Основні показники ефективності управління. Контрольна робота: Ефективність управління

Лекція 20

Ефективність керування

Ефективність- Комплексне поняття (чіткого, загальноприйнятого визначення цього терміну немає), що описується такими характеристиками, як доцільність, результативність, якість, корисність та ін.

Ефективність у системному сенсі - характеристика системи з погляду якості, результативності та своєчасності досягнення її цілей, розвитку системи у запланованому напрямку при виконанні певних критеріальних показників та обмежень.У більш вузькому значенні ефективність системи характеризує співвідношення витрат (у сенсі витрат деяких ресурсів) і результатів функціонування системи.

Ефективність керуванняявляє собою відносну характеристику результативності діяльності конкретної керуючої системи, яка відображається у різних показниках як об'єкта управління, так і власне управлінської діяльності (суб'єкта управління)), причому ці показники бувають як кількісними, і якісними.

Ефективність менеджменту як керуючої системи у сенсі- це доцільність та якість управління, націлена на найкращу результативність діяльності керованої системи- організації, реалізацію цілей та стратегій, досягнення певних якісних та кількісних, економічних результатів.

Ефективність менеджменту- Результативність управлінської діяльності, що визначається цілями організації.

Важливий кількісною характеристикоюефективності служить продуктивність. Продуктивність- Це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході. Продуктивність відбиває комплексну результативність використання всіх видів ресурсів (праці, капіталу, технології, інформації).

Основними поняттями ефективності управлінняє:

· ефективність праці працівників апарату управління;

· ефективність процесу управління (функцій, комунікацій, вироблення та реалізації управлінського рішення);

· ефективність системи управління (з урахуванням ієрархії управління);

· ефективність механізму управління (структурно-функціонального, фінансового, виробничого, маркетингового, соціального та ін.).

Розрізняють зовнішню та внутрішню ефективність.

Зовнішняефективність управління визначає результативність менеджменту, характеризує ступінь досягнення організацією її мети, відображає рівень відповідності організаційної системи вимогам та обмеженням довкілля, а також ефективність щодо використання зовнішніх можливостей.

Внутрішняефективність управління - це економічність, тобто. здатність найкращим (оптимальним) чином розподіляти і використовувати наявні ресурси задля досягнення організаційної системою цілей, диктованих громадськими потребами. Вона показує, яким чином задоволення зазначених потреб позначається на динаміці власних цілей організаційної системи та окремих груп її учасників, відображаючи при цьому ефективність у частині використання організаційною системою всіх компонентів внутрішнього середовища, у тому числі виробничих, фінансових, інвестиційних, кадрових можливостей та ін. показник характеризує також ефективність стилю керівництва, типу управління, ділового етикету та етики, організаційної та корпоративної культури.

Загальна ефективність -ефективність як композиції двох її складових: внутрішньої та зовнішньої ефективності;

В економічній теорії розрізняють два види ефективності: економічнуі соціальну.

Економічнаефективність визначається ставленням отриманого результату до витрат.

Соціальнаефективність висловлює рівень задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари, послуги.

Ефективність організації завжди оцінюється проти іншими организациями.

ефективність якість управління менеджмент

Ознаки ефективності діяльності організації (приклад)

Сфера (область) Основні ціліВиробництво1. Висока та рівномірне завантаження виробничих потужностей 2. Зведення до мінімуму витрат 3. Оптимальне складування 4. Мінімальна плинність кадрів Фінанси1. Короткострокова та довгострокова максимізація прибутку 2. Невисока заборгованість 3. Самофінансування 4. Високі відсотки на капітал 5. Забезпечення високих дивідендів Збут1. Позитивна репутація 2. Постійне зростання 3. Висока якість 4. Висока питома вага на ринку 5. Постійна готовність до постачання 6. Максимально швидке виконання замовлень 7. Високий оборот Соціальна сфера1. Задоволені співробітники 2. Безперервність у зайнятості

Чинники ефективності менеджменту. Розглянуті вище принципи, функції та методи менеджменту дозволяють виділити такі основні фактори ефективності менеджменту:

· своєчасно та постійно адаптуються до умов зовнішнього середовища місія, цілі та стратегія організаційної системи;

· стратегічно орієнтована, оптимальна, адаптивна структура організаційної системи та її підсистем;

· висококваліфікований, розвивається, оптимально взаємодіючий персонал, націлений на результативне досягнення цілей організаційної системи;

· і системність дій організації, її менеджменту як механізму, що включає оптимізовані методи, принципи, технології, процеси, процедури, що ґрунтуються на сучасних інформаційно-комунікаційних технологіях, для досягнення бажаних кінцевих станів або цілей;

· у висока організаційна культура, у тому числі стиль управління, поводження з людьми, увага до клієнта, турбота про якість, увага до нововведень тощо.

Наведені вище фактори є генеральними напрямками підвищення ефективності менеджменту та бізнесу.

. Трудові ресурси. Ефективний менеджмент, що забезпечує виживання та довгостроковий успіх організації в умовах ринкової конкуренції, вимагає орієнтації на людину: у частині довкілля - на замовника (споживача, клієнта, покупця), у частині внутрішнього середовища - на персонал. У сучасному менеджменті трудові ресурси розглядаються з позицій людського капіталу. Людський капітал, який доцільно використовується для виробничої діяльності щодо створення продукції та послуг, збільшує доходи людини, підприємства, суспільства.

Трудові ресурси при розгляді проблем ефективності менеджменту з погляду людського капіталу можуть бути виражені кількісно, ​​наприклад у вигляді показників невиходів на роботу, запізнень, кількості скарг, втрат робочого часу на хвороби, лікування та оздоровлення, годин професійного навчання, тестів оцінки інтелекту, ерудиції, показників інтенсивності використання інтелектуальної власності; оцінки контрольованого капіталу. Однак кількісна оцінка кваліфікованих кадрів не розкриває всієї картини, необхідної для ефективного управління, набагато важливіша за їх якість.

Знання.У зв'язку з тим, що будь-яке знання застаріває, необхідно постійно вести аналіз спеціалізованих для конкретного бізнесу знань, які має організація. Висновки аналізу знань слід зіставляти з даними маркетингового аналізу. Це дозволяє виявити втрачені маркетингові можливості, а також визначити потребу в нових знаннях або вдосконаленні існуючих.

Матеріальні ресурси- це основний та оборотний капітал, включаючи будівлі, обладнання, технологію, матеріали, фінансовий капітал тощо.

Кваліфіковані кадри, оборотний капітал є найбільш мобільними ресурсами, ними можна керувати, і вони можуть бути перерозподілені у процесі роботи у короткостроковому періоді. Це породжує небезпеку їхнього неправильного та неефективного розподілу. Головним принципом щодо дефіцитних, рідкісних ресурсів і, насамперед, висококваліфікованих кадрів є максимізація ресурсів. Такі фахівці повинні прямувати на ті ділянки, де можлива найбільша віддача на кожну одиницю виконаних робіт. Рішення про розподіл кадрів за відповідними можливостями є ключовим у забезпеченні ефективності управління. Найбільш сприятливі можливості у бізнесі завжди реалізуються за допомогою найкваліфікованіших фахівців, які залучаються з цією метою керівництвом організацій. Розпорошення першокласних кадрів, а чи не концентрація їх у найбільш перспективної для фірми мети, неприпустимо.

Інформація. Інформаційні товарні та ринки інтелектуальних продуктів у постіндустріальному суспільстві починають охоплювати всі елементи інфраструктури менеджменту. У сучасній економіці матеріальні ресурси поступаються першістю інформаційним. Особливості сучасного перевороту в інноваційній сфері, пов'язані з перетворенням інтелектуальних продуктів та інформації на товар, забезпечують послідовний перехід до інформаційного суспільства, в якому інформація стає найважливішим ресурсом ефективного управління. Управління неможливе без інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище. Значимість її величезна. Підсумкова інформація про діяльність організації виступає передумовою та основою для подальшого порівняльного виміру витрат на управління, а також результатів управління та отримання відповідних уявлень про його ефективність. Щоб поділити їх взаємозв'язок і розташування на території фірми. Наявність цього ресурсу є базою визначення складу основного капіталу, методів обслуговування і просторової планування організації. Володіння цим ресурсом є необхідною умовою створення виробничих об'єднань, розширення та реконструкції підприємств, диверсифікації та зміни спеціалізації виробництва. Простір, що займається робочими місцями, повинен забезпечувати природність трудових дій та прийомів, раціональне завантаження робітників та обладнання тощо, бути достатнім для того, щоб робітники могли здійснювати всі необхідні рухи та переміщення під час виконання виробничих операцій. Коли його багато, про нього зазвичай не думають та витрачають неефективно. Коли його мало, питання ефективності використання постає гостро. Простір як ресурс багато в чому визначає внутрішнє середовищеорганізації.

Успіх у конкурентній боротьбі багато в чому визначається тим, яке простіркожна держава створює та підтримує для галузей національної економіки. Єдність економічного простору, що забезпечується державою, створює рівні умови для конкуренції та ефективного менеджменту. Розділ єдиного економічного простору за колом продавців, за територіальною ознакою, запровадження обмежень на ввезення та вивезення товарів, робіт, послуг, матеріальних та трудових ресурсіввстановлення адміністративних, економічних, організаційних, фінансових бар'єрів вимагає вдосконалення стратегії бізнесу. Аналіз бізнес-простору (макро- та мікрооточення організації) є неодмінним компонентом стратегічного аналізу, що проводиться з метою:

· постійного моніторингу місця та положення організації на ринку;

· визначення напрямів удосконалення менеджменту та бізнесу;

· уникнення кризових ситуацій.

Наприклад залежності організації від простору відноситься отримання ресурсів з інших країн. Ці ресурси, більш вигідні з погляду цін, якості чи кількості, у довгостроковому періоді можуть викликати посилення таких чинників рухливості зовнішнього середовища, як коливання обмінних курсів чи політична нестабільність. Найбільш яскравим прикладом того, що постійно необхідно враховувати простір як важливий ресурс та забезпечувати відповідність розмірів бізнесу цьому ресурсу, є хвиля злиття та поглинання, банкрутств, що охопила Європу внаслідок появи Європейського економічного співтовариства. Європейський Союз створив значний дисбаланс розмірів бізнесу та економічного простору багатьом фірмам середнього розміру, які добре пристосовані для задоволення потреб обмеженого ринку своєї країни. Невідповідність розмірів бізнесу та простору виявило, що цим фірмам в конкурентній боротьбі, що загострилася, не вистачає управлінських кадрів, капіталу, маркетингових ресурсів.

Керівникам слід на увазі, що розміри організації радикально змінюють її управлінські властивості. В результаті методи та механізми менеджменту, що забезпечують ефективність малого підприємства, не придатні для великої організації. Отже, немає і не може бути єдиного ефективного менеджменту, оскільки все ситуаційно.

П. Друкер виділяв сім категорій результативностіменеджменту:

) дієвість- ступінь досягнення мети організації, тобто. ступінь завершення необхідної роботи; відбиває результат порівняння те, що планували зробити, про те, чого фактично досягли;

) продуктивність- Відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході; показує комплексну результативність використання ресурсів (праці, капіталу, технології, інформації). Продуктивність - це кількість продукції, вироблену за одиницю часу;

) економічність- ступінь використання організацією необхідних ресурсів, тобто. співвідношення необхідної та фактичної витрати ресурсів;

) прибутковість- Співвідношення між доходами та сумарними витратами. Критерій прибутковості багатьма економістами замінюється показником «ефективність», що характеризує співвідношення результатів та витрат діяльності організації, тобто. що результат (наприклад, дохід, прибуток), краще працює та чи інша організаційна система

) якість продукції- відповідність характеристик продукції (послуг) стандартам та вимогам споживачів. Якість продукції визначає сукупність властивостей чи характеристик товарів, робіт чи послуг, які надають їм здатність задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби;

) інноваційна активність- процес створення, поширення, впровадження та використання нововведень у різних (функціональних) сферах діяльності організації, що забезпечує організаційній системі отримання конкурентних переваг;

) якість трудового життя працівників - умови праці працівників, що виявляються у реакції персоналу організації на створені у ній соціально-економічні (психологічні, соціальні та економічні) умови праці, тобто. є ступінь задоволення важливих особистих потреб працівників через діяльність у організації.

Розглядаючи проблеми ефективного управління, до цих категорій необхідно додати такий показник, як якість управління, який відображає здатність суб'єкта управління відповідати потребам керованої системи у досягненні нею найкращої результативності в основній діяльності.

Якість. Як економічна категорія якість відображає сукупність істотних властивостей, що характеризують визначеність предмета, з яких він є даним, а чи не іншим предметом, і від інших предметів. Воно пов'язане з буттям предмета, невіддільне від предмета, охоплює його, відображає істотні риси призначення предмета або явища, їх головну функцію. Сутність цього поняття застосовна до будь-якої діяльності, у тому числі до виробничо-господарської та управлінської. Категорія якості пов'язана з поняттями "споживча вартість", "корисність", "задоволення потреб".

У ринковій економіці якість визначається попитом, який зумовлює досягнення споживчих властивостей, які забезпечують задоволення потреб за найпродуктивнішого використання наявних у організаційної системи ресурсів. Таким чином, мірою корисності предмета чи явища слід вважати суспільно необхідну якість.

· якість кінцевих станів, що є результатом перетворення та обробки входів, у тому числі якість продукції (товарів, робіт, послуг);

· якість праці;

· та якість основної діяльності організаційної системи;

· якість керування.

Взаємообумовленість і підпорядкованість цих понять у тому, що якість праці визначає якість основної діяльності організаційної системи, що впливає якість продукції. Суспільно необхідна якість кінцевих станів, що є результатом перетворення та обробки входів, виступає однією з цілей основної діяльності організаційної системи. Забезпечення цієї мети стає функцією менеджменту, та її реалізація здійснюється адекватної поставленим цілям системою менеджменту. Ступінь відповідності системи менеджменту потребам керованої системи у досягненні нею найкращої результативності у основній діяльності відбиває якість управління.

Якість управління. Воно істотно залежить від внутрішнього потенціалу організації та показує ефективність її керуючої системи, у тому числі рівня виробництва, персоналу, логістичної та маркетингової систем, оптимальності структури бізнес-процесів та організаційної структури, ступеня адекватності функціонування всіх систем та підсистем організації її цілей та завдань, можливості цих систем удосконалюватись. Якість управління оцінюють за такими основними параметрами:

швидкість прийняття важливих рішень. Хід часу зазвичай зумовлює можливість оперативного реагування управлінської системи зміну ринкової ситуації. Рішення слід приймати та втілювати їх на практиці, поки інформація та припущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними та точними. У бізнесі нерідкі випадки, коли через повільне прийняття рішень бажана дія запізнюється, що призводить до втрати зв'язку з партнерами, втрати вигідних контрактів тощо;

обґрунтованість прийняття важливих рішень. Ефективне рішення- це зважений, обґрунтований та раціональний вибіральтернативи. Він складає основі діагнозу проблеми, визначення істоти обмежень і критеріїв прийняття рішень, оцінки альтернатив. Це забезпечує значну частину успіху організаційної системи. Інакше результат часто виявляється у марній витраті ресурсів. Обмеження варіюються та залежать від ситуації та конкретних керівників. Найчастіше недостатньо обґрунтовані рішення приймаються у галузях реклами, кадрового підбору та бізнес-проектів, у яких кожен керівник вважає себе професіоналом;

реальне делегування повноважень. Управлінська система працює ефективно, якщо чітко визначені, скоординовані та встановлені субординаційні відносини для людей і організаційними підрозділами, тобто. налагоджено горизонтальну та вертикальну взаємодію всіх ланок. Делегування значної частки повноважень нижні рівні ієрархії є основним процесом, з якого керівники встановлюють формальні взаємини громадян, у організації. За такої взаємодії всіх ланок тривала відсутність вищого керівника не гальмує діяльність організаційної системи;

- можливість делегування повноважень. Оцінка можливості вищого керівництва делегувати повноваження пов'язані з тим, що межі повноважень розширюються у бік вищих рівнів управління організації. Більшість повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами і звичаями суспільства, у якому організація функціонує. У цьому є безліч різних обмежень повноважень. Дана обставина вказує на те, що реального делегування може не бути на конкретному етапі розвитку підприємства, але воно, можливо, знадобиться при подальшому розвитку. Одночасно необхідно враховувати, що існує низка причин, через які керівники можуть неохоче делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності. Деякі з цих причин глибоко вкорінені в людській поведінці є наслідком індивідуальної психології. Можливість ефективного делегування забезпечується за рахунок чіткого обміну інформацією, реалізації принципу відповідності між повноваженнями та відповідальністю, а також використання позитивних стимулів;

- -Контроль виконання рішень. Оскільки керівник має можливість обирати рішення, він несе відповідальність за їхнє виконання. Прийняті рішення надходять у виконавчі органи та підлягають контролю за їх реалізацією. У процесі здійснення контролю за ходом виконання рішення вносяться необхідні корективи та дається оцінка отриманого результату від виконання рішення;

- система заохочень та покарань. Вона призначена підвищення ефективності діяльності персоналу, спрямованої досягнення цілей організації. Щоб ефективно мотивувати своїх працівників (тобто створити внутрішнє спонукання до дій, що є результатом складної сукупності потреб, що постійно змінюються), керівнику слід визначити, які ж насправді ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через хорошу роботу. Система заохочень та покарань суттєво впливає на психологічний клімат, що існує в організації;

- прохідність інформації «вниз». Це ефективність міжрівневих комунікацій в організаційній системі. Інформація переміщається всередині організації з рівня рівень у межах вертикальних комунікацій. Якість і кількість інформації, що передається низхідною, тобто. з найвищих рівнів на нижчі, визначає ефективність виконання завдань керівництва на всіх рівнях ієрархії. Таким шляхом підлеглим рівням системи управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретні завдання, рекомендовані процедури тощо. (На практиці так буває не завжди). Це забезпечує свідоме виконання доручень персоналом на основі власних уявлень про цілі завдань, що підіймаються, підвищує ймовірність досягнення позитивного результату. Власні уявлення про мету доручення у персоналу є завжди, але наскільки вони вірні, залежить від інформації, що надходить «вниз»;

- прохідність інформації «вгору». Передача інформації у межах вертикальних комунікацій із нижчих рівнів ієрархії на вищі істотно впливає на продуктивність. Комунікації по висхідній є зворотний зв'язок, що виконує функцію оповіщення «верху» про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким чином керівництво дізнається про поточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіантивиправлення стану справ. За повної відсутності зворотний зв'язок управління безпорадне, при серйозних обмеженнях - втрачає як;

- кадрова політика. Це система правил і норм, що склалися в організаційній системі та спрямованих на забезпечення гармонійного та ефективного (на користь організаційної системи та персоналу) включення співробітників у життя організації;

- якість планування діяльності. Воно відображає ефективність послідовних дій всіх членів організації, спрямованих на досягнення організаційною системою спільних цілей, у тому числі дій щодо здійснення стратегічного, поточного чи оперативного планування та розробки цільових програм. Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організаційної системи та що повинні робити її члени, щоб досягти цих цілей, а також визначає, де знаходиться в даний час організаційна система, куди вона хоче рухатися, як збирається це зробити;

лідерство. Це сприйняття персоналом найвищого керівника як лідера, за яким варто йти; здатність керівника захопити у себе трудовий колектив у бік досягнення цілей організації. Значною мірою визначає можливість нововведень.

. Кількісна оцінка ефективностіуправління багато в чому утрудненачерез специфічних особливостейуправлінської праці.

Один із відомих підходів до оцінки ефективностіуправління полягає у використанні понять «ефективність у сенсі» і «ефективність у вузькому значенні». У широкому значенні ефективність управління ототожнюється з ефективністю функціонування системи загалом. У вузькому значенні ефективність відображає результативність власне управлінської діяльності. І в тому, і в іншому сенсі для характеристики ефективності застосовуються узагальнюючі показники та система приватних показників економічної та соціальної ефективності.

Найбільш типовим визначення економічної ефективності заходів щодо вдосконалення управління виступає нарахування річного економічного ефекту, отриманого від реалізації, і порівняння його з витратами ці заходи. Обґрунтування економічної ефективності вдосконалення управління діяльністю підприємств має доповнюватись оцінкою їхньої соціальної ефективності.

Методика розрахунку економічного ефекту залежить від того, які проводяться заходи та до якої підсистеми системи менеджменту вони відносяться – «входу», «процесу перетворення» чи «результату».

Ефективність інвестиційрозраховується за показниками, зведеними до системи. До них відносяться:

показники комерційної (фінансової) ефективності, що відбивають фінансові наслідки реалізації проекту щодо його безпосередніх учасників;

показники бюджетної ефективності, що відображають фінансові наслідки для федерального, регіонального та місцевого бюджетів;

показники економічної ефективності, що враховують витрати та результати.

Поліпшення показників ефективностідіяльності фірми можливо в результаті розробки та реалізації організаційно-технічних заходів, що комплексно відображають фактори ефективності, які можна об'єднати в дві групи:

заходи щодо зростання результату діяльності організації;

заходи щодо більш економного використання ресурсів (ресурсозбереження, зниження витрат фірми).

Для визначення ефективності управління необхідні конкретні підходи та методики, тому їх основи викладено далі.

Показники ефективності управління та підходи до їх визначення.

Для оцінки економічної ефективності управління у широкому розумінні використовуються узагальнюючі показники. Донедавна для характеристики економічної ефективності системи управління на державному рівні серед інших використовувався узагальнюючий показник – національний дохід (ново створена вартість) за конкретний період часу, на рівні галузі – показник продуктивності праці, на рівні підприємства – прибуток.

Приватних показниківекономічної ефективності управління у сенсі (організації загалом) дуже багато (понад 60). Серед них: рентабельність, оборотність, окупність капіталовкладень, фондомісткість, фондовіддача, продуктивність праці, співвідношення зростання заробітної платита продуктивності праці тощо.

Узагальнюючими показниками соціальної ефективності у широкому значенні можуть бути:

ступінь виконання замовлень споживачів;

частка обсягу продажу фірми над ринком та інших.

Приватними показниками соціальної ефективності є:

своєчасність виконання замовлення;

повнота виконання замовлення;

надання додаткових послуг;

післяпродажний сервіс та ін.

Економічну ефективність управління (Еу) у вузькому значенні характеризують такі показники:

узагальнюючий показник

Е У =Д/З,

де Д- Доходи підприємства;

З – витрати на утримання апарату управління;

приватні показники :

частка адміністративно-управлінських витрат у загальній сумі витрат підприємства,

частка чисельності управлінських працівників у загальній чисельності працюючих на підприємстві,

норма керованості (фактична чисельність працюючих однією працівника апарату управління) та інших.

До приватним показникам, Що характеризує ефективність праці у сфері управління, також відносяться:

зниження трудомісткості обробки управлінської інформації;

скорочення управлінського персоналу;

скорочення втрат робочого дня управлінського персоналу з допомогою поліпшення організації праці, механізації та автоматизації трудомістких операцій на сфері управління.

Узагальнюючими показниками соціальної ефективностіу вузькому значенні є: частка рішень, прийнятих на пропозицію працівників трудового колективу; кількість працівників, залучених до розробки управлінського рішення та ін.

До приватним показникам соціальної ефективностівідносяться: ступінь технічної оснащеності управлінської праці, плинність працівників апарату управління, кваліфікаційний рівень кадрів тощо.

Зупинимося докладніше на варіантах визначення узагальнюючого показника економічної ефективності управлінської праці.

Класичний метод визначення економічної ефективностівключає ставлення економічних результатів праці до витрат праці . Оскільки пряма оцінка результатів праці в управлінні обмежена, використовується непряма оцінка, що включає визначення питомого вкладу працівників у підсумкові показники діяльності апарату управління, що реалізуються в кінцевих результатах керованого об'єкта.

Показник для порівняльної оцінки ефективності управління відображає таке співвідношення:

Еу= Ру/ Уз

де Еу - ефективність керування;

Ру - Результативність управління;

У3 - Питомі управлінські витрати.

Як перша складова показника ефективності результативності управління можна рекомендувати два показники: зростання (приріст) продуктивності праці та співвідношення темпів приросту продуктивності праці та фондоозброєності.

При порівнянні систем управління перевага надається системі з вищим показником ефективності.

Певний інтерес представляє підхід до показника ефективності колективної управлінської праці(Е),є модифікацією наведеного раніше основного методу:

Е = В/З пл + Ф про + Е*Ф ос

де В -обсяг кінцевої продукції, руб.;

Зт - Витрати на оплату працівників, руб.;

Ф о6 - поточні витрати на оборотні фонди, руб.;

Фж - Вартість основних промислово-виробничих фондів, руб.;

Е -коефіцієнт ефективності виробничих фондів (може використовуватись нормативний).

Приватні методики визначення ефективності управління.

За всіх складнощів оцінки ефективності управлінської праці більшою мірою розроблені теоретико-методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів, ніж управління загалом. Так, відомі методи оцінки ефективності впровадження нової техніки, автоматизованих систем керування та ін.

Найбільш типовим визначення економічної ефективності заходів щодо вдосконалення управління є нарахування річного економічного ефекту, отриманого від реалізації, і порівняння їх із витратами ці заходи.

Коефіцієнт ефективності вдосконалення управління

Ке = Ег / Зу

де Ег - Річний економічний ефект, отриманий внаслідок проведення заходів;

Зу - Витрати на заходи щодо вдосконалення управління.

Річний економічний ефект може розраховуватися за формулою

Е г = З - Зу * Е н ,

де З- річна економія від заходів щодо вдосконалення управління;

Еі - Галузевий нормативний коефіцієнт ефективності.

Обґрунтування економічної ефективності вдосконалення управління діяльністю підприємств має доповнюватись оцінкою їхньої соціальної ефективності.

Соціальна ефективність визначається ставленням показників, що відображають соціальний результат, до витрат, необхідних для його досягнення. Соціальні результати проявляються у поліпшенні умов життя та побуту населення, збереженні та зміцненні здоров'я людини, полегшенні та підвищенні змістовності його праці.

Теги: Ефективність керуванняЛекція Менеджмент

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, чи проектів планових заходів, що розробляються, і

Міністерство освіти Російської Федерації

Державний університет управління
Кафедра економіки та управління хімічними та нафтохімічними комплексами

Реферат на тему

Методи оцінки ефективності управління

Підготувала студентка гурту УНХК 4-1

Перевірила к.е.н., доцент Кузьміна Л.А.

Москва.2002

|Запровадження |3 |
|1. Критерії оцінки ефективності | 8 |
|2. Ранговий метод планування та оцінки ефективності | 13 |
|Висновок |20|
|Список літератури |21|
| | |

Вступ

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, проектів чи планових заходів, що розробляються, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіантуструктури чи способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури має оцінюватися на стадії проектування при аналізі структур управління діючих організацій для планування та здійснення заходів щодо вдосконалення управління.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:
V за рівнем відповідності досягнутих результатів встановленим цілям виробничо-господарської організації;
V за рівнем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до змісту організації та результатам.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найповнішого та стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління за відносно менших витрат на її функціонування.

У методології організаційного механізму особливе місце посідають методи оцінки та аналізу ефективності управлінської системи. Під ефективністю управління слід розуміти створення сприятливих умовзадля досягнення колективом підприємства високих результатів обумовлені терміни з найменшими затратами.

У дореформеній централізованій системі управління категорія ефективності управління не відокремлювалася від показників ефективності виробництва. Останні приводилися до витрат на управління (заробітну плату або управлінські витрати) і таким чином пов'язувалися з результатами праці управлінських працівників.

Принципове значення з метою оцінки ефективності системи управління має вибір бази порівняння чи визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Одне з підходів диференціювання зводиться порівняно з показлями, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанта систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений та спроектований з використанням усіх наявних методів та засобів проектування систем управління.
Характеристики такого варіанту приймаються як нормативні. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як зразок, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.

Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованої та проектованої системою, а також окремих її підсистем та прийнятих проектних і планових рішень, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використанні кількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління значною сукупністю факторів.

Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на три взаємозв'язані групи.
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, та витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, зумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можна розглядати обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.
2. Група показників, що характеризують зміст та організацію процесу спроволення у тому числі безпосередні результати та витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, екплуатацію тахнічних споріднень, утримання будівель та приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів управління.

При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, ​​так і якісно. Ці показники набувають нормативного характеру і можуть використовуватися як критерій ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється у напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесені такі: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність. a) Продуктивність апарату управління може визначатися як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої в процесі управління інформації. b) Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати з його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватись такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт. c) Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачні функції у певному діапазоні умов, що змінюються.

Чим відносно ширше цей діапазон, тим адаптивнішою вважається система. d) Гіпкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати у відповідності до завдань, що виникають, свої ролі в процесі прийняття рішень і налагодити нові зв'язки, не порушуючи властивої даної структури упорядкованості відносин. e) Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих та забезпечувальних процесів. f) Надійність апарату управління загалом характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо рахувати якість визначення цілей і постановки проблем достатнім, тобто. здатністю забезпечувати виконання завдань у межах встановлених термінів та виділених ресурсов.Для оцінки виконавчості апарату управління та її підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень під час виконання вказівок.
3 Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційний рівень. До структур відноситься ланка системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав та відповідальності.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це виявляється у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідності чисельності складу працівників обсягу і складності робіт, повноті забезпечення необхідної інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їхньої номенклатури.

Важливими вимогами є здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління допускається використання основних вимог до їх вибору – максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації заходу, що проводиться, і повнота відображення досягається ефекту.

1. Критерії оцінки ефективності.

У дореформеній централізованій системі управління при оцінці діяльності підприємств використовувалася система показників, до якої включалися: узагальнюючі показники; показники ефективності використання праці; основних фондів та оборотних коштів; матеріальних засобів.

До групи узагальнюючих показників увійшли обсяг продажів і темпи його зростання, обсяг продажу на 1 карбованець витрат, валовий прибуток, чистий прибуток, чистий прибуток на 1 карбованець обсягу продажів, витрати на 1 карбованець товарної продукції.

Групу показників ефективності використання живої праці становлять: темпи зростання продуктивності праці, економія живої праці, заробітна плата на 1 карбованець реалізованої продукції, те саме на 1 карбованець чистої продукції.

Показники ефективності основних фондів та оборотних коштів включають: фондовіддачу, фондомісткість, фондоозброєність, прибуток на 1 рубль основних фондів, прибуток на 1 рубль основних фондів та оборотних коштів, оборотність оборотних коштів.

Показником матеріальних ресурсів представили матеріальні витрати на 1 карбованець реалізованої продукції.

Ці показники мають використовуватися й у умовах. Однак вони не повною мірою охоплюють усі напрямки діяльності підприємств, у тому числі фінансову та маркетингову.

Ці показники набувають особливого значення в умовах ринку, коли підприємства самостійно розробляють стратегію та тактику своєї поведінки. Фінансове становище підприємства визначається коефіцієнтами: фінансової залежності, ліквідності, рентабельності, ринкової активності.

Ринкові умови зажадали розробки відповідних показників та критеріїв оцінки ефективності управління. Має місце необхідність запровадження кількох критеріїв базових показників, виходячи з яких здійснюється оцінка результативності УС; знадобилася оцінка ефективності за рівнями управління та функціональними підсистемами.

Ефективність управління відбиває результативність забезпечення соціально-економічного розвитку підприємства. У цьому ефективність управління проявляється у досягнутих показниках результативності всієї діяльності підприємства.

Ефективність, як показник результативності, передбачає порівняння витрат із результатом. Як останній розглядається прибуток як кінцевий результат діяльності, а як витрати - основні виробничі фонди та оборотні кошти. Проте резельтат, як економічне поняття, ширший від такого тлумачення. Результат має різноманітні прояви.

Так, Д. Скотт Сінк розглядає 7 різних результатів: дієвість, економічність, якість, прибутковість, продуктивність, як трудове життя, впровадження нововведень.

При цьому під дієвістю (Д) розуміється ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення "потрібної" роботи.

Для оцінки дієвості використовуються три критерії: a) якість - чи робимо ми продукцію, властивості якої відповідають певним вимогам; b) кількість - чи робимо ми потрібну для споживачів продукцію обсягах, обумовлених договорами про поставки; c) своєчасність - чи ми виконуємо договірні терміни поставки продукції.

Економічність (Е) виражає ступінь використання ресурсів. Цей показник є вимірником результативності організаційної системи щодо витрат.

Якість (К) пов'язані з поняттям якісних ознак, які відбивають конкретні властивості, закладені у продукт за її створенні.

Прибутковість (П) є співвідношення між валовим доходом і сумарними витратами. Цей показник можна виміряти по-різному.

Прибутковість відображається у таких показниках: a) чистий прибуток, віднесений до обсягу продажу:

Пч: Vп = Рv, де Пч – чистий прибуток;

Vп – обсяг продажів;

Рv – рентабельність продажів; b) чистий прибуток, віднесений до сукупних активів:

Пч: АС = РА, де АС – сукупні активи;

РА – рентабельність активів; c) чистий прибуток, віднесений до власного капіталу:

Пч: КС = РК, де КС – власний капітал;

РК – рентабельність капіталу; d) валовий дохід, віднесений до витрат виробництва:

ВД: І = Рп, де ВД – валовий дохід;

Рп – рентабельність виробництва.

Продуктивність відображає співвідношення кількості реалізованої продукції та витрат праці на її виготовлення. Цей показник може бути представлений і співвідношенням виготовленої та реалізованої продукції до витрат живої та уречевленої праці. Показник містить елементи попередніх показників результативності. Так, обсяг реалізації (продажів) пов'язаний з якістю та кількістю продукції, у ньому знаходять відображення перші дві умови дієвості: якість продукції та її обсяг. Використання в розрахунку критерію продуктивності сукупності живої та уречевленої праці пов'язує цей показник з економічністю.

Якість трудового життя - критерій, який відбиває реакцію працівників на соціально-технічні умови праці, їх психологічний стан у процесі роботи. Цей критерій багато в чому визначає здатність підприємства ефективно функціонувати.

Використання нововведень - критерій, що відбиває, яке місце заніє оновлення технічної бази підвищення ефективності діяльності підприємства, оскільки використання прогресивної технології підвищує якість продукції, знижує витрати а виробництво. Цей критерій використовується як один із найважливіших факторів для визначення конкурентоспроможного статусу підприємства. І Ансофф з метою оцінки конкурентоспроможного статусу фірми (КСФ) використовує формулу:

де IF – рівень стратегічних капіталовкладень;

IK - критична точка обсягу капіталовкладень;

Io – точка оптимального обсягу; a - коефіцієнт, що враховує інші чинники конкретоспроможного статусу.

Природно, що пріоритет, вагомість кожного з перерахованих критеріїв результативності залежатимуть від ряду факторів конкретного підприємства та, насамперед, від його стану: технічного, фінансового, зрілості технології та продукції, його становища на ринках збуту, кадрового забезпечення та ін. у встановленні найефективніших дій, вкладених у підвищення ефективності функціонування підприємства.

Ефективність управління підприємством може розглядатися і поза його внутрішніх кордонів. Необхідно враховувати у зв'язку з цим ефект впливів керуючої системи на інші підприємства-постачальники матеріально-сировинних ресурсів, підприємства-споживачі продукції.

Ефективність управління може розглядатися як у глобальному масштабі - по відношенню до всього об'єкта та зовнішнього середовища, так і в локальному аспекті - по відношенню до процесу управління, технічного оснащення окремих підрозділів структури управління, підсистем управління.
Останнє набуває дуже важливого значення: оцінити внесок (збиток) у загальні підсумки діяльності підсистем управління.

2. Ранговий метод планування та оцінки ефективності.

У сучасних умовахВеликий інтерес представляє метод оцінки ефективності діяльності підприємств, що базується на системному підході до аналізу результатів діяльності. Найчастіше це завдання вирішується за допомогою залучення в аналіз все більшої кількості показників і відшукання з числа таких, які в більшій мірі відображають результативність роботи колективу підприємства. Однак при збільшенні кількості показників неминуче виникає питання визначення їхньої значущості, ролі у досягненні ефективної діяльності. Для обліку нарівнозначності показників застосовується їх ранжування - присвоєння показникам фіксованої бальної оцінки, яка тим більше, чим важливіший показник.

І.М. Сироїжин запропонував метод рангової оцінки ефективності.

Основою методики є нормативна система показників (НСП). НВП упорядковує показники шляхом присвоєння показникам відповідних закономірностей співвідношень темпів їх зростання. Чим вище має бути темп зростання одного показника по відношенню до темпів зростання інших, тим вищий його ранг.

Розглянемо порядок побудови нормативної системи показників.

Правила побудови НВП

У методиках визначено вимоги до відбору показників для нормативної системи та порядок встановлення їх пріоритетів. Вимоги зводяться до наступного:

Показники, що включаються до НСП, повинні відображати сфери впливу суб'єкта.

1. У НВП не включаються похідні показники, тобто. ті показники, які розраховуються як похідні або є окремими інших показників, наприклад, собівартість, продуктивність праці.

2. Набір показників оцінюється з їхньої впливу значення керованої змінної, її прискорення.

3. Показники, котрим періодичність обліку більше, ніж інтервал регулювання режиму, виключаються з подальшого аналізу.

4. У НВП можуть входити найрізноманітніші показники, як натуральні, і вартісні, оскільки фіксується їх відносна величина - темпи зростання.

5. НСП є динамічною системою: з урахуванням вимог пріоритетів, що змінюються, можна змінювати і системи показників.

Наступне правило формування НСП полягає у визначенні пріоритетів показників шляхом встановлення співвідношень між їх зростанням. І тому використовуються економічні закономірності зростання ефективності. Так, із закономірності зростання прибутку як умови, що забезпечує ефективність виробництва випливає, що зростання цього показника має випереджати зростання решти всіх показників.

Далі, із закономірності зростання продуктивності праці випливає, що зростання обсягу продажу має обганяти зростання чисельності працюючих; із закономірності зростання фондовіддачі випливає, що зростання обсягу продажу має обганяти зростання основних фондів; із закономірності зростання фондоозброєності праці - зростання основних фондів має обганяти зростання чисельності. З цих чотирьох закономірностей разом узятих випливає, що зростання прибутку має обганяти зростання зростання обсягу продажу, яке, своєю чергою, має обганяти зростання основних фондів, а зростання основних фондів - зростання чисельності працюючих.
Таким чином, ранг прибутку буде старшим за ранг показника, що відображає величину продажів, а він, у свою чергу, старший за ранг виробничих фондів, який буде старшим за ранг показника середописної чисельності працюючих. Зростання фонду заробітної плати має випереджати зростання чисельності промислово-виробничого персоналу, інакше не буде забезпечено зростання середньої заробітної плати.

Таким чином, нормативна система розглянутих нами показників виглядатиме так.

Система показників, включених до НСП. Таблиця 1.
|Найменування показника |Ранг |
|Прибуток |1 |
|Обсяг продажів |2 |
|Основні виробничі фонди |3 |
|Матеріальні витрати |4 |
|Фонд зарплати |5 |
|Кількість ППП |6 |

У побудованій таким чином НВД закладено, що якщо фактичні значення зростання показників будуть співвідносні в порядку їх значущості в НВП, то в цьому випадку будуть виконуватися умови ефективності. Завдання чисельної оцінки ефективності у разі зводиться оцінці співвідношення між оптимальної і фактичної величинами зростання показників, які у НСП.

Така оцінка має такі переваги перед іншими методиками розрахунку ефективності:

Здійснюється системний підхід до аналізу діяльності підприємств, оскільки до НСП входять показники, що відображають основні фактори зростання ефективності;

Відомі закономірності зростання ефективності спілкуються в єдиний критерій зростання ефективності, вираженням якого є НВП;

Оскільки в НВП входять показники, що відображають як результати діяльності підприємства, так і ресурси, які є у нього, то за використання цієї методики здійснюється облік умов виробництва, в яких знаходиться дане підприємство;

Оскільки ця методика спирається не так на аналіз досягнутого рівня, але в оцінку динаміки, зміни основних техніко- економічних показників, то з єдиних позицій можна підходити до оцінки як ефективних, і нерентабельних підприємств;

Оскільки в НСП фіксується лише відносна величина - темпи зростання показників, то неї можуть входити найрізноманітніші показники, як натуральні, і вартісні;

НСП дуже динамічна, тому що ми легко можемо змінити ранги показників, що входять до НСП, і таким чином врахувати останні вимоги до промисловості, наприклад, підвищення конкурентоспроможності продукції або орієнтація на розширення ринків збуту продукції та інші показники.

Аналіз ефективності діяльності

Процес аналізу ефективності за цим методом включає такі етапи:

1. Розробляється нормативна система показників.

2. Аналізуються звітні дані щодо показників, що увійшли до НСП. З аналітичних розрахунків визначається зростання показників і його основі встановлюються фактичні ранги.

3. Порівнюються оптимальні (визначені НСП) і фактичні ранги.

Математичний апарат рангової статистики заснований на порівнянні двох множин ісел - упорядкованого та невпорядкованого, та оцінки їх відмінності між собою. Як упорядкована множина виступає НСП, в якій кожен показник має свій ранг - фіксоване місце в упорядкуванні.

Як невпорядкована множина виступають фактичні ранги показників, які визначаються за величиною фактичного зростання.

При цьому в процесі порівняння визначаються: 1) відхилення рангів шляхом віднімання за кожним показником оптимального рангу їх фактичного (без урахування знаків "-" та "+"); та 2) інверсії. Інверсія (порушення нормального порядку елементів у перестановці) показує кількість показує кількість показників, які порушили порядок рангів щодо показника, яким виробляється розрахунок.

Покажемо з прикладу розрахунок цих показників (таблиця2)

Розрахунок відхилень та інверсії

|Показники |Ранговий ряд, |Індекс зростання |Фактичний|Відхилення|Інверсія|
| |прийнятий за |за |ранговий |рангів |(МS) |
| |оптимальний |аналізований |ряд (ХS) | | |
| |(НСП) (S) |період | | | |
| | | | |Ys |Ys2 | |
|Прибуток |1 |1,15 |3 |2 |4 |2 |
|Обсяг продажів |2 |1,14 |4 |2 |4 |2 |
|ОПФ |3 |1,17 |2 |1 |1 |0 |
|Матеріальні |4 |1,18 |1 |3 |9 |0 |
|витрати | | | | | | |
|Фонд |5 |1,11 |6 |1 |1 |1 |
|заробітної | | | | | | |
|плати | | | | | | |
|Кількість |6 |1,12 |5 |1 |1 |0 |
|ППП | | | | | | |
|РАЗОМ |20 |5 |

Для оцінки відмінності фактичних рангів від норма використовуються коефіцієнти Спірмена та Кендалла.

Коефіцієнт Спірмена враховує відмінності за відхиленнями та визначається за формулою:

Коткл = 1 -

де YS - різниця між фактичним та оптимальним рангами; n – кількість показників у НСП.

Коефіцієнт Кендалла розраховується на оновані інверсії за формулою:

Коткл = 1 -

де МS – інверсія S-го показника.

Оптимальним значенням даних коефіцієнтів є 1, оскільки у разі немає відхилення по рангам фактичних показників від нормативних.

Ефективність визначається коефіцієнтом результативності (Кр) за формулою:

У нашому випадку фактична ефективність становитиме:

Коткл = 1 - = 0,429

Кінв = 1 - = 0,334

Кр = = 0,476

Досягнута ефективність нижче очікуваної вдвічі (1/0,476 = 2,1).
Аналіз відхилень дозволяє виявити причини. Основний вплив на фактичну ефективність мало зниження обсягу продажу, що природно позначилося на прибутку. Той самий вплив справив зростання матеріальних витрат.
Причина могла полягати у проведенні організаційно-технічних заходів, оскільки індекс зростання основних виробничих фондів перевищив очікуваний за
НВП.

Висновок

Ефективність управління є результативність діяльності конкретної керуючої системи, яка відбивається у різних показниках як об'єкта управління, і власне управлінської діяльності (суб'єкта управління), причому ці показники мають як кількісні характеристики.

Кожному варіанту системи управління відповідає певне значення критерію ефективності, і завдання оптимального управління полягає в тому, щоб знайти та реалізувати такий варіант управління, при якому відповідний критерій набуває найвигіднішого значення. Таким чином, під оптимальним управлінням розуміється така сукупність впливів, що управляють, сумісна з накладеними на систему обмеженнями, яка забезпечує найвигідніше значення критерію ефективності.

Отже, щодо керованої системи є група критеріїв, які можуть бути визначені відповідно до цілей, що визначаються економічною політикою у конкретний відрізок часу, та конкретними умовами роботи даного підприємства, галузі.

Завдання керуючої системи полягає у забезпеченні заданого критерію або кількох збігаються збігаються критеріїв.

Таким чином, підвищення ефективності системи управління виробництвом передбачає знаходження найкращих організаційних форм, методів, технології управління конкретним об'єктом з метою досягнення керованої системи певних техніко-економічних результатів відповідно до заданого критерію або системи критеріїв.

Список літератури

1. Основи управління виробництвом: Підручник для студентів екон. спец.
ВНЗ / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова та ін; За ред. Д.М. Крука. -
3-тє вид., перераб. та дод. - М.: Економіка, 1998р.

2. Страхова Л.П. Методи формування та організації управління підприємствами хімічного комплексу. Частина 1: Навчальний посібник/ГУУ. - М.,
2001.

-----------------------
IF - IK
Io - IK

(1+ Коткл)(1+ Кінв)

6 * 20
6(36 - 1)

4 * 5
6(6 - 1)

Сутність ефективності менеджменту може бути виражена через її критерій та показники.

При оцінці показників ефективності управління необхідно виходити з наступних принципів:

Ефективність менеджменту - це один з аспектів ефективності самого виробництва, тому розрахунок проводиться на основі загальноприйнятих методикоцінки ефективності

Специфіка управлінського праці у тому, що і праця продуктивний, він характеризується результатами діяльності колективу (а чи не лише даного працівника управління). Відповідно та оцінюється за результатами роботи всього колективу організації (або її підрозділу).

У менеджменті, як і й у оцінці інвестицій враховується тимчасової розрив між вкладеннями і віддачею. Найбільш яскраво це проявляється у соціальній складовій ефективності менеджменту.

Враховується вплив галузевої специфіки виробництва, наприклад, у сільському господарстві – це сезонність виробництва, вплив природно-кліматичних умов на результати виробництва та ін. (Необхідно аналізувати показники за кілька років.)

Сумісність порівнюваних показників, наприклад, порівнюючи ефективність менеджменту різних підприємствах необхідно враховувати їх спеціалізацію.

Аналіз ефективності менеджменту включає також вивчення особливостей діяльності суб'єкта управління:

управлінський потенціал (матеріальний та інтелектуальний) - тобто. сукупність всіх ресурсів, які має і які використовує менеджмент організації;

витрати та витрати на управління;

характер управлінської праці;

ефективність дій людей процесі роботи.

До показників ефективності управління організації відносять:

1) показники, що характеризують кінцеві результати діяльності організації (Загальні результативні показники):

обсяги виробництва та реалізації продукції,

прибуток (П = Виторг від реалізації – Собівартість реалізованої продукції)

рентабельність (Р прод. = П / Себ. х 100%, Р підпр = П / Активи х 100%)

показники ефективності використання окремих видів ресурсів:

Фондовіддача,

Матеріаловіддача,

Продуктивність праці.

2) показники ефективності власне управлінської діяльності (Суб'єкта управління):

кількісні:

Отримано продукції на 1 працівника управління

Прибуток на 1 працівника управління

Прибуток 1руб. витрат на управління

Економія витрат (фінансових та трудових) на управління.

якісні:

Підвищення науково-технічного рівня управління,

Зростання кваліфікації менеджерів,

Зростання рівня обґрунтованості прийнятих рішень,

Задоволеність працею,

Завоювання суспільної довіри та підвищення іміджу організації та ін.

Будь-який показник ефективності має аналітичний зміст лише порівняно з деякою базою. Такою базою може бути значення показника ефективності за минулий період або значення показника в інших організацій (у конкурентів, середнє в галузі тощо).

Критерій – це основна ознака, виходячи з якої виноситься судження про ефективність чи неефективність діяльності.

Критерієм ефективності менеджменту є ступінь відповідності поведінки системи управління конкретної ситуації, це виживання організації у швидко мінливому внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Центральним поняттям ефективності є критерій ефективності (показник успішності) менеджменту.

Критерії (показники) ефективності менеджменту –це кількісні показники(числа), що характеризують його результативність та економічність.

Як критерії ефективності повинні обиратися такі показники, які дають можливість:

– прогнозувати очікуваний результат – досягнення організацією її мети;

- Оцінювати фактичний ступінь досягнення мети;

- Порівнювати різні варіанти досягнення мети між собою.

Для цього критерії ефективності повинні розкривати сутність вирішуваної організацією завдання, визначати головні, вирішальні зв'язки та шляхи вдосконалення менеджменту.

Основні вимоги до критеріїв (показників) ефективності менеджменту:

1. Відповідати цілям, що стоять перед організацією. Так, якщо метою комерційної організації є отримання прибутку, то природно взяти як показник її успішності прибуток, а якщо мета некомерційної організації- Вирішення певної соціальної проблеми (наприклад, зниження рівня безробіття), то показник успішності повинен свідчити про її вирішення (це може бути кількість безробітних на певний день).

2. Бути пов'язаним із зовнішньою та внутрішньою обстановкою, в якій організація вирішує свої завдання. Так, якщо організація перебуває в стані кризи, доречно використовувати як критерії ефективності такі, як стабільність, ліквідність тощо. Якщо ж організація процвітає, на перший план виходять такі показники, як рентабельність, прибутковість тощо.

3. Мати повноту, достатню для прийняття необхідних рішень. Наприклад, широко відомий показник «тонно-кілометри» не дозволяє судити, за рахунок чого досягнутий необхідний результат: чи за рахунок тонн (перевантаження?), чи за рахунок кілометрів (далеко возили?).

4. Бути придатним для використання, тобто простим, зрозумілим (мати фізичний зміст) та вираженим у кількісній формі. Навряд можна вважати повноцінними критеріями ефективності якісні характеристики типу « ходовий товар", "висока якість", " великий попит" і т.п.

5. Бути доступним для отримання. Так, деякі критерії ефективності, що мають статистичну основу (наприклад, ймовірність досягнення певної мети), бездоганні з точки зору теорії, але вимагають тривалих і дорогих експериментів і складних розрахунків, що робить їх малопридатними для практики.

Основний принцип вибору критерію ефективностіобґрунтований у 1945 році академіком А. Н. Колмогоровимі полягає у встановленні суворої відповідності між метою, яка може бути досягнута організацією в результаті її дій, та прийнятим показником успішності. У цьому сенсі показник успішності (критерій ефективності) називають цільовою функцією .

Показники ефективності менеджменту можна класифікувати:

1.Узагальнюючі показники економічної ефективності управління:

· Відношення загального результату всієї діяльності організації до витрат на отримання цього результату;

· Відношення витрат на утримання апарату управління до доходів організації та ін.

2. Узагальнюючі показники соціальної ефективності управління:

· Відношення числа рішень, прийнятих на пропозицію виконавців (співробітників) організації, до загального числа прийнятих рішень;

· Відношення чисельності персоналу, залученого до управлінської діяльності, до загальної чисельності всього персоналу організації.

3. Приватні показники економічної ефективності управління:

· Відношення управлінських витрат цеху до загальної суми всіх витрат цеху;

· трудомісткість обробки управлінської інформації відділу кадрів.

4. Приватні показники соціальної ефективності:

· Відношення технічної оснащеності управлінської праці цеху до загальної технічної оснащеності всього цеху;

· Порівняння коефіцієнта плинності працівників апарату управління нашої організації з коефіцієнтом плинності працівників апарату управління організації-конкурента.

Система показників ефективності діяльності організації має давати всебічну оцінку використання всіх ресурсів та містити всі соціально-економічні показники: узагальнюючі , а також приватні (функціональні) , Що характеризують якусь певну сторону діяльності.

Ефективність менеджменту загалом може характеризуватись кількісними ( економічна ефективність ) та якісними (соціальна ефективність) показниками.

Оцінюючи ефективності управління необхідно комплексне застосування всієї системи узагальнюючих і приватних показників - як кількісних, і якісних.

Система показників оцінки ефективності апарату управління може бути класифіковананаступним чином:

I.Група показників, що характеризують ефективність системи керування, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, та витрати на управління , наприклад:

· Прибуток;

· Фактичний чистий дохід.

ІІ.Група показників, що характеризують зміст та організацію процесу управління, у тому числі безпосередні результати та витрати управлінської праці . Як витрати на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель та приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів управління тощо.

При оцінці ефективності процесу управління застосовуються показники, які набувають нормативного характеру:

1. Продуктивність праці працівників апарату управлінняможе визначатися, як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсягу виробленої в процесі управління інформацією середньому одного співробітника цього апарату.

2. Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати з його функціонування. Для оцінки економічності можна використовувати такі показники, як питому вагу витрат утримання апарату управління у сумі всіх витрат, питому вагу управлінських працівників у чисельності всього персоналу, собівартість одиниці виконання обсягу окремих видів управлінських робіт.

3. Адаптивність системи керуваннявизначається її здатністю ефективно виконувати задані функціїу певному діапазоні змінних умов. Чим відносно ширше цей діапазон, тим адаптивнішою вважається система.

4. Гнучкістьхарактеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до завдань, що виникають свої ролі в процесі прийняття рішень і налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивої даної структури упорядкованості відносин.

5. Оперативність ухвалення управлінських рішень характеризує своєчасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставленої мети за збереження стійкості налагоджених виробничих і процесів.

6. Надійність апарату управління загалом характеризується його безвідмовним функціонуванням. Для оцінки надійності виконавчості апарату управління та його підсистем може використовуватися рівень виконання завдань та дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень під час виконання вказівок.

ІІІ. Група показників характеризує раціональність організаційної структури та її організаційно-технічний рівень:

· ланка системи управління,

· Рівень централізації функцій управління,

· Прийняті норми керованості,

· Збалансованість розподілу прав та відповідальності.

В умовах ринку різко зростає роль оптимального управління ефективністю праці, яку треба розглядати не тільки як відношення переробки ресурсів, що надходять, в кінцевий продукт до витрат праці, але і як процес, що має широке коло зовнішніх впливів (ділового і фонового оточення).

Діагностика системи управління організації покликана виявляти симптоми та причини існуючих проблем. У ході діагностики виявляються слабкі місця(симптоми) існуючої системи управління, аналізуються та виявляються причини їх виникнення (див. рис. 5).

Мал. 5. Схема діагностики системи управління

Для комплексної оцінки поточного стану системи керування проводиться аналіз наступних блоків.:

Оцінка інвестиційної діяльності;

Управління фінансами;

Ефективність внутрішніх процесів управління та бізнес-процесів;

Інновації та розвиток інфраструктури;

Навчання та розвиток персоналу;

Взаємини із клієнтами.

Аналіз процесу управління організацією в розрізі зазначених аспектів дозволить найповніше відповісти на основні питання (рис. 6).

Мал. 6. Основні питання під час аналізу процесу управління організацією

У сучасній практиці поняття ефективності менеджменту виражається двома ключовими термінами:

1. managerial effectiveness- "Системна" ефективність.

Системна ефективністьзалежить від цього, наскільки раціонально організовано управління, тобто. від складу та кількості ланок, їх підпорядкованості, розподілу функцій. Інакше кажучи, ефективність системи управління визначається якістю організаційної структури, процесів управління, як від кваліфікації конкретних управлінців майже залежить.

2. management efficiency- «Операційна» ефективність.

Операційна ефективність, тобто. співвідношення між результатами управлінської діяльності та затрачуваними зусиллями, навпаки, насамперед визначається діловими якостями менеджерів-управлінців, а також тим, наскільки раціонально використовується їхній потенціал.

Оцінку якості та ефективності діяльності менеджера слід розглядати як процес, що поетапно проходить:

Перший етап. Оцінка професійних якостей менеджера та їх відповідності розв'язуваним завданням та функціям менеджера. Вивчаються: рівень та профіль освіти; стаж та досвід роботи; навички та здібності; особисті якості та етика поведінки; кар'єра та потенціал. Склад та пріоритети професійних якостей залежать від рівня управління, складності розв'язуваних завдань, ступеня відповідальності та рівня ризику.

За результатами оцінки виявляється відповідність або невідповідність менеджера по професійним якостямзайманої посади та вирішується питання про способи набуття необхідних якостей або про перехід на іншу посаду.

Другий етап. Оцінка професіоналізму апарату управління. Розвиток професіоналізму управлінських кадрів виступає однією з цілей діяльності менеджера, тому позитивна динаміка якісних характеристик сприймається як базова умова результативної діяльності.

Третій етап. Оцінка діяльності апарату управління.Очолюваний менеджером апарат, який реалізує його ідеї, оцінюється з позицій якості та результативності праці.

Показники результативності діяльності апарату управління: оперативність; якість вихідної документації; економічність; комунікабельність; партнерство; відповідальність; мотивованість; імідж; Ділова культура.

Четвертий етап. Оцінка якості праці менеджера. Типові характеристики праці:рівень творчості; складність і різноманітність розв'язуваних завдань; характер та ступінь відповідальності; частка організаційної роботиу загальному її обсязі; масштаб керівництва; рівень ризику; трудомісткість та вартість праці.

П'ятий етап. Оцінка впливу менеджера формування внутрішньої атмосфери організації. Оцінюються:стиль керівництва; культура управління; етика діяльності; методи дозволу конфліктних ситуацій; організаційна культура; сумісність; соціально-психологічний клімат; спрямованість колективу в розвитку; поінформованість та гласність; демократичність; соціальна справедливість.

Шостий етап. Оцінка якості, результативності та ефективності зовнішніх зв'язків та комунікаційпередбачає комплексну оцінку кожного виду зв'язків.

При економічній оцінці враховуєтьсявплив факторів ризику, кон'юнктури, інфляції, інвестиційного клімату Організаційна оцінка включає врахування тимчасових факторів, стійкості, надійності відносин та поведінки суб'єктів зовнішніх зв'язків, рівня організаційної культури. При соціальній оцінці враховуютьсясоціальна значущість зв'язку, активність, соціальний ризик, життєстійкість.

Слід зазначити, що у зовнішньому середовищі відбувається реалізація продукції чи послуг, виявлення кінцевих результатів діяльності та оцінка окремих її видів. Робота із зовнішніми партнерами, державними органами, організаціями та підприємцями - пріоритетна сфера діяльності менеджера, що значною мірою визначає ефективність менеджменту в цілому.

Сьомий етап. Оцінка результативності та ефективності діяльності менеджера.Застосовується методологія оцінки вироблення та реалізації рішень з управління виробничою та соціальною діяльністю, маркетингом, інноваційними та інвестиційними процесами, екологією, безпекою.

Результативність сприймається як рівень досягнення результату, відповідного мети рішення.

Ефективність оцінюється якістю результату, тобто. отриманий ефект, співвіднесений із витратами управління (ресурсами менеджменту).

Для оцінки ефективності функціонування підсистем системи управління організацією та системи в цілому використовується коефіцієнт ефективності- умовна величина, яка дає можливість кількісно оцінити результат діяльності підприємства (організації) за основними напрямками виробничо-господарської та соціальної діяльності, аналізувати стан справ у динаміці для вироблення керуючого впливу.

Усі рівні управління організацією оцінюються за досягнутими показниками ефективності виробництва та якості роботи (рис. 7).

Ефективність функціонування менеджменту загалом і кожної підсистеми визначається як сума вагомостей відповідних показників ефективності за умови виконання за формулою:

де К е - Коефіцієнт ефективності;

P i – вагомість i-го показника ефективності.

Мал. 7. Оцінка ефективності та якості менеджменту в організації

Висновок про виконання або невиконання показника ефективності дається на підставі порівняння фактичного значення показника з базовим наказом, що встановлюється щорічно по організації. Управління даним видом діяльності вважається ефективним, якщо спостерігається стала тенденція поліпшення показника.

Забезпечення високої ефективності менеджменту у багатьох сучасних компаніях складає основі методу управління «стандарт-організації». Сутність методу «стандарт-організації» полягає у розробці базової моделі управління організацією (фірмою, корпорацією), стандартів за окремими видами діяльності та на їх основі - комплексної системи управління організацією (КСУО), положення та вимоги яких є обов'язковими для всіх організацій.

Стандарт організації є нормативним актом з управління, в якому регламентуються основні параметри всього життєвого циклустворення продукції або послуги - маркетингу, технічної підготовки виробництва, дослідного (пробного) та серійного виробництва, продажів, раціонального використанняфакторів виробництва, ефективності та якості роботи персоналу у процесах господарської та іншої діяльності організації (об'єднання).

Стандарт встановлює загальні положення, цілі, завдання, функції, організацію та технологію виконання роботи, оцінку ефективності та якості роботи, моніторинг, аналіз та відповідальність за функціонування окремих підсистем. Рекомендований перелік показників ефективності функціонування всієї організації та окремих підсистем, і навіть методики розрахунку показників ефективності наводяться у стандарті підприємства.

Структурна схема оцінки ефективності та якості роботи наведена на рис. 8.:

Мал. 8. Структурна схема стандарту організації

Ефективність управління організацією перебуває під впливом заходів щодо вдосконалення системи управління. При цьому необхідно враховувати, що зроблені зміни і витрати та отримані результати можуть мати зовсім різний характер, що не збігається.

Результат від проведених заходів може виявитися негайно або через деякий час, часом через значний проміжок часу. Це ускладнює оцінку ефективності заходів щодо вдосконалення управління. Об'єктивна та повна оцінка ефективності менеджменту потребує розгляду насамперед її економічної складової.

В даний час в силу специфіки управлінської праці та складності розрахунку її результатів та витрат визначення багатьох якісних показників, наприклад, кваліфікації, культури управлінської праці, для оцінки ефективності управління надзвичайно складно. Тому рекомендують застосовувати більш укрупнений та дещо умовний метод оцінки загальної економії від впровадження заходів щодо наукової організації управлінської праці (ЕОБ)за наступною формулою:

Еоб = Ев + Едс + Еот-З,

де Ев - економія, досягнута з допомогою вивільнення управлінців, крб.

ЕДС - економія, досягнута за рахунок змін посадової структури управлінців у функціональних та виробничих підрозділах, руб.;

Е від - економія, досягнута з допомогою раціонального використання коштів оргтехніки, канцелярських товарів та інших., крб.

З - Витрати здійснення заходів з наукової організації управлінського праці, руб.

Раціональна та своєчасна оцінка ефективності управління та економічне обґрунтування заходів щодо вдосконалення менеджменту дозволять підвищити його ефективність та конкурентоспроможність як менеджменту, так і організації в цілому.

«Прийняті на підприємстві показники прибутку та рентабельності значною мірою характеризують підсумкові результати функціонування, а тому ефективність управління. Ці узагальнюючі показники виражають як результат управління господарською діяльністю та підприємством загалом, а й характеризують повною мірою якість і ефективність управління трудовими процесами, матеріальними ресурсами та виробничими фондами. Для такої характеристики використовують окремі показники. Так, з метою оцінки підвищення ефективності використання трудових ресурсів застосовується показник темпу зростання продуктивність праці, підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів характеризується показниками матеріаломісткості продукції, а ефективність використання основних засобів - показником фондовіддачі. Оцінюючи ефективності управління необхідно комплексне застосування всієї системи узагальнюючих і приватних показників».

Для характеристики показників діяльності системи управління існують кількісні показники і включають комплекс таких трудових показників:

• · Економія живої праці у сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління);
• · Фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління персоналом);
• · Показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).

Для якісних показників ефективності значення мають показники соціальної ефективності управління:

• · Рівень інтеграції процесів управління;
• · Підвищення науково-технічного рівня управління;
• · Підвищення кваліфікації менеджерів;
• · Збільшення рівня обґрунтованості прийнятих рішень;
• · Формування організаційної культури та структури;
• · Керованість системою;
• · Задоволеність працею;
• · Громадська довіра;
• · Посилення соціальної відповідальності організації;
• · Екологічні наслідки.

У деяких випадках система управління та його ефективності розглядається на трьох рівнях:

• 1. Як цілісна та самостійна система.
• 2. Як органічна частина вищої системи.
• 3. Як зосередження елементів, що становлять цю систему, з властивими їм певними властивостями. У тому випадку, коли ефективність управління стоїть на першому рівні, вона може бути виражена результативністю діяльності фірми, так як результат діяльності з управління виражається безпосередньо через результати діяльності всієї організації, головним чином, через взаємини її із зовнішнім середовищем. На другому рівні, то вона виражається через характеристики її здатності до самостійної дії, до вирішення безпосередньо стоять перед нею завдань і досягнення поставлених цілей. Ефективність дії складових системи управління виділяються на третьому рівні. Тут вони можуть досліджуватися у конкретних формах функціонування засобів і сил, що становлять систему як у технічному, організаційному, психологічно-соціальному плані. Практична ефективність третьому рівні зводиться до засобів досягнення ефективності управлінської праці. У загальному вигляді ефективність управлінської діяльності (Е) має вигляд такої формули:

де Р – результат функціонування системи управління;

3 - витратна складова, витрати на обсяг використаних ресурсів чи управлінську діяльність.

До витратних складових відносять:

• 1. Профілактика: діяльність із запобігання дефектам (підвищення кваліфікації персоналу, навчання)
• 2. Оцінювання: контроль, випробування, обстеження з метою оцінки виконання вимог до якості;
• 3. Внутрішні витрати, що є наслідком дефектів та шлюбу, що виникають до постачання продукції через те, що продукція не відповідає вимогам до якості;
• 4. Зовнішні витрати також є наслідком дефектів, але витрати виникають після поставки продукції та з'ясування, що продукція не відповідає вимогам до якості.

Показник ефективності використання матеріальних ресурсів (Е м) характеризує матеріаломісткість продукції:

де МОЗ – матеріальні витрати;

Одне з найголовніших і основних напрямів з підвищенням ефектної результативності на виробничому об'єднанні - зниження матеріаломісткості продукції. В основному ці витрати на підставу матеріаломісткості складають до більшої величини від витрат на виробництво продукції або служб цих галузей. Правильно вважати, що це досягається з використанням нових ресурсозберігаючих технологій, заміною дорогих матеріальних матеріальних основ більш дешеві.

Для показника ефективності використання основних засобів (Е ф) використовується показник їх фондовіддачі.

де: ОФ – вартість основних виробничих засобів;

ВП – вартість випущеної продукції.

Показником ефективності капіталовкладень (Еп) є термін їхньої окупності (капітальних вкладень).

де: К – обсяг капітальних вкладень;

П - приріст прибутку, пов'язаний із цими капітальними вкладеннями за один рік.

Показник, який характеризує ефективність діяльності персоналу (Е т), є продуктивністю праці. Визначається як ставлення лише на рівні підприємства:

де ЧР – середньорічна чисельність працівників, з урахуванням зайнятих на підприємстві.

У цьому, продуктивність праці визначається показником вироблення продукції одну одиницю часу. Збільшення продуктивності праці залежить від деяких факторів: кваліфікації персоналу, технічного рівня виробництва, рівня спеціалізації працівників, якості матеріалу та необхідної його наявності для продуктивності, використання передових інноваційних технологій.

Якісно характеризує роботу підприємства рентабельність, вона відбиває співвідношення прибутку з усіма затратами.

Показник ефективності управління:

ЕУ = П/ЗУ, (1.6)

де П – прибуток організації;

ЗУ – витрати на управління.

Ефективність використання оборотних коштів наочно показують три основні показники:

• 1) Коефіцієнт оборотності;
• 2) Коефіцієнт завантаження оборотних коштів;
• 3) Тривалість одного етапу оборота.

Перший показник - коефіцієнт оборотності, його визначають розподілом обсягу реалізації продукції на середній залишок оборотних коштів на підприємстві:

Коб = Рп ч СО, (1.7.)

де Коб - коефіцієнт оборотності оборотних засобів, обороти;

Рп - обсяг реалізованої продукції, руб.;

СО – середній залишок оборотних коштів, в руб. Середній залишок оборотних коштів за місяць - сума оборотних коштів на початок та кінець місяця, поділена на два: за квартал - сума трьох середньомісячних залишків, поділена на три; за рік - сума чотирьох квартальних залишків, поділена на чотири.

Ефективність використання фінансових ресурсів визначається з урахуванням показників стійкості функціонування фірми та віддачі капіталу. У ефективності використання фінансових ресурсів такі показники:

де РП – реалізована продукція;

Сік – величина оборотного капіталу;

ОБок - тривалість одного обороту днями;

Д - тривалий період у днях.

Поліпшення показників і підвищенням підвищення ефектної результативності діяльності організації можливо завдяки розробкам і з реалізацією здійснення організаційно-технічних процедур, у повній величині розміру відображають чинники ефективності.

Вони могли виявити значні аномальні відмінності від норми, але для визначення нормативів пов'язаних з погіршенням і реальним впливом довкілля і не надто сприятливих обставин, виявлення аномальних відмінностей та безрезультативного управління, будуть потрібні допоміжні експериментальні вивчення, такі як управлінський експерт-аналіз.

Найближчим часом виявився необхідним експертний аналіз виявлення ефектної результативності конструктивних порядків управління, у зв'язку з створенням чи реорганізацією деяких державних конструкцій. Коли йдеться про створення або створення конструктивних порядків управління в компаніях, дуже важливо кваліфікувати яку модель управління прийняти як основу системи.

Приймаючи таку рішучу заяву надто важливо проаналізувати виразну результативність конструктивних порядків управління у максимально жвавих (розвинених) підприємствах і взяти за базу максимально продуктивну із систем, згодом переорганізувати її під особисті призначені мішені та місії. Якщо ж дана призначена функція стоїть тоді, коли вже побудовані системні конструкції управління та їх централізації, то при операціях збільшення, поглинання та злиття дуже важливо відтворювати припасування структур в одне максимально прибуткове становище.

Підприємство є складною відкритою системою, яка у своєму складі має внутрішнє та зовнішнє середовище. Орієнтуючись цього до управління організацією необхідний систематизований підхід.

Прийнята для підприємства система управління виявляється у організаційної структурі його управління. Видів структур багато і на вибір тієї чи іншої структури впливають різні фактори, Наприклад: Обсяг організації, галузева приналежність.

Термін "ділова активність" почав застосовуватися у вітчизняній обліково-аналітичній літературі порівняно недавно у зв'язку з використанням широко відомих і відомих у різних країнах світу методів експертного аналізу фінансової звітності на основі системи аналітичних коефіцієнтів.

Трактуватися цей термін може різними методиками. У найширше застосовуваному підтексті ділова управлінська активність означає цілий спектр трудових напруг, які виробниче об'єднання орієнтує просування і організацію на ринках продукції, праці, коштів. У менш широкому підтексті даний термін розуміється як ініціативи організації, що протікають комерційний і виробничий прояв, але частіше трактується так тільки в контексті фінансово-господарського експертного аналізу діяльності.

При аналізі результативної управлінської діяльності ініціативи можна побачити, що у повному обсязі чи частково доповнює поставлені перед собою завдання на вирішення дилеми, а власне реалізується у кінцевому продукті, веде до гарантованого постачання його досягнутого результату, спираючись на оптимально відповідному використанні наявних ресурсів. Управлінська ефективність буває внутрішньої та зовнішньої.

Тобто зовнішню ефективність можна назвати вигідністю, а внутрішню? економічності, що показує ціну, сплачену підприємством за отриманий результат. Діяльність є більш економічною, коли результат перевищує витрати. Для багатьох підприємств часто головним є цінність результату, а не витрачені на нього кошти. Ефективність управління ділиться на тактичну та стратегічну, причому вони повністю суперечать один одному.

Це видно з прикладу: якщо керівництво орієнтується отримання миттєвої вигоди, отже у майбутньому таке рішення залишить ресурсів поліпшення розвитку підприємства. Загальна ефективність управління може мати вигляд як реальної, так і потенційної.

Оцінка реальної ефективності проводиться тільки на практиці та визначається їх результативністю та ступенем досягнення намічених цілей, оцінювання потенційної ефективності проводиться попередньо. Також в управлінській діяльності застосовуються різні методи та підходи, ефективність яких необхідно оцінювати.

Ефективність управління - це найважливіший показник вдосконалення управління, що визначається шляхом зіставлення ресурсів, витрачених з їхньої досягнення, і результатів управління.