. Слід враховувати, що як для кожного окремого нововведення, так і для кожного виробленого товару (послуги) існують індивідуальні стратегії та тактики. Натомість комплексне бачення інноваційної діяльності підприємства включає як конкретні стратегії, так і різні аспекти виробництва та реалізації нововведення. Крім того, слід давати реальну оцінку витрат та результатів від здійснення інноваційної діяльності на підприємстві.
Програми інноваційної діяльності на підприємстві передбачають конкретизацію спільних стратегічних положеньінноваційної діяльності підприємства, тобто іншими словами, розробку програм тактичних заходів щодо досягнення конкретних цілей, передбачених в інноваційній стратегії підприємства.
При цьому у програмі мають бути надані відповіді на такі основні питання:
1. Що потрібно здійснити?
2. Коли потрібне конкретне здійснення?
3. Хто має займатися даним інноваційним заходом?
4. Які очікуються витрати?
Захисна інноваційна стратегія підприємства спрямована на збереження позицій на ринку та підтримку життєвого циклу продукції, що випускається.
У свою чергу, у рамках цієї стратегії слід виділяти дві стратегічні альтернативи:
Технологічні рішення для підтримки життєвого циклу продукції;
Обґрунтування та розробка системи заходів для довгострокового та короткострокового ведення конкурентної боротьби.
Зазначені альтернативи є одночасно і взаємовиключними, і взаємодоповнюють, оскільки сприяють наступності та стабільності перебігу виробничого процесу на підприємстві.
Наступальна інноваційна стратегія спрямовано розробку нових технологічних рішень реалізації стратегії зростання формі проникнення ринку чи диверсифікації.
Стратегія виробництва
Стратегія виробництва (виробнича стратегія) підприємства пов'язана з розробкою та реалізацією основних напрямів його діяльності у галузі випуску продукції. У цьому слід зазначити, що виробничий процес - найбільш стабільний вид практичної діяльності, а разі виникнення нестабільності у виробничої сфері потрясіння для підприємства виявляються найсильнішими.
Слід зазначити, що стратегію виробництва підприємства як самостійного виглядуфункціональної стратегії не беруть до уваги навіть західні фахівці зі стратегічного планування та управління. Водночас саме виробнича діяльність є основною функцією підприємства, тут створюється продукт, реалізація якого дає прибуток. У процесі розробки стратегії виробництва відбувається обмін інформацією між керівниками функціональних підрозділів, які забезпечують реалізацію базової стратегії та координацію функціональних програм дій.
Основні елементи стратегії виробництва:
1. Планування виробництва та контроль.
Участь виробничих підрозділів у процесі обґрунтування та розробки стратегії підприємства є пасивною, оскільки плани виробництва відносяться скоріше до тактичних рішень, ніж до стратегічних. Проте керівництво виробничих підрозділів бере участь у виробленні наступних принципових рішень:
Визначення можливостей використання наявного обладнання та необхідності його реконструкції;
Визначення тенденцій взаємовідносин з персоналом у сфері підвищення кваліфікації та заробітної плати, а також вирішення соціальних питань;
Проведення експертизи діяльності інших підрозділів підприємства для забезпечення виробничого процесу.
2. Підвищення продуктивність праці.
Цей напрямок діяльності підприємства може припускати:
Проведення аналізу факторів продуктивності праці та виявлення «вузьких місць»;
Підвищення продуктивності праці шляхом покращення системи та структури управління підприємством;
Розробку програми заходів щодо підвищення продуктивності праці.
3. Людський чинник з виробництва.
Необхідно відзначити, що людський фактор справляє вирішальний вплив на рівень продуктивності праці. Цей фактор можна розглядати у двох основних аспектах: по-перше, необхідно створення певних умов для ефективної роботиперсоналу у процесі виробництва; по-друге, необхідне формування умов забезпечення відтворення робочої сили в.
Соціальна стратегія
Сучасне підприємство функціонує за умов постійно зростаючих вимог громадських груп. У зв'язку з цим актуальність набуває проблема, яким чином підприємство має реагувати на претензії та враховувати їх у своїй господарській діяльності, орієнтованій на отримання прибутку.
Суспільні претензії до підприємства можна обґрунтувати подвійним чином.
По-перше, люди прямо чи опосередковано, у тій чи іншій формі схильні до впливу господарської поведінки підприємства. Проте у своїй першому плані вони зазвичай ставлять його негативний вплив.
По-друге, постає питання, які підприємства з суспільної точки зору роблять корисний внесок у життя суспільства і в господарську діяльність. Питання виникає у зв'язку з тим, що вища громадська система як ціле і окремі підсистеми (групи) як відчувають вплив господарську діяльність підприємств, а й надають чинники виробництва, необхідних здійснення.
Довірче ставлення суспільства та підприємства стає основним мотивом та оцінним критерієм його поведінки. За розумної, орієнтованої на перспективу політики підприємства таке ставлення може поширюватися на такі основні елементи:
1) розроблення підприємства;
2) ділових партнерів (кредиторів, постачальників, покупців тощо);
3) громадські групи, які безпосередньо чи опосередковано пов'язані з підприємством;
4) майбутні покоління людей.
У загальному випадку соціальна стратегія підприємства пов'язана з відновленням та розробкою програми заходів для забезпечення нормального перебігу процесу відтворення робочої сили на підприємстві та збереження сприятливого мікроклімату в колективі.
Реалізація таких програм заходів сприяє підвищенню продуктивності праці працівників підприємства та, отже, впливає безпосередньо на перебіг виробничого процесу.
Виділення соціальної стратегії як самостійна функціональна стратегія - необхідність, що випливає з реалій сьогоднішнього дня.
У сучасних умовахв нашій країні ні федеральні, ні регіональні органи влади поки що не можуть забезпечити населенню країни необхідний та достатній набір товарів та послуг для його нормальної життєдіяльності. У таких умовах вітчизняні підприємства змушені приділяти велику увагу вирішенню соціальних завдань, компенсуючи цим недоробки в цій сфері з боку держави.
Новий підхід до управління персоналом вирішує два типи завдань:
Вивчення поведінки людини для підприємства;
Розробка програми дій, спрямованої на найкраще задоволення потреб кожного окремого працівника.
Кінцевий результат такої діяльності має полягати у покращенні виробничої діяльності кожного працівника підприємства.
Саме відповідно до цього підходу в останні роки об'єктивні потреби інноваційного розвитку в промислово розвинених країнах викликали до життя нову концепцію ставлення до кадрів та їх підготовки, в основі якої лежить становлення та розвиток творчої особистостіяк основного ресурсу економіки. Витрати підготовку кадрів усередині підприємства починають розглядати не як витрати на робочу силу, бо як довгострокові інвестиції, необхідних процвітання підприємства.
Звісно ж, що ця стратегія повинна розглядатися як безперервний процес, що включає такі елементи.
1. Планування кадрових потреб підприємства, у якого необхідно враховувати як кількісні (скільки необхідно персоналу), і якісні його характеристики.
2. Стратегія формування персоналу підприємства, яка має передбачати проведення інтенсивних досліджень ринку праці з метою заздалегідь оцінити можливості свого кадрового забезпечення.
Причому кожне підприємство має уважно стежити за своїм іміджем на ринку робочої сили. Саме імідж перетворюється на вирішальний чинник привабливості підприємства, що визначає його шанси залучення нових кадрів. Слід зазначити, що ці шанси значно вищі у підприємств із досить добре налагодженою системою стимулювання персоналу.
3. Стратегія розвитку персоналу підприємства, яка має полягати у досягненні максимальної відповідності можливостей працівника вимогам, які до нього пред'являються.
Для цього персоналу підприємства мають бути створені необхідні умови. Насамперед це стосується забезпечення умов для розвитку персоналу на робочих місцях.
4. Стратегія використання та збереження персоналу, яка повинна передбачати конкретне закріплення працівників на підприємстві та стимулювання за допомогою відповідного інструментарію віддачі персоналу та підвищення продуктивності
5. Мотиваційний механізм. У випадку мотиваційний механізм для підприємства може включати реалізацію наступних послідовних процедур:
Обґрунтування та вибір управлінським працівником цілей та завдань мотиваційної діяльності на підприємстві;
Вибір конкретної моделі мотиваційного механізму на основі аналізу та оцінки внутрішніх факторів мотивації та зовнішніх стимулів економічної поведінки працівників підприємства.
6. Стратегія скорочення персоналу підприємства, що передбачає розробку ретельно диференційованого інструментарію скорочення штатів.
Таким чином, залежно від цілей організації, що стоять перед нею, обирають ту чи іншу стратегію.
