Škola za znanstveni menadžment F.U. Povijest nastanka i temeljna načela

Povijest razvoja menadžmenta kao znanosti ukazuje na to da je razvijen veliki broj teorija koje odražavaju različite poglede i gledišta na probleme menadžmenta. Autori koji se bave problematikom menadžmenta nastojali su u svojim radovima reflektirati viđenje pojedinačnih problema kako bi stvorili cjelovitiju sliku menadžmenta kao znanosti. Stoga se svaki od autora koji radi na sistematizaciji pristupa i škola fokusira na određena svojstva predmeta istraživanja. Mnogi smatraju da je nemoguće stvoriti univerzalnu klasifikaciju i zato što je organizacija pod utjecajem velikog broja unutarnjih i vanjskih čimbenika.

Četiri su važna pristupa koji su omogućili identificiranje četiri škole menadžmenta, od kojih se svaka temelji na vlastitim pozicijama i pogledima:

• pristup sa stajališta znanstvenog menadžmenta - škola znanstvenog menadžmenta;
• administrativni pristup – klasičan (upravni )škola u menadžmentu;
• ljudski odnosi i pristup znanosti o ponašanju – Škola psihologije i ljudskih odnosa;
• pristup sa stajališta kvantitativnih metoda – škola znanosti o upravljanju (kvantitativni ).

Ove škole menadžmenta razvile su se u prvoj polovici 20. stoljeća. Svaka je škola nastojala pronaći najučinkovitije alate i metode za postizanje ciljeva organizacije. Ali razvoj znanosti i prakse upravljanja pružio je nove informacije o čimbenicima koje prethodne škole nisu uzimale u obzir. Sve navedene škole dale su značajan doprinos razvoju znanosti o menadžmentu. Razmotrimo redom koncepte ovih škola, počevši od škole znanstvenog menadžmenta.

Pristalice ove škole nastojale su dokazati da je moguće upravljati “znanstveno”, oslanjajući se na ekonomski, tehnički i društveni eksperiment, kao i na znanstvenu analizu pojava i činjenica procesa upravljanja i njihovu generalizaciju. Ovu metodu prvi je američki inženjer primijenio na jedno poduzeće Frederick Winslow Taylor(1856–1915), koji se smatra utemeljiteljem znanstvenog upravljanja proizvodnjom. Taylor je razvio principe znanstvenog menadžmenta (slika 1.4).

Taylorov cilj bio je stvoriti sustav znanstvene organizacije rada (SLO), temeljen na eksperimentalnim podacima i analizi procesa fizičkog rada i sto organizacije.

Riža. 1.4.

Taylorova istraživačka metoda sastoji se od dijeljenja procesa fizičkog rada i organizacije na sastavne dijelove i zatim analize tih dijelova. Konkretno, Taylor je organizacijski proces podijelio na sljedeće elemente: utvrđivanje ciljeva poduzeća kao cjeline i za svakog zaposlenika pojedinačno; izbor sredstava aktivnosti i njihovo korištenje na temelju unaprijed izrađenog plana; kontrolu nad rezultatima izvedbe.

Cilj znanstvene organizacije rada u poduzeću je proizvodnja uz najmanji utrošak resursa (rada, materijala i novca) uz postizanje maksimalnih rezultata. Put za postizanje ovog cilja je racionalizacija svih elemenata proizvodnje: živog rada radnika, sredstava rada (oprema, strojevi, agregati, proizvodni prostori) i predmeta rada (sirovine, materijal, gorivo, energija).

Taylorov glavni fokus bio je na povećanju produktivnosti. Glavno načelo Taylorovog koncepta je potreba za utvrđivanjem znanstveno utemeljenog dnevnog zadatka za radnika i metoda za njegovu provedbu. Smatrao je da menadžeri ne poznaju potencijalne sposobnosti radnika i standarde proizvodnje postavljaju "na oko". Taylor je na temelju pokusa provedenih u svrhu proučavanja tehnika i kretanja radnika, mjerenja vremena izvođenja pojedinih elemenata i operacija, uspostavio znanstveno utemeljene standarde. Vrijednost norme određena je za najbolje radnike koji ostvaruju najveću produktivnost rada. Radnici koji nisu željeli teško raditi bili su podložni otkazu. Stoga se Taylor usredotočio na individualne kvalitete radnika. Smatrao je da radnike treba nadzirati u svakoj fazi proizvodnje.

Glavni cilj razvijenih metoda bio je postići povećanje produktivnosti radnika na bilo koji način. Kako bi motivirao radnike da zadovolje i premaše utvrđene standarde, Taylor je poboljšao sustav plaća. Poprimilo je strogo individualan, diferenciran karakter ovisno o ispunjavanju utvrđenih standarda. Taylor je osobni interes smatrao pokretačkom snagom iza rasta produktivnosti rada i njegove naknade.

Velika pažnja u Taylorovom sustavu bila je posvećena normalnom održavanju radnih mjesta (alata, uređaja, itd.) Predradnicima je bila povjerena odgovornost pravovremenog opskrbljivanja radnika svime što je potrebno za učinkovit rad, obuka radnika, izdavanje zadataka za naredni dan i sl.

Prilikom stvaranja svog sustava Taylor se nije ograničio samo na pitanja racionalizacije rada radnika. Taylor je posvetio značajnu pozornost bolja upotreba proizvodna sredstva poduzeća: pravilan izbor opreme za obavljanje određenog posla, briga o opremi, priprema alata za rad i pravodobno osiguranje poslova s ​​njima.

Zahtjev za racionalizacijom proširio se i na raspored poduzeća i radionica. To se ticalo racionalnog postavljanja opreme i radnih mjesta, izbora najviše optimalne načine kretanje materijala unutar poduzeća, tj. najkraćim rutama i uz najmanje vremena i novca.

Taylorov sustav nije pružio samo načine za racionalizaciju svakog elementa proizvodnje zasebno, već je također odredio najprikladniju interakciju među njima.

Funkcije interakcije između proizvodnih elemenata dodijeljene su birou za planiranje i distribuciju poduzeća, koji je dobio središnje mjesto u Taylorovom sustavu. Također je velika pozornost posvećena organizaciji računovodstva i izvještavanja u poduzeću.

Prema Taylorovom sustavu, osigurano je osoblje predradnika za upravljanje cijelim poduzećem. Dio ovog osoblja bio je dodijeljen distribucijskom birou i komunicirao je s radnicima, određivao cijene i pratio općenito. Drugi dio osoblja predradnika pratio je točnu provedbu uputa distribucijskog biroa: inspektor; serviser; majstor koji određuje tempo rada; nadzornik

Taylorov koncept temeljio se na podjeli rada na dvije komponente: izvršni rad i menadžerski rad. Taylorov važan doprinos bilo je njegovo prepoznavanje da je posao menadžmenta specijalnost.

Dakle, možemo istaknuti glavne odredbe Taylorovog koncepta:

• priznanje menadžmenta samostalna vrsta djelatnosti čija je glavna funkcija racionalizacija proizvodnje;
• podjelu proizvodnog procesa i radnih operacija na pojedinačne elemente i određivanje raspona vremena utrošenog na njihovu provedbu, što omogućuje njihovo racioniranje;
• planiranje na temelju standarda radnih zadataka; obavljanje funkcija planiranja od strane posebnih jedinica koje određuju redoslijed, vrijeme i vremenski raspored rada;
• povećanje produktivnosti rada kroz veće plaće;
• odabir radnika u skladu s fiziološkim i psihološkim zahtjevima i njihovo osposobljavanje.

Taylor je formulirao dva glavna zadatka menadžmenta.

• 1. Osiguravanje najvećeg prosperiteta poduzetnika, što uključuje ne samo dobivanje visokih dividendi na uloženi kapital, već i daljnji razvoj poslovanja;
• 2. Povećanje dobrobiti svakog zaposlenika, osiguravajući ne samo visoke plaće u skladu s uloženim naporima, već i razvoj u svakom zaposleniku potencijala koji mu je svojstven samom prirodom.

Filozofska osnova Taylorov sustav bio je sastavljen od koncepta tzv. "ekonomskog čovjeka", koji je u to vrijeme postao široko rasprostranjen. Ovaj se koncept temeljio na ideji da su ljudske potrebe njihove jedina motivacija. Taylor je vjerovao da se uz pomoć odgovarajućeg sustava plaćanja može postići maksimalna produktivnost.

Značajan doprinos razvoju Taylorovog sustava dao je Garrington Emerson(1853–1931). Proučavao je principe radne aktivnosti u odnosu na bilo koju proizvodnju, bez obzira na vrstu djelatnosti.

Analiza mu je omogućila da formulira dvanaest principa produktivnosti rada, koji se svode na sljedeće.

• 1. Prisutnost jasno definiranih ciljeva ili ideala kao glavnog preduvjeta za učinkovit rad.
• 2. Prisutnost zdravog razuma u svim poslovima.
• 3. Mogućnost dobivanja kvalificiranog savjeta, kompetentne konzultacije. Svaka organizacija treba stvoriti odjel za racionalizaciju koji bi izradio preporuke za poboljšanje upravljanja u svim odjelima.
• 4. Održavajte strogu disciplinu temeljenu na standardnim pisanim uputama, potpunim i točnim evidencijama i korištenju sustava nagrađivanja.
• 5. Pravedan odnos prema osoblju (kroz “poštene” plaće). Ovo načelo uključuje poboljšanje kvalifikacija osoblja, poboljšanje radnih i životnih uvjeta.
• 6. Dostupnost pravodobnih, potpunih, pouzdanih, trajnih i točnih zapisa.
• 7. Regulacija proizvodnje (otpreme) kao sastavnog dijela aktivnosti organizacije.
• 8. Planiranje rada.
• 9. Racioniranje operacija na temelju racionalnih metoda njihove provedbe. Racioniranje vam omogućuje postavljanje vremenskih standarda i cijena, uzimajući u obzir identifikaciju neiskorištenih rezervi za povećanje produktivnosti rada.
• 10. Normalizacija radnih uvjeta kao nužan preduvjet za povećanje produktivnosti rada.
• 11. Dostupnost izrađenih uputa i standarda u pisanom obliku.
• 12. Dostupnost racionalnog sustava nagrađivanja za povećanje produktivnosti. Emerson je primijetio da je rast produktivnosti radnika uvelike određen njihovim "idealima". Stoga se nagrađivanje ne smije svesti samo na povećanje plaća.

Svrha formuliranih principa produktivnosti, prema Emersonu, je eliminacija otpada. U kojem konkretnom poslu eliminirati gubitke nije od temeljne važnosti.

Henry Ford(1863–1947) nastavio je Taylorove ideje na području organizacije proizvodnje. Osigurao je stvaranje masovne proizvodne trake i razvoj automobilske industrije. Kada je Ford započeo proizvodnju automobila, napisao je da mu je cilj bio “proizvoditi sa minimalni trošak materijalnu i ljudsku snagu i prodati uz minimalnu zaradu." Istodobno je ostvario golemu zaradu povećanjem količine prodaje. Proizvodnja koju je organizirao temeljila se na sljedećim načelima:

• ne treba se bojati mogućih neuspjeha, jer “neuspjesi su samo izgovor da se počne iznova i pametnije”;
• ne treba se bojati konkurencije, a istovremeno ne treba nastojati naštetiti poslu i životu druge osobe koja vam je konkurencija;
• Profit ne bi trebao biti prioritet nad radom za dobrobit potrošača. “U biti, nema ničeg lošeg u dobro vođenom poduzeću, iako donosi velike koristi”;
• “Proizvoditi ne znači kupovati jeftino i prodavati skupo.” Trebali biste kupovati sirovine i materijale "po razumnim cijenama", dodajući manje dodatne troškove tijekom procesa proizvodnje, ali u isto vrijeme postižući proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda.

Ford je napravio Taylorov sustav korak dalje zamjenom ručni rad automobili. On je formulirao osnovne principe organizacije proizvodnje (slika 1.5).

Na temelju ovih načela postalo je moguće stvoriti kontinuiranu proizvodnju, koja omogućuje povećanje produktivnosti radnika bez intervencije gospodara, koji ne treba sam prilagođavati radnike. Na proizvodnoj liniji to se radi automatski; radnik je prisiljen prilagoditi se brzini pokretne trake i drugih mehanizama.

Riža. 1.5.

Konvejerizacija proizvodnje pridonijela je naglom povećanju intenziteta i intenziteta rada radnika, a istodobno i iscrpljujućoj monotoniji njihova rada. Metoda organizacije na pokretnoj traci stavila je radnike u izuzetno teške uvjete.

Henry Ford bio je pionir moderne masovne proizvodnje. Kombinacija kontinuiteta i brzine omogućila je potrebnu učinkovitost proizvodnje. Fordove proizvodne metode imale su veliki značaj ne samo za automobilsku industriju, već i za mnoge druge industrije.

Nastavni rad na temu

Povijest menadžmenta

Taylor School of Scientific Management

Taylor menadžment racionalizacija rada

Uvod

Biografija F. Taylora i glavne odredbe njegove "znanosti upravljanja proizvodnjom"

Razvoj ideja F. Taylora u djelima njegovih sljedbenika

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Pojava moderne znanosti o menadžmentu datira s početka 20. stoljeća. a povezuje se s imenima Fredericka Winslowa Taylora, Franka i Lilie Gilbreath te Henryja Gantta. Važna zasluga ove škole bilo je stajalište da upravljanje može biti “znanstveno”, oslanjajući se na ekonomski, tehnički i društveni eksperiment, kao i na znanstvenu analizu pojava i činjenica procesa upravljanja i njihovu generalizaciju.

Ovu metodu istraživanja prvi je primijenio na jedno poduzeće američki inženjer F.W. Taylora (1856.-1915.), kojeg treba smatrati utemeljiteljem znanstvenog upravljanja proizvodnjom.

Istine radi, treba napomenuti da je F. Taylor imao prethodnike. To su prije svega C. Babbage, kao i T. Metcolf, čije je glavno djelo “Proizvodni troškovi i upravljanje javnim i privatnim radionicama” objavljeno 1885. Štoviše, unatoč činjenici da se Taylor općenito smatra utemeljitelj modernog menadžmenta, a ne da je bio, takav utemeljitelj bi bio Fayol, Emerson ili netko treći, budući da je do nastanka “škole znanstvenog menadžmenta” ideja o znanstvenoj organizaciji rada bila doslovno u zraku. Tehnološki napredak i strojna proizvodnja zahtijevali su standardizaciju i unificiranje cjelokupnog proizvodnog procesa koji se još uvijek vodio zanatskim, obrtničkim, “starinskim” metodama. Daljnji rast učinkovitosti proizvodnje postao je nezamisliv bez njezine sveobuhvatne racionalizacije, uštede vremena i resursa.

Glavne teorijske odredbe koncepta F.U. Taylora izložena je u njegovim djelima: “Sustav po komadu” (1895.), “Upravljanje tvornicom” (1903.), “Principi znanstvenog menadžmenta” (1911.), “Svjedočenje pred izabranim odborom Kongresa” (1912.). Taylorova su djela sažetak njegovih vlastitih praktično iskustvo. Godine 1885. Taylor je postao članom Američkog društva inženjera strojarstva, koje je odigralo veliku ulogu u organiziranju pokreta za znanstvene metode upravljanja proizvodnjom u Sjedinjenim Državama.

Taylor je sustav koji je stvorio nazvao različito: "sustav rada po komadu", "sustav upravljanja radnicima temeljen na zadacima". Pojam "znanstveni menadžment" prvi je predložio 1910. godine L. Brides. Nakon Taylorove smrti, ime je postalo opće prihvaćeno za njegov koncept.

U našoj zemlji, u razdoblju dominacije diktature proletarijata, postojao je izrazito negativan stav prema Taylorovom sustavu. U znanstvenim djelima tog vremena često su se o tome mogli čuti tako nimalo laskavi epiteti kao što su “sustav znojnica”, “nehumano iskorištavanje radnika” itd. Tijekom godina perestrojke odnos prema velikom dijelu zapadnog iskustva počeo se mijenjati iz "minusa" u "plus"; pojavila se opasnost od druge krajnosti - nekritičkog shvaćanja i veličanja svega što je u suprotnosti s "iskustvom izgradnje socijalizma". ”

Autor ovog predmetni rad na temu “Taylorova škola znanstvenog menadžmenta” stoga postavlja kao cilj samostalno shvatiti što je zapravo bio Taylorov sustav i mogu li odredbe “škole znanstvenog menadžmenta” biti korisne u našoj zemlji na sadašnjem stupnju razvoja. . Da bi postigao ovaj cilj, autor je proučio ne samo niz izvora o povijesti menadžmenta, već i - što je najvažnije - primarni izvor, naime rad F.U. Taylor "Principi znanstvenog upravljanja". To mu je omogućilo ne samo da se samostalno upozna s elementima biografije i samog Taylorovog sustava znanstvenog upravljanja, već i da stvori vlastito mišljenje o potonjem.

Rad se sastoji od uvoda, dva glavna poglavlja, zaključka i popisa literature.

Prvo poglavlje donosi neke biografske podatke o F.U. Taylor, a također otkriva glavne značajke dominantne metode proizvodnje i upravljanja u njegovo vrijeme. Ovdje je također prikazan materijal o Taylorovim eksperimentima i zaključcima koje je donio. Tako je u prvom poglavlju nastala ideja o F.U. Taylor kao praktični istraživač i njegov sustav znanstvenog pristupa menadžmentu. Treba napomenuti da se značajan dio ovog poglavlja temelji isključivo na primarnom izvoru – radu F.W. Taylor "Principi znanstvenog upravljanja".

Drugo poglavlje sadrži materijal o tome kako je “škola znanstvenog menadžmenta” dobila svoj daljnji razvoj. Govori kako o izravnim studentima i suradnicima, tako i jednostavno o Taylorovim sljedbenicima koji su primijenili osnove njegovog pristupa menadžmentu i postigli značajan uspjeh, što je potvrdilo održivost Taylorovog učenja. Osnova za pisanje drugog poglavlja bio je rad I.I. Semenova "Povijest menadžmenta".

Zaključno, autor je, koristeći se riječima F.U. Taylor, karakterizira glavne značajke mehanizma i filozofije "škole znanstvenog menadžmenta", a također izražava vlastito mišljenje o korisnosti korištenja temelja Taylorizma u našim danima.

Popis literature koja je na ovaj ili onaj način poslužila za izbor materijala o temi nalazi se na kraju kolegija.

1. Biografija F. Taylora i glavne odredbe njegove "znanosti o upravljanju proizvodnjom"

Frederick Winslow Taylor rođen je 1856. u Germantownu u Pennsylvaniji (SAD). Srednje obrazovanje stekao je u Europi. Studirajući dopisno na Tehničkom institutu, 1878. dobiva diplomu inženjera strojarstva. Iste godine, Taylor je ušao u strojarnicu tvornice Midwell Steel Company, završivši naukovanje kao krojač i mehaničar. Bilo je to pred sam kraj dugog razdoblja ekonomske depresije koje je uslijedilo nakon panike 1873., a poslovanje je bilo tako loše da mnogi mehanički stručnjaci nisu mogli naći posao u svojoj specijalnosti. Kao posljedica toga, Taylor je morao početi raditi kao nadničar, umjesto da se zaposli kao mehaničar. Na njegovu sreću, ubrzo nakon što se pridružio tvornici, tvornički je službenik uhvaćen u krađi. Nije bilo nikoga tko bi ga mogao zamijeniti, pa je Taylor, obrazovaniji od svih ostalih radnika u tvornici (budući da se spremao za fakultet), postavljen za službenika. Ubrzo nakon toga dobio je posao mehaničara na jednoj od glodalica, a kako se pokazalo da daje mnogo veći učinak u odnosu na ostale mehaničare na istim strojevima, nakon nekog vremena postavljen je za glavnog mehaničara. sve glodalice.

Gotovo sav posao u ovoj tvornici nekoliko godina obavljao se po komadu. Kao što je to bilo uobičajeno u to vrijeme, pogon zapravo nije vodio menadžment, već sami radnici. Radnici su, prema općem dogovoru, pažljivo ograničili brzinu kojom je svaka pojedina vrsta posla trebala biti obavljena; postavili su stopu rada za svaki stroj u cijelom pogonu koji je u prosjeku proizvodio oko polovicu stvarne dnevne proizvodnje. Svaki novi radnik koji je ulazio u tvornicu dobivao je precizne upute od ostalih radnika o tome koliko od svake vrste posla mora obaviti, a ako se ne pridržava tih uputa, mogao je biti siguran da će u ne tako dalekoj budućnosti biti prisiljeni napustiti mjesto od samih radnika.

Čim je Taylor postavljen za glavnog mehaničara, počeli su mu prilaziti pojedini radnici jedan po jedan i govoriti mu otprilike ovako: “Pa, Frede, jako nam je drago što si imenovan glavnim mehaničarom. Dobro poznajete igru... Kad plaćate na komad, budite s nama dobri, i sve će biti u redu; ali ako pokušate promijeniti čak i jednu od naših normi, onda možete biti sasvim sigurni da ćemo vas izbaciti.”

Taylor im je jednostavno i jasno rekao da od sada radi na strani upravljanja i da namjerava uložiti sve napore kako bi iz svakog stroja dobio najveći mogući učinak. To je odmah označilo početak rata - u većini slučajeva prijateljskog rata, budući da su mnogi radnici podređeni autoru bili njegovi osobni prijatelji - ali ipak rata, koji se, što je dalje išao, to više pogoršavao. Taylor je koristio sva sredstva da ih natjera na dobru dnevnu proizvodnju, čak je otišao toliko daleko da je otpustio ili smanjio plaću najtvrdokornijim radnicima koji su odlučno odbijali povećati svoju produktivnost. Djelovao je i tako što je snižavao komadne cijene zapošljavajući radnike početnike i osobno ih obučavajući u proizvodnji, uz obećanje s njihove strane da će, nakon učenja, uvijek imati dobar dnevni učinak. U isto vrijeme, radnici su izvršili takav pritisak (i ​​unutar i izvan tvornice) na sve one koji su počeli povećavati svoju produktivnost da su ovi na kraju bili prisiljeni ili raditi kao i svi ostali ili dati otkaz. Nitko tko to nije sam iskusio ne može steći predodžbu o gorčini koja se postupno razvija u tijeku ove vrste borbe. U ovom ratu radnici koriste jedno sredstvo, koje obično vodi kraju. Upotrijebe svu svoju domišljatost, namjerno dogovarajući na razne načine, navodno slučajne ili zbog redovitog odvijanja posla, kvarove i oštećenja strojeva kojima upravljaju, a zatim za to svaljuju krivnju na nadzornika ili poslovođu, koji ih je tobože prisilio da strojem upravljaju s takva napetost koja ga je dovela do istrošenosti. I doista, samo je mali broj obrtnika mogao odoljeti takvom kolektivnom pritisku svih tvorničkih radnika. U ovom slučaju pitanje je dodatno zakomplicirano činjenicom da je postrojenje radilo dan i noć.

No, Taylor je pokazao zavidnu upornost i hrabrost te je nastavio ustrajati na svojim zahtjevima, unatoč tome što su ga više puta upozoravali da riskira život. Kao rezultat toga, nakon tri godine takve borbe, produktivnost strojeva je znatno povećana, u mnogim slučajevima udvostručena, i kao rezultat toga, Taylor je nekoliko puta premješten, kao glavni mehaničar, iz jedne ekipe radnika u drugu, dok nije postavljen za glavnog poslovođu radnje. No, “nagrada” za njegov uspjeh bili su vrlo loši odnosi koje je Taylor bio prisiljen uspostaviti sa svima oko sebe. Njegovi prijatelji iz radničke klase stalno su dolazili i prilazili mu s osobnim, prijateljskim upitima hoće li im dati upute, u njihovom najboljem interesu, kako povećati svoju produktivnost. I, kao iskren čovjek, morao im je reći da bi se on, da je na njihovom mjestu, borio protiv bilo kakvog povećanja produktivnosti na potpuno isti način kao i oni, jer im po djelu ipak ne bi bilo dopušteno. zarađivati ​​više od toga nego što su zarađivali do sada, a morat će i više raditi.

S obzirom na to, Taylor je ubrzo nakon što je imenovan glavnim poslovođom radionice, odlučio uložiti posljednji napor da radikalno promijeni sam sustav upravljanja kako bi interesi radnika i uprave postali identični, a ne suprotstavljeni. To je dovelo, tri godine kasnije, do praktičnog pojavljivanja vrste organizacije upravljanja koju je opisao Taylor u svojim izvješćima predstavljenim Američkom društvu inženjera strojarstva pod naslovima “Sustav plaća po komadu” i “Upravljanje tvornicom”.

U nastajanju pripremni rad Kako bi razradio ovaj sustav, Taylor je došao do zaključka da je glavna prepreka provedbi harmonične suradnje između radnika i menadžmenta krajnje neznanje menadžmenta o tome što čini odgovarajuću stopu dnevnog učinka za svakog pojedinog radnika. Bio je itekako svjestan da, iako je bio glavni poslovođa radionice, kombinirano znanje i vještine njegovih radnika nedvojbeno su deset puta veći od njegovih. Dobio je, dakle, dopuštenje od predsjednika Midvale Steel Company da potroši određenu svotu novca na pažljivo znanstveno proučavanje pitanja normalne duljine vremena potrebnog za proizvodnju različitih vrsta radova.

Među nizom istraživanja koje je Taylor poduzeo u to vrijeme, jedno je namjeravalo pronaći neko pravilo ili zakon koji bi omogućio majstoru da unaprijed odredi koliko će bilo koje vrste teškog rada čovjek dobro prilagođen njegovoj proizvodnji moći proizvesti unutar radnog dana. Drugim riječima, cilj je bio istražiti učinak umora na prvoklasnog radnika od napornog rada. Taylorov prvi korak bio je proučavanje tada dostupnih svjetskih znanstvenih dostignuća o ovom problemu. Ispostavilo se da su rezultati tih istraživanja bili toliko oskudni da se iz njih nije mogao izvesti nikakav zakon bilo kakve vrijednosti. Iz tog je razloga Taylor poduzeo nekoliko vlastitih eksperimenata. Izabrao je dva prvoklasna radnika - ljude koji su pokazivali veliku fizičku snagu, a koji su ujedno bili dobri i izdržljivi radnici. Ti su ljudi bili plaćeni dvostruko tijekom cijele produkcije eksperimenata i rečeno im je da moraju raditi najbolje što mogu u svakom trenutku, te da ćemo ih s vremena na vrijeme testirati kako bismo saznali rade li "s cool" ili ne, a čim netko od njih pokuša prevariti promatrača, bit će odmah otpušten. Zapravo su radili najbolje što su mogli sve vrijeme dok su bili pod nadzorom.

U tim je eksperimentima Taylor nastojao saznati maksimalnu količinu posla koju može obaviti osoba pod kratkotrajnim iznimnim stresom tijekom nekoliko dana. Njegovi napori bili su usmjereni na otkrivanje što je doista ispravno dnevna norma rad za prvoklasnog radnika: maksimalna dnevna produktivnost koju radnik može proizvoditi dosljedno godinu za godinom i pritom se osjećati dobro.

Objema ispitanicama dodijeljene su različite vrste poslova koje su svakodnevno obavljali pod neposrednim nadzorom. Mladić, završio fakultet. On je nadzirao pokuse i ujedno bilježio, sa štopericom u rukama, pravilno trajanje svakog pokreta oba radnika. Svaki pojedini element, na bilo koji način povezan s radom, koji bi, po Taylorovu mišljenju, mogao utjecati na rezultat, bio je podvrgnut pažljivom proučavanju i kvantitativnom obračunu. Konačni cilj eksperimenta bio je odrediti udio konjskih snaga koje jedan čovjek može proizvesti, odnosno koliko funta-stopa rada jedan čovjek može obaviti u jednom danu.

Na kraju cijele ove serije eksperimenata, rad svakog radnika za svaki dan pretvoren je u funte-stope mehaničke energije, i, na svoje iznenađenje, Taylor je otkrio da ne postoji stalan ili jednolik odnos između broja funti-stopa energije koju je čovjek potrošio tijekom dana, te učinak njegovog rada u smislu umora. U procesu nekih vrsta rada čovjek se umorio do iscrpljenosti, potrošivši možda ne više od 1/8 konjske snage, dok se u proizvodnji drugih vrsta rada više nije umorio, potrošivši polovicu. konjskih snaga energije. Taylor stoga nije mogao otkriti nikakav zakon koji bi mogao dati točan kriterij za određivanje maksimalne dnevne produktivnosti prvoklasnog radnika.

Pa ipak, eksperimenti se ne mogu smatrati neuspješnim: tijekom njih je pronađena značajna količina vrlo vrijednih podataka koji su Tayloru omogućili da utvrdi ispravnu dnevnu stopu proizvodnje za brojne grane rada. Međutim, u tom se trenutku nije činilo razboritim trošiti više novca na pokušaj uspostavljanja točnog zakona na koji je ciljao. Nekoliko godina kasnije, kada je bilo moguće nabaviti za ovu svrhu više novca, poduzet je niz eksperimenata, sličnih prethodno opisanim, ali nešto temeljitiji. Ti su eksperimenti također rezultirali novim vrijednim podacima, ali opet nisu dali Tayloru nikakav zakon. Nekoliko godina kasnije, poduzeta je treća serija eksperimenata, a ovaj put istraživači nisu štedjeli truda u svojoj potrazi da posao obave temeljito. Svaki najsitniji element koji je na bilo koji način mogao utjecati na rješenje problema bio je podvrgnut najpomnijem razmatranju i proučavanju, a dvoje mladih znanstvenika posvetilo je oko tri mjeseca izvođenju pokusa. Nakon što su ti podaci ponovno pretvoreni u broj funti-funti energije koju jedna osoba potroši u jednom danu, postalo je sasvim jasno da ne postoji izravna veza između udjela konjskih snaga koje osoba potroši dnevno (tj. količine koju potroši energije u funta-stopama) i učinak umora koji je na njega izazvan ovim radom.

Međutim, Taylor je i dalje ostao čvrsto uvjeren da postoji neki definitivan, apsolutno precizan zakon koji uspostavlja standard pune dnevne produktivnosti za prvoklasnog radnika. Svi su podaci bili tako pomno prikupljeni i uzeti u obzir da se, po njegovu mišljenju, nedvojbeno negdje u tim činjenicama krio zakon za kojim je tragao. Problem izvođenja ovog zakona iz prikupljenih činjenica Taylor je stoga prenio na svog poznanika matematičara K.J. Barth, a sam je odlučio istražiti problem novom metodom: grafičkim prikazom svakog pojedinog elementa djela, koristeći krivulje koje su nam dale pogled iz ptičje perspektive na svaki pojedini element. U razmjerno kratkom vremenu Barth je otkrio zakon koji upravlja učinkom umora izazvanog teškim radom na prvoklasnog radnika. Pokazalo se da je ovaj zakon toliko jednostavan da je bilo iznenađujuće što nije otkriven i jasno utvrđen mnogo godina ranije. Ovaj zakon se odnosi samo na onu vrstu posla u kojoj je granica sposobnosti osobe dosegnuta zbog njenog fizičkog umora. Ovaj zakon teškog rada, više kao rad teglećeg konja. Gotovo sav takav rad se u konačnici svodi na napor ruku čovjeka da nešto pomakne ili gurne, odnosno snaga se troši na podizanje ili guranje nekakvog utega koji drži u rukama. A ovaj zakon je da, uz utrošak bilo kakvog napora ruku da pomakne ili gurne određenu težinu, osoba može obavljati stvarni posao samo tijekom određenog postotka cjelokupnog trajanja radnog dana. Tako, na primjer, kada prevozi sirovo željezo u ingotima (pod pretpostavkom da je svaki ingot težak 92 funte), radnik prve klase može biti pod teretom samo 43% radnog dana. Trebao bi biti potpuno slobodan preostalih 57% dana. Što je teret manji, to je postotak radnog dana tijekom kojeg radnik može biti pod opterećenjem duži. Tako, na primjer, ako radnik nosi polupalice teške po 46 funti, može biti pod opterećenjem 58% dana i odmarati se samo preostalih 42%. Što je težina opterećenja niža, to je veći postotak radnog dana tijekom kojeg radnik može biti pod opterećenjem, sve dok se konačno ne postigne razina opterećenja koju može nositi u rukama cijeli dan bez zamora. Kad se ta granica dosegne, dotični zakon prestaje biti kriterij izdržljivosti radnika, već treba tražiti neki drugi zakon koji definira granice čovjekove radne sposobnosti.

Kad radnik nosi u rukama komad lijevanog željeza težak 92 funte, gotovo je jednako umoran dok mirno stoji pod teretom kao i kad hoda s njim, budući da su mišići njegovih ruku u stanju jednako velike napetosti kao bez obzira seli li se s mjesta na mjesto ili ne. S druge strane, čovjek koji stoji pod teretom ne odustaje niti od jednog dijela konjske snage energije, što objašnjava činjenicu da se u raznim granama teškog rada nije mogao uspostaviti stalan odnos između broja funt-stopa utrošene energije i učinak umora, proizveden radom po osobi. Također je jasno da kod svih vrsta rada ove vrste ruke radnika nužno moraju biti potpuno oslobođene tereta (odnosno radnik mora mirovati) u određenim čestim intervalima. Sve dok je radnik pod velikim opterećenjem, tkiva mišića njegovih ruku su podložna procesu destrukcije, pa su potrebni česti intervali odmora kako bi se omogućilo krvi da ta tkiva vrati u prvobitno stanje. normalno stanje.

Dakle, Taylor je zaključio da je potrebno tijekom dana obvezno obučavati radnike u tehnici rada i raspodjeli tereta, kako rad koji bi obavljao ne bi prouzročio nepopravljivu štetu njegovom zdravlju.

Štoviše, smatrao je očiglednim da čak iu odnosu na najelementarnije poznate vrste rada postoji posebna znanost koja njime upravlja. I ako su ljudi koji su najprikladniji za obavljanje određene vrste posla bili predmet pažljivog odabira, ako je znanost koja je u osnovi ovog rada posebno razvijena, a pažljivo odabrani radnici obučeni da rade u skladu sa zakonima ovog znanosti, onda bi dobiveni rezultati nužno morali biti nemjerljivo veći od onih koji su se mogli postići tradicionalnim sustavima proizvodnog procesa u to vrijeme.

Tijekom Taylorovih eksperimenata pokazalo se da je prvoklasni radnik mogao pretovariti 47,5 tona tereta dnevno bez pretjeranog rada. Je li moguće postići iste rezultate uobičajenim načinom upravljanja poduzećem? Taylor je taj problem postavljao pred mnoge eminentne direktore i pitao ih mogu li na temelju bonusa, rada po komadu ili nekog drugog konvencionalnog sustava plaćanja postići čak i približnu produktivnost od 47,5 tona po čovjeku dnevno? Međutim, svi su bili prisiljeni priznati da je na bilo koji uobičajeni način moguće postići produktivnost od najviše 25 tona dnevno po osobi, a obično je ta vrijednost iznosila samo 12-18 tona.

Međutim, Taylor je primijetio da je u eksperimentalnom artelu koji se sastojao od 75 nosača, “u prosjeku samo jedna osoba od osam bila fizički sposobna nositi 47,5 tona lijevanog željeza dnevno. Uz najbolju namjeru, preostalih sedam od ovih osam ljudi fizički nisu mogli raditi tim tempom." Ova jedina osoba od osam sposobnih za takav rad jednostavno je bila fizički jača i otpornija od ostalih. Stoga je Taylor zaključio da je za određeni posao potrebno unaprijed odabrati ljude koji su očito sposobni to nositi.

Gotovo odmah nakon objave rezultata istraživanja na Taylora su pale zamjerke da je zbog njegovih “eksperimenata na ljudima” sedam od svakih osam nosača željeza ostalo bez posla. No, u opovrgnuću je napisao da je “... ta sućut potpuno uzaludna, jer su gotovo svi ovi ljudi odmah dobili drugi posao u istoj tvrtki. I doista se mora smatrati činom dobrote prema tim ljudima što su ih maknuli s posla nošenja sirovog željeza, za koji su bili potpuno neprikladni, budući da je to bio prvi korak prema pronalaženju za njih posla za koji bi bili posebno prilagođeni. te bi nakon odgovarajuće obuke mogli trajno i legalno primati veću plaću.”

Unatoč činjenici da je Taylor svoje zaključke donosio na temelju pokusa samo u određenim vrstama rada, ipak je bio uvjeren da se slična znanstvena osnova može razjasniti za svaku pojedinačnu radnju bilo kojeg radnika. Taylor je razvio svoj sustav u odnosu na industrije s teškim fizičkim radom. U isto vrijeme, Taylor je vjerovao da bi svaki radnik trebao:

primiti kao zadatak (lekciju) količinu posla koju može učinkovito obaviti;

razviti, osobito bez naprezanja, najveću produktivnost rada;

radeći s najvećom produktivnošću, radnik mora primati plaću uvećanu za 30-100% ovisno o prirodi posla;

budite sigurni da će, ako ne uspije završiti lekciju, pretrpjeti gubitak plaće.

Na temelju mog vlastito iskustvo, Taylor je znao da se veća produktivnost procesa rada ne postiže uvijek povećanim naporima radnika. Bio je uvjeren da je radnik spreman dati onoliko “poštenog dnevnog rada” koliko bi mu to osiguralo “poštenu dnevnicu”. Taylor je pokušao riješiti stalno nastale sporove između uprave i radnika u vezi s veličinom proizvodnih standarda, veličinom plaće itd. U tu svrhu razvio je mnoge razne upute, metodološka uputstva, standardi, kartice itd. Analizu aktivnosti radnika pratila je i revizija sustava plaća.

Prilikom stvaranja svog sustava upravljanja Taylor se nije ograničio samo na pitanja racionalizacije rada radnika. Taylor je značajnu pozornost posvetio boljem korištenju proizvodnih sredstava poduzeća. Od velikog značaja, po njegovom mišljenju, bili su pravi izbor oprema za obavljanje određenog posla, njegovanje te opreme i njezin popravak, priprema alata za rad i pravodobno davanje u rad, kao i oštrenje, popravak i zamjena alata i sl.

Zahtjev za racionalizacijom proširio se i na raspored poduzeća i radionica. To se posebno odnosilo na racionalan smještaj opreme i radnih mjesta, izbor najoptimalnijih načina kretanja materijala i poluproizvoda unutar poduzeća i radionica, tj. najkraćim rutama i uz najmanje vremena i novca.

Taylorov sustav nije pružio samo načine za racionalizaciju svakog elementa proizvodnje zasebno, već je također odredio najprikladniju interakciju među njima.

Funkcije provedbe interakcije proizvodnih elemenata dodijeljene su birou za planiranje ili distribuciju poduzeća, koji je dobio središnje mjesto u Taylorovom sustavu. Zavod je utvrdio metode za proizvodnju proizvoda, sastav opreme, alata, uređaja i metode kontrole. Osim toga, izradio je opise poslova za svakog izvođača, od radnika do administrativnog osoblja. U opis posla naznačen je opseg posla, način njegove provedbe i rokovi za izvršenje. Svakog dana svaki radnik mora dobiti karticu s uputama, koja prikazuje popis obavljenih operacija, korištenu opremu, alate i uređaje, načine ugradnje proizvoda na stroj i načine njegovog pričvršćivanja, načine obrade (brzina posmaka, brzina rezanja, itd.).

U Taylorovom sustavu velika je pažnja posvećena organizaciji računovodstva i izvještavanja u poduzeću. Ovaj posao povjeren je posebnom izvršitelju u sastavu distribucijskog biroa, koji je vodio dnevnu evidenciju kako radnika i svih dijelova poduzeća, tako i administrativnog osoblja. Na temelju računovodstvenih rezultata bilo je potrebno izraditi različite rasporede uz pomoć kojih je bilo moguće pratiti napredak proizvodnje prema ključnim pokazateljima i poduzeti potrebne mjere u slučaju kršenja utvrđenih zadataka. Prijem i obrada korespondencije (pisama, telegrami, narudžbe i dr.) također su bili predmet regulacije.

Taylor je izumio "ravnalo za brojanje" kako bi odredio optimalne uvjete rezanja za metale.

Prema Taylorovom sustavu, osigurano je osoblje predradnika za upravljanje cijelim poduzećem. Dio tog obrtničkog osoblja bio je raspoređen u biro za distribuciju i komunicirao je s radnicima, određivao cijene i tarife te pratio opći red u radionici. Drugi dio predradničkog osoblja uključivao je četiri kategorije predradnika koji su nadzirali točnu provedbu uputa distribucijskog biroa: inspektor; serviser; majstor koji određuje tempo rada; nadzornik

Tako su radnici dobivali upute od nekoliko majstora. S druge strane, i obrtnici su djelovali na temelju za njih izrađenih uputa, u kojima su precizno definirane njihove funkcije, ovlasti (prava) i odgovornosti. Svi su se obrtnici morali strogo pridržavati ovih uputa, au slučaju zamjene jednog majstora drugim, poštovao se kontinuitet njihovih uputa radnicima.

Taylorov koncept temeljio se na podjeli rada na dvije komponente: izvršni rad i menadžerski rad. “Očito je”, napisao je Taylor, “da čovjek jedne vrste prvo mora isplanirati posao, a čovjek sasvim druge vrste mora ga izvršiti.”

Taylorov važan doprinos bilo je njegovo prepoznavanje da je posao menadžmenta specijalnost. Ovaj se pristup uvelike razlikovao od dotadašnje prakse upravljanja, kada su radnici bili prisiljeni, uz svoj neposredni rad, rješavati mnoga pitanja vezana za administrativno-ekonomske i administrativno-proizvodne sfere djelovanja.

Dakle, „možemo razlikovati sljedeće glavne odredbe (načela) Taylorovog koncepta:

zamjena empirijskih metoda znanstveno istraživanje elementi rada;

razvoj optimalnih metoda za obavljanje poslova na temelju znanstvenog proučavanja vremena, napora, kretanja i sl. Mjerenje radnog vremena pomoću „vremenskih jedinica“;

specijalizacija funkcija kako u proizvodnji tako i u upravljanju. Svaki radnik i svaki rukovoditelj mora znati za koju funkciju je odgovoran;

izbor, obuka i postavljanje radnika na ona radna mjesta na kojima mogu donijeti najveću korist;

planiranje i pripremanje rada;

izrada preciznih uputa za svakog zaposlenika, koje za svako radno mjesto opisuju optimalne metode za njihovu provedbu;

plaćanje po rezultatima rada. Dodatna isplata za prekoračenje standarda (lekcija). Vlastiti interes glavni je motivator većine ljudi;

odvajanje administrativnih poslova od proizvodnje. Menadžeri obavljaju funkciju planiranja, a radnici funkciju izvršenja. Korištenje umjesto linearnih funkcionalnih predradnika koji nadziru radnike;

suradnja menadžmenta i radnika u praktičnoj provedbi znanstveno razvijenog sustava i metoda organizacije rada.”

Taylor je otkrio nedostatke linearnog načela upravljanja, čije je prevladavanje vidio u prijelazu na progresivnije funkcionalno načelo. Poseban značaj pridavao je funkcionalnoj podjeli rada. Stoga je smatrao potrebnim uvesti, umjesto jednog gospodara, osam, od kojih je svaki morao biti odgovoran određeni posao(funkcija upravljanja), na primjer, za pripremu proizvodnje, popravak i održavanje opreme, itd. Međutim, ovaj pristup nije proveden u praksi. Nakon toga se počelo naširoko promicati "načelo jedinstva zapovijedanja", prema kojem bi svaki zaposlenik trebao dobiti upute od jednog rukovoditelja (predradnika).

Taylor je smatrao da je glavni cilj sustava koji je predložio konvergencija interesa cjelokupnog osoblja poduzeća. Prema njegovom mišljenju, ne samo uprava, već i radnici zainteresirani su za postizanje ciljeva poduzeća kroz blisku međusobnu suradnju. Povećanjem produktivnosti rada, radnici povećavaju svoj učinak, a time i plaće. Životni uvjeti radnika se poboljšavaju. A to će u konačnici dovesti do povećanja blagostanja cijele zemlje. Napomenuo je: “Načela znanstvenog menadžmenta ostaju važeća ako zadovoljavaju svaku od strana, a nema znanstvenog menadžmenta gdje se obje strane ne osjećaju zadovoljno.”

Govoreći pred odabranim odborom Zastupničkog doma Kongresa SAD-a 25. siječnja 1912., Taylor je znanstveni menadžment nazvao "intelektualnom revolucijom" ne samo u pogledu znanstvenog pristupa korištenju rada radnika, već iu pogledu zajedničkih aktivnosti menadžmenta i radnika. na temelju zajednice njihovih zajedničkih interesa. Promatrao je znanstveni menadžment kao proces spajanja materijalnih resursa proizvodnje, tehnologije i ljudskih potencijala radi postizanja učinkovitosti proizvodnje i ciljeva poduzeća.

Među čimbenicima koji pridonose povećanju učinkovitosti proizvodnje, Taylor je glavno mjesto dao rastu produktivnosti radnika kroz poboljšanje metoda organizacije i upravljanja proizvodnjom. Administracija je u tom procesu dobila sporednu ulogu. Pritom je Taylor prepoznao da je uprava izravno uključena u planiranje, računovodstvo i kontrolu zadataka za radnike, pa je produktivnost radnika u određenoj mjeri ovisna o poboljšanju rada same administracije. Stoga je znanstveni menadžment, vjerovao je Taylor, "intelektualna revolucija" u odnosu ne samo na radnike u bilo kojem području industrije, već i na administraciju poduzeća. Napomenuo je da radnici i poduzetnici “zajednički usmjeravaju pažnju na povećanje veličine viška proizvoda sve dok se on ne poveća toliko da više ne bude potrebe za sporovima o tome kako ga podijeliti”.

Taylor je formulirao dva glavna cilja menadžmenta:

osiguranje najvećeg prosperiteta poduzetnika;

poboljšanje dobrobiti svakog zaposlenika.

Taylor je svaki od ovih zadataka shvatio prilično široko.

Prosperitet poduzetništva ne znači samo dobivanje visokih dividendi na uloženi kapital, već i daljnji razvoj poslovanja.

Povećanje blagostanja radnika ne znači samo visoke plaće u skladu s uloženim naporima, već i razvoj u svakom zaposleniku potencijala koji mu je svojstven samom prirodom.

Taylor je bio duboko uvjeren da se temeljni interesi radnika i poslodavaca poklapaju. Štoviše, smatrao je da je prosperitet poduzetnika nemoguć bez povećanja blagostanja radnika. Pridajući veliku važnost rješavanju problema znanstvene organizacije proizvodnje i rada, Taylor je dobro razumio važnost utjecaja okoline na poduzeće, tj. vanjski čimbenici "izvan svake kontrole od strane bilo koje grupe ljudi ili cijele zemlje ili države."

Filozofska osnova Taylorovog sustava bila je koncepcija takozvanog ekonomskog čovjeka, koja je u to vrijeme postala široko rasprostranjena. Ovaj se koncept temeljio na ideji da su ljudske potrebe njihove jedina motivacija. Taylor je smatrao da se uz pomoć odgovarajućeg sustava plaća može postići maksimalna produktivnost. Drugo, također neopravdano, načelo Taylorovog sustava bilo je proklamiranje jedinstva ekonomskih interesa radnika i menadžera. Ti ciljevi nisu ostvareni. Sam Taylor je napisao da nikada ne možete pogledati jednog radnika u lice, a da u njemu ne vidite mržnju, a onda osjetite da vam je svaki od njih zapravo neprijatelj. Ovakav zaključak proizašao je iz činjenice da je Taylorov sustav od prvih dana izazvao žestok otpor radnika, koji su se, po njihovom mišljenju, ustali protiv nehumanog "znanstvenog" sustava znojenje. Nažalost, stereotipi se sporo mijenjaju, pa stoga znanstveni sustav racionalizacije nije automatski doveo do one klime međusobnog povjerenja između radnika i kapitalista, u kojoj je Taylor vidio jedan od uvjeta racionalizacije. Taylor je bio u zabludi vjerujući da će racionalizaciju, koja vodi povećanju profita kapitalista, radnici prihvatiti kada se povećaju i njihovi prihodi.

“Taylorov koncept znanstvenog menadžmenta bio je neprijateljski primljen ne samo od strane radnika, već i od strane mnogih menadžera,” koji su se bojali poteškoća kojima je predloženi sustav obilovao, pogotovo jer su se u društvu širile glasine da će uskoro svi menadžeri biti zamijenjeni čudesnu "znanstvenu tehnologiju", i oni će se naći bez posla. Međutim, pokazalo se da su svi ti strahovi bili uzaludni. U praksi je Taylorov sustav pridonio jačanju hijerarhijske strukture proizvodnje i pojačanoj kontroli nad aktivnostima radnika, čiji je rad bio strogo reguliran u skladu sa “zakonima znanosti”.

Taylorovo ime povezuje se s prvim probojem u upravljačkoj misli, koji se dogodio početkom stoljeća i zaključio da upravljanje može biti "znanstveno".

Taylorova načela "znanstvenog upravljanja" našla su široku primjenu ne samo u industriji, već iu svim sferama ljudske djelatnosti. U Taylorovo vrijeme radnici nisu imali dovoljno obrazovanja, pa je njegov razvoj pomogao u obuci radnika i poboljšanju njihovih vještina. Osim toga, Taylorova načela organizacije rada bila su osnova za organizaciju masovne proizvodnje i stvaranje pokretnih traka.

Razvoj ideja F. Taylora u djelima njegovih sljedbenika

Ideje F. Taylora razvili su njegovi sljedbenici, među kojima prije svega treba spomenuti Henryja Gantta (1861.-1919.), njegovog najbližeg učenika.

Gantt je u svojim istraživanjima posebnu pozornost posvetio pitanjima poticaja rada i planiranja proizvodnje. Dao je značajan doprinos razvoju teorije vodstva. Razvio je metodologiju za sustav bonusa i izradio karte za lakše planiranje, nazvane Ganttove karte.

Najpoznatija Ganttova djela su: “Rad, nadnice i dohodak” (1910), “Industrijski menadžment” (1916), “Organizacija rada” (1919).

Slijedeći Taylora, Gantt je vjerovao da svaki radnik mora dobiti određeni proizvodni zadatak. Osim toga, radnik mora znati da će, ako svoj posao završi na vrijeme i kvalitetno, dobiti bonus. Osim toga, radnik se nagrađuje za prekoračenje standarda proizvodnje. Prvi sustav bonusa razvio je 1901. godine. Radniku koji je izvršio dnevni zadatak isplaćivao se bonus od 50 centi. Pod uvjetom da su svi radnici izvršili svoje zadatke, predradnik je također dobio dodatni bonus. Uvođenje ovog sustava u niz poduzeća omogućilo je udvostručenje produktivnosti radnika.

Posebnost sustava nagrađivanja bila je zadržavanje minimalne plaće, bez obzira na stupanj neispunjenja norme.

Gantt je predložio raspored (gantogram), prema kojem je svaki radnik mogao pratiti rezultate svog rada i visinu zarade po satu, danu, tjednu. Gantogram je prethodnik mrežnog dijagrama, za čiji se izračun danas uvelike koriste računala. Za obuku radnika u novim tehnikama razvijene su posebne sheme za izvođenje operacija.

Gantt je ljudski faktor smatrao glavnim motorom povećanja učinkovitosti proizvodnje. No, istodobno je smatrao da se proizvodnja ne smije smatrati samo izvorom sredstava za život radnika. Radnik mora dobiti zadovoljstvo od posla koji obavlja. Napisao je: “Sve što poduzimamo mora biti u skladu s ljudskom prirodom. Ne možemo gurati ljude; imamo odgovornost voditi njihov razvoj.”

Gantt je smatrao da je vrijeme prisiljavanja radnika na rad prošlost. Fokus sada treba biti na obuci radnika u novim vještinama kako bi se smanjio gubitak vremena. Usavršavajući se, radnici svjesno i kvalitetnije obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni. Počinju shvaćati svoju odgovornost za posao koji rade. Sve to prati poboljšanje kondicija I izgled. Ove misli su se odrazile u članku "Obučavanje radnika u vještinama industrijskog rada i suradnje" (1908.), u kojem je Gantt primijetio da menadžeri koji su ovladali progresivnim metodama znanstvenog upravljanja nemaju želju vratiti se na prethodne metode. Korištenje industrijskih radnih vještina pomaže uspostaviti suradnju između radnika i službenika.

Gantt je svoja razmišljanja o društvenoj odgovornosti poslovanja iznio u svom djelu “Organizacija rada”. Glavni sadržaj problema je sljedeći: društvo ima potrebu za dobrima i uslugama koje pružaju različita poduzeća. Gospodarstvenicima je od primarne važnosti profit, a ne pružanje dobara i usluga društvu. Istodobno, društvo vjeruje da ako mu poduzeće ne pruža potrebna dobra i usluge, onda takvo poduzeće nema pravo postojati. Na temelju ovih razmatranja, Gantt je zaključio da “poslovni sustav mora prihvatiti društvenu odgovornost i posvetiti se prije svega služenju društvu; inače će ga društvo u konačnici pokušati slomiti kako bi bilo slobodno djelovati u skladu sa svojim interesima.” Gantt je sanjao o “industrijskoj demokraciji”, vjerujući da je “od svih problema upravljanja najvažniji problem ljudskog faktora”.

Među Taylorovim sljedbenicima ističu se Frank Gilbreth (1868.-1924.) i njegova supruga Lillian Gilbreth (1878.-1958.). Bavili su se racionalizacijom rada radnika, proučavanjem fizičkih kretanja u proizvodnom procesu te proučavanjem mogućnosti povećanja proizvodnog učinka povećanjem produktivnosti rada.

Svi napori Franka i Lillian Gilbreath bili su koncentrirani u smjeru koji je kasnije postao poznat kao "studije kretanja".

Započevši svoj život kao zidarski šegrt, F. Gilbreth je primijetio da se svi pokreti kojima ljudi polažu cigle mogu spojiti u tri snopa. Pažljivo je proučavao sve te pokrete i identificirao one koji su najučinkovitiji. Rezultat proučavanja pokreta i korištenih alata bio je prijedlog za smanjenje broja pokreta potrebnih za polaganje jedne cigle s 18 na 4,5 uz povećanje produktivnosti rada sa 120 na 350 položenih cigli na sat.

F. Gilbreth nastavio je istraživanje koje je proveo Taylor, a koje se sastojalo od toga da Taylor pažljivo mjeri količinu željezne rudače i ugljena koju osoba može podići lopatama razne veličine. Gilbreath je također proveo slične studije koje su uključivale lopatanje rasutih materijala. Gilbreth je otkrio da nije praktično premještati različite materijale istom lopatom. U slučaju prijenosa lagani materijal lopata će premalo grabljati i rad će radnika biti neproduktivan, unatoč uloženom trudu. Prilikom prijenosa težak materijal lopata će ga previše uzeti i posao će za radnika biti previše naporan. Nakon dosta istraživanja, Gilbreth je odredio oblike i veličine raznih lopata prikladnih za premještanje raznih materijala. Odabirom lopate prema težini i volumenu materijala koji se premješta, radnik je mogao obaviti planirani posao uz manje napora i veću produktivnost.

Rad Franka i Lillian Gilbreath imao je značajan utjecaj na razvoj organizacije rada i tehničke regulative. Kod nas su najpoznatije njihove knjige “Abeceda znanstvene organizacije rada i poduzeća” i “Studija kretanja” (1911.), “Psihologija upravljanja” (1916.), koje su prevedene na ruski i više puta pretiskane. godine 1924-1931.

F. Gilbreth posvetio je značajnu pozornost u svojim istraživanjima proučavanju kretanja tijekom rada, što pretpostavlja prisutnost tri faze:

definicija najbolje prakse raditi;

generalizacija u obliku pravila;

primjena ovih pravila za normalizaciju radnih uvjeta u cilju povećanja produktivnosti.

Analitički rad na proučavanju pokreta je sljedeći:

opisuje dosadašnju praksu u struci;

navedena su korištena kretanja (njihova nomenklatura);

navedeni su varijabilni čimbenici koji utječu na svaki pokret;

opisana je najbolja praksa u struci;

navedeni su korišteni pokreti;

Navedeni su varijabilni čimbenici koji utječu na svaki pokret.

Svi čimbenici koji utječu na produktivnost radnika podijeljeni su u tri skupine:

varijabilni čimbenici radnika (tjelesna građa, zdravlje, stil života, kvalifikacije, kultura, obrazovanje itd.);

varijabilni čimbenici okoline, oprema i alati (grijanje, osvjetljenje, odjeća, kvaliteta korištenih materijala, monotonija i težina rada, stupanj umora i dr.);

promjenjivi čimbenici kretanja (brzina, količina obavljenog rada, automatizam, smjer kretanja i njihova izvedivost, cijena rada itd.).

Svaki faktor se proučava zasebno, otkriva se njegov utjecaj na produktivnost rada. Gilbreth je faktore kretanja smatrao najvažnijim od njih. Detaljno je proučavao utjecaj različitih čimbenika na trajanje, intenzitet i smjer kretanja rada.

U njegovom građevinska tvrtka F. Gilbreth uveo je strog skup pisanih pravila za zidanje opekom i konkretan rad, kao i na odnos zaposlenika i ureda tvrtke. “Svi zaposlenici moraju slijediti ova pravila u potpunosti dok ne dobiju pismeno dopuštenje za otkazivanje određena pravila».

Početkom 1900-ih Frank i njegova supruga Lillian počeli su koristiti filmsku kameru u kombinaciji s mikrokronometrom za promatranje vremena za proučavanje radnih operacija. Mikrokronometar je bio sat koji je izumio Frank i koji je mogao bilježiti intervale do 1/2000 sekunde. Koristeći fotografije, Gilbrethovi su uspjeli prepoznati i opisati 17 osnovnih pokreta rukama. Oni su te pokrete nazivali terbligs. Ovo ime dolazi od prezimena Gilbreth, kada se čita unatrag. Osim snimanja, Gilbrethovi su koristili karte i druge uređaje. F. Gilbreth je izumitelj karata i dijagrama tehnološki procesi, ciklograf.

Nova metoda koju su predložili Gilbrethovi, a temelji se na proučavanju jednostavnih operacija, trenutno se široko koristi na Zapadu na temelju standardizacije proizvodnih operacija. Korištenje ove metode u tvrtki F. Gilbretha rezultiralo je značajnim povećanjem produktivnosti rada. Analiza mikrokretanja tijekom proizvodnih operacija omogućuje eliminiranje nepotrebnih, neracionalnih kretanja. Stoga analiza prethodi radu na normiranju rada.

Osim proučavanja pokreta, Gilbreth je posebnu pozornost posvetio proučavanju i analizi cjelokupnog procesa u cjelini. Kao rezultat analize moglo bi se pokazati da je niz pokreta nepotreban i da bi se mogli isključiti iz procesa koji se razmatra. Daljnja poboljšanja u izvedbi mogu se postići ubrzavanjem pokreta.

Racionalizacija i normalizacija, vjerovao je Gilbreth, ne tiču ​​se samo pokreta, već i rasvjete, grijanja, odjeće, odmora, prehrane, zabave, namještaja i alata koji se koriste. Ovi čimbenici također imaju značajan utjecaj na normalizaciju pokreta i njihovu optimalnu kombinaciju.

Gilbrethovi su veliku pozornost posvećivali obuci zaposlenika. Maksimalno korištenje znanja i sposobnosti radnika treba biti usmjereno na poboljšanje blagostanja zemlje. Menadžeri poduzeća također moraju imati dovoljno sposobnosti, iskustva i znanja. Aktivnosti poduzeća moraju se planirati i voditi. Bez ispunjavanja ovih uvjeta nemoguće je postići povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Značajan doprinos razvoju Taylorovog sustava dao je G. Emerson (1853-1931). Njegovo djelo “Dvanaest principa produktivnosti” u kojem je iznio svoje poglede na racionalizaciju proizvodnje postalo je nadaleko poznato. Emerson je istraživao principe radne aktivnosti u odnosu na bilo koju proizvodnju, bez obzira na vrstu aktivnosti. To je glavna razlika između metoda koje je on koristio i onih koje su koristili Gilbreth, Gantt, Barth, Thompson, koji su proučavali metode organiziranja rada unutar jednog poduzeća u odnosu na pojedine profesije.

Emerson se usredotočio na teorijska pitanja u proučavanju problema organizacije rada. U tu je svrhu podijelio proces organizacije rada na sastavne dijelove i pažljivo proučio svaki od njih. Analiza mu je omogućila da formulira dvanaest principa produktivnosti, koji omogućuju maksimiziranje produktivnosti rada u bilo kojem području djelatnosti: u proizvodnji, transportu, građevinarstvu, kućanstvima itd.

Dvanaest principa za povećanje produktivnosti rada su sljedeći:

Postojanje jasno definiranih ciljeva ili ideala glavni je preduvjet za učinkovit rad.

Prisutnost zdravog razuma u svim poslovima. Bez toga je nemoguće provesti kreativni rad u organizaciji, razvijanje ciljeva i praćenje njihove provedbe.

Prilika za dobivanje kvalificiranog savjeta i kompetentne konzultacije. Svaka organizacija treba stvoriti odjel za racionalizaciju koji bi izradio preporuke za poboljšanje upravljanja u svim odjelima.

Održavajte strogu disciplinu na temelju standardnih pisanih uputa, potpune i točne evidencije i korištenja sustava nagrađivanja. Za postizanje potrebne discipline mogu se koristiti različite metode: od “životnih lekcija” do kažnjavanja.

Pravedan odnos prema osoblju (kroz “poštene” plaće). Ovo načelo temelji se na pažljivom odabiru zaposlenika. U isto vrijeme, Emerson je savjetovao da se glavna pozornost "obrati unutarnjim sklonostima i sposobnostima, karakteru - onome što u konačnici definira osobu."

Pravedan odnos prema osoblju podrazumijeva povećanje njegove kvalifikacije i poboljšanje uvjeta rada i života.

Dostupnost pravodobnog, potpunog, pouzdanog i stalnog, točnog računovodstva.

Emerson je posebnu pozornost posvetio računovodstvenim pitanjima. “Samo onaj tko uzme u obzir sve količine i sve cijene, tko uzme u obzir učinkovitost i jednog i drugog, samo on može istinski primijeniti sve druge principe i postići visoku produktivnost.”

Regulacija proizvodnje (dispatching), koju je Emerson smatrao sastavnim dijelom aktivnosti organizacije.

Dispečiranje i planiranje promatrao je u neposrednoj povezanosti i jedinstvu.

Planiranje (raspored) rada.

Racioniranje operacija na temelju racionalnih metoda njihove provedbe.

Emerson je primijetio da plaće po komadu dovode do pretjeranog opterećenja radnika. Da bi se uspostavili standardi rada, potrebno je koristiti vrijeme svih operacija. Racioniranje vam omogućuje postavljanje vremenskih standarda i cijena, uzimajući u obzir identifikaciju neiskorištenih rezervi za povećanje produktivnosti rada. Razina mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa izravno utječe na vrijednost standarda. Normativi i cijene ne smiju se mijenjati bez promjene uvjeta rada. U njihov razvoj moraju biti uključeni psiholozi i fiziolozi.

Normalizacija radnih uvjeta.

Bez normalizacije uvjeta rada nije moguće točno planiranje niti potpuno i pravovremeno obračunavanje. Emerson je normalizaciju radnih uvjeta smatrao nužnim preduvjetom za povećanje produktivnosti rada.

Dostupnost izrađenih uputa i standarda u pisanom obliku.

Emerson je postojeće mišljenje da “standardne upute ubijaju inicijativu u radniku i pretvaraju ga u automat” smatrao potpuno neutemeljenim. Naprotiv, napisao je, “poduzeće koje nema standardne pisane upute nije u stanju postojano napredovati.”

Dostupnost racionalnog sustava nagrađivanja za povećanje produktivnosti rada. Istodobno, Emerson je primijetio da su “dnevnice u suprotnosti s temeljnim načelom naknade i pravde”. Emerson je primijetio da je rast produktivnosti najamnih radnika uvelike određen njihovim "idealima". Stoga se nagrađivanje ne smije svesti samo na povećanje plaća.

“Ideal 12 načela produktivnosti,” napisao je Emerson, “je eliminacija otpada, i oni su formulirani u tu svrhu. U kojem se konkretno slučaju radi o eliminiranju gubitaka nije od temeljne važnosti.”

Emerson je djelovao kao ideolog eliminacije svih gubitaka općenito u interesu cijelog čovječanstva i općeg dobra. Njegova je teorija bila usmjerena na pronalaženje načina i metoda organiziranja rada koji bi omogućili povećanje produktivnosti rada ne tako bolno kao što je namjeravao Taylorov sustav.

Emerson je primijetio da je slijedeći načela koja je razvio značajno povećala produktivnost radnika. Emerson je slavno rekao: “Naporno raditi znači uložiti svaki napor da se nešto učini; Biti produktivan znači uložiti minimalan napor.”

Emerson je napravio razliku između napornog i produktivnog rada. Komadne plaće temelje se na načelu napetosti, a racioniranje proizvodnje i bonusni sustav plaća na načelu produktivnosti.

Emerson je veliku pozornost posvetio proučavanju principa osoblja u menadžmentu. Podržao je Taylorovu ideju da linearno načelo organiziranja organizacije treba nadopuniti načelom osoblja, što postaje posebno važno u velikim tvrtkama. Osoblje ima mnogo specijaliziranih znanja potrebnih linijskom radniku u procesu donošenja upravljačkih odluka. Emerson je vidio glavnu svrhu jedinica stožera u organizaciji kao "kako bi svaki član linijske jedinice mogao u bilo kojem trenutku imati koristi od znanja osoblja i pomoći osoblja."

G. Emerson se školovao u Europi. Na njegova su stajališta veliki utjecaj imale ideje pruskog generala von Moltkea, koji je razvio koncept generalštaba, na temelju kojeg se pruska vojska pretvorila u monstruozni vojni stroj druge polovice 19. stoljeća.

Prema koncepciji Glavnog stožera, kada se pojavi složen vojni problem, on se dijeli na nekoliko zasebnih pitanja, od kojih svaku proučava jedan od stožernih časnika. Potom se cjelokupni skup informacija o ovom problemu prikuplja i sažima u stožeru, a zatim izvještava vojnog zapovjednika (linijskog rukovoditelja), koji ima pravo donijeti konačnu odluku o ovom problemu i snosi osobnu odgovornost za posljedice. ove odluke.

Emerson je vjerovao da se stožerno načelo odnosi na sve vrste organizacija, ne samo na vojsku. Emerson je jednoj osobi dao neograničene ovlasti. Naknadno su ove funkcije dodijeljene stožeru rukovodećih radnika, što je omogućilo postizanje kombinacije načela jedinstva zapovijedanja s kolegijalnošću (prikupljanje i obrada informacija) u procesu donošenja upravljačkih odluka.

Emerson je primijetio da se linearni (vojni) princip izgradnje organizacija ne može koristiti u poduzećima, budući da se ciljevi modernih poduzeća bitno razlikuju od ciljeva poduzeća u prošlosti. Formulirao je stav da je svaka hijerarhijska razina upravljanja stvorena da poboljša uslugu niže razine, a ne da ublaži situaciju viših razina upravljanja.

U mnogim pitanjima upravljanja Emerson je napredovao dalje od Taylora. To očito objašnjava činjenicu da mnoge njegove misli i 12 načela produktivnosti nisu izgubili na važnosti ni danas.

Henry Ford (1863.-1947.) nastavio je Taylorove ideje na području organizacije proizvodnje. Ford je autor dviju knjiga: My Life, My Achievements i Today and Tomorrow. Prva knjiga prevedena je na ruski 1924., druga 1928.

Ford je rođen u obitelji farmera iz Michigana, emigranta iz Irske. Dva velika događaja iz djetinjstva ostavila su na njega ozbiljan dojam. S 12 godina prvi put je na cesti ugledao lokomobil u pokretu, a iste godine dobio je sat. Od djetinjstva je bio “prirodni tehničar”. Lokomotiva koju je vidio odredila je njegovu daljnju sudbinu.

Godine 1891. razvio je dizajn benzinskih kolica i proveo nekoliko godina poboljšavajući njihov motor. Ford ga je prvi put mogao voziti 1893. Kolica s benzinom, koja su imala spremnik od 12 litara, jurila je šezdeset milja brzinom od 20 milja na sat. Na temelju ovih benzinskih kolica naknadno je stvoren automobil Ford - "Model T", koji je već imao četiri cilindra, uređaj za automatsko pokretanje i bio je jednostavniji od svog prethodnika, a povećavao je udobnost i praktičnost u korištenju.

Od 1893. Ford je već radio kao glavni inženjer tvrtke Edison iz Detroita, specijaliziran za gradsku rasvjetu. Godine 1899. postaje glavni inženjer Detroit Automobile Company i tamo radi do 1902. Njegove aktivnosti u ovoj tvrtki donijele su mu slavu kao izumitelju modela automobila za velike brzine.

Godine 1903. Ford je osnovao tvrtku Ford Signature Company, čiji je kontrolni udio (51%) stekao 1916. Godine 1919. njegov je sin preuzeo preostalih 41% dionica. Cijeli udio završio je u rukama obitelji Ford. Stvaranjem automobila Model T, Ford je razbio sve dotadašnje koncepte koji su postojali u automobilskoj industriji. Ovaj je model uživao neograničenu popularnost među kupcima, au razdoblju od 1908. do 1927. godine prodano je više od 15 milijuna automobila ovog modela.

Kada je stvarao automobilsku proizvodnju, Ford je napisao da je njen cilj "proizvoditi uz minimalan utrošak materijala i ljudske snage i prodavati uz minimalni profit. Napomenuo je da je "pohlepa neka vrsta kratkovidnosti". Istodobno je zaradio veliku dobit zahvaljujući povećanim količinama prodaje. Proizvodnja koju je organizirao temeljila se na sljedećim načelima:

ne treba se bojati mogućih neuspjeha, jer “neuspjesi su samo izgovor da se počne iznova i pametnije”;

ne treba se bojati konkurencije, a istovremeno ne treba nastojati naštetiti poslu i životu druge osobe koja vam je konkurencija;

Profit ne bi trebao biti prioritet nad radom za dobrobit potrošača. “Ne postoji ništa inherentno loše u profitu. Dobro vođeno poduzeće, koje donosi velike koristi, trebalo bi donositi i velike prihode”;

“Proizvoditi ne znači kupovati jeftino i prodavati skupo.” Trebali biste kupovati sirovine i materijale "po razumnim cijenama", dodajući manje dodatne troškove tijekom procesa proizvodnje, ali u isto vrijeme postižući proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda. “Kockati se, špekulirati i djelovati nepošteno znači ometati samo određeni proces.”

Slijedeći načela koja je on formulirao. Ford je uspio dramatično povećati godišnju proizvodnju automobila s 18.664 u 1909. na 1.250.000 u 1920. U isto vrijeme, cijena automobila je stalno opadala, pala je sa 950 dolara na 355 dolara u roku od deset godina.

U Taylorovom sustavu ručni rad zauzima središnje mjesto. Ford je ručni rad zamijenio strojevima, odnosno napravio daljnji korak u razvoju Taylorovog sustava. Formulirao je osnovne principe organizacije proizvodnje:

Maksimalna podjela rada, specijalizacija.

Široka primjena specijalna oprema, alati i uređaji visokih performansi.

Podučavanje

Trebate li pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Najpoznatiji kreator znanstvene metode Na čelu je bio Frederick Winslow Taylor (1856.-1915.). Na njegovom grobu je zapisano: “Otac znanstvenog menadžmenta”.
S 35 godina Taylor je već bio poznati savjetnik za menadžment. Napustio je tvrtku Midwell Steel, a jedan od njegovih obožavatelja ponudio ga je novi posao kao glavni izvršni direktor. Taylor se nije mogla nositi s tim i počela se seliti s jednog mjesta na drugo. U nekim su slučajevima njegove ideje uspješno provedene, u drugima nisu uspjele. Zbog svog karaktera nije mogao mirno podnositi uspone i padove i zbog toga je doživio dva živčana šoka.
Baš kad je sve izgledalo beznadno, jedan od njegovih bivših šefova u Midwell Steelu, koji je do tada postao potpredsjednik Beetlechem Steela, ponudio mu je novi posao. Ovdje su stvari postale bolje. Taylor se okružio entuzijastičnim sljedbenicima, poput Henryja Gantta, i dobio je široku slobodu da provede svoje ideje. Taylor je postajao dogmatičan kad god bi se dotaknuo bilo koji aspekt njegova sustava. Kad je otišao nakratko, neprijatelji su iskoristili priliku da mu "promijene bravu na vratima". Kao rezultat toga, našao se nepoželjnim u Bitlechem Steelu, a njegovi odani kolege također su dobili otkaz. Čak je i potpredsjednik koji ga je zaposlio morao otići.
Nakon ovog incidenta, Taylor si više nije mogao priuštiti da radi za novac. Konzultirao se, pisao ozbiljne članke o upravljanju proizvodnjom i mehanici i uživao u životu.
Početak Taylorovih eksperimenata (1888.) bila je analiza rada dvojice utovarivača rasutog materijala koji su pristali na eksperiment očekujući obećanu veću zaradu. Proučavani su pokreti ruku, nogu i cijelog tijela; teret na lopati, oblik same lopate itd. se promijenio iz ovih eksperimenata proizašla je "znanost o lopatanju", koja je opisivala metode za utovar svakog materijala u različitim uvjetima i standarde proizvodnje za fizički jakog "prvoklasnog radnika".
Paralelno s razvojem dnevnih zadataka na znanstvenoj osnovi, Taylor je unaprijedio i sustav plaća. U prvom razdoblju svog djelovanja uveo je sustav dvostrukih cijena - uvećanih kod ispunjavanja i premašivanja standarda, a sniženih kod neispunjenja. Naknadno je Taylor, pod utjecajem razvoja svog suvremenika i sljedbenika G. Gantta, prešao na sustav bonusa po komadu, u kojem je neispunjavanje standarda proizvodnje zadržalo minimalnu plaću za radnika, a prekomjerno ispunjenje dalo je dodatak na komadna cijena. Taylor je naveo da u nagrađivanju teži principu da prvoklasan rad podrazumijeva visoku zaradu.
Bilo je regulirano vrijeme rada i odmora. Također je osigurano normalno opskrbljivanje radnika alatom i svime što je potrebno za obavljanje poslova. Upravljačko osoblje bilo je odgovorno za pravovremeno održavanje radnih stanica, uključujući izdavanje zadataka dan unaprijed, obuku radnika itd.
Taylor je planirao dovršiti svoj eksperiment za šest mjeseci. Zapravo, njegov rad u tom smjeru pokrivao je sve više i više novih područja proizvodnje i trajao je oko 30 godina. Vjeruje se da je Taylor prvi uočio nedostatke čisto linearnog, “vojnog” načela upravljanja i predložio progresivnije funkcionalno načelo. Njegova su postignuća zadivila maštu poduzetnika.
Taylor je napravio svoje prvo izvješće Američkom društvu mehanike30 1895. godine, “Plaće po komadu” (Piece-piece system). U njemu je kao alternativu poticajnim sustavima plaćanja predložio uvođenje diferenciranih plaća po komadu na temelju proučavanja kretanja radne snage i troškova vremena. Na temelju rezultata istraživanja utvrđena je dnevna stopa proizvodnje. Ako norma nije ispunjena, radnik je dobivao određenu plaću, a ako je norma premašena, dobivao je veću plaću za svaki izrađeni proizvod.
Zaključci govornika bili su:
Plaće se isplaćuju osobi, a ne mjestu.
Određivanje cijena treba se temeljiti na točnim saznanjima, a ne na nagađanjima.
Cijene temeljene na točnim saznanjima su jedinstvene i poštene.
Zahvaljujući tako fiksiranim cijenama, proizvodi se proizvode jeftinije, a istovremeno radnici dobivaju veće plaće od uobičajenih.
Plaće temeljene na točnim znanjima stvaraju bolje radnike, daju im mogućnost da zarade više, otklanjaju uzroke namjerne sporosti u radu, stvaraju prijateljski odnosi između radnika i poduzetnika te budi zajednički interes i poduzetnika i radnika za suradnjom u svemu.
13 članova društva detaljno je raspravljalo o uvjetima plaćanja, a samo 2 osobe dale su primjedbe na proučavanje cijena. U svojoj završnoj riječi, govornik je izrazio žaljenje što njegova ideja o "stopama temeljenim na točnim saznanjima" nije dobila dovoljno pažnje.
Tako je 1898. Taylor ušao u tvrtku Bethlehem Steel i tamo proveo eksperiment utovara lijevanog željeza. U njemu je sudjelovalo 75 osoba; Svaki je radnik dnevno utovario 12,5 tona lijevanog željeza. Taylor je dokazao da je moguće utovariti 42 tone sirovog željeza dnevno, radeći 42% vremena i biti slobodan 58%.
gladan. Izabran je radnik, uvjetno nazvan Schmidt. Dakle, što je učinjeno: izrađene su upute za rad, napisan je opis zadataka za taj dan, opisani su zadaci i do večeri je Schmidt utovario 47,5 tona U drugom pokusu utovara rude i koksa, sredstva za obavljanje rad je bio osiguran. Taylor je utvrdio da se najveća produktivnost rada postiže s kantom kapaciteta 10 kg. Kao rezultat eksperimenta, broj radnika smanjen je sa 600 na 140 ljudi, proizvodnja je povećana sa 16 na 59 tona dnevno, a trošak utovara 1 tone smanjen je sa 7,2 na 3,3 centa, plaće su povećane sa 1,15 na 1, 88 d.
Godine 1903. Taylor je stekao veliko iskustvo u nizu poduzeća. Taylor je počeo dosljedno primjenjivati ​​svoje metode u tvornici Midvale Steel Company, u tvornici papira u Maineu, u Bethlehem Steel Company, u Massachusetts Bicycle Parts Plant i drugim poduzećima. Ove godine uključuju zajednička istraživanja građevinski radovi F. Taylora i S. Thompsona.
Zajednički rad S. Thompsona i F. Taylora na uvođenju elemenata znanstvenog menadžmenta u građevinarstvu seže u 1895.-1896. Taylorove metode, budući da su dobro teorijski potkrijepljene, bile su međusektorske prirode i primjenjivale su se u širokom spektru industrija. Tijekom gradnje proučavani su iskopi, kameni, betonski, tesarski i drugi radovi. Svaki posao je raščlanjen na elemente, a zatim je određeno vrijeme potrebno za izvršenje svakog elementa. Istodobno su razvijeni racionalni dizajni niza građevinskih alata. Na primjer, utvrđeni su standardi za nokte, a broj korištenih vrsta značajno je smanjen. Uvedena je praksa zapošljavanja radnika za neke od grubih poslova koje su prije obavljali kvalificirani radnici.
Vrlo je indikativan i rad F. Taylora na Taboru. Tvrtka je imala mali inženjerski pogon u Philadelphiji koji je poslovao s gubitkom. Predsjednik tvrtke obratio se Tayloru za pomoć. Započela je reorganizacija tvornice u koju su bili uključeni Taylorovi najbliži istomišljenici - K. Barth i H. Hathaway.
Hathaway i Barth bili su dva glavna predstavnika škole Taylor. U tvornici Teybor prije svega su doveli u uzorno stanje opremu (neke su bile uklonjene iz tvornice), inventar, alate, alate i skladišne ​​prostore. Potom su uvedeni dnevni “sati” za radnike, uveden je funkcionalni sustav upravljanja, organiziran je distribucijski biro za koji su birani najkvalificiraniji radnici. O radovima u tvornici Tabor, u svjedočenju Hathawaya u slučaju promocije
željezničke tarife (na ovu ćemo se stvar još vratiti) kaže: “Nekada je radnik, kad je krenuo na posao, morao unaprijed uhvatiti starijeg radnika kako bi saznao što treba učiniti. Zatim je morao primiti materijale i predati ih stroju. Nakon toga je morao odlučiti kako će se posao obaviti i potražiti alat za to. Morao je naoštriti svoj alat i morao je sam raditi sve ono što mi sada radimo za njega. Stroj je cijelo to vrijeme stajao u stanju mirovanja. Danas, kada je stroj zauzet nekim poslom, mi već unaprijed pripremimo drugi za njega.”
Tvornica Tabor postala je takoreći poligon za Taylorove metode, u to je vrijeme bila primjer primjene znanstvenog menadžmenta. Ljudi su ovamo dolazili kako bi se upoznali s novim metodama, a rezultati koje je postrojenje postiglo postali su važni argumenti u korist uvođenja znanstvenog upravljanja.
Taylor je, proučavajući proizvodni tim i odnose unutar tog tima koji se razvijaju među ljudima u procesu proizvodnje, istovremeno vrlo pomno proučio rad proizvodne jedinice - stroja za rezanje metala. Drugim riječima, Taylor je pristupio razmatranju sustava “čovjek i stroj”. U početku je F. Taylor namjeravao obaviti mali posao i završiti ga za nekoliko mjeseci. Zapravo, na to je potrošio oko 26 godina. Proveo je više od 50.000 eksperimenata, u kojima je uklonjeno nekoliko stotina tona strugotine, proučavani su svi praktično izvedivi načini reznih brzina i posmaka, sve vrste rezača i parametri strugotine.
Naravno, ovaj ogroman posao, koji je koštao i do 200 tisuća dolara, mogao se završiti samo uz potporu tvrtki. Direktor tvornice Midvale Steel Company, gdje je F. Taylor započeo svoje eksperimente u rezanju metala, bio je W. Sellers, veliki stručnjak u području strojarstva, poznat po svom radu na zamjenjivosti ("Sellers thread"). Sellers se pridržavao pomalo pretjeranog načela: "profitabilnost poduzeća je na vrhu njegovih sjekutića", on je sam započeo istraživanje o sjekutićima i široko je podržavao inicijative F. Taylora. Posao je zatim nastavljen u drugim poduzećima. Pritom je F. Taylor (zajedno s M. Whiteom) 1900. predložio potpuno novi alatni čelik. Ovaj čelik, nazvan "brzorezni", bio je sposoban zadržati svoja svojstva rezanja na temperaturama dva do tri puta višim od onih koje su prethodno koristili alatni čelici. Predloženi su i najracionalniji oblici sjekutića.
Za obradu golemog statističkog materijala, F. Taylor je angažirao K. Bartha, koji je izveo empirijske formule za najpovoljnije uvjete rezanja. I kreativna suradnja inženjera i matematičara bila je inovacija, i to vrlo progresivna. Taylor i Bart također su se pobrinuli za "uredsku opremu". Razvili su ravnalo za brzo određivanje uvjeta rezanja u radionici.
Godine 1903. Taylor je napravio svoj drugi izvještaj, "Upravljanje poduzećem" (Workshop Management). Taylor je pokazao potrebu postizanja visokih plaća i niskih troškova proizvoda. Smatrao je da bi se time osigurala znanstvena selekcija i stručno osposobljavanje radnika, uz suradnju menadžera i radnika. Oni. pozvao je na zajedničko djelovanje između menadžera i radnika na temelju zajednice zajedničkih interesa korištenjem znanstvenih metoda. Inače, podjela, kooperacija i organizacija rada u poduzećima te njihova usklađenost sa stupnjem koncentracije proizvodnje postali su predmet pažnje engleskog matematičara C. Babbagea, autora prvog računalnog sklopa na svijetu. F. Taylor u knjizi “Enterprise Management” koristio se određenim odredbama iz svojih radova.
Međutim, publika kojoj je Taylor govorio nije razumjela niti prihvatila te izvještaje, smatrajući da je novac važniji od sustavnog rada znanstvenim metodama upravljanja.
Godine 1911. objavljena je njegova knjiga “Načela znanstvenog menadžmenta” u kojoj je formulirao 4 principa koji su nadilazili proučavanje kretanja radne snage i utroška vremena. Ti principi (nazvao ih je zakonima kontrole) kombinacija su mehaničkih, konceptualnih i filozofskih ideja. Srž čitavog Taylorovog koncepta bila je teza da dan-
Postavljeni zadatak radniku i načini obavljanja poslova koji su mu dodijeljeni moraju biti znanstveno potkrijepljeni.
1. Razviti znanstveni pristup za svaki element radnih zadataka koji će zamijeniti empirijsku metodu.
Provoditi znanstvenu selekciju, obrazovanje, stručno osposobljavanje i usavršavanje radnika, koji je do sada samostalno birao posao i pripremao se za njega najbolje što je mogao.
Prijateljska suradnja s ljudima kako bi se osigurao rad u skladu s utvrđenim znanstvenim načelima.
Gotovo jednaka raspodjela rada i odgovornosti između osoblja i menadžera. Menadžeri preuzimaju dio posla za koji su bolje opremljeni od svog osoblja, a u prošlosti se gotovo sav posao i najveći dio odgovornosti dodjeljivao osoblju.
:

Karakteristično je da su se taylorizmu isprva protivili veliki gospodarstvenici i Wall Street. Jedan od razloga bio je takozvani slučaj “Eastern Rate” koji je izazvao velike polemike u tisku o značenju načela “znanstvenog menadžmenta”. Godine 1912. Zastupnički dom američkog Kongresa osnovao je posebnu komisiju za proučavanje Taylorova sustava. Godine 1915. usvojen je amandman na zakon o dodjeli sredstava za vojsku, kojim se zabranjuje mjerenje vremena i isplata bonusa ili nagrada u vojnim arsenalima. Ovaj zakon ostao je na snazi ​​do Drugog svjetskog rata.
Sustav Taylor također je bio predmet posebne istrage koju je proveo profesor Robert Hoxie za Povjerenstvo za industrijske odnose SAD-a. Hoxiejevo izvješće naglašava da se ovaj sustav fokusira samo na mehaničke, a ne na ljudske aspekte radnog procesa, a vrijeme, sustav zadataka itd. podložni su svim vrstama pogrešaka, neizbježnih u svim slučajevima kada odluku donose određena osoba - mjeritelj vremena, majstor itd.
U početku sam Taylor nije nazvao svoj sustav "znanstvenim upravljanjem", karakterizirajući skup administrativnih tehnika koje je stvorio kao "sustav zadataka" ili "upravljanje pomoću zadataka".
Taylor je prvi uveo analitičku metodu racioniranja operacija u organizaciju rada i izvršio razdvajanje pripremne, izvršne i upravljačke funkcije. Prema Taylorovom konceptu, funkcija radnika je da radi točno ono što mu se kaže.
Stvarajući idealne ravne pokrete radnika, odsijecajući sve zavoje i odstupanja, Taylor je u konačnici nastojao pronaći ideal učinkovit rad, najviše ispravna metoda. Načelo ekonomičnosti snage - pokretački mehanizam njegove radne geometrije - zahtijevalo je postizanje maksimalnog rezultata uz najmanji trošak. U eksperimentalnim uvjetima, uklanjanje nepotrebnih pokreta rezultiralo je 2-3 puta povećanjem produktivnosti rada. Istina i troškovi fizička snaga ljudi se povećao gotovo proporcionalno. Istovremeno, plaće su porasle samo 60%.
Bit Taylorovog sustava je da su u njegovom mehanizmu, kao u satu, sve komponente i dijelovi tako precizno odabrani da njihova koordinirana interakcija, prema autoru, načelno isključuje svaku proizvoljnost i nezakonitost. Pretpostavlja da se nedostaci u organizaciji rada ne uočavaju jer su standardi produktivnosti preniski. A to rađa neodgovoran odnos prema ispunjavanju svojih dužnosti kako među radnicima (svjesno usporavajući tempo rada), tako i među administracijom (prebacujući svoje funkcije na pleća podređenih). Pritom, “mlako raditi” nije uzrok, već posljedica problema u sustavu upravljanja. Taylor je pronašao prilično razuman i učinkovito rješenje, što se može smatrati aksiomom rada. Vjerovao je: ako je rad na svim razinama i područjima proizvodnje organiziran na znanstvenoj osnovi (sve što je potrebno dostupno je na radnom mjestu, primjenjuju se racionalne metode i tehnike rada, uspostavljaju se prilično visoki standardi), tada se učinkovitost proizvodnje može povećati samo rješavanjem dvostrukog problema razvoja tehničke i organizacijske i društvene psihološke metode upravljanje.
Danas je uobičajeno na Taylora gledati pomalo s prezirom, napisao je sredinom 70-ih slavni američki sociolog P. Drucker, i psovati njegovu staromodnu psihologiju. Ipak, bio je prva osoba u doglednom razdoblju povijesti, zaključuje američki sociolog, koja posao nije uzimala zdravo za gotovo.
Može li se dokona zabava nazvati poslom? Za razliku od fizičkog pojma “rad” koji se mjeri džulima, ekonomska kategorija “rad” i pojam stručne kvalifikacije “rad” označavaju svaku korisnu aktivnost radnika, inženjera ili menadžera. Pa dobro, ako čovjek pola svog radnog dana provede u praznoj razonodi, može li se njegov rad ocijeniti društveno korisnim?
Ali što je s onima koji znaju kako, ali iz ovog ili onog razloga ne žele raditi bolje? Štoviše, on sam ne radi s punom predanošću i nagovara druge na to.
Naziv takve "bolesti" je restrikcionizam (od engleska riječ"restrict" - ograničiti). Fenomen “restrikcionizma”, ili, frazeologijom suvremenih sociologa, “rada s
coolness” (radi kratkoće ćemo ovaj izraz označiti kao RSP), Taylor je označio riječ “soldiering”, što u izravnom prijevodu znači “vojnik”. Nakon što je temeljito analizirao uzroke i mehanizam nastanka RSP-a, među prvima se dotakao “svetije svetih” industrijske sociologije 20. stoljeća.
Razlozi za RSP, prema Tayloru, nisu ukorijenjeni samo u menadžmentu, već iu proizvodnim uvjetima: dugo radno vrijeme, prljavština i skučeni prostori, priroda posla - posao koji zahtijeva veliku živčanu napetost i pretjeranu koncentraciju pažnje, organizacija rada , nepravovremeno osiguranje materijala.
Taylor je predložio razlikovati prirodni i sustavni RSP. Prvi se temelji na prirodnom instinktu ljudi da si olakšaju rad, na želji da utroše manje fizičkog napora i uštede ga. Ona je svojstvena svakoj osobi i manifestira se ne samo na poslu, već iu svim područjima njegova života. Osim toga, izražena je kod različitih ljudi u različitim stupnjevima: kod energičnih ljudi u manjoj mjeri, a kod flegmatičnih i lijenih ljudi u većoj mjeri. Dakle, prirodni RSP karakterizira osobu kao prirodno biće i proteže se ne samo na zajednički, već i na individualni rad.
Taylor je potkrijepio ulogu faktora grupe. Saževši svoja zapažanja o ponašanju radnika - izvan posla je bio u žurbi, brzo se kretao, a tijekom radnog vremena, naprotiv, nije mu se žurilo - Taylor je u njemu otkrio proturječje. Koristeći mjerenje vremena, analizirao je ponašanje samo tijekom radnog vremena i otkrio da je radnik pokušavao provesti što je moguće manje vremena s natovarenim kolicima i, obrnuto, kada je bez tereta, naglo je usporavao. U želji da bude siguran da neće morati raditi više od svog lijenog susjeda, piše Taylor, postao je pozitivno umoran u nastojanju da hoda polako.
Ovdje je karakteristično da je Taylor tempirao posao ne neke lijene osobe, kojoj je "slaga žurba" svojstvena samoj njegovoj prirodi, već je namjerno odabrao prirodno energičnu osobu koja je, odlazeći na posao i vraćajući se s njega, hodala brzo od 4,5 - 6 km na sat, a ponekad i nakon cjelodnevnog rada - trčanja. Došavši na posao, odmah je usporio hodanje na oko 1,5 km na sat. Ista slika je uočena kada se kretao s natovarenim kolicima.
Prva pretpostavka koja je bljesnula kroz Taylora objasnila je sporost zbog nedovoljnog intenziteta rada, prisutnosti mnogih pauza, zaustavljanja i nepotrebnih pokreta. Skrenuo je pozornost predradnika, pod čijim je vodstvom radio ispitivani radnik i druga skupina sličnih utovarivača. Nadzornik je odgovorio da bi radnike mogao lišiti nepotrebnih pauza i odmora. Ali nikakve mjere ih neće ubrzati u samom procesu porođaja. Nakon mnogih promatranja i pomne analize, Taylor dolazi do zaključka: prirodna lijenost čovjeka je ozbiljno zlo, ali još ozbiljnija bolest je sustavna RSP, namjerna sporost. Postao je univerzalni fenomen stari sustav upravljanje.
Taylor je nastojao zainteresirati i radnike i upravu za intenzivniji rad. Prvi su, trošeći dodatnu energiju, dobili proporcionalno povećanje plaće (od 30 do 100%). Za poduzetnike to je rezultiralo povećanjem obujma proizvoda i povećanjem njihove kvalitete te, naravno, visokom dobiti.
Taylor je u svojim teorijskim raspravama načelo funkcionalne podjele rada doveo do krajnosti. Smatrao je da umjesto jednog gospodara, radnike treba "opsluživati" osam majstora odgovornih za pripremu proizvodnje, stanje opreme, disciplinu
41
itd.
Pažljiva analiza društvenih i ideoloških aspekata Taylorovih radova omogućuje nam da u njima vidimo prve obrise općeg psihološkog pristupa poticanju radnika, razvoju
izokrenut kasnije teorijom "ljudskih odnosa". Ideja psihološke stimulacije, koju je Taylor predstavio u nerazvijenom obliku, temeljila se na ekonomskim interesima radnika i ekonomskim motivima povećanja njegove radne produktivnosti.
Ideja specijalizacije postala je jedan od kamena temeljaca Taylorovog učenja.
Inzistirao je na funkcionalna podjela složen rad majstora, koji zahtijeva rijetku kombinaciju sposobnosti, između nekoliko specijaliziranih majstora u radionici (šefovi timova, poslovođe odgovorne za brzinu, popravke, kvalitetu, poštivanje standarda i proizvodne discipline, ocjenjivači, računovođe itd.). Iz te ideje kasnije je izrasla funkcionalna specijalizacija odjela u upravljanju poduzećem, uključujući i razdvajanje funkcija nadzora i upravljanja ljudima na odjele “rad” i “ljudski odnosi”.
sjajan".
Poštivanje ovih uvjeta trebalo je dovesti, prema Tayloru, do toga da će radnici “raditi s vedrijim raspoloženjem, biti manje ogorčeni kritikama vlasnika”, a aktivnosti sindikata postupno će izgubiti smisao. Ove ideje usvojila je i kasnije detaljno razvila škola “ljudskih odnosa”.
Uvođenje funkcionalne uprave, zamjena starog aparata (vještak za sve) novim rukovodećim kadrom (sposobni stručnjak), imalo je psihološki značaj. Svi predradnici koji obavljaju jednu funkciju moraju imati posebnog šefa nad sobom. Imao je vrlo neobičnu ulogu, bio je odgovoran za obuku svakog predradnika "u točnoj prirodi njegovih dužnosti". Štoviše, poučio ih je pravilnu upotrebu razne sankcije i disciplinske mjere. Napominjemo da nismo govorili o proizvodnim funkcijama, već o socio-psihološkim. Pred nama je neka vrsta "predradnika" međuljudski odnosi. S druge strane, predradnicima su dodijeljene nove odgovornosti koje su nadilazile one usko specijalizirane: obučavanje radnika u stilu međuljudskog ponašanja, mijenjanje ukorijenjenih navika rada na "staromodan način". Predradnik je postao (kao i njegov šef) arbitar u međuljudskim sukobima.
U funkcionalnoj upravi posebno mjesto imala je “kadrovska služba”. Drugim riječima, HR odjel. Njegova je zadaća regrutirati ljude za “popunjavanje upražnjenih radnih mjesta i novootvorenih pozicija”. Takve teške funkcije moraju se povjeriti "kompetentnoj osobi" koja se mora "zainteresirati za iskustvo, posebne sposobnosti i karaktere kandidata, te također održavati stalno revidirane popise ljudi prikladnih za različite pozicije u tvornici." dio je planskog odjela, gdje je bio smješten poseban “službenik” ili “disciplinski inspektor”. Bio je dužan utvrditi odgovaraju li kandidatove kvalitete specifičnostima posla ili ne. Nije imao posebno obrazovanje, pa je svoje znanje o ljudima proširivao svakodnevnim nadzorom radne discipline, kao i stručnim razgovorima. Inspektor mora "kontinuirano ispitivati ​​razne nadređene i predstojnike, kako za stegovne funkcije tako i za imenovanja."
Danas riječi "društvene informacije" postaju moderne. Riječ je o generaliziranim (najčešće upitničkim) podacima o demografskom i profesionalnom sastavu radne snage. Taylor je prvi uveo prikupljanje društvenih informacija. U "kadrovskom odjelu" - dijelu odjela za planiranje - prikupljaju se podaci o svakom zaposleniku koji pokazuju njegovu urednost, neopravdane izostanke, kršenje tvorničkih pravila, oštećenja na radu, strojevima ili alatima, kao i njegovu vještinu u raznim vrstama posao, uz to i njegovu prosječnu zaradu, kao i sve njegove dobre osobine." Naravno, Taylor nije namjeravao stvoriti sveobuhvatan sustav društvenih informacija kakav danas postoji. Ipak, zanimljivo je da je u njemu izdvojio proizvodne, socioekonomske i psihološke pokazatelje. Taylorovu ulogu u razvoju socijalne psihologije osoblja ne treba preuveličavati. Međutim, ne mogu se zanemariti očite činjenice. Na primjer, svjesno je u kadrovsku politiku uključio probleme napredovanja u karijeri, selekcije, stručnog usavršavanja, proučavanja kvaliteta i sposobnosti.
rad kandidata, procjena rada rukovoditelja i podobnosti za njegovo radno mjesto. Ovo je, općenito uzevši, psihološki (ne brkati s organizacijskim) mehanizam "znanstvenog upravljanja".
Jedno od temeljnih načela suvremene kadrovske politike jest da rukovoditelj prijeđe na višu razinu posla tek nakon što pripremi svoju zamjenu. A evo što je Taylor napisao u vezi s tim: “Nitko ne bi trebao očekivati ​​da će biti unaprijeđen dok sam sebi ne pripremi zamjenika.”
Drugi princip obećavajućih sposobnosti zahtijeva od menadžera da ima dovoljno široke sposobnosti i želju da svoje trenutne sposobnosti razvije do maksimalne razine. Za Taylora ovo načelo izgleda kao širi zahtjev da se sve proučava" najbolje kvalitete„u svrhu njihovog razvoja. Zvuče drugačije, ali suština je ista: perspektivan menadžer je osoba koja neprestano radi na sebi.
Obraćajući se diplomantima tehničkih sveučilišta prije raspoređivanja u industriju, Taylor je rekao da će svi oni prvenstveno morati upravljati ljudima, a tek onda se baviti samom proizvodnjom. Budući menadžeri bave se “jednim i jedinim materijalom – radnicima.” Umjesto menadžmenta i psihologije, studente ipak uče kemiju, fiziku i mehaniku. Zbog toga na američkim sveučilištima izlaze poluobrazovani studenti ne znaju kako komunicirati s kolegama i podređenima, klijentima i nadređenima.
Potrebu da se okrene proučavanju ljudskog ponašanja diktirala je činjenica da su Taylorovi motivi jednako važni čimbenici proizvodnje kao i metode rada, alati i strojevi. U tome vidimo jasnu naznaku pokušaja dubljeg... temeljito proučavanje unutarnjeg svijeta osobe i različitih aspekata njegovog proizvodnog ponašanja. Naime, analizirajući Taylorovo djelo “Znanstvena organizacija rada” i zbirku “Taylor o taylorizmu”, stalno se nailazi na spominjanje činjenice da je on naširoko koristio metode intervjuiranja, sudioničkog promatranja, te konačno upitnika i eksperimenata. Čini se zanimljivim u osnovnim crtama razmotriti primjenu jednog od njih, recimo intervjua.
Njime je pojasnio stavove skrivene od vanjskog promatrača, posebice odnos prema radu. Svjesno spor rad odgovarao je interesima radnika, bio je dio njihova ponašanja pa i svjetonazora, određene vrijednosne pozicije. Radnici su u prisustvu uprave glumili da rade koliko mogu, ne pokazujući pravi odnos prema poslu. Znanstvenik se suočio s prilično teškim zadatkom. Doista, za razliku od motiva skrivenih od samog subjekta i njemu nesvjesnih, namjerno ograničavanje produktivnosti bila je potpuno svjesna instalacija, skrivena od stranaca, uključujući znanstvenike. Ako radnik osjeća da bi njegove informacije mogle naškoditi drugima, tada iskreni razgovor neće uspjeti. I to se više puta dogodilo s njegovim manje iskusnim pomoćnicima. Taylor je smatrao da je za to potrebno zbližiti se s radnikom, udubiti se u njegove brige i probleme, dobro poznavati proizvodnju i zamršenost plaća, kako bi se zadobilo povjerenje od prvih deset riječi. Tek tada se mogu dobiti pouzdane informacije i uvjerenje da ispitivač ispituje stvarna uvjerenja i stavove. U Taylorovom radu mogu se naći mnogi primjeri intervjua, koji sadrže ili potpunu snimku razgovora, ili pojedinačne i većinu važna mjesta, ili je, konačno, njegova tema jednostavno naznačena.
Tako je Taylor proučavanje socio-psiholoških problema ljudskih odnosa postavio kao samostalan zadatak. Da bi se to riješilo, tj. proučavajući "motive koji utječu na ponašanje radnika", potrebno je stvoriti posebno područje znanstvene djelatnosti, koja se ne bi temeljila na proizvoljnim opažanjima i uobičajenom mišljenju, već na provođenju redovitih i točnih znanstvenih eksperimenata U smislu postavljanja problema, trebao je odrediti predmet, prirodu obrazaca i metode istraživanja u ovom području.
Taylor nadilazi opću kritiku i daje praktične savjete. Osnovna pravila uspješnog menadžmenta zahtijevaju poznavanje: 1) načina mišljenja radnika, načina rasuđivanja i načina izražavanja, čak i njihovih predrasuda; 2) stavove prema predloženim zadacima. Ovdje možete uključiti i sljedeće pravilo: "razgovori između šefova i radnika trebaju se voditi tonom koji odgovara njihovoj razini." Da bi to bilo moguće, poseban službenik prvo je prikupio potrebne podatke. Posebice je saznao “osobnu povijest” svakog radnika i ispitivanjem utvrdio glavne karakteristike, navike i težnje svakog pojedinca. S njim je povezano "nepokolebljivo" načelo govorenja i ophođenja samo s jednim radnikom u isto vrijeme. U tom slučaju razgovor treba biti jasan, što kraći i usmjeren na određenu temu, na primjer, razjašnjavanje stava radnika prema određenoj organizacijskoj inovaciji.
Zašto je Taylor radije razgovarao s radnicima jedan na jedan, preporučivši mladim menadžerima da učine isto? Razgovori licem u lice su produktivniji. Prvo, grupni pritisak ne utječe. Pred drugima se čovjek ponaša potpuno drugačije nego nasamo. Manje je iskren i pun povjerenja, ali skloniji radikalnim postupcima. Svatko od nas primijetio je da se tinejdžeri često ponašaju agresivnije kada su u društvu. Čini se da se negativne emocije u gomili akumuliraju i, bez cenzure razuma, odmah izlaze na površinu. Među nama samima skloni smo djelovati prema zakonima ove sredine, a ne pokoravati se vlastitoj savjesti.
Osim toga (a to je druga strana stvari), u individualnom razgovoru čovjeka puno dublje upoznate. Dulje razgovarate s njim, upoznajete njegove snage i slabe osobine. U grupnom razgovoru možda neće biti dovoljno vremena za svakoga ponaosob. Ovdje se vrijedi ograničiti na općenite fraze, postići dogovor, ali ne saznati stav svih.
Komunikacija između menadžera i podređenih, prema Tayloru, trebala bi rezultirati raspravom o najhitnijim problemima: svakog radnika treba poticati da sa šefom razgovara o svim poteškoćama s kojima se suočava u tvornici. Prilika „da svaki radnik slobodno izrazi svoje mišljenje i o njemu razgovara sa svojim poslodavcima“ nije teza apstraktnog humanizma koji dijeli koncept ljudskih vrijednosti i demokratskih prava, već postulat utilitarističke filozofije. Može se pronaći u svakom modernom udžbeniku o upravljanju osobljem u Sjedinjenim Državama. “Radnik toliko ne cijeni milosrđe,” kaže Taylor, “koliko male manifestacije osobne dobre volje i suosjećanja koje uspostavljaju prijateljski osjećaj između njega i njegovog šefa.” Priliku da progovori vidi kao “najbolji sigurnosni ventil; Ako su, osim toga, šefovi razumni ljudi i pozorno slušaju što im radnik želi reći, onda apsolutno nema razloga za štrajk...”
Ako se stil vođenja smatra sastavnicom specifičnih metoda koje se koriste u odnosima s podređenima, tada Taylor uključuje: 1) tehniku ​​kojom se postiže motivacija ponašanja i 2) određene društvene sankcije i stegovne mjere. Stil nadređenog (predradnika, predradnika) karakterizira usmjerenost ka učenju kroz “objekt lekcije”. Stari način upravljanja je bio da je radnik sam dobio priliku da izvrši zadatak i, ako se nije snašao, dobivao je otkaz. Taylor je, naprotiv, predložio prvo razumijevanje grešaka koje je napravio radnik, a zatim pokazati racionalan i brz način za njihovo uklanjanje. On je ovaj pristup nazvao "ljubaznošću i pomoći umjesto guranja".
Stil ponašanja vođe u odnosima s podređenima nedvojbeno je najvažniji uvjet uspješnog upravljanja. Opća klima u poduzeću ovisi o osobnim kvalitetama osobe koja zauzima najvišu stepenicu hijerarhije. Ali Taylorov glavni naglasak nije bio na pojedincu, već na sustavu. On je u prvi plan stavio organizacijske mjere, koje se, dakako, prelamaju kroz ovu ili onu osobnost i dobivaju, da tako kažem, osobno tumačenje.
“Disciplinske tehnike” su skup metoda vođenja koje je Taylor predstavljao u određenom sustavu. U primjeni raznih mjera utjecaja na osobu, on
zahtijevao pridržavanje "pomno testiranog plana". Uostalom, metoda pokušaja i pogrešaka dovodi do kaosa i nekontroliranosti. Ljudsko ponašanje je teško predvidjeti, ali na njega se može utjecati ako imate fokusiran program. Polazište za njegovu konstrukciju bilo je načelo da raznolikost stegovnih mjera treba odgovarati raznolikosti karaktera (ili tipova) ljudi. Drugim riječima, različiti ljudi trebaju primijeniti različite mjere utjecaja. Zauzvrat, ovo načelo izrasta iz drugog načela - podudarnosti vrsta ljudi s vrstama posla. Primjerice, Taylor je smatrao da je potrebno odabrati fizički zdrave ljude za rutinski rad, a kreativno i intelektualno razvijene ljude za kvalificirani rad.
Prvu vrstu po stupnju stegovnog utjecaja čine “ljudi toliko savjesni, savjesni i spremni učiniti sve kako treba” da im “nikakva stega zapravo i ne treba”. Ovo je prilično velika kategorija radnika. Metode utjecaja ovdje su "blag nagovještaj, nekoliko riječi objašnjenja". Iz toga proizlazi pravilo međuljudskih odnosa kojeg se treba pridržavati pri prilagodbi mladih radnika: „sa svakom novom osobom uvijek treba započeti najprijateljskijim tonom“. Već se ovdje vide konture novog načela, koje će tada dobiti puni razvoj; primjenjivati ​​jake mjere tek od trenutka kada slabije više ne djeluju.
Druga vrsta. “Neki ljudi”, piše Taylor, “vrlo su tvrdoglavi i svadljivi; takve osobe imaju tendenciju zamijeniti nježno postupanje s plašljivošću ili slabošću.” Sukladno tome mijenjaju se i mjere utjecaja. “U odnosu na takve ljude, oštrinu u razgovoru i postupanju treba postupno povećavati dok se ili ne postigne željeni rezultat ili dok se sredstva ne iscrpe. na engleskom» .
Usporedimo stegovne mjere, recimo smanjenje zarade, udaljenje s posla na neko vrijeme i niz “loših strana”. Taylor je najviše mislio učinkovit sustav novčane kazne. Kao i druge kontrole, provodi se postupno i sustavno. “Za početak, novčano kažnjavati samo najteže radnje, pogotovo one koje ugrožavaju interese samih radnika... Novčane kazne je najbolje izvesti u obliku zahtjeva... uz obrazloženje da ako se zahtjevu ne udovolji , bit će otpušten.”
Otkrivajući bit svog sustava, Taylor je napisao: “Znanost umjesto tradicionalnih vještina; sklad umjesto proturječnosti; umjesto toga suradnju individualni rad; maksimalan učinak umjesto ograničavanja učinka; razvoj svakog pojedinog radnika do maksimalne produktivnosti i maksimalne dobrobiti koja mu je dostupna"
F. Taylor je predložio zamjenu individualne procjene svakog radnika znanstveni pristup upravi. Menadžeri su morali odvojiti planiranje rada od njegove izravne provedbe i zadržati pravo izbora načina provedbe konkretan zadatak. Analizirajući svaki korak tijeka rada i stvarajući standarde za svaki, mogli su odrediti najbolju metodu za dovršenje zadatka kako bi se osigurala maksimalna učinkovitost.

Prva škola znanstvenog menadžmenta razvila se u SAD-u krajem 19. - početkom 20. stoljeća. Njegov utemeljitelj bio je F. Taylor (1856.-1915.), čija se knjiga “Principi znanstvenog menadžmenta” (1911.) smatra početkom priznavanja menadžmenta kao znanosti i samostalnog područja proučavanja. Taylor je menadžment smatrao pravom znanošću, koja počiva na temeljima preciznih zakona, pravila, principa odvajanja planiranja od stvarne provedbe samog rada - Burganova L.A. Teorija upravljanja: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2005.

“Taylor je rođena u poznatoj i bogatoj filadelfijskoj obitelji u Germantownu u Pennsylvaniji (SAD). Srednje obrazovanje stekao je u Europi. Užurbani poslovni život u Philadelphiji, brojna poznanstva obitelji Taylor - poslovni ljudi, industrijalci, političari, krema inteligencije, nedvojbeno su utjecali na formiranje ličnosti onoga koji će u budućnosti tako proslaviti Ameriku. UGH. Taylor je diplomirao strojarstvo na Stevens Institutu 1878. godine. I iste je godine ušao u mehaničku radionicu tvornice Midwell Steel Company (jednog od najvećih metalurških pogona u Betlehemu), gdje je prošao sve razine administrativnog aparata – od predradnika do glavnog inženjera.” - Teorija upravljanja: Udžbenik / Ed. Yu.V. Vasiljeva, V.N. Parakhina, L.I. Uvšinski. - 2. izd., dod. - M.: Financije i statistika, 2005.

Dok je još radio u tvornici, F.U. Taylor je počeo provoditi prve pokuse na području metoda brze obrade metala. Istodobno su on i Barth dizajnirali posebno ravnalo s kojim je bilo moguće operirati s četrnaest neovisnih varijabli. “Imenovanjem na mjesto glavnog inženjera, F.U. Taylor je počeo uvoditi metode velike brzine u proizvodnju i tu je naišao na problem protivljenja radnika. U nastojanju da slomi ovaj otpor, F.U. Taylor je koristio tradicionalne metode prisile za to vrijeme, uključujući otpuštanje ili smanjenje plaća, zapošljavanje novih radnika na mjesto otpuštenih itd. Neki su radnici, bojeći se kazne, pojačali intenzitet rada, što se drugima nije svidjelo. Radnici su bili pod takvim pritiskom. Da su bili prisiljeni ili smanjiti proizvodne standarde ili napustiti pogon. Prijetili su i F.U. Taylor" Semenov I.I. Povijest menadžmenta: Udžbenik. - M.: UNII-DANA, 1999.

UGH. Taylor je predstavljao novi tip menadžer: poduzetnik koji zna cijeniti i držati riječ te poštuje sugovornika, inženjer visoke klase koji do detalja poznaje sve zavrzlame proizvodnje i ekonomije. "Stalno se želio boriti protiv nečega - protiv otpora sindikata, grupnog egoizma radnika, zavisti kolega i kostiju industrijalaca" Kravčenko A.I. Povijest menadžmenta: Udžbenik. - M.: Akademski projekt, 2000.

U svojoj knjizi “Znanstvena organizacija rada” Menadžment je znanost i umjetnost: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: Respublika, 1992. Respublika, 1992. Respublika, 1992. F.U. Taylor je identificirao preduvjete za znanstveno upravljanje, identificirao tri razloga za nisku produktivnost rada, te opisao glavne značajke, osnovne metode i opće elemente mehanizma znanstvenog upravljanja. Također F.U. Taylor je razvio sljedeća načela upravljanja:

• 1. Podjela rada. Taylor je u svom radu dosljedno slijedio ovo načelo, smatrajući da se rad dijeli na izvršni i menadžerski rad.
• 2. Podudarnost između vrsta radnika i vrsta poslova.
• 3. Mjerenje rada. Postavljajući glavni cilj menadžmenta povećanje produktivnosti rada, F. Taylor se uvjerio u mogućnost podjele svake operacije na elementarne komponente. Primjena ovog principa u praksi bit će opisana u trećem poglavlju mog rada.
• 4. “Zadaci-upute. Točno evidentiranje radnog vremena zahtijevalo je standardizaciju alata, radnih operacija i kretanja, uvođenje instruktivnih kartica i sustava praćenja napredovanja u radu. To je omogućilo uvođenje planiranja i obračuna troškova. Rad svakog radnika potpuno je isplaniran i raspoređen za dan unaprijed. Radnici dobivaju pismene upute – kartice, detaljno su opisani detalji nastave, nakon čega trebaju pratiti i bilježiti uspjehe i gubitke” Ignatov V.G., Albasova L.N. Teorija menadžmenta: Tečaj predavanja - M.: ICC “MarT”; Rostov n/d: Izdavački centar "MarT", 2006 - 464 str. Zadaci-propisi kao princip također će biti opisani u trećem dijelu mog rada.
• 5. Programi poticaja. Taylor je napisao da "nikada ne možete pogledati jednog radnika u lice, a da u njemu ne vidite mržnju, a onda osjetite da vam je svaki od njih zapravo neprijatelj." 3119-9 16212 Riggs Rd Stilwell, KS, 66085. - 2008.. Razvio je sustav plaćanja bonusa za rad po komadu na odgovarajućoj skali bonusa. Smatrao je da najvišu plaću treba dati za najteži, a najmanju za najlakši rad. Štoviše, tko se ne pridržava norme mora biti podvrgnut sankcijama.
• 6. „Rad kao individualna djelatnost. Time je istaknuo ulogu individualnih sposobnosti, uglavnom fizičkih, a utjecaj grupe sveo na minimum. Tražio je načine za individualni razvoj zaposlenika. I učio je da je potrebno poznavati način razmišljanja radnika. Pritom, radnik mora biti vrlo discipliniran, inače mu prijeti otkaz. Jednostavno je maltretirao slabe radnike koji nisu ispunili kvotu” Ignatov V.G., Albasova L.N. Teorija menadžmenta: Tečaj predavanja - M.: ICC “MarT”; Rostov n/d: Izdavački centar "MarT", 2006. - 464 str.
• 7. Ekonomski poticaji. Lični interes je pokretačka snaga. Taylor je inzistirao da je to ključno za povećanje produktivnosti radnika. Pokušao je uvesti standarde vremena, kretanja i s tim u vezi revidirao plaću.
• 8. Isključiva uloga menadžera. UGH. Taylor je vjerovao da će povećana produktivnost donijeti obilje i poslodavcima i radnicima. Prema Tayloru, znanstveni menadžment je intelektualna revolucija koja ima za cilj stati na kraj sukobima oko podjele viška vrijednosti između radnika i menadžmenta, budući da zbog porasta vrijednosti viška proizvoda u konačnici neće biti potrebe za ove sporove. Menadžeri moraju malo po malo prikupljati sva postignuća u svom radu i priložiti ih u upute, pravila i metode.
• 9. Ulogu sindikata treba svesti na minimum. UGH. Taylor je znanstveni menadžment promatrao kao djelotvoran “alat za spajanje” interesa svih radnika i menadžera povećanjem dobrobiti radnika i uspostavljanjem bliže suradnje s poslodavcima i menadžmentom. Menadžment je znanost i umjetnost: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: Respublika, 1992. Respublika, 1992. Respublika, 1992. U tome je vidio ulogu sindikata, i to da se ne miješaju u rad menadžera.

Poštivanje ovih načela osigurava, prema Tayloru, znanstvenu organizaciju rada (SLO), dok je prije F.U. Taylorov koncept menadžmenta bio je vrlo općenit. “Prvi ga je definirao kao “racionalnu organizaciju općenito” ili “organizaciju proizvodnje” u odnosu na industrijsko poduzeće. Teorija je nastala u uvjetima monopolističkog kapitalizma. Rast obujma i koncentracije proizvodnje zahtijevao je standardizaciju i unificiranje cjelokupnog proizvodnog procesa. Daljnji rast učinkovitosti proizvodnje postao je nezamisliv bez sveobuhvatne racionalizacije ekonomije, vremena i resursa.“ Menadžment: Udžbenik. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni/E.E. Vershigora - M.: INFRA-M, 2006.

R.M. Falmer u knjizi “Enciklopedija modernog menadžmenta” Enciklopedija modernog menadžmenta u 5 tomova T.2. Organizacija kao funkcija upravljanja / R. Falmer. - M.: VIPKenergo, 1992. daje primjere koji ilustriraju primjenu Taylorove filozofije znanstvenog upravljanja. Navest ću ih kako bih ih kasnije usporedio, poput načela upravljanja koje je zacrtao F.U. Taylor, djelovao u 19.-20.st. i kako rade danas.

Jedan od najpoznatijih primjera “škole znanstvenog menadžmenta” je F.W. Taylor je utovarao sirovo željezo u Bethlehem Steel Company. Krajem 1890-ih izbio je Španjolsko-američki rat, iznenadna potreba za sirovim željezom uzrokovala je rast njegove cijene, a sve sirovo željezo koje je bilo na zalihama je rasprodano. Bilo je potrebno maksimalno kratko vrijeme utovariti u vagone 80 tisuća tona lijevanog željeza.

UGH. Taylor je ovom pitanju pristupio sa znanstvenog gledišta. Za početak je odabrao malu grupu radnika, a zatim iz te grupe jednog - Danca iz Pennsylvanije po imenu Schmidt. Kriterij koji koristi F.U. Taylora u odabiru radnika vrlo dobro ilustrira njegova izjava: “Sada je jedan od glavnih zahtjeva za čovjeka koji je prikladan za utovar sirovog željeza kao stalnog zanimanja da bude toliko glup i toliko flegmatičan da u svom mentalnom sastavu -up, bit će više poput bika nego bilo koga drugoga"prijevod s engleskog Principi znanstvenog menadžmenta Frederick Winslow Taylor ISBN: 1-4209-3119-9 16212 Riggs Rd Stilwell, KS, 66085. - 2008.

Analizirajući rad jednog radnika i postigavši ​​rezultate prikazane u tablici 1.1 (vidi Prilog br. 1), F.U. Taylor je prenio stečeno iskustvo na ostale radnike, čime je povećao produktivnost i smanjio ukupno vrijeme utovara.

Još jedan upečatljiv primjer manifestacije "škole znanstvenog menadžmenta" su eksperimenti F.U. Taylora o poboljšanju oblika radničke lopate. Osim utovara sirovog željeza, Taylor je surađivao s Bethlehem Steelom na povećanju produktivnosti radnika koji su svaki dan kopali ugljen. različite sorte. Analizirajući metode koje su koristili radnici u to vrijeme, Taylor je vidio da, ovisno o materijalu koji se nosi, opterećenje lopate može varirati od 4 do 30 funti.

Eksperimentiranjem je Taylor uspio utvrditi da je najbolje opterećenje lopate 21 funta. Na njegov prijedlog uprava Bethlehem Steela naručila je lopate za tvrtku različite vrste, što odgovara stupnju materijala koji je svaki radnik morao utovariti. Kao rezultat toga, korištenjem različitih lopata, broj utovarivača u dvorištu na kraju je smanjen s približno 500 na 150, što je rezultiralo godišnjom uštedom od 75.000 do 80.000 USD. Uz to, prosječan broj pretovarenih tona po radniku dnevno povećan je sa 16 na 59; prosječna zarada po radniku porasla je sa 1,15 dolara na 1,88 dolara po danu.

Razvoj F.U. Taylor je omogućio povećanje produktivnosti rada i istovremeno smanjenje troškova. Načela F.U. Taylor je dobro radio u poduzećima prošlog stoljeća. Kako djeluju u naše vrijeme - saznat ćemo u narednim poglavljima mog rada. Tu ću dati analizu rada suvremenih pristaša „škole znanstvenog menadžmenta“ i dati primjere korištenja gore navedenih načela u konkretnoj organizaciji.

UGH. Taylor je bio središte pokreta znanstvenog menadžmenta, no nastanku i širenju znanstvenog menadžmenta pridonijeli su i ljudi koji su ga okruživali i poznavali.

Metode racionalizacije rada pojedinih radnika dovele su do restrukturiranja cjelokupnog procesa proizvodnje i upravljanja. Te su se metode postupno počele širiti u industrijskim poduzećima u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama. U F.U. Taylora, pojavili su se sljedbenici i pristaše njegove škole, o čemu će se dalje raspravljati.

Osnivač Škole za znanstveni menadžment broji Frederick Taylor. U početku je sam Taylor svoj sustav nazvao "upravljanje zadacima". Koncept “znanstvenog menadžmenta” prvi je upotrijebio Louis Brandweiss 1910. godine.

Frederick Taylor je smatrao da se menadžment kao posebna funkcija sastoji od niza principa koji se mogu primijeniti na sve vrste društvenih aktivnosti.

Osnovna načela Fredericka Taylora.

1. Znanstveno proučavanje svake pojedine vrste radne aktivnosti.

2. Selekcija, obuka i obrazovanje radnika i menadžera na temelju znanstvenih kriterija.

3. Suradnja uprave i radnika.

4. Ravnopravna i pravedna raspodjela odgovornosti.

Taylor tvrdi da u upravljačkim odgovornostima uključuje odabir ljudi koji mogu ispuniti zahtjeve posla, a zatim pripremu i obuku tih ljudi za određeni posao. Priprema je ključna za poboljšanje vaše radne učinkovitosti.

Taylor smatra da je specijalizacija posla jednako važna i na menadžerskoj i na izvršnoj razini. Smatra da planiranje u odjelu za planiranje trebaju obavljati službenici koji su svestrano osposobljeni i mogu obavljati sve poslove planiranja.

Frederick Taylor stvorio diferencijalni sustav plaćanja, prema kojem su radnici primali plaću u skladu s njihovim učinkom, tj. pridavao je primarnu važnost sustavu plaća po komadu. To znači da radnici koji proizvode više od jednog dana rada standardna stopa, trebaju dobiti veću komadnu naknadu od onih koji ne odrade kvotu. Glavni motivacijski faktor za radne ljude je mogućnost zarade povećanjem produktivnosti.

Uloga diferencijalnog plaćanja.

1. Sustavom diferenciranih cijena rada po komadu treba potaknuti veću produktivnost radnika, jer se time povećava cijena rada po komadu.

2. Korištenje Taylorovih ideja osigurava značajno povećanje produktivnosti rada.

Taylor i njegovi sljedbenici analizirali su odnos između fizičke suštine rada i psihološke suštine radnika kako bi uspostavili definicije rada. Stoga nije mogao riješiti problem podjele organizacije na odjele, raspone kontrole i dodjele ovlasti.

Taylorova glavna ideja bio je da menadžment treba postati sustav koji se temelji na određenim znanstvenim principima; moraju se provoditi posebno razvijenim metodama i mjerama. Potrebno je normalizirati i standardizirati ne samo proizvodne tehnike, već i rad, njegovu organizaciju i upravljanje. U svom konceptu Taylor značajnu pozornost posvećuje “ljudskom faktoru”.

Znanstveni menadžment, prema Tayloru, fokusiran je na posao koji se obavlja na najnižoj razini organizacije.

Taylorizam čovjeka tumači kao faktor proizvodnje, a radnika predstavlja kao mehaničkog izvršitelja “znanstveno utemeljenih uputa” koje su mu propisane za postizanje ciljeva organizacije.