Що таке бенчмаркінг – види, методи, приклади даного інструменту аналізу конкурентів. Бенчмаркінг: сутність, етапи та інструменти
Доречність/цінність:
- Висока; Про – середня; Δ - низька
Рис.5.2. Комбінації типів бенчмаркінгу
злагоді та обміні даними, які забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно узгодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії щодо поведінки інших і лише повага правил гри всіма учасниками гарантує всім гарний результат. Все має бути заздалегідь встановлено та погоджено.
2. Аналогія. Оперативні процеси партнерів мають бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, аби група дослідження могла перевести його в культурний, структурний та підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів та встановлення критеріїв відбору партнерів із бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.
3. Вимірювання.Бенчмаркінг – це порівняння характеристик, виміряних на кількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують відмінності в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристикпроцесу, що дозволяє покращити характеристики на основі вивчення процесу.
4. Достовірність.Бенчмаркінг повинен проводитись на основі фактичних даних, точного аналізу та вивчення процесу, а не лише на базі інтуїції.
Цілі та завдання бенчмаркінгу
Метою бенчмаркінгу є знаходження бізнесу, у якого справи йдуть краще, ніж у вас. Але цього недостатньо: після знаходження кращого способу управління та ведення справ, ви, як і раніше, будете самостійно знайти відповідь на запитання «як зробити це краще?». Вперше цілеспрямовано використовувати бенчмаркінг розпочала компанія Rank Xerox у момент найважчої кризи у 1979 році для аналізу витрат та якості власних продуктівпроти японськими. В даний час бенчмаркінг вважається найефективнішим напрямом консалтингу.
Багато організацій у всьому світі застосовують бенчмаркінг, використовуючи різні його форми, та
розглядають еталонне зіставлення як інструмент удосконалення бізнесу та досягнення конкурентних переваг. Гуру сучасного менеджменту Мохамед Заїрі вважає, що компанії, що практикують бенчмаркінг, здатні досягати успіху, оскільки постійно зосереджені на вивченні ринку, і це дозволяє їм покращити результати своєї діяльності та підвищити конкурентоспроможність. На відміну від простого виявлення відмінностей між вами та вашими конкурентами, яке не дає пояснень, як ці відмінності подолати та домогтися переваги у бізнесі, еталонне зіставлення допомагає зрозуміти причини невідповідностей в окремих галузях господарювання та сприяє подоланню відставання від конкурентів на основі порівняння та аналізу своєї діяльності з діяльністю найкращих організацій. Активне залучення чужого досвіду дозволяє прискорити свій прогрес, скоротити витрати, підвищити прибуток та оптимізувати динаміку структури та вибір стратегії діяльності підприємства. Проте слід забувати, що " перехресне запилення " плідно задля будь-якого підприємства. Тому необхідність проведення еталонного зіставлення має бути доведена, тобто цілі бенчмаркінгу повинні співпадати зі стратегічними цілями організації. Таким чином, мета бенчмаркінгу – вдосконалення бізнесу та підвищення конкурентоспроможності, носить стратегічний характер для організації та надає бенчмаркінгу статусу повноправного інструменту управління.
Досягнення поставленої мети дослідження відбувається у вигляді вирішення певних завдань. Для бенчмаркінгу ці завдання визначаються сутністю самого процесу еталонного зіставлення, яку розкривають наведені вище визначення цього інструменту управління. Виділяються дві основні завдання, які вирішуються у процесі проведення еталонного зіставлення:
1. Вимірювання своєї діяльності та порівняння показників з іншими.
2. Вивчення та застосування кращого досвіду інших у своїй організації.
Виходячи з поставлених завдань, можна виділити два основні типи бенчмаркінгу: порівняльний та процесний. Таку систематизацію пропонує керівник Новозеландського дослідницького центру організаційного вдосконалення (COER) Робін Манн.
Порівняльний бенчмаркінг (performance/competitive benchmarking) - це залучення організацій до процесу вимірювання результатів, оцінки та порівняння показників діяльності організації та рівня її розвитку. Інформація, зібрана в процесі порівняльного бенчмаркінгу, може використовуватися для визначення можливостей удосконалення та встановлення стратегічних цілей. Рівні розвитку організацій розглядаються як контрольні значення (бенчмарки), а найкращі показникивстановлюються компаніями - лідерами у своїй галузі. Бенчмарки також використовуються у формі індексів (наприклад, американський та європейський індекси споживчої задоволеності). На наш погляд, порівняльний бенчмаркінг близький за своєю суттю до конкурентного аналізу.
Процесний бенчмаркінг (process benchmarking) є пошук організацій, які мають кращі досягнення в тій чи іншій сфері діяльності, для їх детального дослідження. Вивчення кращих процесів полягає в усвідомленні механізму функціонування процесу, що цікавить, ніж у порівнянні його показників з результатами аналогічного процесу в своїй організації. Дослідження зазвичай проводиться на підставі взаємної угоди сторін, яка регулюється бенчмаркінговим Кодексом поведінки (у Європі це "The European Benchmarking Code of Conduct", розроблений Європейським фондом управління якістю - EFQM). Знання, одержувані у процесі еталонного зіставлення, адаптуються і впроваджуються у процеси організації. Процесний бенчмаркінг – це глибоке функціональне дослідження діяльності як своєї організації, так і організації-партнера.
У процесному бенчмаркінг можна виділити два напрямки. По-перше, пошук кращих господарських рішень (best practice), цей напрямок характеризується детальним вивченням етапів діяльності організації-партнера, яка цікавить структуру процесу. По-друге, вивчення факторів, що сприяють поліпшенню бізнес-процесу, тобто факторів здійснення (enablers) – це методи, стратегії, підходи, інструменти, що підвищують показники діяльності організації та її конкурентоспроможність.
Комплексне використання порівняльного та процесного підходів до проведення еталонного зіставлення найбільш ефективно реалізує потенціал бенчмаркінгу як інструменту підвищення конкурентоспроможності організації. Причому порівняльний бенчмаркінг виступає в ролі початкового (вступного) етапу процесного бенчмаркінгу. Вимірювання показників організації та показників конкурентів дозволяють визначити напрями, що вимагають першочергових поліпшень, сфери найбільш серйозного відставання від конкурентів. Отримана інформація виступає як вхідний для процесного бенчмаркінгу. Систематизація цих даних відповідно до процесів організації та приведення їх до спільного знаменника з еталонною компанією дозволяє оцінити можливість впровадження сторонніх процесів у діяльність своєї організації, визначити обмеження щодо реалізації проекту, налагодити реформований процес та забезпечити його ефективне виконання.
Практика застосування бенчмаркінгу у Росії.У Росії з'являються фірми, які використовують бенчмаркінг, але поки що їх можна перерахувати на пальцях. Зате всі добре знають, що менеджери середньої та вищої ланки, вступаючи в неформальні відносини з партнерами або конкурентами, часто використовують кращі досягнення один одного у себе в компанії. Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найбільш цінні для бізнесу ідеї та знання, що, як правило, призводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використання нових технологій у виробництві. Найчастіше ця категорія людей «пробиває» та впроваджує необхідні перетворення, якщо керівництво готове до цього. Зацікавлені менеджери - це добрий потенціал у розвиток фірми.
За ознакою відкритості світовий бізнес можна умовно поділити на дві категорії:
Перша - компанії, що сповідують принцип таємності у своїй роботі, ретельно оберігають інформацію про свою фірму.
Компанія General Motors, наприклад, відкрила свою базу даних постачальникам, щоб вони могли краще планувати своє виробництво.
Три роки тому на Комбінаті ім. Степана Разіна встановили нові резервуари для бродіння пива – циліндроконічні танки. У роботі цих танків більше автоматики, тому менша ймовірність помилки людини, завдяки чому якість пива «Степан Разін» стала більш стабільною. Рішення було підглянуте на заводі "Балтика". «Ми їздили туди, дивилися, питали, – каже Володимир Гронський, PR-директор комбінату. - Потім поставили такі самі у себе».
Обмін досвідом – річ, не нова для російських підприємств, але тепер його прийнято називати на західний манер бенчмаркінгом. «Якщо у конкурента краще становище на ринку, то постає питання, як йому це вдалося. На нього і відповідає бенчмаркінг», – каже експерт BKG Римма Чайнікова.
Андрій Младенцев, «Ніжфарм»: «Нам потрібно було вирішити питання щодо викладення препаратів в аптеках. Готовий досвід узяти було ніде. Тоді ми почали вивчати практику компанії "Вімм-Білль-Дан" - її соки J7 завжди стоять у магазинах на кращих місцях. Ми питали в супермаркетах, як із ними працюють мерчендайзери ВБД. У результаті ми також стали ставити товар там, де його може побачити більше покупців. В аптеці це місце праворуч від віконця каси - зазвичай люди підходять до неї з цього боку і можуть уважно розглянути».
На чуваському заводі електроніки ініціатором запровадження бенчмаркінгу став генеральний директор заводу Станіслав Ляпунов. Він дізнався про бенчмаркінг із книг з менеджменту та маркетингу і вирішив запровадити його на своєму підприємстві. Перший досвід використання методу був шокуючим. Відставання за багатьма показниками (продуктивність праці, вироблення однієї людини) було гігантським.
Впровадження бенчмаркінгу на заводі проходило важко – доводилося навчати людей і просто пояснювати, навіщо все це потрібне. Наразі процес вже налагоджений досить чітко. Збором, обробкою та впровадженням передового досвідузаймаються всі підрозділи підприємства.
На першому етапі кожен відділ збирає інформацію про свій профіль. Як джерела використовують відкриті звіти західних і російських компаній, галузеву пресу, Інтернет. Інформацію збирають під час поїздок до російських та західних компаній. Намагаються не пропускати жодної профільної виставки – практично щомісяця співробітники заводу виїжджають для збирання досвіду.
Вся зібрана інформація зводиться та систематизується в єдиному аналітичному звіті, який потім надається раді директорів. Далі показники заводу порівнюють із середньогалузевими, після чого стає ясно, за якими з них ЗЕіМ відстає або випереджає своїх конкурентів. Потім розробляється тактика покращення показників. Зараз, наприклад, на заводі працюють над підвищенням продуктивності праці, використовуючи досвід Volvo - це підприємство менеджмент заводу відвідував минулого року.
Активно переймаючи чужий досвід, ЗЕМ у своїй ділиться своїм. Щорічно публікує докладні звіти про свою діяльність, приймає конкурентів. Два тижні тому, наприклад, на завод приїжджала делегація із заводу аудіоапаратури СЕЛТ із Єкатеринбургу, щоб вивчити, як організовано виробництво на ЗЕіМі. «Тримати секрети – це вчорашній день, – вважає В'ячеслав Єфімов, помічник генерального директорау зв'язках із громадськістю. - То ти тільки стимулюєш свій застій. Якщо відкритий – розвиваєшся».
Безумовно, все, що є комерційною таємницею чи стратегічно важливим ноу-хау, компанії не розкривають. Але на кожному підприємстві існує великий пласт інформації, яку вигідніше відкрити конкуренту, щоб натомість дізнатися про щось корисне, ніж тримати все в таємниці. «Нехай краще обидва підприємства підуть уперед, ніж обидва тупцюватимуть на місці», - каже експерт BKG Олександра Васильєва.
Російські фармацевтичні компанії, які об'єдналися задля ефективного протистояння західним конкурентам, вільно обмінюються інформацією між собою, але не допускають до неї іноземців. «Я дзвоню директору іншої компанії і питаю, чому у мене минулого року зростання 28%, а у нього – 5%, а він мені відповідає, що просто вирішив відпочити», – сміється Андрій Младенцев, президент «Ніжфарма», великий шанувальник бенчмаркінгу .
Однак не всі керівники вважають, що відкритість є виправданою. Співробітники ІКФ "Альт", які проводили програму бенчмаркінгу для компанії "Об'єднані машинобудівні заводи", зіткнулися з великими труднощами при збиранні інформації. Багато компаній відмовлялися зустрічатися з делегаціями з ОМЗ. "Відмову компанії мотивували тим, що не хочуть розголошувати інформацію про себе", - каже Артем Бєлов, провідний консультант "Альта". Більшість російських компаній про всяк випадок закривають всю інформацію, хоча бенчмаркінг передбачає використання тільки відкритої інформаціїі до промислового шпигунства не має жодного відношення.
У Росії її міжнародні компанії, зазвичай, теж застосовують відпрацьовані інших країнах стратегії. Але буває навпаки - технології, придумані в російському офісі, поширюють на інші регіони. Так, компанія Xerox у всьому світі використовувала принцип прямого продажу. Але якщо в Європі це працювало чудово, то в країнах із великою територією складно охопити у такий спосіб весь ринок. Російський офіс Xerox у 1999 році першим із відділень компанії запустив дворівневу систему дистрибуції. Після цього, за словами директора з маркетингу Xerox Світлани Горьової, обороти офісу зросли вдвічі. Тепер до Москви переймати новий досвідУправління продажами приїжджають представники відділень Xerox з Індії, Латинської Америки, Єгипту та інших країн.
Ідеальний варіантдля бенчмаркінгу - отримання даних із перших рук, але в Росії з цим проблеми. Микола Геллер: «Компанії не готові ділитися інформацією та технологіями навіть із тими, хто працює в іншій галузі. Мене цікавить, наприклад, досвід компаній ЮКОС та "Вімм-Білль-Данн" в управлінні персоналом та багатьох інших областях, і я готовий до них звернутися. Але малоймовірно, що вони погодяться». Сергій Федотов, менеджер із маркетингу компанії DuPont: «З такими проханнями до нас ще ніхто з вулиці не звертався. Рішення про це прийматиметься не в російському офісі, і ймовірність того, що ми допоможемо, невелика».
Мистецтво еталонного зіставлення дозволяє виявити те, що інші роблять краще за нас і, вивчивши, удосконалювати і застосовувати запозичені ідеї. Як говорив Томас Едісон: "Продовжуйте пошук нових та цікавих ідей, які успішно використали інші. Ваша ідея має бути оригінальною тільки в адаптації до проблеми, над якою ви в даний час працюєте". Аналіз та порівняння своїх показників з показниками конкурентів та кращих організацій, вивчення та застосування успішного досвіду інших у себе в компанії сприяє поширенню передових підходів до ведення бізнесу та безперервному розвитку.
Для російських компаній практика бенчмаркінгу на сьогоднішній день не є поширеною, хоча потенціал цього інструменту управління необхідно і можливо реалізувати, поступово вводячи бенчмаркінг в арсенал менеджерів, навчаючи їх методиці проведення еталонного зіставлення, створюючи інфраструктуру для бенчмаркінгу (наприклад, на базі Премії Уряду РФ якості).
Бенчмаркінг, як інструмент управління в руках менеджерів, дозволяє світовому бізнесу розвиватися в тому напрямку, який доктор Едвард Демінг концептуально визначав так: "Конкуренція: хтось виграв – хтось програв. Співпраця: виграють усі". Розвиток бенчмаркінгу сприяє відкритості бізнесу, підвищенню його ефективності, що так необхідно російської економікисьогодні. Освоєння цього методу управління та вдосконалення бізнесу дозволить російським компаніям, не тільки великим, але також малим та середнім, йти в ногу з часом і зайняти гідне місце на світовому ринку в найближчому майбутньому.
5.3. Метод QFD (розгортання функції якості) -перенесення потреб споживачів на продукцію
За допомогою методу QFD потреби замовника можуть бути перенесені на продукт в окремі підрозділи підприємства, де вони мають стати зрозумілими, та має бути забезпечена їхня реалізація.
Історія розвитку. QFD як метод був розроблений у 1966 р. і вперше застосований у 1972 р. на фірмі «Мітсубісі». З 1977 р. цим методом працює фірма «Тойота». З 1980 р. підготовка та розробка QFD проводиться American Supplier Institute (ASI) та некомерційним товариством GOAC/QPC. Приблизно з 1988 р. метод застосовується у Німеччині.
Прислухатися до споживача та розуміти його – основна риса цього підходу. Запити споживача часто набувають форми загальних заяв, наприклад «Потрібно, щоб було легко відрегулювати висоту зрізування у газонокосарки». Коли вимога відома, вона повинна бути перекладена мовою технічних термінів, які стосуються виробництва виробу. Наприклад, твердження про зміну висоти газонокосарки може відноситися до механізму регулювання, його розташування, інструкції для користування, жорсткості пружини, яка контролює механізм, або до необхідним матеріалам. Для цілей виробництва важливо співвіднести цю вимогу з матеріалами, параметрами та обладнанням, яке використовується для обробки.
Реалізація методу QFD.Успішна реалізація методу QFD залежить від способу його застосування для підприємства. Насамперед необхідна поінформованість певного кола співробітників про методику QFD. При комплектації команди має бути враховано таке:
Кількість осіб у команді має бути обмежена 5 – 8 членами, які є представниками найважливіших підрозділів підприємства;
Для складання проекту QFD до найважливіших розділів належать: маркетинг, планування та проектування продукту, розробка та тестування прототипу, планування процесу, виробництво, продаж та сервіс;
Переважання знань експертів над ієрархічним становищем;
Модератор команди має бути відповідним чином навчений, секретар документує результати та заповнює відповідні таблиці;
Зустрічі служать для координації діяльності та систематизації отриманих даних, а сама робота ведеться в окремих підрозділах.
Таким чином, робота команди QFD поширюється на все підприємство. Процес розгортання функцій якості можна розбити на етапи:
Визначити вимоги замовника «мовою замовника»;
Перекласти вимоги замовника до ознак якості на «мові підприємства»;
Встановити та зважити («сильно», «середньо», «слабко») відносини між вимогами замовника та ознаками якості;
Провести ринкову оцінку вимог замовника шляхом зважування та порівняння;
Оцінити та порівняти ознаки якості, після чого критично порівняти обидві оцінки;
Визначити основні напрямки продажу;
встановити цілі для ознак якості (мети якості);
Вибрати ознаки якості, які мають бути перенесені на вузли та окремі деталі;
Перенести ознаки якості готового продукту на вузли;
знайти критичні ознаки окремих деталях;
скласти план виконання процесу та на його основі план виконання перевірок;
скласти робочі інструкції та спеціальні контрольні інструкції для критичних робочих та контрольних операцій, перекласти на «мову цеху».
Батьківщиною бенчмаркінгу вважається США. Однак в історії є відомості про більш раннє використання поняття бенчмаркінг. У Японії бенчмаркінг співвідноситься за змістом з японським словом «dantotsu», що означає зусилля, занепокоєння, бажання кращого (лідера) стати ще кращим (лідером)?. У Китаї відоме правило китайського генерала Сун Тзу, який писав: «Коли ти знаєш твого ворога і знаєш себе, ти не лякаєшся результату від сотні воєн». Бенчмаркінг вперше з'явився 1972 року. Тоді дослідницька та консалтингова організація PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток) встановила, що для того, щоб знайти ефективне рішення в галузі конкуренції, необхідно знати найкращий досвід інших підприємств, які мають успіх у схожих умовах. У 1979 році американська компанія «Ксерокс» розпочала проект «Бенчмаркінг конкурентоспроможності» для аналізу витрат та якості власних товарів у порівнянні з японськими. Проект мав великий успіх. Мета бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основі дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємництва. Бенчмаркінг здійснюється в рамках конкурентного аналізу і не є нововведенням для більшості підприємств, хоча він є більш деталізованою та впорядкованою функцією, ніж метод чи підхід конкурентного аналізу.
Використання бенчмаркінгу має безліч напрямків, наприклад:
- бенчмаркінг у логістиці дозволяє швидко та з малими витратами виявити проблеми ситуації у логістичних системах, у сферах близьких до покупця, щодо виконання замовлень та транспортування;
- бенчмаркінг застосовується для розробки стратегій, операцій та управлінських функцій;
- бенчмаркінг розглядається і як спосіб оцінки стратегій та цілей роботи порівняно з підприємствами-лідерами, щоб гарантувати довгострокове перебування на ринку;
- Найбільш поширеною формою є товарний бенчмаркінг.
Загалом аналіз змісту бенчмаркінгу показує, що його можна розглядати як напрямок маркетингових досліджень. Користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі та маркетингові функції стають найбільш керованими, коли на своєму підприємстві досліджуються та впроваджуються найкращі методи та технології інших (невласних) підприємств чи галузей. Т.ч., бенчмаркінг стає мистецтвом виявлення того, що інші роблять краще, вивченням, удосконаленням та застосуванням їх методів роботи.
Бенчмаркінг у своєму розвитку пройшов наступний процес еволюції:
- перше покоління бенчмаркінгу інтерпретується як реінжиринг чи ретроспективний аналіз продукту;
- друге покоління – бенчмаркінг конкурентоспроможності – набуло розвитку як наука 1976-1986гг. завдяки діяльності фірми "Ксерокс";
- третє покоління – бенчмаркінг процесу – розвивається у 1982-1986рр., коли підприємства-лідери якості розуміють, що вчитися більш просто у підприємств поза їхнім сектором чи галуззю, ніж досліджуючи конкурентів;
- четверте покоління – стратегічний бенчмаркінг – розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій та удосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегійзовнішніх підприємств-партнерів;
- п'яте покоління – глобальний бенчмаркінг, розглядається як майбутній інструмент організації міжнародних обмінів з урахуванням культури та національних особливостейпроцесів організації виробництва
Існують такі види бенчмаркінгу:
- внутрішній бенчмаркінг– бенчмаркінг процесу, здійснюваний усередині організації, зіставляє показники виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами;
- бенчмаркінг конкурентоспроможності- Вимірювання характеристики підприємства та його зіставлення з характеристикою конкурентів, дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методівпідприємств-конкурентів;
- функціональний бенчмаркінг– порівняння певної функції двох чи більше організацій у тому самому секторі;
- бенчмаркінг процесу– діяльність зі зміни певних показників та функціональності для їх зіставлення з підприємствами, характеристика яких є досконалою в аналогічних процесах;
- глобальний бенчмаркінг- Розширення стратегічного бенчмаркінгу, яке включає також асоціативний бенчмаркінг;
- асоціативний бенчмаркінг– бенчмаркінг, який проводять організації, що перебувають у вузькому бенчмаркінговому альянсі;
- загальний бенчмаркінг– бенчмаркінг процесу, який порівнює певну функцію двох чи більше організацій, незалежно від сектора.
Існують також бенчмаркінг витрат, бенчмаркінг характеристик, бенчмаркінг клієнта, стратегічний бенчмаркінг, оперативний бенчмаркінг.
Процес бенчмаркінгу
Процес бенчмаркінгу включає фактори, об'єкти дослідження основні правила аналізу, етапи бенчмаркінгу, а також підходи до навчання на основі бенчмаркінгу.
Чинники успіху, Що визначають процес бенчмаркінгу, класифікуються таким чином:
- Об'єктивні фактори (жорсткі);
- Суб'єктивні фактори (м'які).
Об'єктивні факторивключають:
- визначення чітких меж проекту;
- точне планування часу;
- дотримання стандартів якості;
- прийняття до уваги бюджетних обмежень.
Суб'єктивні факторивключають:
- сприятливий клімат для співпраці;
- орієнтацію для досягнення результату (позитивний настрій);
- усвідомлення важливості якості;
- зацікавленість;
- творчий підхід;
- етику підприємництва (бенчмаркінг або ще називають аналіз переваги це промисловий шпигунство).
Концепція бенчмаркінгу (аналізу переваги) є допоміжним засобом для збору інформації, необхідної підприємству, щоб постійно підвищувати продуктивність, якість і попереду конкурентів.
Аналіз переваги– це погляд на внутрішні функції, діяльність та досвід із наступними цілями:
- визначити найкращі результати;
- проаналізувати свою роботу;
- виявити недоліки у функціонуванні;
- усунути слабкі місця;
- створити мотивацію до постійного вдосконалення.
Об'єкт дослідження.Вибір об'єктів дослідження визначається самим підприємством та його співробітниками. Аналіз виробництва застосовується до товарів, послуг, функцій, стратегій, процесів тощо.
Якщо йдеться про стратегічні питання, то необхідно з'ясувати, які фактори найбільш важливі для реалізації конкурентних переваг, встановити критерії вимірювання, що описують ці фактори і виділити підприємства, які досягають найкращих результатів у цьому секторі. Потім необхідно знайти ті методи, що призводять до найкращих результатів.
правила аналізу.
Розрізняють три основні типи аналізу:
- внутрішній аналіз переваги (порівняння всередині підприємств, наприклад, між відділами, підрозділами чи товарними групами);
- зовнішній аналіз переваги (порівняння подібних видів діяльності у різних галузях, наприклад, між конкурентами чи колегами, які працюють різних ринках);
- функціональний аналіз переваги (тут порівнюють схожі функції або процеси у різних галузях. Ідея полягає в тому, щоб шукати найкращі результати скрізь, де вони зустрічаються)
При проведенні аналізу переваги необхідно дотримуватися наступних правила:
- керівники підприємств мають бути максимально зацікавлені ідеєю аналізу переваги;
- співробітники повинні бути поінформовані про цілі та необхідність проекту;
- робоча програма повинна мати просту, покрокову та зрозумілу структуру;
- хід проекту має бути детально задокументований.
Дотримання цього порядку має велике значенняоскільки аналіз переваги часто викликає важливі, реформаторські і навіть революційні зміни для підприємства.
Етапи процесу бенчмаркінгу.
Процес бенчмаркінгу можна розбити на 6 фаз (етапів).
- Визначення об'єкта аналізу переваги, тобто. встановлюються об'єкти, які можна використовувати з допомогою аналізу переваги.
- Виявлення партнерів з аналізу переваги, тобто. визначивши цілі, необхідно розпочати пошук найкращих підприємств. Цей процес включає такі кроки:
- побіжний огляд. Тут здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а також збираються доступні дані;
- упорядкування. Тут зважаючи на подальшу інформацію, докладно описують наявні на даний момент відомості;
- вибір найкращих. Тут обирають партнерів, яких вважали за придатні.
- Збір інформації. Ця фаза включає як збір якісних даних, а й вивчення змісту праці, процесів чи чинників, які пояснюють продуктивність.
- Аналіз інформації. Ця стадія висуває високі вимоги до творчим і аналітичним здібностям що у процесі аналізу переваги, т.к. аналізувати – це усвідомлювати подібності й відмінності, а й розуміти взаємозв'язку. Крім того, необхідно виявити впливи, які можуть ускладнити порівняння та фальсифікувати результати.
- Цілеспрямоване проведення у життя отриманих відомостей, саме, як використання розроблених можливостей поліпшення, а й розвиток організації підприємства.
У разі йдеться не про те, щоб копіювати, а про те, що вони повинні служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури, інакше аналіз переваги обернеться стратегією переможеного. - Контроль за процесом та повторення аналізу. Контроль за процесом при впровадженні результатів аналізу відбувається у двох напрямках:
- Перший напрямок – слідкувати за розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств, т.к. те, що ще недавно було найкращим досягненням, скоро стане стандартом або погіршиться;
- другий напрямок – необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей та дотримання планів щодо ресурсів та термінів, т.к. зазвичай витрати на аналіз переваги після застосування значно знижується.
Навчання з допомогою аналізу переваги. Т.к. аналіз переваги– це спосіб, з якого імітуються вдалі зразки поведінки, і тому він призводить до «навчається організації», а така організація вимагає запису та впровадження успішних методів на підприємстві (прикладом можуть бути курси підвищення кваліфікації).
Визначивши основний зміст бенчмаркінгу, розглянемо докладніше основні принципи.
Основні принципи бенчмаркінгу, за Дж. Вотсоном зведено до таблиці 6.5.
Таблиця 6.5.
Основні принципи бенчмаркінгу
|
принцип |
характеристика принципу |
|
|
взаємність |
Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаєминах, злагоді та обміні даними, які забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно узгодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії поведінки інших, і лише врахування правил гри всіма учасниками гарантує всім добрий результат. Все має бути заздалегідь встановлено та погоджено |
|
|
аналогія |
Оперативні процеси партнерів мають бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, щоб група дослідження могла б перевести його у культурний, структурний та підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів та встановлення критеріїв відбору партнерів з бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності. |
|
|
вимір |
Бенчмаркінг – це порівняння характеристик, виміряних на кількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують відмінності в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Істотним є визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу |
|
|
ймовірність |
Бенчмаркінг повинен проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу та вивчення процесу, а не лише на базі інтуїції |
Розглянувши принципи бенчмаркінгу, досліджуємо його основні види і спробуємо згрупувати.
За історичними поколіннями, як зазначалося, розрізняють товарний чи реверсивний, конкурентний, процесний, стратегічний і світовий бенчмаркинг.
На практиці найчастіше застосовуються різні видибенчмаркінгу, які можна класифікувати залежно від того, з ким проводиться порівняння та порівнюється (рис. 6.3.).
У свою чергу, внутрішній та зовнішній бенчмаркінг можна класифікувати так, як це представлено на рис. 6.4.
Потрібно сказати, що підприємства, які вперше здійснюють бенчмаркінг частіше вибирають його внутрішній вид набуття та накопичення досвіду та надалі переходять до зовнішнього чи функціонального бенчмаркінгу.
Вибір підприємством того чи іншого виду бенчмаркінгу визначається такими умовами:
Характером завдань, які необхідно вирішити, та аспектами проблеми, що розглядаються;
Рис 6.3. види бенчмаркінгу
Мал. 6.4. Зовнішній та внутрішні видибенчмаркінгу
Доступними ресурсами та часом для проведення бенчмаркінгу;
Досвід проведення бенчмаркінгу;
Достатністю ресурсів для реалізації можливих заходів щодо підвищення ефективності.
Внутрішній бенчмаркінг дозволяє підприємству детально вивчити свою діяльність через призму порівняння якості, характеру та результатів роботи структурних підрозділів.
Об'єктами внутрішнього бенчмаркінгу є відділи, філії, виробничі, допоміжні та обслуговуючі підрозділи, що займаються аналогічними видами діяльності.
Завдання внутрішнього бенчмаркінгу зведено у таблиці 6.6.
Таблиця 6.6.
|
Завдання внутрішнього бенчмаркінгу |
|
|
Сприяння вивченню та встановлення мінімально допустимих рівнів ефективності наявних на підприємстві процесів та видів діяльності |
|
|
Виявлення актуальних проблем та сфер діяльності, що потребують удосконалення без залучення стороннього досвіду |
|
|
Ліквідація синдрому неприйняття чужого досвіду |
|
|
Сприяння розвитку внутрішніх комунікацій підприємства |
|
|
Створення бази для проведення зовнішнього бенчмаркінгу |
|
|
Розробка пропозицій щодо впровадження передового досвіду у рамках програми безперервного вдосконалення |
|
|
Посилення впливу факторів, що визначають ефективність роботи |
|
|
Формування загальних поглядів та переваг у співробітників. |
До переваг застосування внутрішнього бенчмаркінгу віднесено: доступність та простота складання та обробки даних, високий рівень точності результатів порівняння, своєчасне виявлення успішного досвіду; швидке отримання зворотний зв'язок.
До недоліків - внутрішня обмеженість, незначна увага керівництва до отриманих результатів, низька ймовірність досягнення якісно нового рівня розвитку у зовнішньому бізнес-середовищі тощо.
Зовнішній бенчмаркінг , як видно із рис. 6.4, ділиться на партнерський та індивідуальний, а також на конкурентний та бенчмаркінг на основі самооцінки.
Партнерський бенчмаркінгпроводиться кількома фірмами чи підприємствами, які укладають договір про проведення спільних порівняльних досліджень діяльності кожного з учасників з метою надання допомоги один одному для подальшого успішного розвитку. Такі угоди можуть укладати як різно- профільні, і однопрофільні підприємства, тобто підприємства-конкуренти. Проведення такого бенчмаркінгу вважається одним із способів пом'якшення конкуренції.
Вважається що найкращим аналогомдля порівняння є "ринковий лідер". Ідентифікація факторів, що обумовлюють відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає можливість розробити рекомендації щодо скорочення відставання.
Партнерський бенчмаркінг можна вважати одним із елементів нової ситуації, коли відбувається відмова від суперництва на користь співпраці. Саме такий вид зовнішнього бенчмаркінгу розглядає Е. Демінг, саме так працюють багато японських фірм.
Партнерський (асоціативний) бенчмаркінг проводиться підприємствами, об'єднаними у вузькому бенчмаркінговому альянсі з метою обміну інформацією про свою діяльність з метою подальшого успішного розвитку. Протокол такої кооперації міститься у Кодексі проведення бенчмаркінгу.
Індивідуальний конкурентний бенчмаркінгможе викликати певні труднощі, пов'язані з тим, що підприємству при розробці плану дій необхідно прорахувати перспективу розвитку взятої за зразок організації та в ході реалізації програми періодично порівнювати її діяльність зі своєю.
В умовах закритості інформації це далеко не просте завданняТому партнерський бенчмаркінг виявляється кращим.
Індивідуальний бенчмаркінг на основі самооцінкиВ останні роки стає все більш можливим. Самооцінка розглядається сьогодні як самостійний та ефективний інструмент управління якістю, цілком справедливо, але при цьому вона є не чим іншим, як різновидом зовнішнього індивідуального бенчмаркінгу. З'являються також нові варіанти індивідуального конкурентного бенчмаркінгу, наприклад, інтерактивний.
Учасники бенчмаркінгового процесу, крім індивідуального та асоціативного, виділяють також кооперативний та консультативний бенчмаркінг.
Кооперативний бенчмаркінгприпускає порівняльний аналізключових виробничих функцій з метою їхнього покращення. відмінною рисоюкооперативного бенчмаркінгу і те, що у ньому бере участь організація, яка вивчається ( " партнер-эталон»). Цей видБенчмаркінг корисний не тільки для компанії, яка навчається на кращих зразках, але і для її партнера, оскільки визнання організації еталоном підвищує її інвестиційну привабливість.
Консультативний бенчмаркінгпередбачає порівняння організації коїться з іншими з допомогою консультаційної служби. Консультаційна служба може діяти абсолютно незалежно, збираючи та аналізуючи інформацію без відволікання людей з організації.
Акумулюванням інформації про передовий досвід у сфері менеджменту займається Європейський фонд менеджменту якості (EFQM). Передбачається, що інтерактивний доступ до цієї інформації дозволить членам зазначеного фонду безперешкодно використати широку гаму. різних варіантівбенчмаркінгу.
Функціональний бенчмаркінгпередбачає аналіз окремих процесів, функцій, методів і технологій, застосовуваних для підприємства проти іншими організаціями, які є його конкурентами. Підприємства, що застосовують схожі методи, прийоми чи технології і є конкурентами, йдуть на взаємний обмін первинної інформацією зацікавлені у реалізації спільних проектів, вкладених у вдосконалення тих чи інших операцій, порівнюються.
Конкурентний бенчмаркінгдозволяє оцінити рівень ефективності діяльності підприємства в порівнянні з його прямими конкурентами, виявити їх сильні та слабкі сторонирозробки власної стратегії успішного ринкового позиціонування.
Об'єктами такого виду бенчмаркінгу є системи та процедури, що застосовуються прямими конкурентами, метою – постійне вдосконалення діяльності підприємства з використанням знань та навичок конкурентів. У цьому підприємство має прагнути як досягти рівня розвитку конкурентів, а й перевищити його через постійного впровадження інновацій. Застосовується такий вид маркетингу підприємствами, які здійснюють ринкову діяльність у висококонкурентному середовищі.
Переваги та недоліки конкурентного бенчмаркінгу зведено у таблиці таблиці 6.7.
Таблиця 6.7.
Переваги та недоліки конкурентного бенчмаркінгу
Зовнішній бенчмаркінг, крім того, вчені поділяють на: бенчмаркінг мікросередовища та бенчмаркінг макросередовища.
1. Бенчмаркінг мікросередовища включає: конкурентний, загальний, функціональний.
2. Бенчмаркінг макросередовища ділиться на: галузевий та міжгалузевий.
а) Галузевий бенчмаркінгбазується на порівнянні підприємств, що належать до однієї галузі, але не вважаються прямими конкурентами.
Він застосовується виявлення наявних тенденцій, інновацій у межах певної галузі та обгрунтування досконалих критеріїв оцінки ефективності підприємств.
Переваги цього виду бенчмаркінгу полягають у наявності доступу до інформації, аналогічності технології дослідження, зіставлення результатів, можливості формування мережі «найкращих практик». Однак недоліком є те, що "офіційне мислення" обмежує пошук нових підходів до покращення діяльності підприємства.
б) Міжгалузевий бенчмаркінг- базується на пошуку прикладів передового досвіду інших галузях. Адаптація "найкращої практики" підприємства з іншої галузі може бути високоефективним інструментом удосконалення власного бізнесу, сприяє підтримці безперервного процесу підвищення рівня ефективності та впровадження успішних досягнень. Але його проведення потребує великих витрат і супроводжується труднощами, пов'язаними з адаптацією досвіду до іншого бізнес-середовища.
В залежності від того, з чим проводиться порівняння(об'єкта дослідження), виділяють бенчмаркінг показників, бенчмаркінг процесів та стратегічний бенчмаркінг.
Бенчмаркінг показників використовується у разі, якщо організація розглядає свою діяльність з погляду показників ключових продуктів чи послуг. І тут об'єкт порівняння належить до тієї ж галузі.
Бенчмаркінг процесів (process benchmarking) є пошук організацій, які мають кращі досягнення у тій чи іншій сфері діяльності, для їх детального дослідження. Вивчення кращих процесів полягає у усвідомленні механізму функціонування процесу, який цікавить, ніж у порівнянні його показників із результатами аналогічного процесу у своїй організації.
Дослідження зазвичай проводиться виходячи з взаємної згоди сторін, регулюється " Кодексом поведінки " . Знання, отримані у процесі еталонного зіставлення, адаптуються і впроваджуються у процеси організації.
Бенчмаркінг процесів - це глибоке функціональне дослідження діяльності своєї організації, і організації-партнера. У бенчмаркінгу процесів можна виділити два напрямки.
По-перше, пошук найкращих господарських рішень (best practice). Цей напрямок характеризується детальним вивченням необхідних етапів діяльності організації-партнера, який має структуру процесу.
По-друге, вивчення факторів, що сприяють поліпшенню бізнес-процесу, тобто факторів здійснення (enablers), методів, стратегії, підходів, інструментів, що підвищують показники діяльності організації та її конкурентоспроможність.
Стратегічний бенчмаркінг визначається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій та удосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів.
Стратегічний бенчмаркінг використовується, коли підприємство прагне покращити свою загальну ефективність, досліджуючи довгострокові стратегії та загальні підходи, що забезпечили досягнення успіху високоефективним компаніям. Він включає перспективи високого рівня: ключові компетенції, розробку нових товарів та послуг, зміна балансу операцій, підвищення стійкості до змін навколишнього середовища.
Зміни, до яких має наводити стратегічний бенчмаркінг у повному обсязі, можуть бути здійснені лише через тривалий період часу.
Сформовані теорія та практика розглядають типи бенчмаркінгу залежно від об'єкта порівняння та від того, що порівнюється. Найкращі результатиотримують у комбінації загального бенчмаркінгу, в якому беруть участь підприємства інших галузей, та бенчмаркінгу процесу, при цьому розглядаються доречність та цінність дослідження.
Комбінації перелічених типів бенчмаркінгу представлені у таблиці 6.8.
Комбінації типів бенчмаркінгу
|
Вилки бенчмаркінгу |
внутрішній |
конкурентний |
функціональний |
Загальний |
|
|
бенчмаркінг |
|||||
|
бенчмаркінг процесу |
|||||
|
стратегічний бенчмаркінг |
За тимчасовим критерієм виділяють також оперативний бенчмаркінг. Оперативний бенчмаркінгсприяє прийняттю тактичних рішень, що забезпечують у короткостроковій перспективі досягнення ринкових переваг у різних напрямках діяльності підприємства.
За територіальним показникомвиділяють міжнародний бенчмаркінг. Міжнародний бенчмаркінг використовується, коли кращі практикиреалізовані за кордоном та/або кількість підприємств, що працюють у даній галузі всередині країни, надто мала для отримання достовірних результатів.
Глобалізація та досягнення в галузі інформаційних технологій збільшують можливості міжнародних проектів. Однак, вони можуть зайняти більше часу та ресурсів для забезпечення та реалізації, і їх результати, можливо, потребують ретельного аналізу через національні відмінності.
За об'єктами дослідженнявиділяють також бенчмаркінг продукту. Бенчмаркінг продукту який полягає у порівнянні з основними якісними характеристикамитовару, роботи (послуги) коїться з іншими підприємствами.
Належне позиціонування бенчмаркінгу в системі менеджменту підприємства змінює підходи до стратегічного та тактичного планування, формування маркетингової інформаційної системита проведення досліджень, процесів розробки та виходу на ринок з новою пропозицією, забезпечує вибіркове застосування кращого досвіду, безперервність процесу вдосконалення, економічну стабільність та досягнення комерційного успіху.
Якість – це завдання номер один за умов економіки ринку, де сталися реальні революції у цій галузі. Саме за допомогою впровадження систем менеджменту якості відомі зарубіжні фірми досягли позицій лідерів на різних ринках. Російські ж підприємства поки не мають відставань у сфері використання сучасних методівменеджменту якості. У свою чергу, підвищення якості несе колосальні можливості, тому концепція бенчмаркінгу на підприємствахпотрібна.
Вирізняють п'ять основних принципів концепції бенчмаркінгу.
Таблиця 2 Принципи бенчмаркінгу
|
Принципи бенчмакінгу |
Суть принципів |
|
Концентрація на якості |
Безперервна робота в галузі якості з усіх аспектів та функцій організаційної діяльності компанії, важлива мотивація, лояльність персоналу |
|
Важливість бізнес-процесів |
Дозволяє всебічно проаналізувати внутрішню роботуорганізації як відкритої системи |
|
Необхідність урахування недосконалості класичної моделі |
Необхідність постійного вдосконалення (удосконалення); важливість покупця; культурні зміни; постійну природу поліпшень; групової роботи та важливості вкладу кожного. |
|
Систематичне проведення зовнішнього бенчмаркінгу |
Дозволяє створити основу для послідовної реалізації процесу покращення (удосконалення) |
|
Бенчмаркінг - основа виживання |
Без бенчмаркінгу виживання організації в умовах агресивної зовнішнього середовищанеможливо |
Принцип 1- Концентрація на якості
Всебічна концентрація на якості передбачає безперервну роботуу сфері якості за всіма аспектами та функціями організаційної діяльності компанії, а не тільки в процесі надання послуги або продукту кінцевому споживачеві. У цьому надзвичайно важлива мотивація та лояльність персоналу компанії. Персонал компанії відповідальний за якість вироблених і що з метою найповнішого задоволення потреб покупця продукції і на послуг. Відповідно, і підхід, який необхідно застосовувати при вирішенні проблем у сфері якості, повинен бути орієнтований на запобігання помилкам та шлюбу, а не на їх розпізнавання та виправлення. Для розуміння і, що найголовніше, прийняття даної ідеології часто необхідна глобальна перебудова корпоративної культури компанії, спрямована на перехід від підходу, що протидіє появі шлюбу до підходу, що запобігає його появі. Непоодинокі та відповідні організаційні зміни. Останніми роками дедалі частіше особливе значення надається розпізнаванню про «внутрішніх покупців» і їх потреб. Не слабшає увага, що приділяється взаємовідносинам між постачальником та споживачем. Поза сумнівом, вирішення зазначених проблем потребує зацікавленої участі всіх співробітників компанії, що не може не знайти відображення в корпоративній культурі.
Принцип 2 - Важливість бізнес-процесів
Другий основний принцип бенчмаркінгу – важливість бізнес-процесів. Для бенчмаркінгу бізнес-процеси, що протікають в організації, набагато важливіше, ніж процес функціонування таких класичних функціональних підрозділів, як фінансовий відділ, відділ продажу та ін. Будь-яка компанія є ніщо інше, як система функціонування основних та другорядних бізнес-процесів. Причому будь-який основний бізнес-процес пов'язані з виробництвом продукції чи наданням послуг кінцевому споживачеві, отже, і з роботою всіх чи більшості функціональних підрозділів компанії, основне завдання яких - обслуговування бізнес-процесів, які у ній. Результати аналізу бізнес-процесів наочно свідчать, що відповідальність за їх протікання, як правило, не закріплена за конкретним структурним підрозділом організації, що, з одного боку, вкрай негативно відбивається на діяльності останньої, а з іншого, за твердженням практиків, зробити практично неможливо. Отже, кінцевий споживач продукції чи послуг, ступінь задоволення якого і є кінцевим результатом бізнес-процесів, що протікають в організації, повинен покладатися на якість та задовільну завершеність кожного етапу кожного бізнес-процесу, а також на налагодженість комунікаційних процесів між усіма функціональними підрозділами організації, залученими у них. Концентрація уваги на бізнес-процесах дозволяє виявити їх глобальні недоліки, такі як необґрунтовані затримки, недолік оперативного контролю, і, що найважливіше, виділити ті етапи процесу, якими немає чіткого закріплення відповідальності за їх успішну, а іншого бути не може і не повинно , реалізацію. Відповідно до концепції бенчмаркінгу, будь-який бізнес-процес має бути промаркований, тобто. повинен мати кілька точок, що легко розпізнаються, за якими можна, по-перше, визначити, наскільки успішно протікає бізнес-процес, а, відповідно, наскільки успішно компанія працює в даний момент, і, по-друге, спланувати впровадження змін, здатних відстежувати майбутні досягнення компанії у галузі вдосконалення бізнес-процесів. Концентрація на бізнес-процесах дозволяє всебічно проаналізувати внутрішню роботу організації як відкритої системи, що є надзвичайно важливим.
Принцип 3- Необхідність урахування недосконалості класичної моделі TQM у процесі планування бенчмаркінгової діяльності. Класична модель TQM виходить з: необхідності постійного поліпшення (удосконалення); важливість покупця; культурні зміни; постійну природу поліпшень; групової роботи та важливості вкладу кожного. Програма реалізації системи TQM, перш за все, повинна перебувати під безпосереднім контролем вищого керівництва організації, вона має бути задовго до її реалізації спланована; випробувана; підкоригована, якщо це необхідно, та повторно відпрацьована. Навіть при ретельному дотриманні всіх вищезгаданих вимог нерідко робиться серйозна помилка: при оцінці результатів впровадження системи TQM за основу береться ступінь виконання поставлених цілей та завдань порівняно з попереднім результатом (до впровадження TQM). Безумовно, дана концепція оцінки не позбавлена логіки, але вона може застосовуватися лише на початкових етапахвпровадження системи, оскільки згодом постає цілком виправдане питання: чи достатньо повно менеджмент фокусується, по-перше, на процесах покращення (удосконалення) і, по-друге, на сьогоднішніх проблемах організації. По суті, ухваленням рішення про необхідність розробки та реалізації програми впровадження системи TQM керівництво організації у певному сенсі визнає неефективність управління нею в минулому. Тоді, з одного боку, навіщо зіставляти результати застосування TQM з тим, що було до застосування системи? І, з іншого, хто з персоналу організації візьме на себе сміливість об'єктивно оцінити: що потребує покращення та наскільки? Зробити це надзвичайно складно. Тому не викликає сумніву той факт, що методика оцінки результатів впровадження концепції TQM, в основі якої лежить, по-перше, минуле стан основних систем організації та, по-друге, суб'єктивна величина ступеня виконання поставлених цілей та завдань щонайменше некоректна. Поза всяким сумнівом, керівництво організації має встановлювати пріоритети в стратегічних цілях, але при цьому необхідно переконатися в тому, що ніщо не упускається з уваги, що конкуренти не запозичують основні ідеї, що підхід до управління організацією вірний, але при цьому, незважаючи на дотримання всіх перерахованих умов, у конкурентів все ж таки є перевага, а значить є чому вчитися і що переймати.
Принцип 4 – Систематичне проведення зовнішнього бенчмаркінгу
Як тільки персонал організації зрозуміє необхідність безперервного, всебічного та ретельного вивчення як основних конкурентів організації, так і кращих прикладів та зразків світової практики, та усвідомлює важливість внутрішніх бізнес-процесів, необхідно об'єднати ці два аспекти діяльності організації у єдину системуі систематично, скрупульозно аналізувати внутрішні процеси, технології, механізми, зіставляючи їх із зовнішніми бенчмарками. Тільки систематичний порівняльний аналіздозволяє створити основу для послідовної реалізації процесу покращення (удосконалення).
Принцип 5 - Бенчмаркінг - основа виживання
П'ятий та останній принцип бенчмаркінгу свідчить: без бенчмаркінгу виживання організації в умовах агресивного зовнішнього середовища неможливе, про що наочно свідчить успішний досвід корпорації Xerox у сфері впровадження бенчмаркінгу. Тим не менш, для того, щоб почати діяти, немає необхідності доводити ситуацію до критичного моменту, як це було у випадку з Xerox.
Отже, бенчмаркінг – це метод копіювання переваг у своїх конкурентів. Це збирання та аналіз інформації про діяльність кращих підприємств партнерів і конкурентів, про використовувані ними методи управління.
Його метою є підвищення ефективності власної діяльності та завоювання переваг у конкурентній боротьбі.
Бенчмаркінг є новим напрямом розвитку бізнесу. Він пов'язаний з пошуком та вивченням найкращих методівта способів підприємництва, щоб здійснювати власний бізнес ще краще та продуктивніше. Зазвичай він спирається на лідерів ринку.