Організація знати їх слабкі сторони. Сильні та слабкі сторони підприємства

Вступ

Глава 1. Поняття про аналіз сильних і слабких сторінпідприємства та методика його проведення............................................. .................................................. ........... 5

Глава 2. Практична частина ............................................. ................................. 9

2.1. Організаційно – економічна характеристикаЗАТ «Білгородський цемент»............................................. .................................................. .............................. 9

2.2. Аналіз сильних та слабких сторін ЗАТ «Білгородський цемент»............ 14

2.2.1. Аналіз конкуренції................................................ ............................... 14

2.2.2. Система маркетингу та збуту .............................................. .................... 15

2.2.3. Аналіз фінансового стану.............................................................. 18

2.2.4. Зведений аналіз сильних та слабких сторін........................................... 20

Висновок

Список використаних літературних джерел

Актуальність та проблематика дослідження. Для правильної оцінки роботи підприємств за умов ринкової економіки необхідно проводити постійне та всебічне дослідження ринків, куди вони вийшли і хочуть закріпитися та здійснювати свою діяльність. Для цього проводиться аналіз PEST – оцінка політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) та технічних (Technical) факторів. Але керівництво підприємства має чітко знати і внутрішній стан свого підприємства.

При аналізі ринків найбільший інтерес становлять такі показники:

Місткість ринку, тобто можливі обсяги продажу того чи іншого товару;

Кон'юнктурні та прогнозні дослідження збуту;

Дослідження поведінки покупців;

Вивчення практики діяльності конкурентів;

Інструментарієм таких досліджень може бути аналіз сильних, слабких сторін підприємства, його можливостей та небезпек.

Сильні сторонипідприємства - те, в чому воно досягло успіху або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології та сучасного обладнання, високої кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки тощо.

Слабкі сторони підприємства - відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями. Як приклад слабких сторін можна навести занадто вузький асортимент товарів, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу і т.п.

Основною метою справжньої роботиє дослідження методики проведення аналізу сильних та слабких сторін підприємства сучасних компаній промисловості будівельних матеріалів (далі ПСМ).

Відповідно до цієї метою у дослідженні були поставлені такі завдання:

1. Дати визначення поняттю аналізу сильних та слабких сторін підприємства у систематичному стратегічному менеджменті.

2. Розглянути організаційно-економічну характеристику підприємства.

3. Показати основних конкурентів підприємства.

4. Відобразити значення та завдання системи маркетингу підприємства.

5. Проаналізувати фінансове становище підприємства.

6. Провести аналіз сильних та слабких сторін підприємства.

Об'єктом дослідження у цій роботі є ЗАТ «Білгородський цемент».

Предметом дослідження є сильні та слабкі сторони підприємства.

Теоретичною та методологічною базою дослідження є: роботи, підручники та монографії вітчизняних та зарубіжних авторів у галузі теорії управління, маркетингу, економіки, матеріали періодичного друку, методичні вказівки, ресурси глобальної мережі Internet.

Інформаційна база даного дослідження представлена ​​такими джерелами:

1) Бухгалтерська та фінансова звітність ЗАТ «Білгородський цемент» за останні 3 роки;

2) Статистична інформаціяпланово-економічного відділу підприємства за останні 3 роки;

3) Матеріали маркетингових досліджень ринку будівельних матеріалів.

Глава 1. Поняття про аналіз сильних та слабких сторін підприємства та методика його проведення

Аналіз сильних та слабких сторін підприємства служить для оцінки володіння підприємством внутрішніми силамискористатися можливостями та внутрішніми слабкостями, які можуть ускладнювати майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Метод, який використовується для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Він заснований на комплексному дослідженні різних функціональних зонорганізації та, залежно від поставленого завдання, може бути методично простим і складнішим.

Для цілей стратегічного планування в обстеженні рекомендується включати 5 функціональних зон: маркетинг, фінанси (бух. облік), виробництво, персонал, організаційну культуру та імідж організації.

1. Зона маркетингу.

При аналізі функції маркетингу виділяється 7 елементів використання:

а) частка ринку та конкурентоспроможність. Частка ринку % його загальної ємності одна із найважливіших показників, характеризуючих успішність діяльності підприємства, т.к. існує залежність між часткою ринку підприємства та його прибутковістю; водночас це істотна мета більшості фірм, і керівництво її постійно контролює. Необов'язково контролювати ринок повністю або займати там переважне становище.

б) різноманітність та якість асортименту. Багато в чому визначає
стійкість підприємства; але тут можливі різні підходи: одна фірма
випускає обмежений асортимент і бачить свій головний успіх у
забезпечення якості продукції, що освоює 1-2 вироби на рік; інша фірма щорічно освоює десятки та сотні нових виробів. При встановленні
короткострокових та довгострокових цілей обов'язково, щоб вище керівництво підприємства постійно контролювало та оцінювало асортимент виробів.

в) ринкова демографія.

Дослідження змін над ринком й у структурі клієнтів – складне завдання керівництва підприємства, ще більше ускладнює її розшарування суспільства, зміна рівня доходів основної маси населення, зміна суспільних цінностей.

г) ринкові дослідження та розробки.

Для підтримки конкурентоспроможності організації необхідно вести широкі дослідження та розробки нових товарів та послуг, а також нових ринків, що дає можливість швидко реагувати на зміни попиту та вчасно освоювати нові ринки збуту.

д) передпродажне та післяпродажне обслуговування клієнтів.

Функція обслуговування клієнтів сьогодні є найслабшим місцем підприємництва. Ефективне та добротне післяпродажне обслуговування сприяє більшій кількості продажів, формуванню та збереженню лояльності покупців до фірми, дозволяє встановлювати підвищені ціни.

Підприємство може розраховувати на успіх на ринку лише у випадку, якщо воно має активних та компетентних збутовиків, агресивну, творчу рекламу та просування товарів та послуг.

ж) прибуток.

Узагальнюючий показник ефективності діяльності комерційних організацій; постійний контроль за прибутком різних напрямківдіяльності, товарів та послуг є важливою функцією керуючого маркетингом.

Некомерційна організація першочергового значення надає ефективності своїх операцій, нею ефективна доставка товару чи послуги є головним елементом маркетингу.

2. Фінанси (бух. облік)

Фінансовий стан підприємства багато в чому визначає, яку стратегію керівництво вибере на майбутнє. Детальний аналіз фінансового стану допомагає виявити наявні та потенційно слабкі сторони підприємства. Як правило, аналіз проводиться методами фінансової ревізії - це трудомістка робота, що вимагає багато часу та залучення великої кількості співробітників. Потрібно прагнути, щоб фінансова ревізія не заважала нормальному функціонуванню підприємства у період її проведення.

3. Виробництво.

Постійний аналіз управління виробництвом має велике значеннядля своєчасної адоптації внутрішньої структури підприємства до змін у зовнішньому оточенні та виживання у конкурентному середовищі.

У ході аналізу треба отримати відповідь на питання: Чи може фірма виробляти товари та послуги з меншими, ніж у конкурентів витратами? Чи є доступ до нових матеріалів? Залежить підприємство від єдиного постачальника чи є вибір? Яке обладнання, чи воно є новим і чи добре обслуговується? Чи розрахована система закупівель на зниження матеріальних запасів та прискорення реалізації продукції? Чи є механізми контролю над вхідними матеріалами, їх рухом у виробництві та виробами, що виходять? Чи може підприємство обслуговувати ринки, які можуть обслуговувати її конкуренти? Чи має підприємство ефективну систему контролю якості продукції? Наскільки добре підприємство спланувало процес виробництва, і чи можна його покращити?

4. Персонал (людські ресурси).

Вирішення багатьох проблем удосконалення підприємства залежить від забезпечення виробництва та управління кваліфікованими фахівцями.

При аналізі функцій людських ресурсів рекомендується відповісти на питання: Як охарактеризувати тип співробітників, які працюють нині в організації, і що від них буде потрібно в майбутньому? Які компетентність та підготовка вищого керівництва підприємства? Чи є план наступності керівних посад? Чи є ефективна та конкурентна система винагороди? Чи ефективно використовується підготовка та підвищення кваліфікації керівних кадрів? Чи є випадки звільнення з підприємства провідних фахівців і чому? Чи функціонує на підприємстві система оцінки робочого персоналу і коли така оцінка проводилася востаннє?

Аналіз кожного з питань окремо та комплексу оцінка якості людських ресурсів дозволить виявити потенційно слабкі місця в даній функціональній зоні та вжити адекватних заходів.

5. Організаційна культура та імідж підприємства.

Організаційне соціальне середовище складається з людей: керівників, підлеглих, неформальних лідерів, колег. p align="justify"> Організаційна культура складається з поведінки людей в організаційному середовищі.

Під організаційної культурою розуміють цілісну систему вироблених у створенні та властивих її членам моделей поведінки, звичаїв, звичаїв, очікувань. Культура – ​​результат суспільних впливів, що передається та підтримується головним чином через навчання; усередині підприємства проявляється через поведінку. Багато моделей поведінки засвоюються безпосередньо через стратегії, плани, процедури.

Імідж підприємства визначається тим враженням, яке створюється за допомогою співробітників, клієнтів та спілкуванням загалом. Культура та імідж підприємства підкріплюється чи послаблюється репутацією: чи послідовно підприємство у своїй діяльності та досягненні цілей, як воно виглядає порівняно з іншими підприємствами в даній галузі, чи приваблює вона добрих людей.

Виявивши сильні та слабкі сторони і зваживши фактори за ступенем важливості, керівництво може визначити функціональні зони, що вимагають негайного втручання або можуть почекати, а також ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії підприємства.

Глава 2. Практична частина

2.1. Організаційно – економічна характеристика ЗАТ «Білгородський цемент»

Повне та скорочене найменування підприємства. Закрите акціонерне товариство "Білгородський цемент", ЗАТ "Белцемент".

Дата реєстрації підприємства. «Білгородський цемент» є юридичною особою та зареєстровано як закрите акціонерне товариство "Білгородський цемент" Державною Реєстраційною палатою 25.04.96 року (свідоцтво № Р-540.16.1).

Поштова та юридична адреса підприємства: 308015, Російська Федерація, м. Білгород, вул. Фрунзе, пл. Цемзаводу.

Основні види діяльності. Виробництво цементу, клінкеру, крейди, калійно-вапняних добрив будівельних робіт, Посередницька діяльність, реалізація власної продукції та послуг у Російській Федерації та за кордоном, послуги з переробки давальницької сировини.

Організаційно - правова форма підприємства. Закрите акціонерне товариство. Правове становищеакціонерного товариства, права та обов'язки акціонерів визначаються відповідно до Цивільного Кодексу РФ та закону про акціонерні товариства (Федеральний закон від 8 липня 1999 р. № 138-ФЗ).

Форма власності. Приватна.

Включено до державного реєстру Російської Федерації підприємств - монополістів: Федеральний.

Організаційна структура управління підприємством (див. Додаток 1).

Головним органом управління ЗАТ "Білгородський цемент" є загальні збори акціонерів. У проміжках між загальними зборами управління здійснює рада директорів, що складається з голови ради директорів, генерального директора та п'яти директорів.

Рішенням річних загальних зборів акціонерів ЗАТ «Білгородський цемент» від 17 червня 2004 року обрано наступний склад ради директорів: Батуріна Є. Н. – голова ради директорів, Батурін В. Н., Бурлаков О. Л., Гузь В. А., Солощанський О.М., Фомінов Ст А., Едель К. Є.

Рада директорів 19 листопада 2004 року ухвалила рішення про обрання Генеральним директоромЗАТ "Білгородський цемент" Фомінова Василя Івановича з 21 листопада 2004 року.

Найважливішим чинником розвитку ЗАТ «Білгородський цемент» як підприємства, що використовує стратегію вперед інтеграції, є раціональна організаційна структура, тобто тип пристрою управління всередині підприємства. Організаційна структура в даний час обрана такою, щоб забезпечити її стратегію. Оскільки з часом стратегії змінюються, то керівництвом вносяться і відповідні зміни до організаційної структури.

На підприємстві використається лінійно-функціональна структура управління. Вона є принципом побудови управлінського процесу з функціональних підсистем організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал тощо). За кожною з них сформовано ієрархію служб, що пронизує всю організацію згори до низу.

У вертикально інтегрованих компаніях між основними блоками структури (одногалузевими бізнесами) спостерігається тісний технологічний взаємозв'язок. Виникає потреба у формуванні штабних корпоративних груп, які займаються моніторингом, координацією та плануванням діяльності напрямків, а також оцінкою запропонованих керівництвом планів у різних сферах стратегічної та оперативної діяльності (маркетингу, виробництва тощо).

Наприклад, організація зовнішньоекономічної роботи для підприємства складається з двох частин. Зовнішньоекономічною діяльністю з імпорту займається виробничо-технічний відділ на чолі з Пономарьовим Л.І., експортом займається відділ маркетингу та ЗЕД, на чолі з Деріним О.Ф. Вони займаються маркетинговими дослідженнями, аналізом ринків збуту, аналізом цін, гарантій, фінансової надійності фірм, які бажають співпрацювати з підприємством. Тому основним механізмом координації діяльності має бути планування їх взаємодії, що здійснюється на корпоративному рівні менеджменту та система управління високою мірою централізована.

З огляду на те, що інтереси кожного з відділів залежать від результатів діяльності інших, їх керівництво повинно мати можливість впливати на процеси прийняття рішень, пов'язаних із переведенням ресурсів у рамках вертикально інтегрованої системи.

Інтеграція. ЗАТ "Білгородський цемент" входить до складу холдингу ВАТ "ЄВРОЦЕМЕНТ груп", який є найбільшим вітчизняним холдингом, що спеціалізується на виробництві та реалізації цементу, потужності якого досягають 33 млн. т. на рік. До складу холдингу входять ще 14 цементних заводів:

ЗАТ «Білгородський цемент» має два дочірні товариства:

1. ТОВ "Рекорд - Центр". Види діяльності: оптова та роздрібна торгівля, гарантійний та післягарантійний ремонт апаратури.

2. ТОВ «Джерельце». Види діяльності: торгівля продовольчими товарами та громадське харчування.

Економічна характеристика

«Білгородський цемент» – одне з найбільших підприємств вітчизняної цементної промисловості. Його потужність складає 2,6 млн. т. У 2004 р. тут випущено 1,7 млн. т. цементу або на 13% більше, ніж у 2003 р. Усього за 55 років роботи підприємством було відвантажено понад 100 млн. т. продукції .

За 9 місяців 2005 р. збільшено виробництво на 15,4%. Усього цей період було випущено 1,45 млн. т. цементу.

Підприємство випускає продукцію:

1. Портландцемент (ГОСТ 10178-85): ПЦ 600 ДО; ПЦ 550 ДО; ПЦ 500 ДО;

ПЦ 500 ДО-Н; ПЦ 400 Д20; ШПЦ 400 КВ.

2. Портландцемент для виробництва азбестоцементних виробів (ТУ 21-26-18-91): (ПЦА), CEM I 42,5 N та CEM II/A-S 32,5 N.

3. Клінкер портландцементний.

Усі марки цементу, що випускаються на заводі, сертифіковані в системі добровільної сертифікації ГОСТ Р. Дві марки сертифіковані випробувальною лабораторією Організації контролю якості Союзу німецьких цементних заводів (Дюссельдорф, ФРН) за EN-197-1:2000 на відповідність СEM I 42, II/A-S 32,5 N. Крім того, ці марки цементу сертифіковані в Україні, Угорщині, Польщі, Словаччині, Естонії.

Продукція заводу неодноразово відзначалася різними міжнародними організаціями, а два види цементу ПЦ 500-ДО та ПЦ 400-Д 20 у 2004 році нагороджені Дипломом «100 кращих товарів Росії».

Основні економічні та фінансові показники діяльності підприємства показані в табл. 1. та табл. 2

Таблиця 1

Відвантаження продукції (тонн)

Частка експортної продукції у відвантаженні за 2004 рік становила 17%.

Таблиця 2

Динаміка найважливіших економічних та фінансових показників діяльності підприємства (тис. руб.)

Статутний капітал підприємства становить 168920 руб. Розміщені прості іменні акції номінальною вартістю 5 рублів у кількості 39425 рублів і привілейовані іменні акції номінальною вартістю 5 рублів у кількості 3359 рублів.

При встановленні ціни підприємство використовує спосіб ціноутворення "Середні витрати плюс прибуток". Воно прагне призначити таку ціну на цемент, щоб вона повністю покривала всі витрати з його виробництва, розподілу та збуту, включаючи справедливу норму прибутку за докладені зусилля та ризик (табл. 3).

Таблиця 3

Відпускні ціни та собівартість цементу (внутрішній ринок) (у російських рублях та доларах США за тонну)

Як видно з цієї таблиці, відпускні ціни на продукцію ЗАТ «Білгородський цемент» значно нижчі в середньому по країні.

Середньооблікова чисельність працівників для підприємства за 2004 р. становила 1337 чол. Фонд оплати праці працівників облікового складу 267615, 1 тис. руб., З них середньомісячні виплати соціального характеру на одного працівника склала 162 рубля. Середньомісячний дохід одного працюючого за 2004 рік становив 20447 крб.

2.2. Аналіз сильних та слабких сторін ЗАТ «Білгородський цемент»

2.2.1. Аналіз конкуренції

Основними конкурентами ЗАТ "Білгородський цемент" на цементному ринку країни представлені в табл. 4.

Таблиця 4

Частки та ємність підприємств на цементному ринку Росії

Для наочного зображення за даними таблиці збудуємо діаграму.

Рисунок 2. Частки підприємств на цементному ринку Росії

Одним з основних конкурентів на ринку Європейської частини Росії та основним конкурентом на ринку м. Білгорода та області є підприємство ВАТ «Оскоцемент». Перевагою Оскольського заводу і те, що він новіший, отже, сучасніший, отже, устаткування має менший знос і технологія виробництва сучасніша (сухий спосіб). На заводі встановлено фінську пакувальну лінію, що дозволяє звести нанівець втрати при таруванні. Якість цементу виробленого в Старому Осколі не вища за Білгородський, але програє в ціні. Старооскольський завод в 1,5 рази потужніший за Білгородський.

Таким чином, ЗАТ «Білгородський цемент» є досить сильним конкурентом ВАТ «Осколцемент» і ВАТ «Липецькцемент», це більшою мірою обумовлено експортом цементу, що, проте, не спростовує сильну позицію підприємства.

2.2.2. Система маркетингу та збуту

Загострення конкурентної боротьби над ринком цементної промисловості об'єктивно підвищує затребуваність маркетингу як основний інструмент дослідження ринку.

Маркетингова діяльність для підприємства є комплекс заходів, що мають на меті дослідження таких питань, як:

Вивчення споживача;

Дослідження мотивів його поведінки над ринком;

Аналіз власне ринку підприємства;

Дослідження продукту;

Аналіз форм та каналів збуту;

Аналіз обсягу товарообігу підприємства;

Вивчення конкурентів, визначення форм та рівня конкуренції;

Визначення найбільш ефективних способівпросування товарів над ринком.

У ЗАТ «Білгородський цемент» є відділ маркетингу, який займається вивченням ринку, його проблемами та перспективами; проводить заходи щодо стимулювання збуту (різні реклами, виставки).

Маркетологи стежать за тим, щоб товар відповідав російським та європейським стандартам, був конкурентоспроможним та відповідав запитам споживачів. Вивчаючи попит та пропозиції на ринку цементу, фахівці маркетингового відділу проводять дослідження з метою вивчення ємності та характеру ринку, рівня цін та цінової еластичності попиту та пропозиції, ступеня та умов ринкової конкуренції та приймає відповідні рішення.

Проте відділ маркетингу для підприємства не займається розробкою асортиментної і товарної політики. Для цього у ЗАТ «Білгородський цемент» є відділ збуту. У відділі збуту є керівник збутом, який займається функціонуванням попиту товар і розробляє комплекс заходів щодо стимулювання збуту. У цьому відділі також є і керуючий асортиментом, який займається вивчення факторів, що впливають на формування асортименту підприємства та реалізує асортиментну політику, яку проводить підприємство.

Так як на підприємстві ЗАТ «Білгородський цемент» використовується стратегія обмеженого зростання, то при цій стратегії цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» та коригуються на умови, що змінюються.

Основними каналами розподілу продукції заводу є підприємства роздрібної торгівлі; оптові підприємства; безпосередньо відділ збуту для підприємства.

Вигідне географічне розташування підприємства (42 км. від російсько-українського кордону) дозволяють успішно проводити експортно-імпортні операції. Найкоротший шлях до портів Азовського та Чорного морів, до Європи транзитом через Україну дає можливість експортувати продукцію з найменшими витратами на доставку партнерам. Налагоджені виробничі зв'язки з експедиторськими фірмами та портами дають можливість заводу доставляти продукцію на вимогу партнерів по всьому світу.

Найбільшими споживачами цементу ЗАТ «Білгородський цемент» є білгородські підприємства, які виробляють будівельні матеріали на його основі. На ВАТ «БЕЛАЦІ» щороку поставляється понад 16% цементу. Також збут цементу здійснюється у Московський регіон, Смоленську, Курську та ін області (табл. 5).

Таблиця 5

Найбільші споживачі цементу ЗАТ «Білгородський цемент»

Підприємства	Споживання	частка, %
ВАТ «БЕЛАЦІ», м. Білгород, вул. Мічуріна	300000	16,5
ВАТ «Білгородський завод ЗБК-1», вул. Комунальна 5	20000	1,1
ВАТ «Білгородбуддеталь», вул. Мічуріна	15000	0,8
Мосторяд – 18, м. Москва вул. Земляний вал	10000	0,55
Мостотряд - 90, Московська область, м. Дмитрів	8000	0,45
Дмитрівський ЗБК, Московська область, м. Дмитрів	9000	0,5
ЗАТ «Смоленський завод ЗБВ-2», м. Смоленськ	19000	1,04
ВАТ «Курський завод ККД», м. Курськ	8000	0,45
Магазин ЗАТ «Білгородський цемент»	36000	2
Інші	1399 800	76,6
Разом	1824 800	100

Таким чином, основними споживачами цементу є підприємства, що виробляють збірні. залізобетонні конструкціїта вироби, товарний бетон, будівельний розчин, азбестоцементні вироби, а також домобудівні комбінати, будівельні організації, що здійснюють як житлове, цивільне, так і промислове будівництво. Крім того, є досить перспективна група споживачів цементу – населення, яке використовує цемент для індивідуального, садового та цивільного будівництва.

Основними формами стимулювання збуту на підприємстві є засоби масової інформації (газети, місцеве телебачення), наочна агітація (рекламні щити) та участь у міжнародних виставках.

Підприємство має свій сайт в Інтернет (www. eurocem.ru), на якому розміщено багато інформації рекламного характеру (відомості про компанію, партнерів, галузеві огляди тощо) (див. Додаток 2).

Завод бере участь у виставках будівельних матеріалів, що проходять як на території Росії, так і за кордоном (Україна, Болгарія, Югославія та ін.).

2.2.3. Аналіз фінансового становища

Позики та кредити на початок 2004 р. склали 163 000 тис. руб., на кінець звітного періоду 287 170 тис. руб. Кредитна історія за кредитами та позиками, отриманими від інших організацій додається (табл. 6).

Таблиця 6

Витрати за звичайними видами діяльності

Інвестиційна діяльність підприємства - вкладення у необоротні активи склала:

На 01.01.2004р. 70300 тис.руб. На 01.12.2004р. 103063тис.руб.

Витрати на науково-дослідні, дослідно-конструкторські та технологічні роботи склали:

На 01.01.2004р. 150 тис.руб. На 01.12.2004р. 123 тис.руб

Витрати освоєння природних ресурсівсклали:

На 01.01.2004р 801 тис.руб. На 01.12.2004р. 768 тис.руб.

Облік та амортизація основних засобів представлені в табл. 7

Таблиця 7

Основні засоби (тис.руб.)

Найменування		Надійшло
На початок року	На кінець року
Споруди
Машини та обладнаний.
Транспортні засоби
Вироб. та госп. інв-р
Багаторічні насадж.
Земельні ділянки
Амортизація основних засобів
Найменування			На початок року		На кінець року
Будівлі та споруди
Машини, обладнання, транспортні ср-ви
Передано об'єктам ОС
На консервацію

Організація застосовує лінійний спосіб списання витрат з НДДКР, прийнятий термін використання щодо розробок встановлено рівним 3 роки.

У зв'язку з ефективним використанням виробничих потужностей збільшилися показники всієї виробничої діяльності підприємства. За 2004 рік його потужності були використані за клінкером на 86,8%, за цементом на -64,4%, що вплинуло на результати роботи за минулий період.

Вартість майна за минулий період надана у табл. 8

Таблиця 8

Вартість майна наприкінці 2004 року

Вартість майна та джерел його придбання за минулий період збільшилася. У цілому нині майна побільшало на 130583 тыс.руб. Збільшення майна підприємства в основному йшло за рахунок придбання обладнання та свідчить про збереження майнового потенціалу.[8]

2.2.4. Зведений аналіз сильних та слабких сторін

Для оцінки сильних та слабких сторін підприємства скористаємось таблицею 9.

Таблиця 9

Сильні та слабкі сторони підприємства

Аспект середи	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Виробництво.	1. Висока конкурентоспроможність продукції. 2. Можливість виробляти продукцію лише на рівні світових стандартів якості. 3. Відносно висока якість продукції, постійне її вдосконалення. 4. Є власна сировинна база.	1. Висока енергоємність виробництва. 2. Високі ціни. 3. Негативний вплив виробництва на екологію області. 4. Продукція виробляється застарілим «мокрим способом».
2. Кадри.	1. Підготовка та підвищення кваліфікації виробничих та наукових кадрів. 2. Робітники зі стажем. 3. Робітники з вищою технічною освітою.	1. Відсутність стимулів підвищення продуктивності. 2. Плинність кадрів. 3. Не дуже високий рівень мотивації праці.
3. Маркетинг.	1. Ефективна система збуту готової продукции. 2. Збір інформації про ринки збуту. 3. Широкі можливості збуту своєї продукції	1. Недостатні маркетингові дослідження. 2. Недостатньо кваліфікована маркетингова політика.
4. Організація.	1. Налагоджене партнерство із постачальниками. 2. Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів. 3. Чіткий розподіл праці, професійна спеціалізація.	1. Залежність постачальників. 2. Відсутність відділів, які займаються інноваційною діяльністю.
5. Фінанси.	1. Підприємство залишається фінансово незалежним. 2. Досить швидка оборотність коштів. 3. Достатня кількість власних оборотних засобів.	1. Великий обсяг дебіторську заборгованість. 2. Відсутність довгострокових джерела фінансування.

З цього аналізу видно, що слабкими сторонами підприємства є висока енергоємність виробництва, досить високі ціни на продукцію, що виробляється, негативний вплив виробництва на екологію області та ін Але всього цього можна уникнути, використовуючи наявні у підприємства можливості.

Основними напрямками розвитку заводу є:

· Задоволення вимог будівельного комплексу в асортименті та будівельно-технічних властивостях цементу;

· Технічне переозброєння та реконструкція заводу з метою оновлення основних фондів, впровадження високоефективних енергозберігаючих технологій та доведення частки сухого способу виробництва цементу до 40-50%;

· Організація виробництва нових видів цементу з урахуванням сучасних вимог будівельного комплексу Росії;

· Зміцнення експортного потенціалу;

· Вдосконалення технологій виробництва та обладнання для випуску цементу;

· Зменшення шкідливих викидів в атмосферу та поліпшення умов праці;

· Розробка та впровадження нового стандарту на цемент, гармонізованого в частині технічних вимогдо цементів загальнобудівельного призначення із європейським стандартом EN 197-1 та інших галузевих стандартів;

· повсюдне впровадження автоматизованої системи обліку витрати палива та електроенергії по всьому технологічному циклуцементних підприємств;

· Підготовка та підвищення кваліфікації виробничих та наукових кадрів.

Для повнішого задоволення ринку високоякісним цементом у 2004 році закінчено будівництво нового цеху помелу цементу з трьома цементними млинами потужністю 1 млн. тонн, що дозволить довести загальні потужності по помелу цементу до 3,6 млн. тонн цементу на рік.

ВСТУП

Логістика - наука про планування, організацію, управління та контроль матеріальних та інформаційних потоків у просторі та в часі від їх первинного джерела до кінцевого споживача.

Кожна організація потребує надійного матеріального потоку. Логістика – це важлива функція, оскільки менеджерам необхідно забезпечити переміщення цих матеріалів настільки ефективно та продуктивно, наскільки це можливо. Найкраще цього можна досягти, маючи інтегровану логістичну функцію, тобто. функцію, яка відповідає за всі аспекти такого переміщення. Отримувані у своїй результати дуже значні, оскільки вони безпосередньо впливають обслуговування споживачів і витрати, і навіть на всі інші показники діяльності організації.

Управління матеріальними потоками завжди було суттєвою стороною господарської діяльності. Однак лише порівняно недавно воно набуло становища однієї з найважливіших функцій економічного життя.

Товарно-матеріальні запаси завжди вважалися фактором, що забезпечує безпеку системи матеріально-технічного постачання, її гнучке функціонування і були свого роду «страхуванням». Широке застосування логістики на практиці господарську діяльність пояснюється необхідністю скорочення тимчасових інтервалів між придбанням сировини та постачанням товарів кінцевому споживачеві. Логістика дозволяє мінімізувати товарні запаси, а деяких випадках взагалі відмовитися від їх використання, дозволяє істотно скоротити час доставки товарів, прискорює процес отримання інформації, підвищує рівень сервісу.

Актуальність теми обумовлена ​​тим, що зовнішнє середовище є невід'ємною частиною функціонування будь-якого підприємства. Якісне, результативне ведення бізнесу передбачає здатність організації оперативно пристосовуватися до будь-яких змін довкілля, і навіть ефективно реагувати ними з урахуванням своїх цілей.

Предмет дослідження – організаційно-економічні відносини, що виникають при взаємодії функціональних елементівпідприємства, як між собою, так і із зовнішнім середовищем.

Відповідно до теми та актуальності було визначено мету курсової роботи – провести аналіз зовнішнього середовища на основі даних організації ВАТ «Красносільбудматеріали».

Поставлена ​​мета вимагала вирішення наступних завдань:

уточнити поняття довкілля організації;

розглянути основні характеристики довкілля, потребують обліку під час її аналізу;

вивчити теоретичні основи методів аналізу довкілля;

провести аналіз зовнішнього середовища на ВАТ «Красносільбудматеріали» за допомогою PEST-аналізу та SWOT-аналізу.

Об'єктом вивчення є організація-виробник металевих виробів ВАТ «Красносільбудматеріали».

Інформаційна база курсової роботи: організаційна документація, накази та звіти підрозділів та відділів підприємства, статистичні збірники, аналітичні огляди, навчальна та періодична література, нормативно-правові документи та законодавчі акти тощо.

ГЛАВА 1. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОГО І ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА РИНКУ РЕСПУБЛІКИ БІЛОРУСЬ

1 Аналіз сильних та слабких сторін діяльності підприємства

Загальне середовище - це елементи середовища, які пов'язані з фірмою безпосередньо, але впливають формування умов, у яких фірма діє. Загальне середовище - це сукупність економічних, ринкових, політичних, соціальних, технологічних та інших чинників, які мають опосередкований вплив на діяльність організації.

Зовнішнє середовище - це сукупність активних суб'єктів господарювання, економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх умов і факторів, що діють в оточенні підприємства і впливають на різні сфери його діяльності.

Аналіз довкілля дає можливість розробити ситуаційні плани, які вступлять у дію у разі, якщо з чинників довкілля у якийсь момент зміниться.

Аналіз довкілля доцільно розділити на два етапи. Спочатку проводиться комплексний аналіз середовища - виявлення як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, які здатні вплинути на діяльність організації. Потім здійснюється визначення «критичних точок» середовища організації.

При аналізі зовнішнього середовища доцільно говорити про два її компоненти: робоче середовище та загальне середовище.

Під робочим середовищем тих учасників ринку, з якими фірма має прямі відносини і безпосередні контакти до них відносять:

постачальників ресурсів, необхідні діяльності фірми (сировини, фінансового і продуктивного капіталу);

постачальників праці, тобто найманих працівників,

клієнтів, тобто споживачі продукції, виробленої фірмою;

посередників, які здійснюють взаємодію з клієнтами та іншими учасниками ринку у фінансовій, торговій, маркетинговій сферах;

контактні аудиторії, які істотно впливають формування образу фірми (засоби масової інформації, суспільства споживачів тощо.

Внутрішнє середовище організації - та частина загального середовища, що знаходиться у її межах. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Інформація про внутрішній середовищі фірми необхідна менеджеру, щоб визначити внутрішній потенціал, на які фірма може розраховувати в конкурентній боротьбі для досягнення поставленої мети. Менеджер формує і змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації, що є органічним поєднанням її внутрішніх змінних. Але для цього він має вміти виділяти та знати їх.

Внутрішнє середовище організації є частиною загального середовища її діяльності, що знаходиться в межах організації. Це середовище постійне і безпосереднє впливом геть функціонування організації. Тому після аналізу довкілля керівництво має провести оцінку потенціалу організації з метою визначення її ефективної конкурентоспроможної стратегії. Тому аналіз внутрішнього середовища, здійснюваний заради стратегічних цілей, має бути системним та багатофакторним.

Щоб визначити стратегію поведінки організації та провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції розвитку та місце, що займається в ній організацією. При цьому внутрішнє середовище та зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням насамперед для того, щоб розкрити ті загрози та можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своєї мети при їх досягненні.

Діяльність Попова С.А. запропонований інший підхід до структури стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації, він пропонує аналізувати:

окремі бізнес-організації;

функціональні підсистеми організації;

основні структурні підрозділи організації;

всі бізнес-процеси організації.

Запропонована структура стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації відповідає структурі побудови процесу розробки стратегій на різних рівнях (ділові, функціональні, операційні і, як загальний підсумок, корпоративна).

Мета внутрішнього аналізу - поглиблене вивчення фірми та надання керівництву інформації, яка потрібна при виборі стратегії. У ході аналізу виявляють наявність відповідності між стратегічними устремліннями фірми та її у внутрішніми ресурсами та можливостями. Маючи спрямованість усередину організації, даний виданалізу зрештою спрямовано вимоги довкілля. Така спрямованість аналізу полягає у тому, щоб переконати працівників організації, зрозуміти та прийняти необхідність об'єктивних змін. У результаті внутрішнього аналізу можна визначити: переоцінює чи недооцінює себе організація; переоцінює чи недооцінює вона своїх конкурентів; яким вимогам ринку вона надає надто великого чи надто малого значення.

конкуренція логістичний портер система

1.2 Аналіз М. Портера сили конкуренції під час виробництва оптичних приладів з прикладу ТОВ «Завод-Новатор»

Вивчення конкурентів, з ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, має на меті виявити слабкі та сильні сторони конкурентів і з огляду на це будувати свою стратегію конкурентної боротьби з ними.

Стратегічна модель аналізу 5 сил конкуренції була описана Майклом Портером у 1979 році. Майкл Портер за допомогою п'яти структурних одиниць, властивих кожній галузі, описав способи формування конкурентної переваги та довгострокової прибутковості товару, а також способи, за допомогою яких компанія у довгостроковому періоді може утримувати свою прибутковість та зберігати конкурентоспроможність.

Розглянемо систему вхідних та вихідних інформаційних потоків у створенні ВАТ «Красносельскстройматериалы» малюнку 2.2.

Малюнок 2.2 - Види інформаційних потоків

Логістичні операції у організації не обмежуються отриманням товарів від постачальників. Внутрішньоорганізаційний торгово- технологічний процестакож включає численні логістичні операції, які супроводжуються виникненням і передачею інформації, що використовується всередині організації. Проаналізуємо організацію ВАТ «Красносільбудматеріали» як інформаційну систему. Внутрішнє середовище цієї організації складається з трьох функціональних підсистем:

) фінансова підсистема;

) технічна підсистема;

) кадрова підсистема.

Малюнок 2.3 Структура інформаційної системиВАТ « Будівельні матеріали»

Охарактеризуємо підсистеми на вигляд основних елементів та його функцій. Фінансова підсистема підприємства складається з таких основних елементів:

Бухгалтерія. Функції відділу - збирання, узагальнення, обробка господарської та фінансової інформації, а також контроль за правильним відображенням доходів та витрат у документах, розрахунок зарплати працівників.

Технічна підсистема організації ВАТ «Красносільбудматеріали» складається з таких основних елементів:

інженерно – технічний відділ. Функції відділу – забезпечення проведення якісного обслуговування, розподіл трудових ресурсів, прийом скарг та заявок від населення

відділ постачання. Функції відділу – організація безперебійного забезпечення організації якісною сировиною та матеріалами, що комплектують.

Кадрова підсистема підприємства складається з таких основних елементів:

відділ кадрів. Функції відділу - пошук, відбір та набір персоналу,
атестація кадрів; навчання персоналу. Здійснення контролю за належним оформленням встановленої документації тощо; профспілковий відділ. Функції відділу – соціальний захист персоналу, організація соціальних заходів.

В організації як апаратні засоби функціонування інформаційної системи використовуються різні персональні комп'ютери, оргтехніка. Усі комп'ютери об'єднані у локальну мережу з можливістю обміну інформацією. ПК у мережі об'єднані у послідовний ланцюжок.

ВИСНОВОК

Підприємство завжди є відкритою системою, яка матеріальними та інформаційними потоками постійно, тісно пов'язана з постачальниками, споживачами та транспортними організаціями, що здійснюють так необхідну доставку та транспортування продукції та матеріалів організації. Інформаційне забезпечення логістичного управління є однією з найбільш важливих і актуальних проблем. Інформація стає логістичним фактором виробництва.

У цій роботі були розглянуті положення аналізу зовнішнього середовища і можливість застосування деяких методів аналізу на прикладі організації ВАТ «Красносельскстройматериалы».

Аналізуючи роботу підприємства, провели аналіз зовнішнього середовища організації за таких методів: аналіз факторів середовища непрямого впливу (PEST-аналіз); Конкурентний аналіз за методикою М. Портера.

Вивчили методику SWOT-аналізу та застосували на практиці, на прикладі ВАТ «Красносільбудматеріали». Аналізуючи сильні, слабкі сторони, загрози та можливості, були розроблені можливі варіантирозвитку організації за зміни зовнішніх факторів, способи використання сильних сторін зменшення ризиків.

Описали технологічний процес виробництва цементу у створенні. Ознайомилися зі структурою організації та розглянули асортимент продукції.

Вивчили виробничу логістичну підсистему організації, виявили її цілі та завдання. Дізналися, що основну частину загального обсягу інформації, що звертається на ВАТ «Красносільбудматеріали», становить інформація, що надходить в організацію від постачальників. Це, як правило, документи, що супроводжують сировину, що надходить в організацію, так звані товарно-супровідні документи, що перебувають у вхідний інформаційний потік.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.Ал'беков А. У., Костоглотов Д. Д. Введення у комерційну логістику. Ростов – на – Дону: РДЕА, 2005. – 386 с.

2.Ал'беков А. У., Міт'ко О. А. Комерційна логістика. – Ростов-на-Дону: Фенікс, 2006. – 416 с.

.Барановський, С.І. Стратегічний маркетинг: навч. посібник/С.І. Барановський, Л.В. Лагодич. – Мінськ: ІОЦ Мінфіну, 2005. – 299 с.

.Віханський О.С. Стратегічне управління: підручник. – Мінськ: Гардарика, 2003. – 96 с.

.Гаджинський А. М. Логістика: Підручник для вищих та середніх навчальних закладів – М.: Видавничо-торговельна корпорація «Дашков і К», 2002. 408 с.

.Залманова М. Є. Логістика: підручник для вищих навчальних закладів – Саратов: СДТУ, 2005. – 346 с.

.Логістика: Підручник/За ред. Б. А. Анікіна – М: ІНФРА-М, 2002. – 368 с.

.Неруш Ю.М. Підручник для вишів. - 3-тє вид., перероб. та дод. - М.: ЮНІТІ - ДАНА, 2003.-495 с.

.Ніколайчук В.Є. Логістика. – СПб: Пітер, 2002. – 160 с.

.Новіков О. А., Уваров С. А. Логістика. – СПб.: ВД «Бізнес-преса», 2004. – 353 с.

.Основи логістики: Навч. Посібник / За ред. Л.Б. Міротіна та В.І. Сергєєва - М.: ІНФРА-М, 1999. - 451 с.

.Полушкін О.А. Стратегічний менеджмент: конспект лекцій. - Москва: ЕКСМО, 2008. -138 с.

.Практикум з логістики/За ред. Б.А. Анікіна. – М.: ІНФРА-М, 2004. – 312 с.

.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент/Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-те вид. СПб: Пітер, 2006. – 816 с

.Сергєєв В. І. Логістика в бізнесі: Підручник – М.: ІНФРА-М, 2001. – 608 с.

.Стік Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегічне управління логістикою. Пров. з англ. 4-те вид. – М.: ІНФРА-М, 2010. – 976 с.

.Чудаков А. Д. Логістика: Підручник - М: Видавництво РДЛ, 2001. - 480 с.

.Щербаков В. В., Уваров С. А. Сучасні системи господарських зв'язків та логістика. – СПб.: Вид-во СПб ГУЕФ, 2004. – 296 с.

ДОДАТОК А

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «Красносільбудматеріали»

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

При стратегічному плануванні найважливіша роль належить аналізу сильних та слабких сторін підприємства(АСС). За допомогою даної процедури можливе просте та швидке встановлення позицій менеджменту щодо власного виробництва. Спільна участь в АСС робить сильнішим усвідомлення проблемної ситуації менеджерами підприємства, що вкрай значуще для вироблення шляхів вирішення майбутніх проблем.

Методика проведення анкетування при аналізі сильних та слабких сторін

Оцінка сильних та слабких сторінвимагає визначення критеріїв у всіх найважливіших галузях відповідальності виробництва. Внутрішньовиробничий семінар менеджменту - найкраще місце для реалізації цього завдання. На основі отриманих даних спеціалістами створюється опитувальник.

Запропоновані керівництвом та менеджментом виробництва критерії аналізу мають бути каталогізовані та зведені до деякого списку. Після цього отримані критерії групуються, з областей відповідальності. Потім відбувається оцінка критеріїв з допомогою різних шкал. Наприклад - від плюс трьох до мінус трьох або від нуля до плюс трьох. Застосовуватися може і категоріальна оцінка: «слабко», «сильно», «середньо». Приклад по блоках менеджменту, фінансів, маркетингу та збуту можна побачити в табл. 1.

Таблиця 1. Аналіз сильних та слабких сторін підприємства

Оцінки, зазначені будь-яким знаком, у кожному критерії підлягають підсумовуванню, а потім поділу на кількість респондентів, що брали участь в опитуванні. Таким чином, у нашому розпорядженні виявляються інформаційно цінні середні оцінки, які включаються у вільний формуляр. Ґрунтуючись на цих даних, відбувається побудова ламаної лінії, яка є графічним уявленням профілю сильних та слабких сторін виробництва.

Підсумовування результатів аналізу вимагає розгляду позитивних та негативних оцінок підприємства у атмосфері вільної критики.

У чому важливість залучення найважливіших покупців до аналізу?

Іноді слід звернутися з пропозицією про участь в анкетуванні до найбільш значних покупців (до 20). Цей крок надасть у розпорядження керівництва відомості про погляди на підприємство найбільш значущої клієнтури. Ця інформація дозволить отримати дані про конкуруючі виробництва.

Підсумок аналізу даних вивчення сильних та слабких сторін

Підсумком детального розгляду, насамперед, слабких сторін виробництва стає нове цілепокладання та планування заходів щодо нівелювання та усунення цих слабких сторін.

Ефективність розробки стратегічних планівпідприємства може бути значно підвищена завдяки аналізу сильних та слабких сторін. Як результат цього – додаткове посилення сильних сторін. Розробка комплексу заходів, метою яких буде перетворення слабких сторін підприємства на сильні. У цьому керівництву слід враховувати факт необхідності надання відповідних коштів у забезпечення безперервного процесу реалізації вищезгаданих заходів.

Виходячи з накопиченого досвіду, щорічний аналіз сильних та слабких сторін виробництва мінімізує можливі ризики, виявляючи можливі напрямкимайбутніх загроз. Отримані у процесі аналізу дані стають своєрідною базою для вдосконалення функціонування підприємства. Інформація за підсумками аналізу демонструє, чи є необхідність у зміні політики підприємства, якими шляхами варто уточнити процес розробки планів, модернізувати систему контролю та регулювання, розвинути організаційну структуру та покращити систему інформатизації менеджменту, щоб вчасно доводити до керівництва підприємством дані про уникнення поставлених цілей. .

Якими є основні причини появи джерел загроз для виробництва?

За результатами досліджень з'ясувалося, що велика кількість підприємств схильна до загроз і ризиків, від яких вони могли б ухилитися, якби вчасно ліквідували власні слабкі сторони. Інші підприємства опиняються у скрутному становищі через безтурботність керівництва, яке не подбало про виявлення негативних наслідків та загроз у результаті прийнятих рішень та не розглянуло їх вплив на безпеку виробництва. Іноді топ-менеджмент керується встановленою підприємницькою політикою, незважаючи на те, що мети давно досягнуто, і необхідно докорінно переглянути та змінити саму політику підприємства.

Ефективно функціонуючі виробництва стрімко адаптуються до умов ринку, що змінюються. Інші підприємства що неспроможні похвалитися високої організованістю багатьох сфер своєї діяльності. Найчастіше це полягає у проведенні політики, яка не підйомна за їх можливостей та обмежень.

Які сторони є найуразливішими для більшості підприємств?

Найчастіше слабкі боку підприємства це:

1. адміністративний блок;
2. фінансовий блок;
3. блок маркетингу та збуту;
4. виробничий блок;
5. блок матеріально-технічного забезпечення;
6. організаційний блок;
7. персонал;
8. блок науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт.

Анкетування - як запорука ефективного кооперативного менеджменту за підсумками аналізу сильних та слабких сторін підприємства.

Щорічне скрупульозне вивчення стану справ у вищезгаданих сферах функціонування підприємства має здійснюватися за допомогою аналізу даних, отриманих у результаті анкетування.

Тільки за умови тісної кооперації всього управління виробництва можливий ефективний результат даної процедури. Анкетування сприяє розвитку менеджерів здібності до комплексного мислення, спрямованому виявлення прихованих недоліків і можливих джерел загроз.

Слід зважати на те, що результати анкетування лише демонструють проблемні зони. Кожен підрозділ має внести пропозиції щодо оптимізації ефективності власної діяльності. Ретельний розгляд і погодження з керівництвом пропозицій, що надійшли, має стати базисом для стратегічного планування заходів.

Менеджмент усіх задіяних у модернізації підрозділів має проводити активні консультації та надавати всебічну допомогу під час здійснення вищезгаданих заходів. Слід закріпити у посадових інструкціях, хто з менеджерів відповідає за процес реалізації кожного із заходів, а хто має надавати консультативну допомогу. Усе це разом має призвести до поліпшення і кооперативного стилю управління.

Для досягнення поставленої мети керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливості небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу довкілля діяльність підприємства використовують так званий SWOT-анализ. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та усуваючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз. Сенс його полягає в тому, що керівник заносить дані, корисні для використання у стратегічному плануванні, у чотири осередки – сильні, слабкі сторони, небезпеки та можливості.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони – це активи компанії у конкурентній боротьбі, а її слабкі – пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 визнано небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони та як схилити стратегічний баланс у бік активів. Практика показує, що SWOT-аналіз є інструментом керування кожного топ-менеджера за кордоном.

Аналіз середовища організації за допомогою методу SWOT

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози та можливості містить у собі зовнішнє середовище.

Для того, щоб успішно справлятися з погрозами та дійсно використовувати можливості, недостатньо лише одного знання про них. Потрібно мати можливості протидіяти загрозам і мати потенціал для їх використання. Сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища організації такою самою мірою, як загрози та можливості, визначають умови успішного існування організації.

Аналіз середовища спрямований на виявлення загроз та можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних та слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблено певні прийоми аналізу середовища.

Метод SWOT (абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози), який застосовується у стратегічному управлінні для аналізу середовища, є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести сукупне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдалося встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні організації, зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, та був - встановлення зв'язків з-поміж них, які у подальшому можна використовувати для формулювання стратегії організації.

І етап - з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складається список її слабких та сильних сторін, а також список загроз та можливостей.

II етап – встановлення зв'язків між ними. Для цього складається матриця SWOT, яка має такий вигляд:

Мал. 6.1. Матриця SWOT

До верхніх і лівих розділів матриці заносяться всі відповідні можливості, погрози, сильні та слабкі сторони.

На перетині розділів утворюються чотири поля: поле «СІМ» (сила та можливості), поле «ЗІЗ» (сила та загрози), поле «СЛМ» (слабкість та можливості), поле «СЛЗ» (слабкість та загрози). На кожному з цих полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які мають бути враховані під час розробки стратегії поведінки організації. Щодо тих пар, які опинилися на:

• поле «СІМ» - слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі;
• поле «СЛМ» - стратегія має бути побудована таким чином, щоб за рахунок з'явившихся можливостей намагатися подолати слабкості організації;
• поле «ЗІЗ» – стратегія має передбачати використання сили організації для усунення загроз;
• поле «СЛЗ» - організація повинна розробляти таку стратегію, яка б дозволила їй позбутися слабкості і спробувати запобігти загрозі.

Виробляючи стратегію, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент і навпаки.

Для успішного аналізу оточення організації важливо не лише виявити загрози та можливості, а й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації обліку у стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливостей.

Вплив повноважень на організацію

Мал. 6.2. Матриця можливостей

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення організації. Можливості, які потрапляють у поля "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості, які потрапляють у поля «CM», «ПП», «НМ», практично не заслуговують на увагу організації. Щодо можливостей, які потрапили на інші поля, керівництво має ухвалити позитивне рішення щодо їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Подібна матриця полягає для оцінки загроз.

Вплив загроз на організацію

	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі забиття»
Висока ймовірність	Поле «ВР»	Поле "ВК"	Поле "ВВ"	Поле "ВЛ"
Середня ймовірність	Поле «СР»	Поле "СК"	Поле "СВ"	Поле "СЛ"
Низька ймовірність	Поле	Поле "НК"	Поле «НВ»	Поле "НЛ"

Мал. 6.3. Матриця погроз

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК, СР, викликають дуже велику небезпеку для організації та вимагають негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК», «HP», також повинні знаходитись у полі зору вищого керівництва та бути відчуженими в першочерговому порядку. Щодо загроз, які знаходяться на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то тут потрібен уважний та відповідальний підхід до їх усунення.

Загрози, що потрапили на інші поля, не повинні випадати з поля зору керівництва організації, тому слід здійснювати уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання якнайшвидшого усунення.

Виходячи з оцінки внутрішнього стану підприємства та досліджень зовнішнього оточення нижче наведено SWОТ - аналіз діяльностіВАТ "Молочник" (табл. 6.2.).

Таблиця 6.2. SWOT-аналіз діяльності: ВАТ "Молочник"

достатня сировинна база; невисока собівартість продукції; персонал із досвідом роботи; значна відносна частка ринку;	висока зношеність основних виробничих фондів; неефективне використання ресурсів підприємства; переважання ручної праці, невисока фондоозброєність;
великий асортимент продукції; стабільне фінансове становище; готовність керівництва до ризику	відсутність структурних підрозділів із маркетингу; наявність нерентабельних видів діяльності; непропорційне зростання власного та залученого капіталу; низький ступінь готовності працівників до змін; непорозуміння членів колективу одне з одним.
Можливості	Загрози
розширення ринків збуту; нарощування товарообігу; економія на масштабах виробництва; нарощування основного та оборотного капіталу; зростання продуктивності праці та матеріальної забезпеченості працівників; підвищення рівня професіоналізму кадрів; розширення асортименту продукції; створення дилерської мережі; збільшення прибутковості діяльності; проведення модернізації технологічного устаткування; створення організаційної культури для підприємства; експорту продукції країни ближнього і далекого зарубіжжя.	збільшення рівня конкуренції у галузі; технологічне відставання; невдала інвестиційна політика; зниження рівня кваліфікації кадрового складу.

Виходячи з узагальненої інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства та представлені їх угруповання у SWOT-матриці, маємо можливість попередньо сформулювати стратегію розвиткуВАТ "Молочник" розраховану на 3 роки, до 2004 р.

Сила та слабкість, можливості та загрози підприємства, найзручніший та апробований спосіб оцінки стратегічного становища компанії – це SWOT-аналіз.

Сила підприємства - це те, в чому воно досягло успіху: навички, досвід роботи, ресурси, досягнення (досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки тощо).

Слабкість - відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, те, що їй вдається проти іншими. Після виявлення сильних та слабких сторін вони ретельно вивчаються та оцінюються. З погляду формування стратегії сильні боку підприємства можна використовувати як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства терміново мають створити основу цієї стратегії. У той самий час успішна антикризова стратегія спрямовано усунення слабких сторін, які сприяли кризової ситуації. Ринкові можливості та загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, та загрози, які негативно впливають на підприємство. Можливості та загрози не лише впливають на стан підприємства, а й вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія має враховувати перспективи, які відповідають можливостям та забезпечують захист від загроз. Важливою частиною SWOT-аналізу є оцінка сильних та слабких сторін підприємства, його можливостей та загроз, а також висновки щодо необхідності тих чи інших стратегічних змін.

Для оцінки ВАТ "Слов'янка" можна скористатися наступним списком параметрів:

1. Організація (тут може оцінюватися рівень кваліфікації співробітників, їх зацікавленість у розвитку легкоїпромисловості, наявність взаємодії між відділами підприємства тощо)

2. Виробництво (можуть оцінюватися виробничі потужності, якість та ступінь зносу обладнання, якість товару, що випускається, наявність патентів та ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів поставки сировини та матеріалів тощо)

Фінанси (можуть оцінюватися витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість виробництва, прибутковість бізнесу тощо)

Інновації (тут може оцінюватися частота впровадження нових товарів та послуг, ступінь їх новизни (незначні чи кардинальні зміни), терміни окупності коштів, вкладених у розробку новинок тощо)

Маркетинг (тут можна оцінювати якість товарів/послуг (як цю якість оцінюють споживачі), повнота асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутація, ефективність моделі збуту, асортимент пропонованих додаткових послуг, кваліфікація обслуговуючого персоналу).

Таблиця 11. Визначення сильних та слабких сторін

Визначення сильних та слабких сторін
Параметри оцінки	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Організація	- Високий рівенькваліфікації та підприємливість керівника - Корпоративне управління підприємством розглядається як важливий засіб підвищення ефективності діяльності підприємства, забезпечення більшої доступності та зниження вартості капіталу, зміцнення репутації
2. Виробництво	- Провірений та надійний постачальниксировини. - Собівартість продукції нижче ніж у регіональних конкурентів - Бренди мають високі показники впізнаваності - Лояльність багатьох росіян вітчизняному продукту, які вважають, що наші товари більш надійні; - Ефективне управління складськими ресурсами - Для працівників підприємства діє ефективна системамотивації, створені безпечні та комфортні умови праці, пропонуються можливості для професійного зростаннята розвитку, і надається певний рівеньсоціального забезпечення	- Якість продукції поступається деяким конкурентам - Високий ступіньзносу деяких видів обладнання, будівель та споруд
3. Фінанси		- нерівномірне надходження потоку коштів
4. Інновації	- Використання сучасних технологійта сучасного виробничого обладнання. В результаті модернізації були повністю автоматизовані основні процеси виробництва, істотно скорочені виробничі витрати, підвищено рівень продуктивності праці та покращено якість продукції, що випускається. сферах виробництва та розробки нової продукції
5. Маркетинг	- ефективна рекламна кампанія.	- Необхідність налагодження гарантованого збуту. - У західних підприємств витрати на маркетинг становлять приблизно 70-80% загальної собівартості продукту. Бюджет «Слов'янки» не дозволяє на рівних змагатися на цьому полі з глобальними гравцями;

Жжжжжжжжжж

Аналіз внутрішнього потенціалу ТОВ «Техносила» дає можливість визначити його сильні та слабкі ділові сторони, дозволяє оцінити їх взаємозв'язок із факторами зовнішнього середовища; основне завдання зовнішнього аналізу - визначити та зрозуміти можливості та загрози, які можуть мати місце в сучасному чи виникнути в майбутньому. Оцінка сильних і слабких сторін є найважливішим початкомвдосконалення діяльності будь-якого підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища організації проводився на основі розгляду економічних, політичних, ринкових, конкурентних, технологічних, соціальних та міжнародних факторів підприємства та виділення серед них найбільш значущі фактори виходячи з розмірів, характеру діяльності, поставлених цілей та інших специфічних особливостейаналізованої організації.

Списки слабких та сильних сторін організації, а також зовнішніх можливостей та загроз використовуються для побудови матриці SWOT (таблиця 2.20).

Проаналізуємо потенційні зовнішні можливості та загрози підприємству (таблиця 2.18).

Таблиця 2.18. - Потенційні зовнішні можливості та загрози підприємству

Аналіз внутрішнього середовища організації полягав у обстеженні основних функціональних зон організації з виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Дослідження включало виявлення найбільш значимих факторів внутрішнього середовища, характеристику їх стану та тенденцій розвитку, оцінку напряму та ступеня впливу факторів на організацію.

Усі внутрішні, сильні та слабкі сторони підприємства, згідно з проведеним аналізом, представлені в таблиці 2.19:

Таблиця 2.19 - Потенційні внутрішні, сильні та слабкі сторони підприємства

Матриця SWOT дозволяє простежити можливі поєднання характеристик зовнішнього середовища (можливості та загрози), що записуються у верхній частині матриці, з сильними та слабкими сторонами організації, що записуються з лівого боку матриці (таблиця 2.20):

Таблиця 2.20 - Матриця SWOT

	Можливості (O) 1. Можливість вийти на нові російські та зарубіжні ринки. 2. Вертикальна інтеграція. 3. Ослаблення позиції фірм конкурентів. 4. Фінансова можливість поглинання менш платоспроможних конкурентів 5. Постійне оновлення товарного асортименту фірмами-виробниками.	Загрози (T) Дорогі законодавчі митні вимоги. Економічна криза - падіння купівельної спроможності. Насичення ринку побутової техніки. Зростаюча вимогливість споживачів та постачальників. Відстань від найбільших азіатських ринків збуту - вищі транспортні витрати на доставку продукції до споживача
Сильні сторони (S) Чітко організована стратегія розвитку підприємства. 2. Використання передових рекламних та PR-технологій. 3. Високий імідж підприємства. 4. Удосконалення управління дебіторську заборгованість.	I «Сила та можливості» 1. Впровадження принципово нових видів технічних товарів. 2. Вихід нові ринки. 3. Збільшення обсягів продажів. 4. Освоєння нової частки ринку.	II «Сила та загрози» 1. Збільшення числа клієнтів у попередньому сегменті ринку. 2. Використання нових технологій продажів. 3. Постійна інноваційна діяльність.
Слабкі сторони (W) 1. Недостатня мобільність підприємства. 2. Висока залежність від зниження попиту та етапу життєвого циклу підприємства. 3. Зростання витрат звернення; 4. Недосконале управління запасами.	III «Слабкість та можливості» 1. Дослідження системи управління. 2. Удосконалення системи управління запасами. 3. Перерозподіл функцій.	I V «Слабкість та загрози» 1. Технічне оновлення за рахунок модернізації обладнання. 2. Модернізація роботи бухгалтерії. 3. Зниження витрат звернення.