Про класифікації стратегій компаній. Стратегії бізнесу – оптимальні шляхи розвитку компанії

Будь-яке підприємство створюється з певним набором цілей – розробка продукту, виведення його ринку, розширення бізнесу, отримання стабільного прибутку. Щоб ці численні цілі були досягнуті, керівнику потрібно вести свій бізнес з огляду на вплив багатьох чинників. Тобто йому потрібно обрати стратегію розвитку підприємства.

Підприємство з'являється та розвивається у конкурентному середовищі, на яке впливають також зовнішні чинники – стан світової економіки, політика держави. Щоб досягти поставленої мети, компанія повинна пристосовуватися до умов, розвиватися, знаходити нові технології, підвищувати продуктивність, шукати нові шляхи виведення продукту на ринок. По суті, стратегія розвитку – це набір планів і завдань підприємства, які потрібно виконувати, щоб досягти довгострокових цілей.

Стратегія відповідає на три питання:

Що робити? Яким буде ваш продукт? Якої якості? Якими партіями він відпускатиметься?

Як ви працюватимете з цим продуктом? На які ринки виводитимете його?

Що робити на самому початку? Які дії і в якій послідовності ви здійснюватимете, і для чого?

Головним результатом грамотної стратегії розвитку має стати нарощування економічної сили компанії, зростання конкурентоспроможності її продукції.

Вибір стратегії розвитку підприємства

Створення стратегії розвитку, по суті – це пошук розумного балансу між ресурсами компанії, її можливостями щодо використання цих ресурсів та задоволенням попиту на ринку. Для цього треба добре знати можливості свого підприємства, його потенціал у різних планах – фінансовому, кадровому, технічному, організаційному. Крім того, треба також добре знати свого споживача та його потреби.

Щоб отримати всі ці необхідні знання, необхідно провести аналіз внутрішніх та зовнішніх чинників. Необхідно досліджувати позицію компанії на ринку, поведінку конкурентів, динаміку розвитку, стан економіки тощо умови роботи. Керівник також повинен знати не лише сильні сторони свого бізнесу, а й його слабкості – і вже на основі цих даних розробляти стратегію підприємства.

Після вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища, у рамках створення стратегії розвитку, на основі отриманих даних розробляється місія компанії та її цілі.

Місія – чітко сформульована, зрозуміла працівникам компанії та її клієнтам бізнес-концепція. Вона формується на довгострокову перспективу, проте може бути змінена – у зв'язку з вимогами ринку, що змінилися, адже головне її призначення полягає в задоволенні запитів клієнтів.

Після визначення місії компанії, виробляється ціла низка цілей і завдань, як у короткостроковій, і у довгостроковій перспективі.

Слідом за постановкою цілей підприємства приступають до вибору стратегії, керуючись насамперед її ефективністю, тобто чи здатна вона допомогти бізнесу в досягненні поставлених цілей та місії? Існує три види стратегій розвитку для підприємства:

Активна стратегія наступальна, яка підходить для завоювання бажаної частки ринку. Це найбільш високоризикована стратегія, що вимагає значних вкладень, проте у разі своєї успішності вона здатна принести компанії великі прибутки.

Оборонна стратегія підходить для компанії, яка бажає зберегти свої позиції на ринку. Зазвичай її обирають ті підприємства, які задоволені поточним станом речей, або не мають великих коштів для завоювання ринку. І тут у бізнесу виникає ризик із боку конкурентів, які, застосувавши наступальну стратегію, можуть потіснити його з ринку.

Стратегія скорочення застосовується у разі, коли зміни економіки змушують змінювати структуру підприємства.

Найпопулярнішим різновидом наступальної стратегії вважається стратегія зростання. У неї існують підвиди: стратегії глибокого проникнення ринку, розвитку ринку, розвитку продукту, диверсифікації (коли компанія виходить із новим товаром).

Підприємство в один час може реалізовуватися не одна, а відразу кілька стратегій. Великі корпорації, які виробляють різну продукцію, одного ринку можуть використовувати стратегію розвитку ринку, іншого – глибокого проникнення ринку. При цьому керівник повинен розуміти та враховувати умови у кожному конкретному випадку, а також загальні цілі свого бізнесу.

Мезенцева Василина

Стратегічне планування розвинулося з безлічі родинних підходів. У міру свого розвитку воно породило різні школи. Не всі їх мирно уживаються один з одним. Одні акцентують увагу на самому процесі, протягом якого організація розробляє і втілює свої стратегії, інші наводять докази на користь конкретних методів визначення стратегії. У всіх підходах є щонайменше один загальний момент: у центрі уваги знаходиться стратегія.

Стратегія сприймається як сукупність коштів, з допомогою яких організація наближається до досягнення своїх довгострокових цілей. Стратегічне планування - це деталізоване опис, як довгострокових цілей, і самої стратегії їхнього досягнення. Навряд чи буде успішною стратегієюяка сформульована без попередньо продуманого способу її здійснення. Стратегічне планування - це більш ніж банальний запис стратегії на папері: у ньому має бути приділено увагу культурі, структурі та системам у створенні, тому кожен елемент організації міг бути мобілізований задля забезпечення ефективності стратегії/

У межах обраної базової стратегії можливо кілька курсів дій, які називають стратегічними альтернативами.

Розробка стратегії повинна торкатися всіх рівнів управління підприємства, оскільки рішення, вироблені під час стратегічного планування, стосуються всім співробітникам організації. Тому необхідно узгодити інтереси при виробленні стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велику кількість альтернатив. Але й збіжність при груповому виборі значно нижче, ніж за єдиноначальності. Тому зазвичай має місце групове обговорення та одноосібне ухвалення остаточного рішення. Вирізняють такі види стратегій підприємства:

Стратегія зростання

Стратегію зростання вперше докладно було розроблено Ігорем Ансоффом. Їм була побудована модель зростання фірми. Вона складається з п'яти етапів:

1. Стадія планування. Компанія знаходиться у стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деяке поєднання зовнішніх умов та внутрішніх можливостей.

2. Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають та ліквідуються вузькі місця у процесах та структурі реалізації конкретних проктів, які не були передбачені у плані. Також зростає обсяг продажів, хоча прибутку фірма практично не отримує.

3. Стадії проникнення.

4. Прискорене зростання.

5. Перехідна стадія.

Початкова стратегія

Метою початкової стратегії є помірне зростання у тому, щоб забезпечити підприємству вихід оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію щодо прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць та його ліквідацію, щоб у подальшому зайняти наполегливу наступальну позицію над ринком. Як уже зазначалося, керівництво має бути готовим до того, що на першому етапі можуть виникнути складності у виробництві, адміністративні тертя, напружене фінансовий стан, пов'язане з великими витратами та відсутністю прибутковості. Однак однією з цілей початкової стратегії є швидкість даного етапу та перехід до наступної стратегії.

Стратегія проникнення

Ця стратегія спрямовує зусилля підприємства на більш глибоке проникненняна ринок та додаткові зусилля щодо збільшення темпів зростання обсягу продажів. Якщо цього потрібні придбання і поглинання, всі вони виробляються у межах даної стратегії. Довготривалі програми передбачають зміцнюючі та розвиваючі дії з усіх напрямків функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НДДКР.

Після досягнення цих цілей і провівши всі необхідні внутрішні перебудови підприємство може перейти до наступної стратегії.

Стратегія прискореного зростання

Метою цієї стратегії є повне використання внутрішніх та зовнішніх можливостей. Цей етап циклу зростання має здійснюватися якомога довше, оскільки саме у ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевищувати зростання продажів, частка ринку наближається до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однією з цілей даної стратегії є якомога раніше їх виявлення та спроб дозволу. Якщо вирішити виниклі проблеми неможливо, то керівництво підприємства у рамках цієї стратегії починає плавний перехід до реалізації наступної стратегії.

Стратегія перехідного періоду

Метою цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування та перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання якнайшвидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.

Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого стану справ для підприємства з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.

Сама по собі стратегія зростання може застосовуватись у різних ситуаціях:

· Початок підприємницької діяльності;

· Молода компанія, що бореться за своє виживання;

· Однопродуктове спеціалізоване підприємство;

· Диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації загалом може підтримуватись стратегією зростання за окремим видом продукту.

Стратегія стабілізації та виживання

В умовах розстроєної економіки відповідно до циклів ділової активності та циклів розвитку підприємства останні можуть відчувати хворобливий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажу та прибутку. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють вловити період переходу підприємства від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтування з наступальної у наступально-оборонну стратегію - стратегію стабілізації.

Стратегія стабілізації

Стратегія стабілізації спрямовано досягнення раннього вирівнювання обсягу продажу та прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один із трьох найімовірніших підходів:

· Економія з точним наміром швидкого пожвавлення;

· Зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;

· Стабілізація, коли необхідні довгострокові програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.

Стратегія виживання

Стратегія виживання - суто оборонна стратегія і застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, у стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації та, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що ця стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого - обачності та реалістичності у прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється "антикризовий комітет", який поряд із прийняттям швидких по реакції заходів у відповідь на обурення зовнішнього середовища розробляє і жорстко проводить в життя наступні програми

· Перебудова управління

· фінансова перебудова

· Перебудова маркетингу

Стратегію подальшого розвитку підприємства можна визначити як наступальна (стратегія прискореного зростання) у зв'язку з тим, що підприємству необхідно збільшувати конкурентоспроможність своєї продукції конкурентні переваги самої компанії.

Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій; оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.

Як багато часу знадобиться успішної наступальної стратегії створення переваги, залежить від характеристики конкуренції у галузі. Період створення може бути коротким, наприклад у сфері послуг, де потреба в обладнанні і системах розподілу при здійсненні наступальних дій мінімальна. Період створення може бути значно тривалішим у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами виготовлення продукції, тому що в цьому випадку фірмам може знадобитися кілька років на освоєння нової технології, введення нових потужностей та завоювання товаром визнання споживачів. В ідеалі наступальні дії швидко створюють конкурентну перевагу; чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш ймовірно, що суперники розгадають наміри фірми, оцінять потенційні можливості її стратегії і зроблять кроки у відповідь.

Існують дві серйозні можливості не відстати від конкурентів (йти з ними нога в ногу), борючись із ними ціною проти ціни, моделлю проти моделі, тактикою просування товарів на ринок проти тактики просування, географією діяльності проти географії діяльності. Першою можливістю є спроба відібрати частку ринку у слабкіших супротивників. Має сенс кидати виклик слабшим конкурентам у галузях, де є сильнішими, тоді, коли фірма може запропонувати чудовий товар і має організаційними можливостями у тому, щоб відібрати частку ринку в менш компетентного суперника, меншою мірою забезпеченого ресурсами. Друга можливість полягає у зведенні нанівець конкурентної переваги сильного супротивника. Тут розмір успіху визначається тим, наскільки звужена "пролом", пробита конкурентом, тобто наскільки скорочено розрив у перевагах. Переваги настання "сила проти сили" визначаються тим, наскільки витрати на нього можна порівняти з вигодами. Для успіху фірмі потрібно достатньо конкурентної сили та ресурсів, щоб відібрати у своїх суперників хоча б частину ринку. За відсутності хороших довгострокових перспектив щодо конкурентних переваг та збільшення прибутку робити наступ нерозсудливо.

Наступ на сильні сторони противника може вестись у будь-якому напрямку (на будь-якому фронті): зниження ціни; здійснення аналогічної рекламної кампанії; надання товару нових характеристик (характеристик), здатних залучити споживачів конкурента; створення нових потужностей біля конкурентів; випуск нових моделей товарів, які можуть замінити моделі конкурентів, витіснити їх (модель проти моделі). Класичним випадком, як зазначав Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар за нижчою ціною. Це може забезпечити їй завоювання частки ринку, якщо цільовий противник має серйозні причинине знижувати ціни і якщо фірма, що кидає виклик, зможе переконати споживачів у тому, що її товар такий самий, як у конкурента. Однак така стратегія забезпечить зростання прибутку лише у тому випадку, якщо виграш в обсягах продажу компенсує низький рівень доходу на одиницю проданої продукції.

Інший шлях посилення агресивного виклику в області цін, що кидається конкурентам, полягає в тому, щоб спочатку досягти переваг по витратах, а потім завдати удару противнику, використовуючи низькі ціни. Зниження цін, що базується на низьких витратах, є міцною основою для завдання удару і підтримки агресивного цінового наступу. Без переваги в галузі витрат зниження цін спрацює тільки в тому випадку, якщо у фірми-агресора більше фінансових ресурсів і вона зможе протриматися довше, ніж її конкуренти у цій виснажливій війні.

Майже завжди стратегічний наступ має бути пов'язаний з тим, що компанія робить найкраще, - орієнтуватися на її конкурентні сили та можливості. Як правило, подібні сили беруть свій початок з основних навичок та майстерності компанії (можливості знизити витрати, вміння обслуговувати клієнтів, технічні навички), унікально сильної функціональної компетенції (інжиніринг та розробка продукту, продуктивний досвід, реклама та просування товару, маркетингові ноу-хау) або базуються на чудових можливостях виконувати ключові дії в ланцюжку цінностей, що призводить до зниження витрат або посилює диференціацію. Вибрана стратегія подальшого розвитку підприємства ЗАТ «СМНУ №70» передбачає поетапне будівництво виробничої та соціальної бази територій. Фахівці підприємства пропонують будівництво нового підприємства для надання послуг, у тому числі налагодження та монтаж обладнання. Це буде сучасне монтажно-будівельне підприємство. Програма передбачає також будівництво необхідних потужностей для покращення сервісних послуг для конкурентоспроможності готової продукціїна внутрішньому та зовнішньому ринках. Реалізація цих проектів дозволить створити понад 1480 робочих місць та вирішити соціальні питання міста. Подальший розвиток виробничої програми передбачає організацію виробництва нестандартного устаткування.

ЗАТ «СМНУ №70» протягом кількох років успішно займається своєю діяльністю.

Як напрями поліпшення діяльності акціонерного товариства можна запропонувати:

вдосконалення організаційної структури – під керівництвом однієї людини перебуває велика кількість людей, що незручно в управлінні. Необхідно об'єднати деякі підрозділи у відділи та призначити начальника цих відділів. Щоправда, це зазнає деяких труднощів, а саме, заздрість товаришів по службі та недовіра з їхнього боку.

Заходи щодо забезпечення отримання дивідендів, склад їхньої величини та своєчасності виплат.

Удосконалення організаційної структури представлено у формі нової організаційної структури на рис.6.

Дивідендна політика ЗАТ «СМНУ №70» має ґрунтуватися на балансі інтересів компанії та її акціонерів при визначенні розмірів дивідендних виплат, на підвищенні інвестиційної привабливості компанії та її капіталізації, на повазі та суворому дотриманні прав акціонерів, передбачених чинним законодавством Російської Федерації, Статутом Компанії та її внутрішніми документами.

Компанія повинна усвідомити наступні цілі в галузі дивідендної політики:

визнання величини дивідендів як одного із ключових показників інвестиційної привабливості Компанії.

підвищення величини дивідендів на основі послідовного зростання прибутку та/або частки дивідендних виплат у складі нерозподіленого прибутку.

Крім цього, як заходи щодо покращення системи планування на підприємстві ЗАТ «СМНУ №70» можна запропонувати використовувати систему MRP II.

У Останнім часомзначно зріс інтерес до систем автоматизації із боку промислових підприємств. Вирішення управлінських завдань на основі оперативної та достовірної інформації при постійному збільшенні кількості факторів, що впливають на роботу підприємства та, одночасно, скороченні часу на прийняття рішення, неможливе без використання сучасних інформаційних технологій. Якщо кілька років тому увага приділялася обліку та, насамперед, фіскальної звітності компанії, то зараз переважають завдання управління підприємством.

Дедалі частіше можна почути терміни MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. У всіх цих абревіатурах зустрічається слово "Планування" (Planning). Ці терміни добре відомі на заході, але, на жаль, не всі російські користувачі мають їх чітке розуміння. Звернемося до одного з першоджерел, книги MRP II Standard System автор Darryl Landvater, видання 1989 року та визначимо вимоги до інформаційної системи класу MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Насамперед, слід зазначити, що «модельна» (тобто дещо спрощена) МРП II система сформована на базі спеціального виду виробництва - так званої «складання на замовлення», особливістю якої є варіабельність складу виробу від замовлення покупця, при цьому всі вихідні компоненти вважаються наявними на складі або доступними за субпідрядним замовленням. Цей видвиробничої діяльності слід відрізняти, наприклад від «виробництва на замовлення», коли частина компонентів готового виробу, специфікованих у замовленні покупця повинна бути зроблена на самому підприємстві (тобто відсутня на складі), або, наприклад, від «конструювання на замовлення», при якому компоненти готової продукції повинні бути спроектовані (що вимагає часу та витрат) і тільки потім вироблені чи замовлені на стороні. Відрізняється і система планування для процесного виробництва, оскільки характерною деталлю останнього є лише приблизна відповідність між обсягом (або якістю) виробленої продукції та обсягом (або якістю) використаної сировини. У результаті практично застосовуються різні принципи планування обсягу виробництва та списання сировини (останнє робиться, зазвичай, зворотним розрахунком, тобто від обсягу фактичного випуску готової продукції).

Принципова перевага MRP методології, особливо в її сучасних реалізаціях - це динамічний характер отриманих даних, їх оперативність та оновлюваність «за потребою».

Стандартна система MRPII повинна включати функції, що охоплюють такі області:

· Планування продажів та операцій (Sales & Operations Planning);

· Управління попитом (Demand Management);

· Головний календарний план виробництва (Master Production Schedule);

· Планування потреби в матеріалах (Material Requirements Planning);

· Підсистема ведення специфікацій (Bill of Material Subsystem);

· Підсистема фіксації операцій із запасами (Inventory Transaction Subsystem);

· Підсистема планування поставок за укладеними контрактами (Scheduled Receipts Subsystem);

· Оперативне управління виробництвом (Shop Floor Control або Production Activity Control);

· Планування потреби в потужностях (Capacity Requirements Planning);

· Поопераційне управління вхідним/вихідним потоком (Input/Output Control);

· Закупівлі (Purchasing);

· Планування ресурсів у розподіленій структурі (Distribution Resource Planning);

· Інструментальне забезпечення (Tooling);

· Інтерфейс з фінансовим плануванням (Financial Planning Interfaces);

· моделювання (Simulation);

· Оцінка діяльності підприємства (Performance Measurement).

MRPII (Manufacturing Resource Planning) – це набір перевірених на практиці принципів та процедур управління, що використовуються для підвищення ефективності діяльності підприємства. У своєму розвитку стандарт MRPII пройшов кілька етапів розвитку:

60-70 роки - планування потреб у матеріалах, вирішення завдань розузловування на основі даних про запаси та специфікацію виробів;

70-80 роки - складання виробничої програми та її контроль на цеховому рівні по замкнутому циклу (Closed Loop MRP);

90-ті роки - планування потреб підприємства у цілому (Enterprise Resourse Planning).

В основу принципів MRPII покладено ієрархію планів. Плани нижніх рівнів будуються з урахуванням планів вищого рівня, разом із цим результати виконання планів нижнього рівня впливають плани вищого рівня.

Стратегічний план підприємства складається на кілька років та визначає основні цілі бізнесу. Він ґрунтується на макроекономічних показниках. На базі стратегічного плану будується фінансовий план компанії, який визначає основні показники продажу, виробництва та витрат. Потім розробляється об'ємно-календарний план виробництва, на основі якого розробляється виробничий план та план закупівлі матеріалів. Розроблені плани є основою вирішення завдань поопераційного контролю, диспетчеризації завдань та розрахунку завантаження ресурсів.

Ведення нормативно-довідкової інформації, і насамперед опис технологічного процесувиробництва та специфікації виробів одна з необхідних умов для організації ефективної системи планування. Процес виробництва є послідовністю операцій, які необхідно виконати при виготовленні продукції. Для кожної визначається робоча ділянка, на якій ця операція здійснюється, та ресурси, необхідні для її виконання. Це дозволяє визначити тривалість виконання виробничого замовлення та рівень завантаження ресурсів. Для кожного компонента специфікації виробу можна вказати операцію, на якій даний компонент використовується. Це дозволяє виписувати лімітно-огорожі для отримання матеріалів на кожну операцію і контролювати наявність кожного матеріалу на дату запуску виробничого замовлення і на час початку кожної операції, що особливо важливо при тривалому виробничому циклі.

Розрахунок потреби у матеріалах (Material Requirement Planning) базується на таких основних принципах:

· горизонтальні та вертикальні залежності між виробами та деталями;

· Перетворення брутто потреб у нетто;

· Облік тривалості циклів виробництва.

В результаті розрахунку інформаційна система формує пропозиції ЩО, У ЯКОМУ ОБСЯГІ та КОЛИ виробляти. Для розрахунку можуть використовуватись різні методикинаприклад, постачання під кожну потребу (Lot for Lot), покриття сумарних потреб за період (Period Order quantity), мінімізація питомих витрат (Least Unit Cost) та інші. На величину замовлення можуть впливати й інші параметри, наприклад - величина страхового запасу, кратність партії, що замовляється, та інші. Для кожної деталі можуть бути визначені різні варіантирозрахунку.

При складанні об'ємно-календарного плану виробництва використовуються дані про плановані продажі та отримані замовлення, про незавершене виробництво та наявність запасів на складах. Оперативний план виробництва розкривається з точністю змінних завдань. На рівні цеху вирішуються завдання диспетчеризації замовлень та контролю черг з кожної операції, збираються дані про фактичний випуск продукції та витрачений робочий час.

Контроль відхилень фактичних даних від планових показників дозволяє керівникам швидко знаходити проблеми та приймати необхідні управлінські рішення.

Пропоноване рішення дозволяє оперативно вирішувати управлінські завдання на основі сучасних інформаційних системі з успіхом використовується на підприємствах з різними типамивиробництва (виробництво на склад, виробництво на замовлення та збирання на замовлення). .

На даному етапі можна зробити деякі висновки щодо подальшого розвитку підприємства ЗАТ «СМНУ № 70».

Розглянуте підприємство є ліквідним, оскільки покриває своїми грошовими та оборотними коштами короткострокову заборгованість. Крім того, показник платоспроможності свідчить про високу фінансову стійкість цього підприємства.

На підприємстві ЗАТ «СМНУ № 70» раніше використовувалось інактивне планування. Воно мало свої недоліки:

· Несвоєчасне постачання матеріалів призводило до гальмування виробництва продукції,

· Відсутність фінансових планів, порівнюваних з минулим, позначалося на необґрунтованому підвищенні обсягів виробництва, яке в свою чергу було причиною зривання замовлень, оскільки неможливо було вчасно завершити розпочате через нестачу трудових ресурсів,

· Орієнтація лише на даний час служила причиною неточності в розрахунку запланованих показників і, як наслідок, до спотворення інформації на підприємстві.

Тим не менш, інактивне планування дозволяло здійснювати принцип: «Планувати мінімум необхідного, щоб не змінити природний перебіг речей». У зв'язку з цим керівник підприємства не прагнув будь-яких серйозних змін у діяльності своєї організації, віддаючи перевагу природному шляху розвитку підприємства.

Наразі керівництво компанії вирішило перейти на реактивне планування, що дозволить враховувати не лише сьогодення, як було раніше, а й минулі тенденції показників діяльності підприємства.

Стратегію подальшого розвитку підприємства включає:

· Будівництво сучасного монтажно-будівельного підприємства. Реалізація цього проекту дозволить створити понад 1480 робочих місць та вирішити соціальні питання міста.

· Удосконалення організаційної структури – дозволить покращити управління персоналом організації.

· Заходи щодо забезпечення отримання дивідендів, поставивши їх величини та своєчасності виплат - усуне проблеми пов'язані з вимогами акціонерів щодо виплати дивідендів за купленими ними акціями.

· Використання системи MRP II. Пропоноване рішення дозволяє оперативно вирішувати управлінські завдання на основі сучасних інформаційних систем та з успіхом використовується на підприємствах з різними типами виробництва (виробництво на склад, виробництво на замовлення та збирання на замовлення).

Будова системи стратегій подальшого розвитку представлена ​​на рис. 7.

У разі ринкових відносин планування одна із найважливіших умов організації ефективної роботи підприємства, оскільки охоплює всі основні сфери його виробничо-господарську діяльність - збут, фінанси, виробництво, закупівлі, наукові та проектні розробки, які тісно взаємопов'язані. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування попиту, аналіз та оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури/

Стратегія розвитку підприємства– це сукупність методів і процесів, вкладених у досягнення поставлених цілей і здійснення завдань. Це план, розрахований на тривалий час, без деталізації етапів, прийомів і тактичних дій. Формування стратегії розвитку підприємства відіграє важливу роль в адаптації бізнесу до постійно мінливих у ринкових умовах зовнішнього та внутрішнього середовища.

Види стратегій розвитку підприємства

Можна виділити основні стратегії розвитку підприємства:

• стратегія зростання;
• стратегія обмеженого зростання;
• стратегія скорочення;
• стратегія ліквідації;
• змішані стратегії;
• стратегія розвитку продукту;
• стратегія розвитку галузі.

Однак у великих компаніях, особливо у компаніях з кількома філіями, стратегії можуть формуватися структурними частинами, галузям, сферам функціонування. При цьому всі вони можуть не збігатися із загальною стратегією, а в окремих випадках навіть суперечити їй.

Відповідно до іншої класифікації виділяють такі стратегії:

• диференціація, тобто створення товару чи послуги, що мають досконалу новизну в рамках цієї компанії;
• досконале лідерство у витратах, тобто поглинання ринку за допомогою пропозиції товару із заниженою вартістю за рахунок мінімізації витрат;
• зосередження, чи фокусування, над ринком продукції з конкретного ринкового сегмента.

Загальна стратегія розвитку підприємства, особливо великого, зазвичай, є змішаною стратегією. Наприклад, може втілюватися як комбінацій наступних видів стратегій:

1. Прогресивний – зростання фірми передбачається з допомогою створення структур, що є між виробником і кінцевим покупцем.
2. Регресивний - мається на увазі зростання фірми за рахунок купівлі нових сировинних ресурсів та співпраці з їх постачальниками.
3. Горизонтальною є певні кроки, спрямовані на поглинання компаній-конкурентів або встановлення суворого нагляду за їх функціонуванням на ринку.

Які ризики впливають на вибір стратегії розвитку підприємства

При виборі стратегії фінансового розвитку підприємства чи будь-якої іншої стратегії необхідно враховувати ризики. Це зумовлено високою динамікою зміни ринку та відсутністю можливості точного прогнозування. Прогноз – це ймовірнісний висновок, висновок, своєрідний часовий діапазон, у межах якого можливі обставини, які від певних умов. Прогнозісти можуть зменшити цей діапазон, але нікому не під силу звузити його до розмірів точки. При цьому слід пам'ятати, що точка – це також простір.

Розглянемо ієрархію ризиків, можливих під час прийняття рішень.

1. Необмежене зростання. Стратегію приймають на певний часовий проміжок. Існує ризик швидкого надвиробництва, заповнення ринкових ніш, зниження темпів розвитку аж до стагнації.
2. Скорочення. Ризик у ймовірності втрати значних технологій, напрямів, структур, частки асортименту тощо. буд. Ці втрати можуть бути пов'язані з неправильним прогнозом або виникненням нових умов та факторів.
3. Ліквідація. На перший погляд, здається, що при ліквідації не повинно бути жодних ризиків, адже якщо компанія ліквідована, то ризикувати вже нема чим. Але у разі, коли при ліквідації ґрунтувалися на неточних прогнозах, це може спричинити втрату коштів засновників та акціонерів, а у разі ліквідації частини компанії може спричинити некомпенсовану та недоцільну втрату фінансів.
4. Помірне зростання. Для цієї стратегії характерні невеликі акуратні кроки. Її застосування не гарантує більшого прибутку, але дозволяє максимально скоротити ймовірність втрат.

Стратегія розвитку: кейс промислової компанії

У статті електронного журналу «Генеральний Директор» подано поетапний процес стратегії розвитку підприємства.

Розробка стратегії розвитку підприємства

Визначення стратегії розвитку підприємства – це частина системи прогнозування та планування, що сформувалася у компанії.

Чим триваліший термін спільної роботи і вищий рівень злагодженості відділу планування, тим точніше і правильніше буде обрано стратегію розвитку підприємства, застосування якої дозволить компанії успішно зростати та міцно триматися у своїй ринковій ніші.

Попереднім етапом вибору стратегії є збір інформації про стан внутрішнього та зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище – це становище процесів, які можуть вплинути на продуктивність функціонування конкретної компанії. До неї належать:

• стан ринку товарів, що реалізуються компанією;
• стан ринку товарів, які мають шанс замінити собою продукти компанії;
• купівельна спроможність населення, зокрема здатність купувати товари організації;
• перспективи та фактори, що впливають на ймовірність зміни купівельної спроможності населення;
• географічні та демографічні фактори, що впливають на випуск товарів;
• політична обстановка;
• закони та нормативи різних ієрархічних рівнів;
• стратегія розвитку.

На перший погляд, інформація про внутрішнє середовище завжди під рукою та необхідність її збору відсутня, хоча це не виключає важливості її аналізу. Але аналізувати роботу великої компанії за допомогою вивчення звітів підрозділів не завжди буває ефективно. Щоб мати уявлення про стан компанії на час вибору стратегії, необхідно провести внутрішній аудит.

Визначення стратегії розвитку підприємства відбувається під час переходу з прогнозування на планування. Прогноз розвитку підприємства, області, держави – це різноманітність варіантів сценаріїв розвитку. Визначення сценарію – це вибір стратегії.

Як розвивати підприємство зі стратегії блакитного океану

Стратегія блакитного океану - одна з найуспішніших із погляду прибутковості бізнесу. Її плюси – можливість швидко заробити та не боятися конкуренції.

Як формулювати цінність продукту на стику кількох галузей та уникнути ризиків при виході в нову нішу, розповіли редакції журналу «Генеральний Директор» власники бізнесу, які розвивали свою компанію за цією стратегією.

Алгоритм розробки стратегії

1. Виявлення місії компанії відповідно до розробленої стратегії. У разі місія – це місце і роль підприємства. Тобто це відповідь на запитання: «Для чого людям потрібне дане підприємство?». Наприклад, місією можливо задоволення потреб суспільства на товарах.

2. Основною метою розробки стратегії практично завжди є підвищення керованості бізнесу та зміцнення його становища над ринком.

3. Розв'язувані завдання - етапи, які необхідно вирішити задля досягнення мети створеної стратегії розвитку підприємства. Наприклад:

• формування образу підприємства за умов нової стратегії;
• розробка карти цілей та рахункової картки показників;
• план стратегії розвитку підприємства на різні часові періоди (короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий);
• створення плану реалізації стратегії підприємства терміном до року і рік (як графіка).
• позначення суті стратегії розвитку підприємства. Допустимо:
• перерахування слабких та сильних сторін у діяльності організації;
• аналіз наявних можливостей та загроз;
• виявлення причинно-наслідкових зв'язків між загрозами, можливостями, слабкими та сильними сторонами стратегії;
• формування карти рішень у рамках альтернатив (наприклад: сильні сторони/загрози, сильні сторони/можливості, слабкі сторони/загрози, слабкі сторони/можливості);
• створення ієрархії оперативних, середньострокових та стратегічних цілей;
• визначення показників, що характеризують цілі стратегії розвитку підприємства на різних етапах;
• опис послідовності та ступеня складності виконання рішень;
• покладання відповідальності на виконавців.

4. Діяльність групи експертів із розробки стратегії розвитку підприємства.

На попередньому етапі формується робоча група, розподіляються обов'язки, терміни та стадії роботи експертів.

Перша стадія.Формується методика оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища компанії для того, щоб стало можливим порівняння та узагальнення. Усі експерти працюють за одним сценарієм.

Друга стадія.Оцінка зовнішнього середовища організації у розрізі можливостей та загроз розвитку бізнесу. Кожен експерт працює самостійно.

Третя стадія. Спільна оцінка експертами слабких чи сильних сторін, загроз та можливостей майбутнього розвитку фірми. Після підбиття підсумків формується загальна думка і складається ієрархія можливостей та загроз.

Четверта стадія.Визначення причинно-наслідкових зв'язків між парами об'єктів з описом зворотних зв'язків, а потім так само виявлення зв'язків між цими парами.

П'ята стадія.Визначення причинно-наслідкових зв'язків між загрозами, можливостями та сильними сторонами.

Шоста стадія.Формування шаблонної матриці у тому, щоб експерти змогли оцінювати сценарні рішення.

Сьома стадія.Оцінка змін у внутрішньому середовищі компанії, залежно від прийняття різних сценаріїв розвитку.

Восьма стадія.Ухвалення спільних рішень за допомогою мозкового штурму.

Дев'ята стадія.Позначаються періоди та етапи стратегії розвитку підприємства, розробляється карта стратегії.

Стратегія розвитку підприємства набирає чинності після підписання наказу. На алгоритм вибору стратегії впливають розміри та можливості компанії, а також рівень радикальності передбачуваних змін після впровадження нової стратегії.

Реалізація стратегії розвитку підприємства: покроковий алгоритм

Крок 1. Як ми живемо? Оцінка поточного стану та динаміки розвитку компанії.На цьому етапі необхідно обернутися і оцінити поточний стан фірми. Найправильніше буде взяти до уваги проміжок часу, що дорівнює періоду планування (припустимо, 1 рік). Наприклад, в організації «Вимпел» розглянули такі показники роботи компанії за цей період:

1. Продаж товарів: прибуток, обсяги та структура продажу щодо асортиментних груп чи напрямків бізнесу, головні конкуренти. Ключові питання: як і чому змінювалися продажі, яка продукція була основною в асортименті, які головні клієнти та конкуренти, які явища чи інциденти на ринку викликали ті чи інші зміни?
2. Ринок інвестицій та капіталу: здійснені та залучені вкладення, активи та їх ліквідність, основні кредитори та інвестори. Ключове питання: який фінансовий потенціал має організація?
3. Ринок праці: чисельність штату, структура у межах відділів підприємства, обсяг зарплати. Ключові питання: якою є компетенція співробітників, яким способом можна залучити нових співробітників?
4. Ринок логістичних провайдерів та постачальників: цінова динаміка та доступність поставок основних послуг та матеріальних ресурсів для потреб підприємства. Ключове питання: як ситуація на ринку основних постачальників і провайдерів впливала на роботу підприємства?

Також необхідно провести аналіз змін у законодавстві, здатних вплинути на функціонування підприємства за всіма раніше розглянутими групами показників.

Аналіз стратегії розвитку підприємства неможливий без матриці загроз та можливостей (SWOT-аналіз). Щоб було простіше заповнювати таблицю, для кожного осередку було виділено за одним значним фактором.

Крок 2. Як ми хочемо жити? Гармонійне поєднання амбіцій та ресурсів.На цьому етапі ви повинні сформувати 4 варіанти стратегічної лінії поведінки та приступити до вибору остаточної стратегії. Варіанти – це результати аналізу загроз, можливостей та сторін, зазначених у матриці. Для спрощення цього кроку можна вдатися до шаблонів вибору варіантів таблиці Поле стратегій з шаблонами формулювання стратегічної лінії поведінки. Шаблон - це можливий варіант розвитку подій, найбільш вигідний для підприємства. Складається даний шаблон на підставі перетину певних осередків матриці.

Поле стратегії з шаблонами формулювання стратегічної лінії поведінки

	Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливості	У нас сильне підприємство з перспективними перспективами Варіанти: зростання, лідерство, захоплення частки, поглинання стратегічних інвесторів	Наше підприємство недостатньо сильне, але має непогані перспективи Варіанти: утримання поточних позицій, залучення
Загрози	У нас цілком сильне підприємство, але є небезпека самостійно не впоратися з можливими загрозами Варіанти: зростання, співпраця, альянси	Наше підприємство недостатньо сильне, і перспективи невтішні Варіанти: вихід з ринку, продаж підприємства

Після формування всіх варіантів слід вибрати максимально здійсненний. Відхилені варіанти будуть запасними на той випадок, якщо обраний буде не таким ефективним, як планувалося.

Після вибору певного сценарію розвитку подій необхідно сформулювати мету, яка містить певні показники, досягнення яких свідчить про вашу відданість обраній стратегії. Показники будуть такими самими, як і в кроці 1.

Крок 3. Як підготувати компанію до виконання обраної стратегії? Зміни повноважень менеджерів та структури управління компанією. На цьому етапі колектив починає готувати зміни у структурі управління підприємством. Це робиться на той випадок, якщо виникне необхідність запровадження нових посад, підрозділів, відділів. Цілі можуть бути відкориговані таким чином:

• зміцнення блоку закупівель для створення пулу закупівлі та укладання прямих контрактів із постачальниками;
• зміцнення блоку продажів шляхом прийому на роботу фахівців, здатних ефективно просувати товари у нові роздрібні дистрибутивні канали;
• зміцнення блоку дистрибуції забезпечення стабільності поставок і сервісу, необхідні виходу на мережевий ретейл.

Необхідні умови. По-перше, формування власної логістичної служби, до якої входить:

• відділ закупівель, виділений із комерційного підрозділу;
• транспортний відділ;
• склади із служби виробництва;
• відділ дистрибуції, метою якого стане вирішення нових завдань.

По-друге, зміцнення позицій у частині продажів – розширення товарних груп, впровадження нових товарних номенклатур з метою їхнього подальшого просування та поширення в мережевому ретейлі.

Крок 4. Що нам може стати на заваді? Ризики та компенсуючі заходи.Існує небезпека виникнення чинників, які можуть вплинути на очікувані результати реалізації стратегії. Проводячи SWOT-аналіз стратегії, ці фактори слід включити до блоку «Загрози та слабкі сторони». На даному етапі слід продумати, як можна нейтралізувати негативний вплив цих факторів при виникненні загроз або у разі значного послаблення становища підприємства, щоб убезпечити вибрану стратегію.

Крок 5. У яких випадках коригуємо стратегію.Постійні умови зобов'язують нас бути готовими до перегляду стратегії:

1. Через рік – для планового редагування.
2. Якщо з'явилися нові виняткові змогу реалізації потенціалу підприємства.
3. Якщо отриманий підсумок за всіма чи деякими стратегічними показниками в рамках результатів минулого кварталу відрізняється від запланованого більш ніж на 20 % у будь-яку зі сторін (тобто виходить, що ми прорахувалися під час складання стратегії).
4. У разі виникнення або загрози виникнення ситуацій, здатних вплинути на фактори, що лежать в основі вибору стратегії. Передбачати ці ситуації під час розробки стратегії практично неможливо.

Не забувайте: стратегія розвитку підприємства – це не лише технологія планування, а й процес регулярного роздуму про суть вашого бізнесу.

Стратегії інноваційного розвитку підприємства

Комплексна механізація та автоматизація виробництва- правильна організація виробничої лінійки, застосування уніфікованих пристроїв, верстатів, машин та приладів, здатних доповнювати, а у разі потреби замінювати один одного. В інноваційному розвитку компанії слід прагнути заміни ручної праці сучасними способамивиробництва.

Процес механізації відбувався так: від виняткового виробництва до масового. Тому в першу чергу автоматизували особливо складні процедури, а потім додаткові способи виробництва товарів.

Автоматизація – це повна чи часткова заміна людської праці процесі виробництва. Це стосується тих сфер діяльності, в яких ручну та розумову працю можна повністю або частково замінити спеціальними приладами або програмними алгоритмами. Автоматизація може бути:

• із частковою заміною (замінюються окремі деталі виробництва);
• із комплексною заміною (зачіпає весь виробничий цикл);
• із абсолютною заміною (весь процес виготовлення здійснюється без особистої участі працівників).

Хімізація виробництва– впровадження інновацій шляхом використання хімічних технологій, застосування бази сировини, виробів, матеріалів, які отримують методами хімічного синтезу для збільшення рентабельності виробництва, оновлення та підвищення якості товарів, що виготовляються. Наприклад, розробка сучасних стійких покриттів, лакофарбових матеріалів, синтетичних ниток та хімдобавок, пластмасових виробів.

Електрифікація виробництва. Глобальне використання механізмів і машин, яким потрібна електрика для живлення силових установок, потребує електрифікації виробництва. Це сприяє оновленню пристроїв, що використовуються в інноваційних технологіях. Наприклад, лазерне різаннятвердих матеріалів, лазерне зварювання, електрохімічна та електрофізична обробка для створення нових форм та захисних покриттівта ін.

Електронізація виробництвадозволяє застосовувати у роботі ПК, обчислювальні системи, прикладне програмне забезпечення, верстати з програмним управлінням, промислові роботи.

Створення та впровадження нових матеріалів, що мають якісно нові ефективні властивості.Це матеріали з винятковими характеристиками, які дозволяють створювати продукцію, що має надпровідність, а також товари, здатні взаємодіяти зі шкідливим середовищем та відрізнятися стабільною поведінкою під час знаходження в середовищі великих температур та радіоактивного поля. Виготовлення таких матеріалів та товарів з них вважається великим досягненням у сфері інноваційних технологійта збільшує конкурентоспроможність компанії.

Освоєння нових технологій дозволяє вирішувати і постійні проблеми у соціально-економічній сфері. Наприклад, разом з розвитком біотехнологій з'явилася можливість отримувати якісні та доступні за ціною продукти харчування та вирішувати проблему голоду у найменш розвинених країнах.

Також сучасні розробки дають змогу збільшувати обсяги виробництва без залучення допоміжних ресурсів, що сприяє виникненню недорогого, якісного, конкурентного товару.

Віддаючи перевагу інноваційній стратегії виробництва, треба розуміти, що всі товари, продукти чи процеси мають свій життєвий цикл. Життєвий цикл характеризується такими етапами розвитку:

1. Зародження ідеї – розробка моделі, виявлення інтересу споживачів, визначення принципів функціонування та сфер використання майбутнього товару.
2. Створення товару – реальне здійснення ідеї на життя, поява продукції над ринком.
3. Твердження позицій – нова продукція підтверджує свої споживчі властивості та якості, завойовує довіру покупця та ефективно протистоїть товарам, які вже присутні на ринку.
4. Підтримка товару - продукція досягає досконалості у сфері свого використання, застосовується вже весь її технічний потенціал, у технологічному плані вже нема чого вдосконалювати.
5. Процес спрощення – свідчить у тому, що з продукції знижуються споживчі якості та якості через появу над ринком нового, вдосконаленого товару.
6. Зниження продажів - абсолютне падіння споживчого попиту та інтересу до продукції.
7. Згасання виробництва – зниження обсягів виробництва зміни виробничого циклу до випуску нового, вдосконаленого товару.
8. Деструктуризація виробництва – сукупність заходів, вкладених у зупинку виробничого циклу, призупинення випуску товару та пошук нових інноваційних решений.

Під час здійснення нових рішень у життя підприємство може виготовляти відразу кілька видів товарів. Кожен вид має свій життєвий цикл. Щоб грамотно регулювати випуск продукції (відповідно до її життєвого циклу), необхідно чітке та ефективне планування та управління.

Якщо ви почнете відслідковувати тенденції розвитку ринку, дізнаєтесь дати виходу нового товару конкурентів, його властивості та способи роботи, то зможете вибрати найбільш ефективну інноваційну стратегію розвитку виробництва.

Який вид інноваційної стратегії підприємства вибрати в залежності від поставлених завдань

Стратегія настання.Завдання цієї стратегії – концентрація зусиль на вузькому напрямку створення, виготовлення та випуску одного, найефективнішого товару. Такий товар повинен мати більш високий споживчий попит і надійність порівняно з аналогічною продукцією підприємств-конкурентів.

Віддаючи перевагу даній стратегії, ви повинні бути готові до проведення глибокого аналізу ринку, виявлення позицій та стану справ конкурента у виробництві товару-інновації. Такий товар можуть виробляти великі компанії, здатні фінансувати нові проекти та оплачувати роботу висококваліфікованих спеціалістів.

Однак в окремих випадках навіть невеликі підприємства можуть успішно дотримуватись цієї стратегії.

Оборонна стратегія.Таку стратегію зазвичай вибирають фірми, що міцно стоять на ногах і стабільно функціонують на ринку. Технологічні процеси виробництва у них добре відпрацьовані, а працівники справжні професіонали своєї справи.

Підприємство виготовляє товари з бездоганною репутацією, які успішно утримують лідерство на ринку. Головна мета оборонної стратегії – зберегти свої ринкові позиції і прагнути перевагу над конкурентами.

Стратегія проміжного застосування.Компанії, які надали перевагу такій стратегії, поступово освоюють вільні ринкові сегменти. Вони досліджують ринок, аналізують конкурентів та виявляють незайняті ними ніші. Після цього підприємства заповнюють дані ніші своїми товарами, знаючи, що конкурентна боротьба їм не загрожує.

Стратегія поглинань.У основі цієї стратегії лежать такі методи ведення бізнесу, у яких підприємство застосовує свої науково-технічні розробки, і викуповує права інноваційні розробки інших підприємств. Можливе застосування стратегії поглинання з іншими інноваційними стратегіями.

Найчастіше підприємства мають у своїх запасах енергоємні інноваційні розробки, що вимагають серйозних інвестицій та праці компетентніших працівників. В результаті виходить, що ці розробки не вкладаються у вибрану раніше стратегічну схему. Такі розробки можна перепродати іншим заінтересованим підприємствам.

Стратегія імітації.Якщо компанія має можливість заощадити на виробничих витратах, та її становище над ринком цілком стабільно, можна вибрати стратегію імітації. Її зміст – копіювання продукції конкурента, доповнення власними розробками та її випуск ринку. Якщо все зробити грамотно, то такий товар може перевершити оригінальний продукт.

Піратська стратегіяДосить незвична стратегія, здатна досягати максимального ефекту на етапі становлення підприємства. p align="justify"> Зміст піратської стратегії в тому, що компанія з відповідним технічним потенціалом запозичує розробку підприємства-конкурента і випускає її на ринок без зміни брендових характеристик. Такий товар принесе успіх підприємству, якщо дорівнює чи перевершує продукт-оригінал за своїми властивостями.

Чим керуватися при виборі інноваційної стратегії розвитку підприємства

Щоб вибрати інноваційну стратегію,можна застосувати один із таких методів:

1. Метод структурного аналізу допомагає провести внутрішньогалузеві дослідження виникнення інноваційних товарів та, спираючись на отримані результати, виробити власну політику.
2. Метод аналізу інформаційних потоків допомагає визначити, що кожна інноваційна інформація має свої цикли активності, спираючись на які, можна скласти висновок і сформувати стратегію.
3. Метод статистики запатентованих ідей допомагає вивчити та провести аналіз сфери діяльності, в якій виникає максимальна кількість запатентованих інноваційних ідей, для спрямування політики підприємства у це русло.
4. p align="justify"> Метод лексичного дослідження допомагає провести аналіз пересування спеціалізованих термінів з однієї галузі в іншу для припущення виникнення нової галузі.
5. Метод динамічних показників допомагає ухвалити рішення щодо визначення інноваційної стратегії, спираючись на дослідження світових технічних систем.

Щоб розробити інноваційну стратегію, можна звернутися до фахівців цієї галузі. Але в більшості випадків підприємства вважають за краще самостійно розробляти інноваційну стратегію. Це дозволяє більш точно сформулювати цілі та завдання розвитку підприємства, виявити стратегічні напрями зусиль та зберегти комерційну та корпоративну таємниці від сторонніх. Існують два шляхи вирішенняданої задачі.

Шлях «згори донизу»- Стратегію визначає керівник підприємства і закріплює її наказом (розпорядженням), що поширюється на всіх працівників. Така стратегія є своєрідною робочою інструкцією.

Шлях «знизу нагору»- Кожен відділ фірми створює власний план стратегії, заснований на знаннях областей їх роботи та досвіді. Усі плани передаються керівництву, і загальні збори створюється зведений план із затвердження інноваційної стратегії.

Вибираючи один із способів, слід враховувати всі ризики, пов'язані з переходом від попереднього плану до здійснення нового.

Розробка інноваційної стратегії розвитку підприємства

Використання особливого комплексу заходів для застосування інноваційного потенціалу, здатного забезпечити підприємству стабільність над ринком на тривалий термін, допоможе найефективніше управляти розвитком компанії.

Стратегія має визначати:

• найближче завдання підприємства (визначення напряму нової політики);
• наступне завдання (застосування інноваційних технологій для ефективного функціонування підприємства на ринку);
• напрямок майбутнього розвитку (використання інновацій для високотехнологічного продукту, а також для редагування завдань і переходу на новий, більш сучасний технологічний рівень).

Розробка та реалізація інноваційної стратегії – практично завжди ризикована справа. Тому для її успішного застосування необхідно, щоб усі процеси були гнучкими, а також були взяті до уваги фактори, що впливають на бізнес та ринок. Майте на увазі, що треба мати запасний план на випадок реструктуризації або реорганізації компанії для виходу на новий рівень розвитку.

Оцінка стратегії розвитку підприємства

Оцінити стратегію розвитку компанії можна, провівши аналіз чинників, які впливають становище підприємства над ринком, застосування інновацій і витрат з їхньої впровадження.

На ефекти розрахункового періоду та показники річної ефективності впливають такі фактори:

• тривалість інноваційного періоду;
• термін служби товару, який було створено за умов нової стратегії;
• достовірність джерел, каналів та відомостей, що надходять по них;
• вимоги інвесторів

Ефективність інноваційного розвитку підприємства розраховується шляхом відношення ефекту витрат. Ефективність вимірюється у частках одиниці чи відсотках та символізує результат усіх витрат.

Критерій ефективності – показник, що дозволяє визначити ефект (прибуток) при зазначених витратах або скорочення витрат (витрат виробництва) на досягнення заданого ефекту - Ефект = Результат/Витрати

Показник ефекту може виражатися у натуральних та грошових величинах. Ефективна реалізація передбачає, що результат, отриманий від інновацій, перевищує витрати на їх реалізацію. Для оцінки ефективності таких впроваджень конкретного проекту використовують жорсткий алгоритм.

Оскільки фінансовий результатє основним показником ефективності інновацій, то базові методи оцінки інвестицій, що відображають економічну ефективністьінновацій, що спираються на такі показники:

Чистий дисконтований дохід ( NPV) - це різниця між результатами та витратами на інновації за термін реалізації, з урахуванням дисконтування (зміни вартості грошей у часі).

Індекс рентабельності ( PI) - Це ставлення доходів, дисконтир?

Маленков Ю.А.Д.ек.н., професор кафедри управління та планування соціально-економічних процесів СПбДУ, академік Російської Академії транспорту, академік Петрівської Академії наук та мистецтв
Опубліковано у журналі «Емітент. Істотні факти, події, дії. Єдине інформаційно-аналітичне забезпечення промисловості та підприємництва Північно-Західного регіону РФ. N42(173) 2006»

Класифікація стратегій також проводиться за функціональними видами діяльності фірми:

Рисунок 3. Класифікація стратегій щодо функціональних видів діяльності організації

Продуктова стратегія (товарно-ринкова, виробнича) визначає, які продукти, в яких обсягах будуть вироблятися і для яких ринків.

Стратегія вибору та розвитку технологій визначає вибір типів технологій, розрахунок потреб у потужностях, рівень їх конкурентоспроможності, шляхи їх розвитку та вдосконалення.

Ресурсна стратегія визначає, які види ресурсів будуть застосовуватися, потреби в обсягах ресурсів, альтернативні можливості їх використання, склад постачальників і контроль якості матеріалів і сировини, що поставляються, шляхи економії ресурсів та інші їх техніко-економічні характеристики.

Інноваційна стратегія - визначає інноваційну політику організації, які інновації та в яких підрозділах компанії будуть розроблятися та здійснюватися, терміни та витрати на їх розробку та впровадження.

Логістична стратегія - визначає загальну логістичну модель компанії, оптимальні маршрути постачання її ресурсів та доставки товарів клієнтам, найбільш ефективні варіанти складування запасів та товарів, внутрішньозаводських перевезень.

Маркетингова стратегія - визначає принципи розробки та збуту товарів та послуг, цінову політику, відносини з клієнтами, поведінка по відношенню до конкурентів, рекламу та просування товарів та інші характеристики, що забезпечують компанії найбільш успішний збут та зростання.

Стратегія продажів - тісно пов'язана з маркетинговою стратегією, розробляється для збутових підрозділів компанії, визначаючи для них обсяги та графіки продажів, ціни, знижки, післяпродажне обслуговування та інші фактори, що впливають на збут.

Стратегія досліджень та розробок визначає вибір ключових напрямів розробки нових продуктів і послуг, стратегічні альянси по спільних розробках, цільові показники нових продуктів та їх життєві цикли.

Фінансова стратегія визначає способи залучення та обсяги залучених фінансових ресурсів, співвідношення між власним та позиковим капіталом, основні показники ефективності фінансово-економічної діяльності, принципи управління грошовими потоками, розрахунки з кредиторами та інші ключові фінансові характеристики.

Інвестиційна стратегія визначає джерела інвестиційних ресурсів, характер фінансування інвестиційних проектів, напрями інвестування, розподіл інвестиційних ресурсів між підрозділами компанії, показники віддачі інвестицій, економічні результати інвестиційних процесів.

Стратегія соціальної відповідальності - визначає принципи поведінки компанії та її зобов'язання перед державою та суспільством, клієнтами, персоналом компанії, конкурентами, постачальниками.

Стратегія формування та підтримки іміджу (стратегія PR - Public Relations) - ця стратегія, спрямована на створення позитивного образу компанії в суспільній свідомості шляхом участі компанії в діяльності, спрямованій на соціальний прогрес, підтримку малозабезпечених верств населення, виробництва товарів та послуг, що відповідають заявленим у рекламі характеристик.

Дані стратегії спрямовані в розвитку внутрішнього потенціалу компанії, посилення її чинників, які забезпечують ринковий успіх.

Ряд цих стратегій може бути деталізований. Так, наприклад, стратегія продажів та маркетингова стратегія визначають характер поведінки компанії по відношенню до конкурентів-лідерів:

• стратегія стати провідним лідером означає прагнення компанії зайняти перше місце серед конкурентів,
• стратегія входження до групи лідерів, компанія прагне увійти до групи перших 10 чи більше компаній (залежно кількості конкурентів над ринком), але з прагне домінувати з інших лідерами,
• стратегія слідування за лідером або лідерами означає, що компанія копіює дії лідерів і підтримує відносно невеликі обсяги продажів у порівнянні з лідерами,
• стратегія маневру, компанія, зберігаючи комерційну таємницю, готує раптовий випуск нового продукту чи послуги, який має вивести її у лідери ринку,
• стратегія стабільної ринкової позиції чи ринкової рівноваги, компанія прагне збереження існуючого становища і ринкового рівноваги. Сенс цієї стратегії в тому, що прагнення до лідерства може викликати різкі дії конкурентів у відповідь (зміна цінової політики, реклами та інші дії) і порушити стабільність ринку.

М. Портер розробив класифікацію стратегій на генеричні (видові) типи.

Усі стратегії, згідно з його концепцією, можна поділити на три генеричні типи залежно від того, охоплюють вони весь ринок або окремий вузький сегмент (розподіл по вертикалі).

Рисунок 4. Класифікація генеричних стратегій

У результаті класифікації утворюються чотири типи стратегій, що належать до трьох генеричних видів.

Перший генеричний вид — стратегія лідерства з витрат, означає, що це зусилля підприємства зосереджені з виробництва і збуті дешевшої продукції, ніж конкуренти 6, .

Для досягнення конкурентних переваг компанія використовує принцип моделі економії від масштабу виробництва або кривої досвіду. Суть цієї моделі в тому, що статистично встановлено зв'язок між зниженням питомих витрат на виробництво одиниці товарів чи послуг та обсягами виробництва. При подвоєнні виробництва витрати на виробництво одиниці товарів чи послуг зменшуються на 15-30% порівняно з попереднім рівнем:

Рисунок 5. Приклад кривої досвіду чи ефекту від масштабу виробництва двигунів.

Використання цієї стратегії будується на охопленні якнайбільшої частки ринку, ставка робиться на групи населення з високоеластичним попитом, що сильно реагують на зниження цін. Зниження цін проти відомими торговими марками може досягати 3-, 5- і навіть 10-кратних розмірів. Однак якість, надійність та обслуговування при цій стратегії відходять на другий план, часто ними жертвують заради зниження собівартості.

Другий генеричний тип — стратегія диференціації може проводитися як широкому ринку, багатьох сегментах, і на окремому вузькому сегменті ринку. Якщо для стандартного продукту створюється нова якість або властивість, йдеться про стратегію широкої диференціації, якщо на вузькому виникає третій тип генетичної стратегії.

Третій тип генерічної стратегії - стратегія фокусування, означає зосередження зусиль компанії на вузькому сегменті. Якщо компанія цьому сегменті намагається досягти конкурентного переваги з допомогою нижчих витрат проти конкурентами, цю стратегію називають фокусуванням на витратах. Якщо на окремому сегменті компанія фокусує (концентрує) свої зусилля на диференціації, зростанні якості та появі нових властивостей у пропонованих нею продуктах та послугах, цю стратегію називають стратегією фокусування на диференціації.

М. Портер стверджує, що компанія має вибрати єдину генеричну стратегію і слідувати їй, оскільки, на його думку, не можна досягти успіху, намагаючись проводити стратегії диференціації та низьких витрат одночасно. Такі стратегії він називав «застряглими посередині».

Модель генеричних стратегій здобула широку популярність. Тим часом звертає увагу на її серйозну розбіжність із практикою. Одним із прикладів є прорив японських компаній у 70-ті роки минулого століття на американський автомобільний ринок, який у багатьох регіонах відтіснив американські корпорації на другі ролі. Японські корпорації досягли успіху за рахунок стратегії досягнення стійких конкурентних переваг на основі одночасного зростання якості, максимального зниження витрат та цін. Аналогічна ситуація із багатьма видами товарів, вироблених південно-азіатськими компаніями.

Диференціація сьогодні одна із головних чинників досягнення стратегічного конкурентного переваги, але це і найбільш ризикована стратегія. Справа в тому, що стратегії зростання якості та диференціації, як правило, вимагають великих витрат на дослідження, проектування, розробку, ринкове тестування, маркетинг та зміни у технології виробництва. Якщо ці стратегії виявляються невдалими, компанія може втратити частину ринку і стати банкрутом. Тому на практиці більшість компаній прагне проводити виважену стратегію зростання якості та одночасного обмеження витрат.

Диференціацію легше проводити на сегментах ринку з низькою еластичністю попиту там, де немає конкуренції з виробниками, які знижують ціну. Як правило, це сегменти клієнтів із високими вимогами до якості.

Найбільш складно визначати стратегію для клієнтів з еластичним попитом та високими вимогами до якості. У цій зоні конкуренція найбільш гостра і клієнтам часто пропонується величезний вибір практично однакових за якістю та близьких за цінами груп товарів та послуг різних виробників, що відрізняються лише окремими функціями. У таких сегментах ринку складно однозначно вибрати ту чи іншу генеричну стратегію та дотримуватися її, оскільки конкуренти миттєво відреагують і використовують слабке місце. Наприклад, компанію, яка проводить стратегію диференціації, вони можуть почати витісняти, знижуючи ціни, а компанію, яка робить акцент на низьких витратах за рахунок зниження якості, витіснятимуть, проводячи агресивні маркетингові стратегії та підвищуючи свою якість.

Розробка та вибір стратегії - складний, творчий процес, який не можна втиснути в рамки готових шаблонівта наборів рекомендацій. Цей процес може бути стандартизований, як створення технічних виробів. Тільки нестандартна, творча стратегія дозволяє досягти лідерства на ринку.

Різні комбінації факторів ринкового середовища та організаційних факторівкомпанії створюють велику кількість можливих варіантів стратегічного розвитку. Завдання менеджменту фірми розробити стратегію розвитку продуктів на основі інновацій, створити та утримати стійкі конкурентні переваги, що забезпечують фірмі успіх.

Розуміння менеджерами та керівниками підприємств сутності стратегій, їх особливостей утворює найважливіший компонент основи знань менеджменту підприємства у целом.

Література

1 J. A. Pierce 11, R. B. Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988

2 Стратегічний менеджмент. За ред. Петрова О.М. СПб, Пітер, 2005.

3 L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989

4 R.Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

5 І. Ансофф. Нова корпоративна стратегія Пітер, СПб, 1999

6 Портер М. Міжнародна конкуренція. М: Міжнародні відносини, 1993

7 Портер М. Конкурентна перевага: Як досягти високого результату та забезпечити його стійкість. - М: Альпіна Бізнес Букс, 2005

Ключова складова будь-якого процесу управління – стратегія. У його рамках вона розглядається як довгостроковий опрацьований напрямок щодо розвитку компанії (зокрема, стратегія стосується сфери, форм, засобів її діяльності; системи внутрішніх взаємин між усіма учасниками; позиції фірми щодо навколишнього середовища).

Для більшої ясності варто розмежувати такі поняття, як цілі та перші відображають кінцевий пункт прагнення, друга ж – способи та його досягнення в динамічній конкурентній атмосфері.

У широкому значенні стратегія - намічений генеральний курс дій компанії, дотримання якого має призвести у довгостроковому аспекті до бажаних цілей.

З чим стикається керівництво у процесі визначення ефективної стратегії компанії?

На першому етапі потрібно знайти відповіді на три головні питання щодо стану організації на ринку, а саме:

1. Який вид бізнесу варто припинити?
2. Якому слід приділити більше уваги?
3. До якого бізнесу варто придивитися.

Різновид стратегій компанії щодо М. Портера

Професор виділяє три основні сфери вироблення поведінкової стратегії компанії на ринку:

1. Лідерство у сфері мінімізації виробничих витрат. Цей тип охарактеризований тим, що фірма знижує рівень витрат за виробництво, реалізацію продукції до мінімуму, у результаті завойовує велику частку ринку щодо своїх конкурентів.

Характерні риси компаній, що використовують цей тип стратегії:

• високий рівень організації виробництва, постачання;
• розвинені технології та інженерно-конструкторська база;
• розгалужена система розподілу продукції;
• низькосортний маркетинг.

2. Спеціалізація виробництва. Характерна однорідність технологічного процесу продукції, використання особливого обладнання та спеціалізованих кадрів. Ефект – споживачі купують продукцію цієї фірми навіть за завищеною ціною.

Типові особливості фірм з цим варіантом стратегії такі:

• великий потенціал для НДДКР;
• висококваліфіковані дизайнери;
• контроль якості продукції, що виробляється;
• ефективна система маркетингу

3. Фіксація на окремому сегменті ринку. Компанія не орієнтується весь ринок, лише на певну групу споживачів. У цій ситуації вона може проводити або вищезгадану політику спеціалізації, або мінімізації, або того й іншого одночасно. Особливість цього типу стратегії - націленість потреби всього ринку, а цільової групи споживачів.

Розглянуті типи дозволяють вирішити головне більшість фірм завдання: досягнення переваги перед прямими конкурентами. Вони також допомагають у визначенні того, як це можна зробити.

Типи стратегій розвитку бізнесу

Ті, які закріпилися практично, отримали назву базисних. Вони виділяється чотири різних підходи, що стосуються зростання підприємства, що з зміною базисного стану одного (чи одночасно кількох) елементів, як-от ринок, становище підприємства усередині галузі, продукт, галузь, технологія. Кожен із вищевказаних компонентів може перебувати в одному з двох станів: поточному або принципово новому.

Типи стратегій першої групи - стратегії концентрованого зростання (пов'язані зі зміною ринку або товару, або того й іншого одночасно). Дотримуючись цього курсу, фірми прагнуть поліпшити продукт, що випускається або намагаються виробляти новий, залишаючись при цьому в старій галузі.

Щодо ринкового аспекту, то тут організації ведуть пошук можливостей щодо покращення існуючого становища на ринку.

Стратегії першої групи

Тут прийнято виділяти три типи:

1. Стратегія зміцнення позицій над ринком (компанія наголошує на маркетинг, здійснює горизонтальну інтеграцію - контроль над конкурентами).
2. Стратегія розвитку ринку (пошук нових ринків збуту для виробленого продукту).
3. Стратегія розвитку продукту, що раніше випускається (перехід на виробництво принципово нового продукту в рамках старого збутового каналу).

Друга група стратегій

Орієнтир – розширення компанії за допомогою приєднання нових структур. Типи стратегій бізнесу цієї групи називаються стратегіями інтегрованого зростання. Компанії вдаються до них у ситуації, коли бізнес досить стійкий, і не можна слідувати першій групі, описаній вище. У разі інтегрований зростання не перешкоджає довгостроковим цілям фірми. Він може досягатися шляхом придбання власності, а також розширення зсередини.

Стратегії інтегрованого зростання

Вони входять такі типи стратегій:

1. зворотної вертикальної інтеграції (зростання підприємства у вигляді застосування чи посилення існуючого контролю за всіма постачальниками, створення низки дочірніх структур реалізації постачання).
2. Вперед вертикальної інтеграції, що йде (зростання організації за допомогою впровадження або посилення існуючого моніторингу над своїми структурами, розташованими над системами розподілу, продажу). Цей типефективний у разі значного розширення посередницьких послуг чи відсутності першосортних посередників.

Третя група

Це стратегії диверсифікованого зростання. До них вдаються, якщо компанії вже не можуть розвиватися на своєму ринку, зі своїм продуктом і всередині своєї галузі.

Типи стратегій цієї групи такі:

1. Центрованої диверсифікації (пошук та застосування додаткових можливостей у галузі виробництва принципово нових продуктів поряд із існуванням на центральних позиціях старого бізнесу).
2. Горизонтальної диверсифікації (пошук можливостей суттєвого зростання компанії на вже освоєному ринку за допомогою нового продукту, для виготовлення якого буде потрібна інша технологія). Тут організація повинна орієнтуватися насамперед виготовлення технологічно незалежних продуктів, які б використати вже існуючі можливості фірми, наприклад, у сфері поставок. З огляду на те, що новий продукт орієнтований на цільовий сегмент старого (основного), він по якісним характеристикамповинен виступати супутнім продукту, що вже випускається. Важлива умова – попередня оцінка організацією власної компетентності щодо виробництва нового продукту.
3. Конгломеративної диверсифікації (розширення підприємства у вигляді виробництва принципово нових товарів у межах неосвоєної системи збуту). Прийнято вважати, що це з найскладніших з погляду реалізації стратегій розвитку внаслідок те, що її успішне здійснення безпосередньо залежить від численних чинників: компетенції персоналу, сезонності ринку, кваліфікації менеджерів, наявності необхідного капіталу та інших.

підприємства за рівнем управління

Масштабна організація з дивізіональним типом структури найчастіше має три рівні основних стратегічних рішень:

• діловий;
• корпоративний;
• функціональний.

Іншими словами, це типи стратегій, продуктивний результат у реалізації яких може бути отриманий лише за умови їхньої тісної взаємодії. Кожен окремий рівень утворює певну стратегічну середу для наступного нижнього ступеня знаходиться у прямій залежності від обмежень стратегій вищих).

Три рівні основних стратегічних рішень

Перша стратегія (корпоративна, портфельна) визначає загальний напрямок зростання компанії, розвиток її діяльності у виробничо-збутовій сфері. Вона показує шляхи досягнення балансу товарів та послуг за допомогою грамотного управління різними Стратегічні рішення даного рівня визнаються досить складними через те, що стосуються організації в цілому.

У корпоративну стратегію входять такі напрямки:

• розподіл ресурсів з урахуванням портфельного аналізу між відповідними господарськими підрозділами;
• диверсифікація виробництва як спосіб зниження можливих господарських ризиків та досягнення ефекту синергії;
• зміна корпоративної структури;
• злиття, придбання та входження до такої інтеграційної структури, як ФПГ;
• універсалізація стратегічного спрямування підрозділів.

p align="justify"> Важливе рішення, що приймається на даному рівні, - здійснення фінансування продуктів або бізнес-одиниць виключно на бюджетній основі.

Види стратегій підприємства за рівнем управління також представлені бізнес-стратегією (діловою), яка забезпечує довгострокові господарські підрозділи. Вона втілюється, як правило, у бізнес-планах та відображає факти про конкурування даного підприємства в рамках конкретного товарного ринку (цільовий сегмент, цінову та маркетингову політику, конкурентні переваги та ін.). У зв'язку з цим її згадують, перераховуючи види конкурентних стратегій. Для організацій, зайнятих одним видом діяльності, корпоративна стратегія ідентична діловій.

Функціональні стратегії розробляються функціональними службами та відділами фірми з урахуванням вищерозглянутих (фінансова, виробнича, продуктова, та інших.). Їхня мета - розподіл ресурсів служби (відділу), пошук результативного поведінкового курсу функціонального підрозділу у загальній стратегії. Приклад у рамках відділу маркетингу – концентрація на пошуку шляхів збільшення обсягів продажу продукції щодо попереднього періоду.

Інноваційні стратегії: трактування, види

Це модель поведінки фірми за певних ринкових умов. Ця стратегія - одне із інструментів управління організацією. Виходячи з поведінкового аспекту та змісту, виділяють такі види інноваційних стратегій:

Активні:

а) технологічне лідерство (розробка нового виду продукту та технології, капіталовкладення у НДДКР, нові моделіуправління навіть у ситуації підвищеного ризику);

б) слідування за лідером (застосування розроблених іншими компаніями технологій);

в) копіювання (організація виробництва з урахуванням купленої в лідера чи розробника ліцензії);

г) залежність (імітація нового продукту).

Пасивні.

Інноваційні стратегії можна також класифікувати за масштабами:

• орієнтовані певну нішу;
• орієнтовані конкретний ринок;
• орієнтовані кілька ринків;

• технології;
• інформаційні процеси;
• управлінські моделі;
• соціальні зміни.

Відправна точка - місія (формулювання ідеї, через яку і створювалася фірма). На основі розробляється загальна стратегія розвитку компанії.

Усі перелічені вище типи інноваційних стратегій мають наступний початковий етап:

Різновид маркетингових стратегій

Вони можуть бути класифіковані в залежності від таких орієнтирів:

1. По відношенню до масштабу ринку:

• стратегія завоювання (розробка нового продукту, споживча мотивація, освоєння нових галузей споживання старої продукції);
• стратегія розширення (збільшення обсягу випуску, завоювання нових сегментів ринку);
• монополізація сегмента (пошук цільової групи споживачів, де немає конкурентів, створення нового продукту їм, споживча мотивація у цьому сегменті);
• утримання своєї частки ринку переважають у всіх цільових сегментах (освоєння повної номенклатури товарів відповідного типу).

2. За основним чинником, який забезпечує попит, виділяють такі типи маркетингових стратегій:

• товар високого попиту (наголос виготовлення необхідного більшості споживачів товару без прив'язки до групової власності);
• висока якість продукції (акцент на максимально можливу серед запропонованих на ринку даного товару якість продукції);
• рівень цін (цінова політика щодо продукції, що доступна більшості);
• інновації (створення продукту, що не має аналогів);
• відданість покупців (орієнтир – повне задоволення існуючих потреб покупців);
• післяпродажне обслуговування (акцент на післяпродажний комплекс послуг);
• додаткова грошова перевага (система кредитів, знижок, бонусів, розстрочки).

3. За рівнем розвиненості маркетингової політики виділяють такі стратегии:

• адаптація до попиту (маркетингові дослідження, визначення споживчого попиту, створення товару, що задовольняє потреби);
• створення попиту (формування ідеї товару, його розробка, стимулювання потреби покупців у створеному товарі).

4. За реакцією на існуючі ринкові процеси виділяють такі типи стратегій підприємств (маркетингові):

• адаптація до змін (спостереження за поточним станом ринку та оперативне реагування на його зміну);
• прогноз (завчасне перетворення з урахуванням складеного прогноза).

5. За реакцією на динаміку ринкової кон'юнктури маркетингові стратегії поділяються таким чином:

• коригування обсягів виробництва (скорочення чи збільшення обсягів випуску з урахуванням зміни споживчого попиту);
• зміна асортименту (удосконалення продукту та його різновидів, модифікація, створення замінників);
• зміна цін (корегування цінової політики);
• зміна збутових каналів (використання різноманітних продажів).

6. По відношенню до продукту прийнято виділяти такі типи стратегій організації (маркетингові):

• інновація (створення нового продукту, прагнення компанії до лідерства на ринку);
• «друге місце» (слідування за лідером);
• удосконалення конкурентної продукції (зміна чи доопрацювання конкурентної продукції у вигляді доповнення перевагами своєї).

Кадрові стратегії: визначення, типи

Це розробка керівним складом пріоритетного та найбільш ефективного спрямування дій, що сприяють досягненню таких довгострокових цілей, як створення висококваліфікованого, згуртованого, відповідального колективу за умови існуючих стратегічних завдань компанії та її можливостей.

Прийнято виділяти такі типи кадрових стратегій:

• підприємницька;
• динамічного зростання;
• прибутковості;
• ліквідаційна;
• кругообігу.

На думку більшості провідних фірм, кадрова стратегія - складова частиназагальної економічної, і навіть наслідок перспективного планування господарську діяльність підприємств.

Підсумувавши, варто ще раз нагадати, що основні види конкурентних стратегій – це лідерство у сфері витрат, фокусування та диференціація.