Osnova svake organizacije i njeno glavno bogatstvo su ljudi. Bilo je vrijeme kada se vjerovalo da će stroj, automatski stroj ili robot istisnuti ljude iz većine organizacija i konačno uspostaviti primat tehnologije nad radnikom. No, iako je stroj postao apsolutni gospodar u mnogim tehnološkim i upravljačkim procesima, iako je djelomično ili čak potpuno istisnuo ljude iz pojedinih odjela organizacije, uloga i važnost čovjeka u organizaciji ne samo da nije pala, nego je čak i povećana. Pritom je osoba postala ne samo najvrjedniji „resurs“ organizacije, već i najskuplji. Obično se organizacijsko okruženje odnosi na onaj dio organizacije s kojim se osoba susreće tijekom rada. Prije svega ovo radno mjesto i njegovu bližu okolinu. Međutim, za većinu ljudi organizacijsko okruženje mnogo je šire od njihovog radnog mjesta i uključuje karakteristike i komponente organizacije kao što su proizvodni profil, pozicija u industriji, tržišna pozicija, veličina organizacije, njezina lokacija, upravljanje, organizacijska struktura, pravila ponašanja i internih propisa, uvjeta rada, sustava plaćanja, sustava socijalnog jamstva, organizacijske filozofije, komunikacijskih standarda, radnih odnosa, kolega i još mnogo toga.

Svaki član organizacije ima svoje okruženje, budući da, prvo, za sebe identificira one karakteristike i aspekte organizacije koji su mu važni, i, drugo, on sam obično zauzima vrlo specifično mjesto u organizacijskom okruženju i obavlja određene funkcionira i obavlja određene poslove.

Strateški menadžment je nemoguć bez pune socijalizacije osobe, što je oblik uključivanja osobe u tim. Mogućnosti socijalizacije i uključivanja osobe u organizacijsko okruženje ovise ne samo o svojstvima tog okruženja, već io svojstvima osobe. Osobnost osobe je višestruka i on u interakciji s organizacijom ne djeluje kao mehanizam koji izvodi određene radnje i operacije, već kao racionalan i svjestan pojedinac s težnjama, željama, emocijama, raspoloženjem, maštom, dijeleći određena uvjerenja i slijedeći određeni moral.

Koliko god se osoba i organizacija trudili svoju interakciju svesti samo na obavljanje određenih poslova na određenom radnom mjestu, nikada u tome neće uspjeti. Interakcija osobe s organizacijom uvijek je šira, jer se osoba ne može svesti na stanje stroja, a organizacijsko okruženje ne može se svesti na radno mjesto. I upravo tu proizlazi strateški menadžment u dijelu koji se tiče upravljanja ljudima u organizaciji.

Sustavno ljudsko ponašanje u organizaciji može se prikazati iz dvije perspektive:

• 1. Iz perspektive ljudske interakcije s organizacijskim okruženjem. U ovom slučaju, osoba je u središtu modela.
• 2. Iz perspektive organizacije koja uključuje pojedince. U ovom slučaju, organizacija kao cjelina je početna točka razmatranja.

Ako je polazište u razmatranju interakcije osobe i organizacijsko okruženje osoba djeluje, model te interakcije može se opisati na sljedeći način:

Riža. 1

• · Ljudsko, međusobno djelujući s organizacijskom okolinom, iz nje prima poticajne utjecaje koji potiču na djelovanje.
• · Ljudski pod utjecajem poticajne signale iz organizacijske okoline provodi određene akcije.
• · Radnje, koje provodi neka osoba, dovode do toga da ona obavlja određene poslove i istovremeno imaju određeni utjecaj na organizacijsku okolinu.

U ovom modelu organizacijsko okruženje uključuje one elemente organizacijskog okruženja koji su u interakciji s osobom. Stimulativni utjecaji pokriti cijeli raspon mogućih podražaja, koji mogu uključivati ​​govorne i pisane signale, radnje drugih ljudi, svjetlosne signale itd. U modelu ljudski pojavljuje se kao biološki i društveno stvorenje s određenim fiziološkim i drugim potrebama, iskustvom, znanjem, vještinama, moralom, vrijednostima itd. Reakcija o poticajnim utjecajima obuhvaća percepciju tih utjecaja od strane osobe, njihovu procjenu i svjesno ili nesvjesno donošenje odluka o odgovornim radnjama. Radnje i ponašanje uključuju razmišljanje, pokrete tijela, govor, izraze lica, uzvike, geste itd. Rezultati rada sastoji se od dva dijela. Prvi- to je ono što je čovjek za sebe postigao odgovarajući na poticaje, koje probleme je riješio izazvane poticajnim utjecajima. Drugi- što je učinio za organizacijsku okolinu, za organizaciju kao odgovor na poticajne utjecaje koje je organizacija primijenila u odnosu na osobu.

Kada se promatra interakcija osobe s organizacijskom okolinom iz perspektive organizacije kao cjeline, sustavni model te interakcije ima sljedeći oblik:

organizacijsko okruženje zaposlenika environment

Riža. 2

Organizacija kao jedinstven organizam koji ima ulaz, pretvarač I Izlaz, u interakciji s vanjskom okolinom na određeni način, koji odgovara prirodi i sadržaju te interakcije, uključuje osobu kao element organizacije u proces organizacijske i materijalne razmjene između organizacije i okoline. U ovom modelu osoba se smatra komponenta ulaz i djeluje kao resurs organizacije, koji ona, uz ostale resurse, koristi u svom djelovanju.

Do sada smo opisivali uglavnom unutarnje procese organizacije, ono što se obično povezuje s prirodom i njezinim unutarnjim okruženjem. Međutim, postoji jednako važan problem odnosa organizacije s vanjskim organizacijskim okruženjem.

Logika odnosa između organizacije i njezine okoline jedan je od najvažnijih i najkontroverznijih problema suvremene organizacijske znanosti. Pritom je nedvojbeno da se samo postojanje organizacije, a kamoli njezin razvoj i funkcioniranje, ne može zamisliti izvan njezinih interakcija s okolinom. Što se podrazumijeva pod vanjsko okruženje organizacije? Zašto je vanjsko okruženje organizacije toliko važno za njezino funkcioniranje? Kako se gradi odnos organizacije s okolinom? Unatoč činjenici da su ova pitanja postavljena dosta davno, početkom 1950-ih, još uvijek nema jasnog odgovora na njih.

Ako govorimo o širokoj, potpunoj i točnoj definiciji organizacijskog okruženja, onda se na razini uobičajenog jezika vanjsko okruženje u ovoj logici obično definira kao “sve što nije organizacija”. Ovako široka definicija je formalno besprijekorna, ali neproduktivna u znanosti i ne može se koristiti u upravljačkoj praksi.

Kao što je primijetio G. Simon, osoba zbog svoje ograničene racionalne prirode nije u stanju nositi se sa složenošću (tako shvaćene) ukupne okoline te je prisiljena vanjsko okruženje operacionalizirati i segmentirati na komponente i specijalizirati djelatnike za svaki segment. okoliša [Simon G. A., 1995] . Jedna od nuspojava (učinaka) takve frakcioniranosti (srednja i daleko od jedine) jest identifikacija (definiranje) nekoliko jednostavnih i značajnih vrsta ideja o organizacijskom okruženju, definiranih na jednoj važnoj osnovi. Konkretno, okolina se može smatrati:

• 1) kao “skladište resursa” - izvor raznih vrsta čimbenika potrebnih za funkcioniranje organizacije (od sirovina, energije, tehnologije do novca, informacija, ljudskih resursa itd.);
• 2) kao “mikrookruženje” – skup organizacija koje kontroliraju pristup tim resursima; ponekad se unutar ove skupine organizacija razlikuje još uža skupina - "ciljno okruženje" (ili "okruženje zadataka"); u ovom slučaju govorimo o organizacijama o kojima izravno ovisi opstanak te organizacije (u odnosu na poslovne organizacije govorimo o dobavljačima resursa, prodavačima proizvoda, konkurentima koji djeluju na tržištu);
• 3) kao "makrookruženje" - skup zakona, pravila (pisanih i nepisanih), tradicija koje bi trebale voditi sve organizacije koje djeluju u određenom društvu, kao i ona tijela i društvena tijela koja su osmišljena za praćenje usklađenosti s tim zakonima i pravila.

Ovaj pojednostavljeni pogled na organizacijsko okruženje u usporedbi s izvornom definicijom uvelike olakšava njegovu upotrebu. U većini slučajeva glavna karakteristika okruženje i dalje ostaje teško percipirano i slabo predvidljivo. Istovremeno, integralna karakteristika okoliša ostaje prilično visoka razina neizvjesnost (vidi Poglavlje 3). Potonji se izvodi iz dvije karakteristike okoliša: a) brzine promjene stanja okoliša; b) turbulencija okoline.

Na temelju toga, uobičajeno je razlikovati tri bitno različita modela (logike) odnosa organizacije s okolinom: 1) “model organizacije kao zatvorenog sustava”; 2) "organizacijski model kao otvoreni sustav "; 3) "model organizacije kao selektivno (ili djelomično) otvorenog sustava." Prvi model nastao je u doba snažnog utjecaja sistemskog pristupa na sociologiju organizacija, 1950-ih godina, au upravljačkoj praksi korišten je sve do ranih 1980-ih. Drugi model nastao je pod utjecajem kibernetičke teorije na prijelazu iz 1960-ih u 1970-e, postavši u određenoj mjeri rezultatom kritike apsolutizacije sistemskog shvaćanja organizacije.

Iako su pojmovi "model zatvorenog sustava" i "model otvorenog sustava" posuđeni iz termodinamike, koncepti njihove otvorenosti i zatvorenosti primijenjeni na organizacije doživjeli su značajne promjene. Činjenica je da se u termodinamici koristi izraz " zatvoreni sustavi" označava da resursi ne ulaze u sustav izvana. Nemoguće je zamisliti bilo koju organizaciju (uključujući i zatvor) da ne razmjenjuje resurse (energija, informacije, usluge) s vanjskim okruženjem (osoblje, drugi ljudi).

Koje je onda značenje pojmova modela organizacije kao otvorenog i zatvorenog sustava?

Model organizacije kao zatvorenog sustava– idealno-tipski model, u okviru kojeg potonji troši resurse okoliša i isporučuje (nudi) svoje proizvode (ili usluge), ali zapravo ne reagira na promjene u vanjskom okruženju. Ovaj model organizacije jezikom kibernetike opisuje se kao sustav čiji su ulazi i izlazi stabilni pri razmjeni resursa s vanjskom okolinom. Dobro je prilagođen situacijama relativne stabilnosti vanjskog okruženja, primjerice u odnosu na poslovne organizacije, ili situaciji nezasićenog tržišta.

Naglasak u upravljanju u ovoj situaciji je na procesima racionalizacije aktivnosti u unutarnjem okruženju organizacije. Različiti pravci raditi u okviru ovog modela drugačije vrijeme ogleda se u djelima F. Taylora, A. Fayola, H. Emersona, G. Forda, D. McGregora, E. Mayoa, J. Woodwarda, a kod nas - P. Kerzhentseva, N. Witkea, R. Grigasa, N Lapin, V. Podmarkov, O. Shkaratan, u ranim radovima A. Prigožina i drugih.

Model organizacije kao otvorenog sustava– takav idealno-tipski model u kojem se organizacija opisuje ne samo kao razmjena resursa i proizvoda s okolinom, već koja se očituje kao plastična tvorevina koja aktivno reagira na promjene u okolini i sinkrono mijenja svoja svojstva. U kibernetičkom smislu, govorimo o sustavu u kojem se ulazi i izlazi neprestano mijenjaju. Teoretski, ovaj je model dobro prilagođen situacijama visoke neizvjesnosti okoline. Logika upravljanja i razvoja organizacija koje djeluju na ovaj način povezana je s pomakom fokusa s procesa koji se odvijaju u unutarnjem okruženju organizacije, gdje se proizvod stvara (zona tehničke jezgre organizacije), na vanjsko okruženje u kojem se provodi (zona tamponskih odsjeka, odsjeka u kontaktu s različitim segmentima okoliša). U ovom modelu organizacija djeluje kao plastika umjetni sustav, aktivno reagirajući na sve promjene u okolini. Logika strukturnih promjena u organizaciji ovdje je izravno povezana s provedbom inovativnih projekata i organizacijskih strategija - selektivnim reakcijama menadžmenta na uvjete okoline.

Ovakav pogled na život organizacije bio je vrlo popularan 1960-ih i 1970-ih. a aktivno utjelovljenje našao je u djelima mnogih zapadnih znanstvenika (I. Ansoff, G. Mintzberg, P. Lawrence, J. Lorsch, D. Katz, R. Kai, J. Ifeffer i J. Selancik i dr.) i dijelom domaćih. istraživači ( A. Prigozhin, S. Filonovich, S. Frolov, M. Franchuk i dr.). Iako zastupnici ovakvog pogleda na interakciju organizacija s okolinom još uvijek postoje (pa i kod nas), može se reći da je, počevši od devedesetih godina prošlog stoljeća, došlo do njegove postupne revizije. Revizija ovih kanonskih odredbi organizacijske teorije posebno je bila oštra kada je u pitanju logika nastanka organizacijskih struktura i strukturnih promjena.

Osnova za reviziju odredaba ovih ideja bila su brojna otkrića do kojih je došlo tijekom empirijskih istraživanja organizacijskog ponašanja od kasnih 1960-ih do kasnih 1980-ih, tijekom kojih je dokazano sljedeće.

• 1. Suvremene velike poslovne organizacije ne mogu se opisati ni kao otvoreni ni kao zatvoreni sustavi. Radije ih treba smatrati “selektivno otvorenim ili selektivno zatvorenim sustavima”, jer ne predstavljaju cjelovitost; njihovi različiti dijelovi (kao i njihove različite upravljačke strukture) reagiraju na okolinu na različite načine: neki - u logici stalnog kontakta s okolinom (razina strateškog upravljanja); drugi – u logici ignoriranja promjena u okruženju (operativno upravljanje); treći - u logici stalne promjene orijentacije, bilo prema unutarnjem bilo prema vanjskom okruženju (koordinacijski menadžment) (F. Kast, D. Rosenzweig, J. Thompson).
• 2. Napredne poslovne organizacije često se ne ponašaju kao fleksibilne strukture. Ako se u ranim fazama razvoja prilično aktivno prilagođavaju okolini, kako se razvijaju, sve više zanemaruju izazove vanjske okoline. Sve više zanemarujući okolinu, zadržavaju visoku sposobnost opstanka u tržišnom okruženju i konkurentnosti (fenomen povećanja konzervativnosti organizacije kako se razvija razmatrao je A. Hawley).
• 3. Velike poslovne organizacije pokazuju fenomen strukturalne inercije, slabo reagiraju na promjene u vanjskom okruženju, a zadržavaju one značajke koje su im bile potrebne u trenutku njihova nastanka (A. Stinchcombe).
• 4. U velikim organizacijama, radikalne transformacije generirane tehničkim i organizacijskim inovacijama, radikalne strateške promjene diktirani izazovima vanjskog okruženja ne dovode uvijek do povećanja njihove sposobnosti preživljavanja i povećanja konkurentnosti u okoliš tijekom svog postojanja. Često je rezultat njihove provedbe smanjenje učinkovitosti upravljanja i ono što se obično naziva formiranje “patoloških struktura upravljanja” (T. Burns).
• 5. Razvoj i implementacija strategija poslovnog i organizacijskog razvoja u uvjetima visoke neizvjesnosti (što je tipično npr. za rad na zasićenom tržištu) ne može se provoditi u racionalnoj logici. Obično se temelje na konvencionalnim sporazumima i ne impliciraju željeni učinak racionalizacije interakcija organizacije s okolinom ("strategije inspiracije" J. Thompsona).

Jedan od rezultata svijesti znanstvenika i praktičara o ovim problemima bila je pojava u kasnim 1980-im. niz alternativnih modela koji na nov način opisuju logiku strukturnih promjena u organizaciji, što čini srž problematike sociologije organizacija.

Jedan od predloženih pristupa novi model Sociološki pristup problemima strukturnih promjena, nazvan “organizacijska ekologija” (M. Hannon, J. Freeman, V. Shcherbina), postao je sociološki pristup problemima strukturnih promjena nazvan “organizacijska ekologija” (M. Hannon, J. Freeman, V. Shcherbina). Kreatori ovog koncepta napravili su sljedeće prilagodbe u razumijevanju procesa strukturnih promjena.

Prvo su predložili opisati strukturnu transformaciju organizacije kao proizvod dva čimbenika: a) ekološki izazovi (promjene u stanju resursnih niša); b) dostupnost načina da organizacije imaju širok raspon sociokulturnih uzoraka koji im omogućuju da adekvatno odgovore na te izazove (organizacijski repertoar).

Drugo, oni povezivao organizacijski razvoj sa širenjem repertoara organizacija – povećanje broja odgovora na izazove okoliša. Istraživači su pritom polazili od ideje da bi se adekvatno odgovorilo na vanjske promjene Nije dovoljno da se organizacija suoči s izazovom iz vanjskog okruženja (kao što je bio slučaj u sistemskim teorijama organizacije). Organizacija također mora imati adekvatan odgovor na ovaj izazov.

Treće, dovodeći u pitanje mogućnost uspješne prilagodbe pojedine organizacije okolini, oni predloženo je opisati procese strukturne promjene (kroz širenje sociokulturnog repertoara ) na razini cijele skupine sličnih organizacija, natječući se za oskudne resurse u određenom društveno-ekonomskom i geografskom prostoru (organizacijska populacija).

Četvrto, povezivanjem podrijetla razvoja s formiranjem različitih tipova inovativnih projekata promjene od strane organizacija stanovništva, u situaciji u kojoj svi Suočili su se s temeljno novim ekološkim izazovima; istraživači su pokazali da nisu svi ovi obrasci temelj strukturnih promjena. Oni su dokazali da je osnova strukturnih transformacija razvoj organizacije populacije određene skupine uzoraka uključenih u tzv. fond promjena, gdje je svaki od uzoraka dokazao svoju dosljednost i učinkovitost.

Peto, pokazali su da se fond promjena formira u logici prirodni odabir i odabir. Odabrani uzorci uključivali su samo one koje su kreirale organizacije koje su stvarno poboljšale svoju tržišnu poziciju tijekom razdoblja krize povezanog s promjenama. Rezultat opisanog procesa je da su gotovo sve organizacije stanovništva ovladale cijelim skupom novih uzoraka, dodajući ga prethodno postojećem skupu. Istodobno, sam razvoj na populacijskoj razini organizacija odvijao se skokovito (“break of gradualism” - J. Hannon, M. Freeman). U ograničenom vremenskom razdoblju gotovo sve populacijske organizacije značajno su proširile svoj “sociokulturni repertoar”.

Šesto, kreatori pristupa su pokazali da poticaj za strukturne promjene zapravo postaju samo one promjene u vanjskom okruženju s kojima se ova vrsta organizacijske populacije prethodno nije susrela.

Sedmo, na temelju ovog teorijskog modela stvorena je metoda za empirijsko modeliranje popisa onih “sociokulturnih uzoraka” koji bi u skoroj budućnosti, uz zadržavanje pravila igre, trebali osigurati visoku učinkovitost organizacija u bliskoj budućnosti(“Modeliranje smjernica za organizacijski razvoj na korak od sadašnjosti” [Shcherbina V.V., 2010|).

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Dobar posao na web mjesto">

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

UVOD

POGLAVLJE 1. MODEL UKLJUČIVANJA ZAPOSLENIKA U ORGANIZACIJSKU KULTURU PODUZEĆA

ZAKLJUČAK

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

UVOD

Radni resursi u poduzeću predmet su stalne brige menadžmenta poduzeća. Uloga radna sredstva znatno povećava tijekom tržišnih odnosa. Investiciona priroda proizvodnje, njezina visoka intenzivnost znanja i prioritet pitanja kvalitete proizvoda promijenili su zahtjeve prema zaposlenicima i povećali važnost kreativnog odnosa prema radu i visoke profesionalnosti. To je dovelo do značajnih promjena u načelima, metodama i socio-psihološkim pitanjima upravljanja kadrovima u poduzeću.

Dobro odabrana radna snaga jedna je od glavnih zadaća poduzetnika. To bi trebao biti tim istomišljenika i partnera koji su sposobni razumjeti, prihvatiti i provesti planove uprave poduzeća. Samo je ona ključ uspjeha poduzetničke aktivnosti, izraz i prosperitet poduzeća.

Radni odnosi možda su i najteži aspekt rada poduzeća. Mnogo je lakše nositi se s tehničko-tehnološkim problemima nego rješavati konfliktne situacije koje nastaju u timu, gdje se moraju uzeti u obzir individualne sklonosti, osobni stavovi i psihološke preferencije.

Objekt ispitni rad je model uključivanja zaposlenika u organizacijsku kulturu.

Predmet je problem uspostavljanja interakcije između osobe i organizacijske okoline

Svrha testa je proučavanje normi i vrijednosti organizacijske kulture.

Na temelju cilja, glavni ciljevi rada su sljedeći:

Proučavanje modela interakcije između osobe i organizacijske okoline

Identificiranje problema u uspostavljanju interakcije između osobe i organizacijskog okruženja

Proučavanje aspekta uloga interakcije između osobe i organizacije

Proučavanje osobnog aspekta interakcije između osobe i organizacijske okoline

Informacijsku bazu za istraživanje činili su udžbenici i internetski izvori.

Test sadrži uvod, jedno poglavlje, četiri dijela, zaključak i popis korištenih izvora.

U prvom poglavlju proučavamo model interakcije između osobe i organizacijske okoline, identificiramo problem uspostavljanja interakcije između osobe i organizacijske okoline, proučavamo aspekt uloga u interakciji između osobe i organizacije, kao i osobni aspekt interakcije između osobe i organizacijskog okruženja

U zaključku se donose zaključci o ispitnom radu.

zaposlenik organizacijska kultura uloga osobni

POGLAVLJE 1. MODEL UKLJUČIVANJA ZAPOSLENIKA U ORGANIZACIJSKU KULTURU PODUZEĆA

1.1 MODEL INTERAKCIJE IZMEĐU LJUDSKE I ORGANIZACIJSKE OKRUŽINE

Sustavno se ljudsko ponašanje u organizaciji može prikazati na dva načina: s pozicije ljudske interakcije s organizacijskom okolinom (u ovom slučaju osoba je u sredini modela) i s pozicije organizacije koja uključuje pojedince. (u ovom slučaju, organizacija je početna točka razmatranja).

Prvi model interakcije može se opisati na sljedeći način:

* osoba u interakciji s organizacijskom okolinom prima iz nje poticajne utjecaje koji potiču na djelovanje;

* osoba pod utjecajem poticajnih signala iz organizacijske okoline provodi određene radnje;

* radnje koje provodi osoba dovode do obavljanja određenih poslova i istovremeno imaju određeni utjecaj na organizacijsku okolinu.

U ovom modelu, organizacijsko okruženje uključuje one elemente koji su u interakciji s osobom. Stimulativni utjecaji obuhvaćaju cijeli niz mogućih podražaja: govorne i pisane signale, radnje drugih ljudi, svjetlosne signale itd. U modelu se čovjek pojavljuje kao biološko i društveno biće s određenim fiziološkim i drugim potrebama, iskustvom, znanjem, moralom, vrijednostima itd. Reakcija na poticajne utjecaje obuhvaća percepciju tih utjecaja od strane osobe, njihovu procjenu i svjesno ili nesvjesno donošenje odluka o odgovornim radnjama. Radnje i ponašanje uključuju mišljenje, pokrete tijela, govor, izraze lica, geste itd. Rezultati rada sastoje se od dva dijela: što je osoba za sebe postigla reagiranjem na poticaje, koje je probleme izazvane poticajnim utjecajima riješila; što je učinio za organizacijsko okruženje, za organizaciju, kao odgovor na poticaje koje je organizacija primijenila na njega.

Drugi model te interakcije ima sljedeći oblik: organizacija kao jedinstveni organizam koji ima ulaz, transformator i izlaz, na određeni način djeluje s vanjskom okolinom i uključuje osobu (kao element organizacije) u proces organizacijske i materijalne razmjene između njega i okoline (sl. 2.1). U ovom modelu osoba se smatra sastavnim dijelom inputa i djeluje kao resurs organizacije koji ona, zajedno s ostalim resursima, koristi u svom djelovanju.

Odgovor organizacije na zahtjeve okoliša

Zahtjevi iz vanjskog okruženja

Vanjsko okruženje

Riža. 2.1 Model uključivanja osobe u organizacijsko okruženje iz perspektive organizacije

1.2 PROBLEM USPOSTAVLJANJA INTERAKCIJE IZMEĐU LJUDSKE I ORGANIZACIJSKE OKRUŽINE

Rad osobe u organizaciji proces je stalne interakcije s organizacijskom okolinom. Ovaj proces je često bolan za obje strane. Vrlo je teško otkloniti pogreške. Svaka se osoba, ulazeći u novu organizaciju, suočava s brojnim problemima interakcije s organizacijskom okolinom, koja zauzvrat nužno prolazi kroz deformacije i promjene dolaskom novog člana.

U samom opći pogled Organizacijsko okruženje je onaj dio organizacije s kojim se osoba susreće radeći u njoj. Prije svega, to je radno mjesto i njegovo neposredno okruženje.

Međutim, za većinu ljudi organizacijsko okruženje mnogo je šire od njihovog radnog mjesta i uključuje karakteristike i komponente organizacije kao što su proizvodni profil, pozicija u industriji, tržišna pozicija, veličina organizacije, njezina lokacija, upravljanje, organizacijska struktura, pravila ponašanja i internih propisa, uvjeta rada, sustava plaćanja, sustava socijalne garancije, organizacijske filozofije, komunikacije, radnih odnosa, kolega i još mnogo toga. Svaki član organizacije ima svoje okruženje.

Socijalizacija, tj. mogućnost uključivanja osobe u organizacijsko okruženje ne ovisi samo o karakteristikama tog okruženja, već jednako i o osobi. Svaka osoba ima višeslojnu strukturu osobnosti i stupa u interakciju s organizacijom ne kao mehanizam koji izvodi određene radnje i operacije, već kao racionalno i svjesno biće sa težnjama, željama, emocijama, raspoloženjima, maštom, dijeleći određena uvjerenja i slijedeći određeni moral.

Koliko god se osoba i organizacija trudili svoju interakciju svesti samo na obavljanje određenih poslova na određenom radnom mjestu, nikada u tome neće uspjeti.

Unatoč situacijskoj prirodi problema interakcije između osobe i organizacijske okoline, možemo istaknuti dvije temeljne točke koje leže u pozadini većine razloga koji uzrokuju nesporazume, protivljenja i konflikte u interakciji osobe s organizacijskom okolinom:

* očekivanja i ideje pojedinca o organizacijskom okruženju i njegovom mjestu u njemu;

* očekivanja organizacije od pojedinca, njegove uloge i mjesta u njoj.

Pojedinac stupa u interakciju s organizacijom očekujući da u njoj zauzme određeno mjesto, obavi određeni posao i dobije određenu nagradu. Organizacija namjerava zaposliti djelatnika s odgovarajućim kvalifikacijama i osobnim karakteristikama kako bi u organizaciji igrao određenu ulogu, obavljao određeni posao i davao traženi rezultat, za što je predviđena određena nagrada.

Skupinu osnovnih očekivanja pojedinca čine očekivanja u pogledu:

* originalnost i kreativnost djela;

* zabava i intenzitet rada;

* stupanj samostalnosti, prava i moći na ovom poslu;

* stupanj odgovornosti i rizika;

* prestiž i status posla;

* stupanj uključenosti rada u širi proces rada;

* sigurnost i ugodni radni uvjeti;

* prepoznavanje i poticanje dobrog rada;

* plaće i bonusi;

* socijalno osiguranje i druge socijalne beneficije koje pruža organizacija;

* jamstvo rasta i razvoja;

* disciplina i drugi normativni aspekti reguliranja ponašanja na radu;

* odnosi između članova organizacije;

* određene osobe koje rade u organizaciji.

Za svakog pojedinca njihova kombinacija, koja tvori njegovo generalizirano očekivanje u odnosu na organizaciju, je različita.

Organizacija od pojedinca očekuje da djeluje na sljedeće načine:

* stručnjak u određenom području s određenim znanjem i kvalifikacijama;

* član organizacije koji doprinosi uspješnom djelovanju i razvoju organizacije;

* osoba s određenim osobnim i moralnim kvalitetama;

* član tima koji je sposoban komunicirati i održavati dobre odnose s kolegama;

* član organizacije koji dijeli njezine vrijednosti;

* zaposlenik koji nastoji poboljšati svoje radne sposobnosti;

* osoba predana organizaciji i spremna braniti njezine interese izvan nje;

* izvršitelj određenog posla, spreman da ga predano i kvalitetno izvrši;

* član organizacije koji je sposoban zauzeti određeno mjesto unutar organizacije i sposoban je preuzeti pripadajuće obveze i odgovornosti;

* zaposlenik koji slijedi norme ponašanja organizacije, rutine i upute uprave.

Kombinacija ovih očekivanja, kao i stupanj važnosti, razlikuje se od organizacije do organizacije. Štoviše, unutar iste organizacije mogu se razviti različite kombinacije očekivanja u odnosu na različite pojedince.

Sada je potrebno razmotriti dva moguća pristupa uspostavljanju interakcije čovjeka i organizacije.

U prvom pristupu, uloga organizacije je temeljna u uspostavljanju te korespondencije; kod drugog, polazište je mjesto za koje se osoba natječe i njezin potencijal za ispunjavanje uloga.

U prvom pristupu bira se osoba koja će obavljati određeni posao, obavljati određenu funkciju, tj. ispuniti određenu ulogu u organizaciji; u drugom, posao se odabire za osobu na takav način da najbolje odgovara njezinim sposobnostima i korespondira s njezinim zahtjevima za određenim mjestom u organizaciji.

Prvi pristup je tradicionalan i najčešći u suvremenoj praksi američkog i europskog menadžmenta; drugi također ima praktičnu primjenu, ali uglavnom u okviru japanskog modela upravljanja.

1.3 ASPEKT ULOGE INTERAKCIJE IZMEĐU OSOBE I ORGANIZACIJE

Iznimno je teško formulirati preduvjete za ulogu na način da uloga, s jedne strane, odgovara ciljevima, strategiji i strukturi organizacije, a s druge strane, zadovoljava potrebe i očekivanja organizacije. osoba. Dva potrebne uvjete To je jasnoća i prihvatljivost uloge.

Jasnoća uloge pretpostavlja da osoba koja je izvodi poznaje i razumije ne samo sadržaj uloge, tj. sadržaj njegova rada i metode njegova provođenja, ali i povezanost njegovih aktivnosti s ciljevima i zadacima organizacije, njegovo mjesto u ukupnosti poslova koje tim obavlja.

Prihvatljivost uloge je da ju je osoba spremna svjesno obavljati, temeljeno na činjenici da će joj to pružiti određeno zadovoljstvo i dovesti do nekog pozitivnog rezultata, koji ne mora nužno biti materijalne prirode i biti jasno definiran za osoba prije početka radnje.

Korištenje pristupa uloga za integraciju osobe u organizaciju može biti popraćeno pojavom sukoba u vezi s ispunjavanjem uloga.

Sukobi uloga su prilično česta pojava u mnogim organizacijama i ne treba ih promatrati isključivo kao negativnu pojavu, jer često nose impulse koji potiču obnovu, poboljšanje i razvoj kako organizacije tako i pojedinaca.

U organizaciji sa strogom regulacijom uloga, formalnim strukturama i autoritarnom moći, svaki sukob uloga obično se smatra negativnom pojavom, jer se najčešće sastoji od obavljanja uloge koja je neadekvatna formalnom opisu. U fleksibilnim organizacijama, gdje su neformalne strukture uobičajene i gdje nema jasnih opisa poslova, sukob oko izvedbe uloga općenito se ne smatra nečim nenormalnim što bi trebalo izbjegavati. Štoviše, vjeruje se da je prisutnost sukoba korisna za organizaciju. Nije bitno postoje li sukobi ili ne, nego kako se rješavaju i čemu vode.

Sljedeće tipične situacije dovode do sukoba uloga:

1) pojedinac obavlja nekoliko različitih uloga koje se u određenim točkama međusobno isključuju;

2) kontradiktoran nalog ili kontradiktorni zadatak koji zahtijeva istovremeno poštivanje pravila za ispunjavanje uloge i postizanje rezultata koji je nedostižan ako se ta pravila slijede;

3) član organizacije mora igrati ulogu koja zauzima ambivalentnu ili graničnu poziciju u organizaciji u odnosu na koju postoje međusobno isključiva očekivanja;

4) proturječnosti između vrijednosti pojedinca i prirode uloge koju obavlja;

5) promjena uloge, praćena neadekvatnom promjenom naknade za provedbu aktivnosti nove uloge;

6) preopterećenost ulogom, koja se sastoji u tome što se u odnosu na zaposlenika koji obavlja određenu ulogu postavljaju povećana očekivanja koja znatno nadilaze očekivanja koja odgovaraju toj ulozi, uslijed čega je on opterećen zadacima koji također nadilaze opseg uloge.

Sukobi i proturječja koja se javljaju tijekom izvođenja uloga mogu se eliminirati različiti putevi:

* promjena sadržaja i načina ispunjavanja uloge (promjena rada);

* mijenjanje ljudi koji obavljaju ulogu;

* preuređenje.

Osim prava i odgovornosti koja definiraju sadržaj uloga, svaku ulogu karakterizira prisutnost određenog statusa. Može postojati formalni status, koji odražava položaj uloge u hijerarhijskoj strukturi organizacije, i neformalni status uloge, koji joj daju ljudi oko nje. Formalni status govori o tome koja prava moći ima nositelj određene uloge, kakav je njegov položaj u formalnoj hijerarhiji raspodjele utjecaja na aktivnosti organizacije. Uloge koje se nalaze na istoj hijerarhijskoj razini mogu imati različit formalni status, budući da on nije određen samo razinom hijerarhije, već i područjem aktivnosti kojem uloga pripada.

Neformalni status uloge određen je bilo osobnim karakteristikama izvođača, bilo neformalno određenim značenjem i utjecajem uloge u organizaciji. Osoba može imati posebne osobine osobnosti ili dobne i kvalifikacijske karakteristike koje će izazvati povećano poštovanje drugih i spremnost da se prizna njezina vodeća pozicija, viša od one određene formalnim statusom uloge. Obično s pažnjom konkretna osoba iz te uloge njezin se statusni položaj vraća na formalni, a ponekad i niži od formalnog.

Postoje uloge koje su formalno na niskoj ili čak niskoj statusnoj razini, ali zbog posebnosti posla imaju znatno viši status od formalno utvrđenog. Obično su to pomoćne uloge koje služe obavljanju uloge koja je važna u smislu formalnog statusa ili uloge povezane s jedinstvene vrste aktivnosti, rijetke po sadržaju, a jake po stupnju utjecaja i mogućih negativnih posljedica.

Pristup temeljen na ulogama u izgradnji interakcije između osobe i organizacije temelji se na činjenici da se cjelokupni skup radnji koje organizacija provodi u procesu svog funkcioniranja može podijeliti na pojedinačne radove koji imaju određeni sadržaj i specifikacije. koji određuju kvalifikacije, znanja i iskustva koje zaposlenik mora imati obavljajući svaki konkretan posao. Da bi ispunio svoju ulogu, zaposlenik je obdaren pravima, preuzima određene obveze prema organizaciji i dobiva određeni status u organizacijskom okruženju.

Ovakvim pristupom osobu organizacija percipira prvenstveno kao stručnjaka koji obavlja određeni posao i posjeduje potrebna znanja i vještine. No, čak i ako osobu promatramo kao nositelja određene uloge, njezine se karakteristike ne mogu svesti samo na profesionalne kvalifikacijske karakteristike. Čovjek nije stroj i pri obavljanju bilo kojeg posla on je potpuno prisutan, sa cjelokupnim sklopom svojih osobnih karakteristika i raspoloženja, što nužno utječe na kvalitetu i kvantitetu njegova rada. Promatramo li problem interakcije između osobe i organizacijske okoline šire nego samo kroz prizmu uloge koju obavlja, pokazuje se da je važnost osobnih karakteristika ne samo vrlo velika, već često može biti i presudna u njegovoj interakcija s organizacijom.

1.4 OSOBNI ASPEKT INTERAKCIJE IZMEĐU OSOBE I ORGANIZACIJSKE OKRUŽINE

Svi su ljudi različiti, a to osobu čini osobom, a ne strojem, značajno proširujući potencijal i mogućnosti organizacije, ali istovremeno stvarajući poteškoće u upravljanju njome.

Kreiranjem uloga organizacija teži standardizaciji i unificiranju. Ali ponašanje većine ljudi teško se uklapa u standardizirani okvir. Da bi se razriješile proturječnosti između standardizacije i različitosti ljudskog ponašanja, kao i između ljudskog ponašanja i normi organizacijskog okruženja, potrebno je razumjeti i znati što određuje ljudsko ponašanje, tj. kako doživljava sebe i okolinu, kako reagira na pojedine poticajne utjecaje, što određuje njegove preferencije, što mu je neprihvatljivo, a što se podrazumijeva.

Tri temeljna osobna principa ljudskog ponašanja su percepcija, kriterijska osnova i motivacija. Razmotrimo detaljnije suštinu percepcije, kriterijsku osnovu ljudskog ponašanja, kao i karakteristike individualnosti osobe.

1. Nečija percepcija okoline. U najopćenitijem obliku može se definirati kao proces dobivanja informacija i njihove obrade. Sam proces je isti za sve. Ulaz je primanje informacija iz vanjske okoline, zatim obrada tih informacija i dovođenje u određeni „red“, a izlaz su sistematizirane informacije koje sadrže čovjekovu predodžbu o okolini i čine osnovu njegovih postupaka, tj. služeći kao izvorni materijal za ljudsko ponašanje.

Unatoč vanjskoj uniformnosti procesa, percepcija stvarnosti svake osobe je drugačija, uvijek je subjektivna. Čak i ako se percipiraju potpuno isti fenomeni, na izlazu svatko ima svoje podatke o njima, koji se mogu značajno razlikovati od osobe do osobe.

Ljudska percepcija organizacijskog okruženja sastoji se od dva procesa: selekcije informacija i njihove sistematizacije. Štoviše, svaki od njih provodi se u skladu s općim zakonima i pod utjecajem individualnih karakteristika pojedinca.

Najvažnija značajka selekcije informacija je da je selektivna. Koristeći dostupne kanale za primanje informacija, osoba prima vizualne, zvučne, taktilne informacije, mirise i okuse. Međutim, on ne percipira sve informacije koje dolaze do njega. Ne čuje i ne vidi sve zvukove i ne sve svjetlosne signale, već samo one koji za njega imaju posebno značenje. Istodobno, na odabir utječu ne samo fizičke sposobnosti osjetila da percipiraju informacije, već i takve komponente čovjekove osobnosti kao što su njegov stav prema onome što se događa, prethodno iskustvo, njegove vrijednosti, raspoloženje itd. Odnosno, čini se da informacije prolaze kroz psihološki filter. Odabir vam omogućuje da odbacite nevažne ili nepotrebne informacije. Na primjer, da ne čujemo razgovor ljudi koji stoje u blizini ako nas to ne zanima. Istodobno, odabir može dovesti do gubitka važna informacija, do značajnog iskrivljavanja stvarnosti. Čuvajući ljudski mozak od preopterećenja, smanjujući psihološki stres, dajući osjetilima „odmoriti“, selekcija informacija ujedno apsolutno onemogućuje čovjeku potpunu percepciju promatrane stvarnosti, te nužno dovodi do iskrivljene percepcije stvarnost i nastanak varijanti istovjetnih pojava od strane pojedinih ljudi.

Usustavljivanje informacija podrazumijeva njihovu obradu kako bi se dovele do određenog oblika i interpretacije. Tijekom obrade informacije se nalaze u određenim redoslijedom, daju mu se cjeloviti oblici, što ga ispunjava određenim značenjem i smislom kako bi ga čovjek mogao prepoznati i percipirati. U ovom slučaju dolazi do procesa redukcije kompleksa informacijskih signala na pojednostavljene sintetizirane slike i kategorije.

Postoje tri Opća pravila obrada informacija kako bi se svele na slike:

* uspostavljanje odnosa figure i pozadine;

* završetak slika;

* utvrđivanje sličnosti i približnosti. Širok je niz čimbenika koji utječu

ljudska percepcija.

Unutarnji faktori:

* poznati signali se percipiraju brže od nepoznatih;

* signali se percipiraju brže u odnosu na koje osoba ima snažan osjećaj i pozitivne i negativan lik;

* ljudi mogu različito percipirati signal ovisno o tome što je prethodilo percepciji i kakvo je stanje (potrebe i očekivanja) bilo u tom trenutku.

Vanjski faktori:

* intenzitet emitiranog signala (svjetlo i glasno se percipiraju brže);

* pokretljivost signala (pokretni signali percipiraju se u većoj mjeri od nepokretnih);

* veličina (veliki predmeti lakše se percipiraju od malih);

* stanje okoline u kojoj se čovjek nalazi (oblici, zvukovi i sl.).

Percepcija često može biti pogrešna. Postoje neki načini percepcije koji kompliciraju, stvaraju barijere i dovode do pogrešaka u percepciji stvarnosti osobe.

Stereotipi su prilično rašireni u ljudskoj percepciji stvarnosti. Svođenjem složenijeg i izvornijeg fenomena na konkretnu predodžbu o njemu pomaže otklanjanju nesigurnosti, otklanjanju dvosmislenosti, a time i olakšavanju procesa spoznaje. Stereotipna percepcija neke pojave u pravilu dovodi do pogrešnih zaključaka, stvara pogrešna očekivanja i dovodi do ljudskih reakcija i ponašanja neprimjerenih stvarnosti.

Negativna manifestacija stereotipne percepcije u životu organizacije je apriorna procjena i apriorno viđenje ljudi s pozicije njihovog svrstavanja u određene stereotipne skupine. To može dovesti do diskriminacije na temelju spola, dobi ili nacionalnosti, kršenja ljudskih prava i štete aktivnostima organizacije.

Prenošenje ocjena pojedinačnih svojstava neke pojave na druga njezina obilježja ili generaliziranje ocjene pojedine karakteristike na razinu slične ocjene pojave u cjelini može dovesti do pozitivne i negativne percepcije pojave, koja ne mora odgovarati stvarnost uopće. To se najčešće očituje u percepciji ljudi, kada se na temelju procjene pojedinih karakternih osobina ili pojedinih vještina i sposobnosti neke osobe donosi generalizirani zaključak o njoj kao osobi u cjelini ili kao zaposleniku općenito.

Projekcija, tj. čovjekovo prenošenje vlastitih osjećaja, raspoloženja, iskustava, strahova, motiva za djelovanje i sl. na drugim ljudima je također tipična greška percepcija. Ljudi mogu objasniti motive drugih u skladu s tim zašto i sami poduzimaju slične radnje i tako zapasti u duboku zabludu. Uočeno je da su ljudi skloni drugima pripisivati ​​svoje negativne osobine, stvarajući tako opravdanje za svoje ponašanje.

Negativna manifestacija projekcije u organizacijskom ponašanju je lažna ideja osobe da drugi žele isto što i on. Učinkovit šef može vjerovati da svi njegovi podređeni također marljivo rade, što može biti daleko od stvarnosti. I obrnuto, lijeni šef može bezrazložno posumnjati da svi izbjegavaju posao.

Prvi dojam može imati snažan utjecaj na nečiju percepciju stvarnosti. Često se događa da je cjelokupno čovjekovo daljnje viđenje, ili barem njegova prilično dugotrajna percepcija nečega, zarobljena prvim dojmom. Snažan prvi dojam može dvojako utjecati na daljnju percepciju: doprinosi očuvanju slične percepcije, čak i ako ne odgovara stvarnosti, ili dovodi do oštre promjene percepcije, koja također može biti neadekvatna stvarnosti.

Stereotipi, generalizacija, pripisivanje drugima osobina, želja i raspoloženja koja im nisu svojstvena, slijeđenje prvog dojma i slični oblici percepcije mogu dovesti do brojnih problema, poteškoća i pogrešaka u organizacijskom ponašanju te izazvati predrasude koje mogu negativno utjecati na mnoge organizacijske procese. , posebice o zapošljavanju, napredovanju, nagrađivanju i otpuštanju radnika. Stoga je poželjno da što više ljudi o tome zna i da to pokuša, ako je moguće, uzeti u obzir, kritički procjenjujući svoje percepcije. Ovo je posebno važno za rukovodeće osoblje.

Naravno, ne postoji i načelno ne može postojati apsolutno ispravna percepcija bez utjecaja osobnih osobina osobe. Međutim, to ne znači da ljudi ne bi trebali nastojati objektivnije sagledati stvarnost i pokušati razumjeti značajke i karakteristike svoje inherentne percepcije okoline kako bi svjesno ispravili primljene informacije.

2. Percepcija osobe o okolini. Kako vidimo osobu, koje karakterne osobine joj pripisujemo, kako procjenjujemo njeno ponašanje, u osnovi određuje kako gradimo odnose i interakciju s tom osobom. Percepcija osobe utječe na mnoge važne stvari organizacijski procesi, poput odabira i imenovanja osoba na radna mjesta na temelju razgovora, vođenja pregovora, ocjenjivanja odredaba na temelju rezultata usmene komunikacije, formiranja radnih skupina i dr.

Ljudska percepcija sastoji se od dva stupnja. Prva faza je prvi dojam o njemu. Obično se temelji na vrlo malo informacija i pod snažnim je utjecajem navika i uvjerenja promatrača. Na primjer, ako se percipiratelj voli šaliti i smiješiti, tada je prva percepcija osobe s istim kvalitetama

vas, obično se precjenjuje u pozitivna strana. U drugoj fazi dolazi do detaljnijeg upoznavanja osoba s osobnim karakteristikama, stilom ponašanja, kvalifikacijama i pristupom obavljanju dužnosti. Percepcija osobe u raznim situacijama i pod raznim okolnostima omogućuje utvrđivanje njenih stabilnih osobina i karakteristika. To može dovesti do prilagodbi ili čak odustajanja od prvog dojma.

Na percepciju osobe utječu tri komponente:

* percipirana osoba;

*percipirajuća osoba;

* situacija u kojoj se javlja percepcija. Postoje tri skupine karakteristika percipiranog koje utječu na njegovu percepciju od strane drugih:

* fiziološki (i njima odgovarajući);

* društveni;

* “upitnik”.

Među najznačajnijim fiziološkim karakteristikama sa stajališta utjecaja na percepciju osobe su njezin izgled, visina, tjelesna građa, geste, izrazi lica i boja kože.

Društvene karakteristike osobe koje utječu na to kako je okolina doživljava su stil i način razgovora te način odijevanja.

Vrlo često ljudi sa određenu razinu Obrazovanje vezano za određena zanimanja ili pripadnost određenim društvenim skupinama ima primjeren način govora, intonaciju i stil razgovora. Dakle, ovisno o tome kako osoba govori, može se razviti njena percepcija.

Slično je iu slučaju izgleda, stila i načina odijevanja. U svakom društvu postoji želja ljudi za uniformiranjem, najčešće odražavajući njihov društveni ili profesionalni status. Po načinu na koji je osoba odjevena često se donosi zaključak o njoj, njenom službenom statusu, profesiji i položaju u društvu. Ovi zaključci nisu uvijek primjereni stvarnosti, ali gotovo uvijek imaju značajan utjecaj na percepciju osobe od strane drugih.

Podaci iz “upitnika” - spol, dob, obrazovanje, nacionalnost, vjera, područje djelovanja itd. -- prilično snažno utječu na našu percepciju osobe. Stereotipne ideje koje odgovaraju tim karakteristikama kao da zamjenjuju stvarnu sliku, često stvarajući iskrivljenu predodžbu o osobi. Pritom morate znati da je nemoguće potpuno eliminirati utjecaj podataka iz „upitnika“ na čovjekovu percepciju okoline. Dakle, pri doticaju s okolinom, osoba mora predvidjeti kako će biti percipirana, uzimajući u obzir svoje “profilne” karakteristike. To mu može značajno pomoći da svoje interakcije s drugima gradi realističnije i uspješnije.

Tri skupine karakteristika percipirane osobe odražavaju kako se osoba doima okolini. No, to ne znači da ga svi oko njega doživljavaju jednako u skladu s njegovim osobinama. Na primjer, isti način odijevanja može različitim ljudima dati različite ideje o osobi. A to je zbog činjenice da ljudska percepcija također ovisi o karakteristikama percipirača.

Način na koji percipiratelj gleda na percipiranu osobu značajno ovisi o dvije skupine karakteristika percipiratelja:

* razina dubine vizije situacije;

* osobne i socijalne karakteristike percipiratelja.

U istoj pojavi neki ljudi mogu vidjeti samo njezine pojedinačne, pojednostavljene i površne karakteristike. Drugi fenomen sagledavaju dublje, sagledavajući ga i opisuju kroz složenije karakteristike. Na primjer, kada percipirate osobu, prvi vidite njegove vanjske podatke ( izgled, način govora, pojedinačne geste itd.), potonje su pojedinačne karakterne osobine (ljubazan, zavidan, samouvjeren). Postoji i dublji stupanj percepcije, kada se slika formira kombinacijom nekoliko osobina, pozitivnih i negativnih, koje su u određenom međusobnom odnosu (ljubazan, ali lijen, zavidan, ali sposoban, itd.).

Pozitivne osobne i društvene karakteristike percipiratelja uglavnom se očituju u toleranciji na neizvjesnost, spremnosti na otvoreno i nepristrano sagledavanje pojava, apriornom prijateljskom poimanju osobe itd. Ljudi koji imaju više povjerenja i tolerancije prema novom i nejasnom bolje razumiju nove ljude, dok oni kompleksni, jednoznačnog pogleda na pojave, teško i neadekvatno stvarnosti doživljavaju druge: skloni su im pripisati te osobine i karakteristike (uglavnom negativne) koje ne postoje, i, obrnuto, ne vide mnoge osobine koje su pozitivne.

Percepcija osobe uvelike ovisi o situaciji u kojoj se javlja. Postoje tri aspekta situacije koji imaju značajan utjecaj na percepciju:

1) mjesto održavanja sastanka;

2) o kojoj stvari ili u vezi s kojom je održan sastanak;

3) tko je ili u čije ime organizirao skup. Na primjer, percepcija osobe preporučene za

susret ugledne ili visokopozicionirane osobe može se značajno razlikovati od percepcije iste osobe ako je do susreta došlo na inicijativu nepoznate ili neuvažene osobe.

3. Kriterijska osnova ponašanja. Kriterijsku osnovu za ponašanje svake osobe čine njezino raspoloženje prema ljudima, događajima i procesima, skup vrijednosti koje ta osoba dijeli, skup uvjerenja kojih se osoba pridržava i načela koja slijedi u svom ponašanju. Sve te komponente kriterijske baze ponašanja u bliskoj su interakciji, međuovisnosti i međusobnom utjecaju. No, unatoč tome, one se mogu smatrati relativno zasebnim karakteristikama čovjekove osobnosti koje utječu na njegovo ponašanje.

Mjesto. Raspoloženje osobe prema ljudima, pojedinim procesima, okolini, svom poslu, organizaciji u cjelini ima vrlo važnu ulogu u uspostavljanju normalne interakcije između osobe i organizacijske okoline. Ista specifična pojava ili radnja može izazvati različite reakcije zbog činjenice da ljudi imaju različita raspoloženja prema toj pojavi ili radnji. Odražavajući osjećaje osobe prema određenom objektu, lokacija čini naše odluke i postupke individualnima. Važno je naglasiti da obično čovjek ima određeno raspoloženje prema svakom predmetu ili pojavi s kojom se susreće u životu.

Lokacija se može okarakterizirati na sljedeći način:

* nevidljiva je, jer je sadržana u čovjeku, a njezine su posljedice vidljive na površini;

* proizlazi iz osjećaja koje osoba gaji prema objektu;

* je poput točke koja se nalazi na osi s polovima "sviđa mi se" - "ne sviđa mi se";

* utječe na ponašanje osobe - ponaša se u skladu s apriornim pozitivnim ili negativnim stavom prema nekoj pojavi, predmetu, procesu ili osobi.

Općenito, dispozicija se može definirati kao apriorni stav prema osobi, skupini ljudi, pojavama, organizacijama, procesima i stvarima, koji određuje pozitivnu ili negativnu reakciju na njih.

Lokacija ima tri komponente:

1) dio u interakciji, tj. onaj koji odražava osjećaje osobe prema objektu: sviđa li se on njemu ili ne;

2) znanje o predmetu koji osoba ima;

3) namjera o tome kako bi se osoba trebala ponašati u odnosu na predmet.

Ova tri dijela tvore raspoloženje osobe prema objektu, u kojem su dinamički međusobno povezani.

Raspoloženje osobe prema pojavama, procesima i ljudima formira se na temelju učenja temeljenog na životnom iskustvu. Obično pozitivno ili negativan stav objektu nastaje kao rezultat toga je li dati predmet izazvao zadovoljstvo ili ne. U ovom slučaju, formiranje dispozicije događa se kako procjenom iskustva interakcije izravno s objektom (zadovoljstvo - nezadovoljstvo), tako i korelacijom objekta s drugim objektima u odnosu na koje je određena dispozicija formirana.

Odnos između ponašanja i raspoloženja je dvosmislen. To što se osobi nešto ne sviđa ne znači nužno da to neće u potpunosti prihvatiti. Međutim, u većini slučajeva na ljudsko ponašanje utječe dispozicija. U tom smislu, važan zadatak menadžmenta je formiranje i promjena, ako je potrebno, rasporeda članova organizacije.

Važno za učinkovito upravljanje i uspostavljanje dobri odnosi Postoje tri vrste raspoloženja u timu: zadovoljstvo poslom; strast za poslom; predanost organizaciji. U kojoj mjeri radnici razvijaju te dispozicije bitno određuju rezultate njihova rada, broj izostanaka s posla, fluktuaciju osoblja i sl.

Zadovoljstvo poslom je vrlo snažan utjecaj na osjećaje osobe prema poslu, pa se više može pripisati interakcijskoj komponenti raspoloženja. Postoji osam karakteristika posla o kojima dosta dosljedno ovisi stupanj zadovoljstva njime:

* priroda i sadržaj djela;

* obim obavljenog posla;

* stanje radnog mjesta i okoline (buka, osvjetljenje, udobnost, temperatura zraka itd.);

* suradnici;

* vodstvo (šef, stil vođenja, sudjelovanje u upravljanju);

* plaće (svi oblici naknada);

* mogućnosti napredovanja;

* rutina, pravila ponašanja.

Ove karakteristike u odnosu na svaki rad mogu se specificirati ili dopuniti. Praksa pokazuje da njihov prioritet također može značajno varirati kako među pojedinim članovima unutar organizacije tako i između različitih organizacija. Konačno, zbog stabilnog zadovoljstva određenim karakteristikama posla, nove ili prethodno nevažne karakteristike posla mogu imati utjecaj. Stoga je za uspješno upravljanje i stvaranje pozitivnog stava prema organizaciji potrebno redovito provoditi istraživanja kako bi se utvrdio stupanj zadovoljstva zaposlenika njihovim radom.

Strast prema poslu jedna je od najjačih dispozicija koje određuju kako osoba pristupa svom poslu i sudjelovanju u procesu zajedničkog rada. Postoje dvije vrste strasti: ljubav prema poslu općenito, praktički ne uzimajući u obzir što točno osoba radi; ljubav prema specifičnom poslu koji osoba obavlja u organizaciji. Ove dvije vrste ne moraju nužno ići zajedno, iako među njima postoji velika međuovisnost.

Strast prema poslu karakteriziraju tri aspekta:

1) koliko posao zauzima značajno, središnje mjesto u životu osobe (važnost rada);

2) koliko sam rad privlači čovjeka (radnu snagu);

3) koliko osoba poistovjećuje svoje kvalitete s poslom koji obavlja (atribucija rada).

Analiza stavova zaposlenika duž ove tri dimenzije omogućuje nam da odredimo stupanj u kojem je osoba strastvena prema svom poslu. Potrebno je uzeti u obzir da je svaki od njih relativno neovisan i, ovisno o osobnim karakteristikama osobe, može u različitoj mjeri utjecati na njegovu strast prema poslu.

Predanost organizaciji je dispozicija znatno šira od strasti za poslom ili zadovoljstva poslom. U suvremenim uvjetima, kada sve više organizacija nastoji promatrati osobu ne kao zaposlenika koji obavlja određeni posao, već kao člana organizacije, nastojeći je zajedno s drugima voditi ka ostvarenju njenih ciljeva, važnost ovo mjesto postaje izuzetno visoko.

Predanost organizaciji sastoji se od sljedećih komponenti:

1) član organizacije dijeli i prihvaća ciljeve organizacije i njezine vrijednosti;

2) član organizacije nastoji ostati u organizaciji čak i kada mu to može biti neisplativo;

3) član organizacije spreman je ne samo nastojati za organizaciju, nego čak i žrtvovati svoje osobne interese općim interesima.

Predanost organizaciji osobna je karakteristika svakog pojedinca. Međutim, to ne znači da menadžment ne može razviti ili ojačati ovu dispoziciju. Postoje brojne tehnike koje tome pridonose. Mnoge tvrtke i poduzeća sa moderni sustavi Upravljanje ljudskim resursima uvelike se temelji na činjenici da zaposlenici razviju snažnu predanost organizaciji i zahvaljujući tome postižu veliki uspjeh.

Vrijednosti. Poput lokacije, oni imaju snažan utjecaj na nečije sklonosti, odluke i ponašanje u timu. Međutim, postoji velika razlika između vrijednosti i raspoloženja. Ako potonji određuje stav osobe prema objektu prema principu "sviđa mi se - ne sviđa se", voli - ne voli" i uvijek se odnosi na određeni objekt, onda vrijednosti određuju preferenciju osobe prema principu “prihvatljivo - neprihvatljivo”, “dobro - - loše”, “korisno - štetno” itd. Istodobno, vrijednosti su prilično apstraktne i generalizirane prirode, žive "neovisnim" životom, bez obzira na konkretnu osobu, formulirane su u obliku zapovijedi, izjava, mudrosti, općih normi i mogu ih dijeliti velike skupine od ljudi. Dakle, ako je dispozicija uvijek čisto osobna, onda su nositelji vrijednosti skupine ljudi (na primjer, vrijednosti srednje klase), a svaka pojedinačna osoba prihvaća određeni skup vrijednosti, koje može mijenjati , ali koje on slijedi u bilo kojem trenutku u vremenu:

Vrijednosti se mogu definirati kao skup standarda i kriterija koje osoba slijedi u svom životu. To se očituje u tome da osoba odgovarajućom procjenom pojava, procesa i ljudi koji se oko nje događaju donosi odluke i provodi svoje postupke.

Vrijednosti čine srž čovjekove osobnosti; one su prilično stabilne tijekom vremena i nema ih mnogo. Obično se smatraju normativnom osnovom morala i temeljem ljudskog ponašanja. Postoje dvije vrste vrijednosti:

* u vezi sa svrhom života, željenim rezultatima, ishodom radnje itd.;

* koji se odnosi na sredstva koja osoba koristi za postizanje ciljeva.

Prva skupina uključuje vrijednosti koje se odnose na ambiciju, otvorenost, poštenje, dobru volju, inteligenciju, predanost, odgovornost, samokontrolu itd. Skup vrijednosti koje osoba slijedi čini njen vrijednosni sustav, po kojem drugi prosuđuju kakva je ona kao osoba.

Čovjekov sustav vrijednosti formira se uglavnom u procesu njegova odgoja, pod utjecajem roditelja i drugih njemu bliskih ljudi. Obrazovni sustav, vjera, književnost, kino itd. imaju veliki utjecaj. Sustav vrijednosti prolazi kroz razvoj i promjenu u odrasloj dobi. Organizacijsko okruženje u tome igra veliku ulogu. U organizacijama koje ozbiljno razmišljaju o skladu vrijednosti pojedinca i vrijednosti organizacije puno se radi na jasnom artikuliranju, objašnjenju i komuniciranju svim članovima organizacije vrijednosnog sustava koji organizacija slijedi. Značajna pozornost posvećuje se i razumijevanju koje vrijednosti dijele članovi organizacije.

Vjerovanja. Vrlo često čovjek donosi odluke na temelju procjena pojava ili zaključaka o kvalitetama tih pojava. Ako su te procjene dovoljno stabilne i ne zahtijevaju odgovarajuće dokaze, tada se pretvaraju u uvjerenja.

Općenito, uvjerenja se mogu definirati kao stabilne ideje o nekoj pojavi, procesu ili osobi koje ljudi koriste kada ih percipiraju.

Uvjerenja se mogu promijeniti tijekom vremena. No, onog trenutka kada osoba ima određena uvjerenja o nekom predmetu, obično predmet percipira i procjenjuje u skladu s njima. O istom objektu može postojati mnogo različitih uvjerenja, budući da se ona obično odnose na pojedinačne karakteristike predmeta. Na primjer, u odnosu na istu osobu mogu postojati sljedeća uvjerenja: pouzdana osoba; dobar stručnjak; osoba narušenog zdravlja itd.

Uvjerenja se razvijaju na temelju osobnog iskustva, kao i na temelju informacija koje dolaze iz vanjski izvori. Vrlo često su u prirodi generalizacije jednog iskustva ili nastaju u osobi kao rezultat sposobnosti drugih ljudi da uvjere druge u ispravnost svoje prosudbe, svog uvjerenja. Stoga, iako osoba svoja uvjerenja prihvaća kao istinu, ona nisu uvijek u potpunosti u skladu sa stvarnošću.

Uvjerenja se mogu podijeliti u dvije velike skupine. Prvu skupinu čine uvjerenja koja opisuju apsolutne i relativne karakteristike objekta koji nemaju evaluativnu prirodu, na primjer: automobil Zhiguli je udoban automobil; Automobil Zhiguli troši manje benzina od automobila Volga. Druga skupina uključuje uvjerenja koja su evaluativne prirode, na primjer: automobil Zhiguli je bolji od automobila Volga.

Uvjerenja imaju značajan utjecaj na dispoziciju, posebno na onu njezinu komponentu koja je povezana sa znanjem o objektu. Posebno jak utjecaj ima druga skupina vjerovanja. Stoga, uzimajući u obzir da uvjerenja nisu uvijek u skladu sa stvarnošću, kako bi se izbjeglo formiranje neispravnog raspoloženja prema objektu, što može negativno utjecati na interakciju osobe s okolinom, potrebno je kritički i skeptično pristupiti vlastitih uvjerenja i biti dosta oprezan u sagledavanju uvjerenja drugih.

Principi. U životima mnogih ljudi igraju vrlo važnu ulogu, jer sustavno reguliraju svoje ponašanje. Načela su utjelovljena u stabilnim normama ponašanja, ograničenjima, tabuima, stabilnim oblicima reagiranja na pojave, procese i ljude.

Načela se formiraju na temelju sustava vrijednosti; oni su stabilan oblik manifestacije određenog sustava vrijednosti i utjelovljenje uvjerenja u obliku određenih standarda ponašanja.

Ljudi nisu nužno svjesni koje su vrijednosti i uvjerenja utjelovljena u određenim načelima. Često principe ljudi prihvaćaju kao uvjerenja i slijede ih u svojim aktivnostima ne pitajući se zašto je to tako. Načela mogu razviti ljudi neovisno. No, najčešće se usvajaju iz okoline u procesu obrazovanja, kao i pod utjecajem drugih oblika spoznaje okolne stvarnosti.

4. Obilježja individualnosti osobe. Individualnost osobe sastoji se od tri principa:

1) svaka je osoba na neki način identična drugima;

2) svaka je osoba na neki način ista kao neki pojedinci;

3) svaka se osoba na neki način razlikuje od drugih.

Ovisno o tome kako se kombiniraju, formira se individualnost svake pojedine osobe, i bez obzira na to kako je ova kombinacija izgrađena, treba imati na umu da osoba uvijek ima nešto zajedničko s drugima i nije poput njih.

Individualnost osobe formira se pod utjecajem tri skupine čimbenika.

Prvu skupinu čine naslijeđe i fiziološke karakteristike osobe. Nasljedstvo čuva i prenosi vanjske značajke. Ali ne samo. Studije provedene s blizancima pokazuju da može prenijeti i neke osobine ponašanja.

Drugu skupinu čine čimbenici koji proizlaze iz okoline osobe. Na individualnost osobe snažno utječe kulturno okruženje u kojem se formira: norme ponašanja, određene vrijednosti i uvjerenja. Veliku ulogu ima i obitelj u kojoj djeca usvajaju određene stereotipe ponašanja, razvijaju životne stavove, odnos prema poslu, ljudima, svojim obavezama itd. Na osobnost čovjeka snažno utječe pripadnost određenim grupama i organizacijama. Formiranje individualnosti događa se pod utjecajem životnog iskustva, individualnih okolnosti, slučajnih događaja itd. Ponekad upravo ova skupina čimbenika može dovesti do značajne promjene u osobnosti osobe.

Treću skupinu čine ljudske osobine i karakteristike. U ovom slučaju situacija s formiranjem individualnosti je sljedeća: individualnost utječe na vlastito formiranje i razvoj. To je zbog činjenice da osoba ima aktivnu ulogu u vlastitom razvoju i nije samo proizvod nasljeđa i okoline.

Uz svu dubinu individualnosti osobe i njezinu raznolikost, moguće je prepoznati neke osobine kojima se individualnost može opisati.

Postoje ljudi koji radije drže distancu od drugih, a to značajno utječe na njihovo ponašanje u grupi. Osobe autoritarnog karaktera smatraju da treba postojati red i razlike u statusu i položaju ljudi, nastoje uspostaviti hijerarhiju odnosa i koriste se snažnim metodama odlučivanja i upravljanja, spremno prihvaćaju autoritet i visoko cijene konzervativne vrijednosti.

Ljubav i vjera u ljude kao individualne karakterne osobine imaju snažan utjecaj na interakciju osobe s drugima. To je posebno vidljivo u spremnosti na sudjelovanje u grupnim aktivnostima, promicanje razvoja kontakata, interakcija i međusobne podrške.

Osjetljivost i milosrđe očituju se u sposobnosti ljudi da suosjećaju s drugima, prihvate njihove probleme k srcu, sposobnosti da se stave na mjesto drugoga itd. Ljudi s takvim osobinama dobro se percipiraju u timu i nastoje komunicirati s ljudima.

Stabilnost u ponašanju ima veliku ulogu u uspostavljanju odnosa osobe s okolinom. Ako je osoba stabilna, odgovorna i općenito predvidljiva, onda je okolina doživljava pozitivno. Ako je stalno neuravnotežen, hirovit i sklon poduzimanju nepredvidivih koraka, onda tim negativno reagira na takvu osobu.

Samopoštovanje, tj. način na koji ljudi gledaju na svoje ponašanje, mogućnosti, sposobnosti, izgled itd. snažno utječe na ljudsko ponašanje. Ljudi s višim samopoštovanjem teže postići više u životu jer si postavljaju više ciljeve i izazovnije ciljeve. Istodobno, ljudi s niskim samopoštovanjem vrlo se često stavljaju u ovisan položaj i lako se pokoravaju.

Percepcija rizika važna je karakteristika ponašanja koja jasno odražava osobnost osobe. Ljudi skloni riziku troše manje vremena na donošenje odluka i voljni su donositi odluke s manje informacija. Štoviše, rezultat nije nužno lošiji od onih koji pomno pripremaju odluke i prikupljaju sve potrebne informacije.

Dogmatizam je obično karakterna crta uskogrudnih pojedinaca. Dogmatičari vide okolinu kao koncentraciju prijetnji, autoritete nazivaju apsolutima, a ljude doživljavaju prema tome kako se odnose prema dogmama i apsolutnim autoritetima. Tipično, dogmatičari su ljudi s autoritarnim karakternim crtama. Dogmatičari nisu skloni traženju velike količine informacija, prilično su brzi u donošenju odluka, ali istovremeno pokazuju vrlo visoku razinu povjerenja u primjerenost i ispravnost donesenih odluka. Više vole raditi u dobro strukturiranim grupama, bez obzira na položaj u njima. Također se primjećuje da su dogmatičari slabo svjesni kako provode vrijeme dok rade, te da su loši u upravljanju poslom upravljanja.

...

Slični dokumenti

Profesionalno usmjeravanje i usavršavanje zaposlenika, programi profesionalnog usmjeravanja. Model i problemi interakcije osobe i organizacijske okoline: uloga i osobni aspekti. Socijalna prilagodba zaposlenika timu.

kolegij, dodan 19.05.2010


Opis modela interakcije između osobe i organizacijske okoline. Načini rješavanja sukoba uloga. Osobitosti pojedinčeve percepcije okoline. Razmatranje kriterijske osnove individualnog ponašanja. Obilježja ličnosti osobe.

sažetak, dodan 21.10.2010


Proučavanje utjecaja osobnih karakteristika i organizacijskog okruženja na ljudsko ponašanje. Očekivanja osobe i organizacijske okoline, prilagodba. Sustav vrijednosti kao srž ličnosti. Tipovi ljudskog ponašanja u organizaciji, učenje ponašanja.

kolegij, dodan 01.09.2011


Odnos pojmova “čovjek”, “pojedinac” i “individualnost” s pojmom “osobnost”. Pojam i bit organizacije, njezino unutarnje okruženje i odnos s vanjskim okruženjem. Problem i model uspostavljanja interakcije između osobe i organizacijske okoline.

kolegij, dodan 15.11.2010


Bit i uloga organizacijskog kapitala poduzeća. Procjena strukturnog kapitala. Razvoj modela upravljanja organizacijskim kapitalom poduzeća. Metode povećanja učinkovitosti njegove primjene i razvoja. Poslovni odnosi i umreženost poduzeća.

kolegij, dodan 01.09.2017


Interakcija pojedinca s organizacijskom okolinom. Očekivanja i prilagodba pojedinca i organizacijske okoline. Proučavanje socio-psihološke klime u timu, analiza konfliktne situacije u poduzeću. Povećanje motivacije zaposlenika.

kolegij, dodan 01.05.2014


Model interakcije osobe i organizacijske okoline. Uloga lidera u upravljanju. Američka i japanska iskustva u upravljanju ljudskim resursima. Proučavanje značaja ljudskog faktora u organizaciji na primjeru dilerskog centra "MEGA-AVTO" doo.

kolegij, dodan 03/10/2015


Bit vanjskog okruženja poduzeća i glavni problemi povezani s njegovim utjecajem na aktivnosti poduzeća. Okolinski čimbenici neizravnog utjecaja i neposredna okolina. Prilagodba poduzeća uvjetima okoline.

kolegij, dodan 05.09.2010


Proučavanje specifičnosti interakcije između konzultanta i klijenta u procesu organizacijskog savjetovanja. Analiza glavnih aktivnosti konzultanata. Ključni elementi partnerskog pristupa rješavanju problema i izgradnji odnosa.

kolegij, dodan 03.12.2013


Pojmovi, razine, modeli organizacijskog ponašanja. Proučavanje i analiza ponašanja pojedinca, grupe, organizacije u svrhu razumijevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog ponašanja svakog zaposlenika. Načini utjecaja na organizacijsko ponašanje.

Obično pod organizacijsko okruženje odnosi se na onaj dio organizacije s kojim se osoba susreće tijekom rada. Prije svega, to je radno mjesto i njegovo neposredno okruženje. Međutim, za većinu ljudi organizacijsko okruženje mnogo je šire od njihovog radnog mjesta i uključuje karakteristike i komponente organizacije kao što su proizvodni profil, pozicija u industriji, tržišna pozicija, veličina organizacije, njezina lokacija, upravljanje, organizacijska struktura, pravila ponašanja i internih propisa, uvjeta rada, sustava plaćanja, sustava socijalnog jamstva, organizacijske filozofije, komunikacijskih standarda, radnih odnosa, kolega i još mnogo toga.

Svaki član organizacije ima svoje okruženje, budući da, prvo, za sebe identificira one karakteristike i aspekte organizacije koji su mu važni, i, drugo, on sam obično zauzima vrlo specifično mjesto u organizacijskom okruženju i obavlja određene funkcionira i obavlja određene poslove.

Strateški menadžment je nemoguć bez pune socijalizacije osobe, što je oblik uključivanja osobe u tim. Mogućnosti socijalizacije i uključivanja osobe u organizacijsko okruženje ovise ne samo o svojstvima tog okruženja, već io svojstvima osobe. Osobnost osobe je višestruka i on u interakciji s organizacijom ne djeluje kao mehanizam koji izvodi određene radnje i operacije, već kao racionalan i svjestan pojedinac s težnjama, željama, emocijama, raspoloženjem, maštom, dijeleći određena uvjerenja i slijedeći određeni moral.

Koliko god se osoba i organizacija trudili svoju interakciju svesti samo na obavljanje određenih poslova na određenom radnom mjestu, nikada u tome neće uspjeti. Interakcija osobe s organizacijom uvijek je šira, jer se osoba ne može svesti na stanje stroja, a organizacijsko okruženje ne može se svesti na radno mjesto. I upravo tu proizlazi strateški menadžment u dijelu koji se tiče upravljanja ljudima u organizaciji.

2. Problemi uključivanja u organizaciju i prilagodbe novog zaposlenika

Za uspješan ulazak u organizaciju svaki novi član treba proučiti sustav vrijednosti, normi, pravila i stereotipe ponašanja karakteristične za tu organizaciju. U ovom slučaju nema potrebe proučavati cijeli skup vrijednosti i normi koje postoje u organizaciji. Važno je poznavati one od njih koje su ključne u prvoj fazi interakcije čovjeka s organizacijskom okolinom i bez znanja kojih mogu nastati nerješivi sukobi između osobe i okoline. Uspostavljanje sustava takvih normi i vrijednosti te njihovo opisivanje u skladu s tim važan je zadatak za menadžment, posebno za one odgovorne za osoblje u organizaciji. Osoba koja ulazi u organizaciju također mora shvatiti važnost i nužnost ove obuke i smatrati je dijelom “cijene” koju mora “platiti” za pristupanje organizaciji. Istodobno, mora shvatiti da će mu to pomoći da značajno smanji „plaćanje“ za sukobe koji će se pojaviti između njega i organizacijskog okruženja u budućnosti.

Glavni aspekti života organizacije čije vrijednosti, bihevioralne i normativne karakteristike prije svega treba proučavati osoba koja ulazi u organizaciju su sljedeći:

misija i glavni ciljevi organizacije;

prihvatljiva i poželjna sredstva koja se mogu koristiti za postizanje ciljeva organizacije;

imidž i prepoznatljiv imidž koji organizacija ima i stvara;

načela, pravila i norme koje osiguravaju posebnosti i postojanje organizacije kao jedinstvenog organizma;

odgovornosti koje će osoba koja preuzima određenu ulogu u organizaciji morati preuzeti;

standardi ponašanja kojih se od osobe očekuje da ih slijedi tijekom obavljanja uloge.

Novajlija u organizaciji u pravilu se susreće s velikim brojem poteškoća, od kojih je najveći dio generiran upravo nedostatkom informacija o načinu rada, lokaciji, karakteristikama kolega i sl. a posebna procedura uvođenja novog zaposlenika u organizaciju može pomoći u ublažavanju velikog broja problema koji se javljaju na početku rada.

Osim toga, načini integracije novih zaposlenika u život organizacije mogu značajno aktivirati kreativni potencijal postojećih zaposlenika i ojačati njihovu uključenost u korporativnu kulturu organizacije.

Za menadžera informacija o tome kako je organiziran proces prilagodbe novih zaposlenika u njegovom odjelu može puno reći o stupnju razvoja tima, razini njegove kohezije i interne integracije.

Konvencionalno se proces prilagodbe može podijeliti u četiri faze.

Procjena početničke pripremljenosti II. Orijentacija III. Učinkovita prilagodba. IV. Funkcioniranje.

Tijekom prilagodbe novog člana organizacije moguća su dva bitno različita procesa učenja.

Prvi je proces osposobljavanja osobe koja razumije norme i vrijednosti organizacije iz razloga što je njeno prethodno iskustvo bilo povezano s radom u organizaciji sa sličnim vrijednostima, normama i stereotipima ponašanja. Drugi proces se odvija kada osoba koja ulazi u organizaciju dolazi iz sredine sa bitno drugačijim vrijednostima i normama ponašanja

Interakcija između osobe i organizacijskog okruženja

Ako je polazište u razmatranju interakcije između osobe i organizacijskog okruženja osoba, onda se ta interakcija može opisati na sljedeći način.

1. Osoba u interakciji s organizacijskom okolinom prima poticajne utjecaje iz nje.

2. Osoba pod utjecajem ovih poticajnih signala iz organizacijske okoline provodi određene radnje.

3. Radnje koje provodi osoba dovode do obavljanja određenih poslova, a istovremeno utječu na organizacijsku okolinu.

Uz ovo razmatranje, oni elementi organizacijskog okruženja koji su u interakciji s osobom uključeni su u organizacijsko okruženje. Stimulativni utjecaji pokrivaju cijeli spektar mogućih podražaja: govorne i pisane signale, radnje drugih ljudi, svjetlosne signale itd. U onom prikazanom na Sl. 10.7.1 modela, osoba se pojavljuje kao biološko i društveno biće s određenim fiziološkim i drugim potrebama, iskustvom, znanjem, vještinama, moralom i vrijednostima. Reakcija na poticajne utjecaje obuhvaća percepciju tih utjecaja od strane osobe, njihovu procjenu i svjesno ili nesvjesno donošenje odluka o odgovornim radnjama.

Riža. 10.7.1. Model uključivanja osobe u organizacijsko okruženje

Radnje i ponašanje uključuju mišljenje, pokrete tijela, govor, izraze lica, uzvike i geste. Rezultati rada sastoje se od dvije komponente. Prvi je što je osoba za sebe postigla odgovarajući na poticaje, koje je probleme izazvane poticajnim utjecajima riješila. Drugo je ono što je učinio za organizacijsko okruženje, za organizaciju kao odgovor na poticaje koje je organizacija primijenila na njega.

Kada se razmatra interakcija osobe s organizacijskom okolinom iz perspektive organizacije kao cjeline, opis te interakcije može se prikazati na sljedeći način. Organizacija kao jedinstveni organizam koji ima ulaz, transformator i izlaz, u interakciji s vanjskom okolinom na određeni način, koji odgovara prirodi i sadržaju te interakcije, uključuje osobu kao element organizacije u procesu razmjena informacija i materijala između organizacije i vanjskog okruženja. U ovom modelu osoba se smatra glavnim dijelom inputa i djeluje kao resurs organizacije, koji ona, zajedno s ostalim resursima, koristi u svojim aktivnostima.

Sažetak poglavlja

Jedna od najvažnijih zadaća socijalizacije je osigurati skladno i učinkovito uključivanje zaposlenika u život organizacije. Da biste to učinili, važno je pravilno izgraditi interakciju između osobe i organizacijskog okruženja. To zahtijeva puno rada i posebnog znanja. Da bismo razumjeli kako je strukturirana interakcija osobe s organizacijom, potrebno je razumjeti ne samo što je bit problema te interakcije, već i što točno u osobnosti osobe određuje njegovo ponašanje u organizaciji i koje karakteristike organizacijsko okruženje utječe na proces uključivanja osobe u aktivnosti organizacije. Devijacije predstavljaju poseban izazov organizacijskoj socijalizaciji. Mnogi pokušaji evidentiranja odstupanja bili su i bit će upitni, jer se odstupanja od pravila događaju u skladu s implicitnim i skrivenim interesima, uključujući i interese uprave; Osim toga, promjenjiva tržišta, novi oblici organizacije i tehnologije, stalno nudeći nove mogućnosti i mogućnosti, doprinose nastanku novih devijacija. Pokušaji mijenjanja sustava rada (kako bi se izbjegla odstupanja ili njihova otklanjanja) bez odgovarajućeg razumijevanja njihovog društvenog sadržaja i značajki djelovanja često dovode do ozbiljnih štetnih i neočekivanih posljedica.