Матриця можливостей

Для успішного аналізуоточення організації методом SWOT важливо вміти не лише розкривати загрози та можливості, а й оцінювати їх щодо важливості та ступеня впливу на стратегію організації. З метою оцінки можливостей доцільно застосовувати метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.13).

Таблиця 3.13. Матриця можливостей

Матриця будується наступним чином: зверху по горизонталі мають ступеня впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); ліворуч по вертикалі розміщують ступеня ймовірності того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька).

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значеннядля організації.

Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значеннядля організації та їх необхідно обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НУ та НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на поля, що залишилися, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Матриця погроз

Схожу матрицю доцільно складати з метою оцінки загроз (табл. 3.14).

Зверху по горизонталі розташовують можливі наслідкидля організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, тяжкий стан, "легкі забиті місця").

Ліворуч по вертикалі відкладають ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Таблиця 3.14. Матриця погроз

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, становлять дуже велику небезпеку для організації та вимагають негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ВТ, СК та НР, також повинні знаходитись у полі зору вищого керівництва та бути усунені у плановому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях ПК, СТ і ПЛ, то потрібен уважний та відповідальний підхід до їх усунення, хоча при цьому не ставиться завдання їх усунення насамперед. Погрози, що потрапили на поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їхній розвиток.

Складання профілю середовища

Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Цей методзручно використовувати для роздільного складання профілю макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає у наступному. У таблицю профілю середовища (табл. 3.15) вписують її окремі чинники. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:

• o важливості для галузі за шкалою: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка;
• o впливу на організацію за шкалою: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – відсутність впливу;
• o спрямованості впливу за шкалою: +1 – позитивна, -1 – негативна.

Таблиця 3.15. Шаблон таблиці профілю середовища

Далі три експертні оцінки перемножують та отримують інтегральну оцінку, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно важливіше значення для організації і, отже, вимагають найсерйознішої уваги, а які фактори заслуговують на меншу увагу.

У разі застосування SWOT-аналізу існує ризик як недооцінки, так і переоцінки деяких факторів, що, своєю чергою, призводить до труднощів при реалізації стратегії підприємства. У аналізі внутрішнього потенціалу особливо великий ризик, створюваний суб'єктивізмом співробітників фірми. Прорахунки під час аналізу чи недооцінка будь-якої зі складових бізнесу можуть надалі вплинути виконання всього стратегічного плану.

Вирізняють такі вузькі місця аналізованого методу:

• o збір первинної інформації, що характеризує фірму та зовнішнє середовище (повнота, актуальність, достовірність);
• o отримання експертних оцінок (суб'єктивність, недостатня компетентність);
• o надмірне захоплення кількісним аналізом на шкоду якісному;
• o акцентування уваги на загальних оцінках та недостатню увагу розгляду приватних параметрів, що необхідно для докладного аналізупідприємства, середовища та стратегічного планування та ін.

Практичний приклад SWOT-аналізу для підприємства ТОВ "Пампушка" наведено в табл. 3.16.

Таблиця 3.16. SWOT-аналіз підприємства "Пампушка"

Сильні сторони підприємства	Можливості підприємства у зовнішньому середовищі
Відома торгова марка. Кваліфікований сервісний центр. Дилерські договори із відомими заводами. Ринкова структура відділу продажу. Менеджер з персоналу півроку тому знайшов Директора з продажу, який за 6 місяців збільшив продаж на 60%. Наявність власного майданчика та сервісного центру. Три місяці тому створено маркетинговий відділ, який очолив сильний маркетолог, працює маркетингова інформаційна система. Цього місяця організовано відділ перспективного розвитку, який очолив досвідчений керівник. Керівник відділу брав участь у створенні семи нових бізнесів.	Поліпшення сервісу та скорочення часу на обслуговування. Можливість вузької спеціалізації. Розвиток корпоративних клієнтів та нових галузей споживачів. Інтеграція із виробниками. Щільна інтеграція з заводами та отримання великих знижок. Збільшення рентабельності, контроль за витратами. Створення нового бізнесу з оренди техніки
Проблеми з якістю (якість нижче за середню). Нестача оборотних коштів на закупівлю, слабкий фінансовий директор. На початку місяця власник звільнив генерального директора, тимчасово призначений на цю посаду заступник директора слабкий. Останній рікрізкі зміни: висока плинність кадрів (20% останні півроку). Щотижневі конфлікти ("Переклад стрілок") між начальником відділу закупівель (старий) та директором з продажу (новий співробітник)	Нестабільність курсу долара: закупівельні ціни прив'язані до долара, а продажу до рубля (прогноз курсу долара). Відбувається зміна політики постачальників

GAP-аналіз, або аналіз розривів(англ. gap - розрив), - один з ефективних методів стратегічного аналізу. З його допомогою можна зробити кроки для досягнення заданої мети.

Часто при постановці стратегічних цілей менеджерів бентежить серйозний розрив між тим, що вони намічали, і тим, що вийшло насправді. За допомогою GАР- аналізу можна знайти шлях від поточного стану до бажаного (рис. 3.10).

Мал. 3.10. Використання GAP-аналізу для вирішення завдання збільшення обсягу продажів

Наприклад, даний виданалізу можна застосовувати для вивчення та вирішення маркетингових завдань. Як відомо, обсяг продажів можна збільшити за рахунок розширення ринку та захоплення частки ринку. Що вигідніше?

Проведений опис є аналіз розривів:

• 1) розглянули поточну ситуацію - це обсяг продукції, який продає підприємство зараз;
• 2) визначили "надціль" - задоволення всього гіпотетичного попиту на ринку;
• 3) обрали критерій, яким розглянули шлях між сьогоднішнім і бажаним станом, - провели аналіз причин нереалізації товару;
• 4) визначили бажані дії - захист поточної позиції, захоплення чужої частки ринку, випуск додаткового асортименту товарів, поліпшення роботи збутової мережі, стимулювання застосування товару. Отже, поставлено стратегічні завдання, у яких можна шукати конкретні рішення.

У випадку аналіз розривів містить такі етапи.

• 1. Визначення поточного стану. Аналіз розривів починається з прогнозу стану підприємства на запланований період за допомогою методу експертних оцінок або із застосуванням математичних методівпрогнозування. Цей етап дозволяє оцінити, яке становище міг би займати досліджуване підприємство; прорахувати всі можливі переваги, які воно отримає внаслідок ухвалення тих чи інших рішень.
• 2. Визначення максимально доступного стану. У процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, чи подолаємо його взагалі. Якщо розрив занадто великий і неможливо подолати з допомогою власних ресурсів, то доцільно переглянути бажане майбутнє чи розбити його досягнення кілька перехідних етапів чи розтягнути процес більш тривалий період.
• 3. Вибір критерію, за яким відбуватиметься оцінка. У рамках цього етапу необхідно розбити загальний розрив на складові, що відповідають кожному значущому функціональному, галузевому, територіальному та іншим напрямам діяльності, за якими згодом вестиметься планування. У результаті такої структури сукупності потреб виявляють і групують в основні категорії.

Таким чином, кожен розділ планування є групою потреб, що впливає на подолання розриву між сьогоденням і майбутнім. Серед груп можливих потреб може бути: інформаційні, комунікаційні, фінансові, маркетингові, адміністративні, технічні та інших.

4. Визначення шляхів досягнення поставленої мети. Джерелами різних ініціатив може бути співробітники різних служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби. Джерела, орієнтовані ринку, виявляють можливості, засновані на бажаннях і потребах споживачів. Джерела, орієнтовані наукові розробки, виявляють можливості створення нових товарів з урахуванням фундаментальних досліджень. При цьому методи генерації ідей можуть включати в себе "мозковий штурм", опитування, анкетування та ін.

приклад

Використовуючи GАР-аналіз, спробуємо виробити таку стратегію – захоплення ринку для підприємства ТОВ "Хоре" (виробництво продукції професійно-побутової хімії).

Припустимо, що з 12 млн осіб, що проживають у Москві, 11% відносяться до числа потенційних споживачівпродукції підприємства, а можлива ємність ринку – 3,564 млрд руб. Реально ємність ринку становить 2,147 млрд руб.

Припустимо, кожен споживач на рік може купити продукції на 2700 крб.

Отже, підприємство потенційно недоотримує 1418000000 руб. або упускає 525 тис. споживачів. Щоб збільшити свою частку ринку, доцільно зосередити зусилля на кількох напрямках та провести низку заходів (табл. 3.17).

Таблиця 3.17. Приклад розробки стратегії підприємства на основі результатів GAР-аналізу

Розриви	Завдання	Ініціативи
Покупці, які можуть дозволити собі придбати продукцію (завищена ціна)	Зниження собівартості продукції	Знайти постачальників сировини з нижчими цінами. Впровадити сучасні технологічні та управлінські рішення, що дозволить знизити витрати
Покупці, які незадоволені якістю продукції	Поліпшення якості продукції та її асортименту	Оснащення новим обладнанням. Використання високоякісної сировини. Перенавчання персоналу
Покупці, які можуть знайти продукцію підприємства	Стимулювання продажів

У процесі аналізу необхідно з максимально можливою строгістю враховувати весь спектр виявлених труднощів і невирішених проблем і вміти з'ясувати причини, що їх викликали. Не так складно позначити та вказати симптоми, які вже виявилися у роботі підприємства. Набагато важче визначити та назвати їх основні джерела та конкретні причини.

Розглядаючи ситуацію, що склалася і проблему, керівник повинен:

• o визначити коло осіб, здатних розробити та реалізувати способи її вирішення та отримання позитивного результату;
• o встановити термін вирішення проблемної ситуації;
• o оцінити та затвердити способи дій;
• o забезпечити виділення необхідних засобів вирішення проблеми;
• o виявити внутрішні елементи проблеми, встановити рівень їхнього впливу вирішення проблеми.

Як один з графічних інструментів, що забезпечують вирішення перелічених завдань, використовується проблемне поле, містить такі області: відповідальні виконавці (хто?), загальні та приватні терміни вирішення проблеми (коли?), дії з вирішення проблеми (як?), необхідні кошти (з використанням чого), проблема та її елементи (що?).

Цей інструмент відповідає питанням: що вирішувати, як діяти, навіщо необхідні кошти, коли робити дії, хто цим має займатися?

p align="justify"> Важливий етап аналізу проблем - використання методу декомпозиції, що дозволяє визначити причинно-наслідкові зв'язки. При цьому необхідно виявити ієрархію причин, яка, як правило, представляється у вигляді причинно-наслідкової діаграми – "дерево проблем". Структуризація дозволяє наочно та в комплексі встановити вплив причин, що спричинили проблему.

Істотну допомогу в цьому може надати такий інструмент аналізу, як діаграма "Ісікава" (Рис. 3.11). Причинно-наслідкові діаграми вперше використали К. Ісікава. Структура діаграми нагадує риб'ячий скелет. Тому її часто називають діаграмою. риб'ячі кістки" (Fishbone Diagram). Дана діаграма сприяє виявленню помилок, аналізу проблем, причин, що викликають проблеми, що досліджуються.

У "голові" діаграми стоїть визначення проблеми. Для зазначеної проблеми має бути знайдено рішення. Пошук причин цієї проблеми починається з визначення можливих груп причин, наприклад: техніка, методи керівництва, зовнішнє середовище.

Мал. 3.11. Діаграма Ісікави

Насправді використовуються два способи побудови.

• 1. Аналіз розсіювання. Аналізована проблема зображена праворуч, біля вістря великої стрілки. Категорії можливих причин видаються у вигляді гілок, схожих на кістки риб'ячого скелета. Для кожної категорії виявляються всі можливі причини.
• 2. Список причин. Можливі причини виявляються методом "мозкового штурму" та включаються до списку в порядку надходження. Потім усі ці причини розбиваються на категорії та наносяться на схему. Кінцевий вид схеми виходить тим самим незалежно від обраного способу. Діаграму часто використовують при груповій роботі, особливо під час проведення "мозкових штурмів". З діаграмою, за своїм зовнішньому виглядущо нагадує скелет риби, працюють наступним чином: праворуч записують проблему, що підлягає вирішенню, а на закінченнях відгалужень (на "кістках") - конкретні наслідки, з якими стикається підприємство. Лівіше виділяють основні групи причин.

Послідовність дій така.

• 1. Формування групи людей, які мають необхідні знання в області, що підлягає вивченню. Дуже важливий етап. Результату не буде, якщо "пироги почне пекти шевець, а чоботи тачати пиріжник!".
• 2. Підготуйте шаблон діаграми типу наведеного вище малюнка, але великого формату (аркуш А2 і більше, дошка).
• 3. Сформулюйте опис проблеми, причини виникнення якої потрібно знайти. Такою проблемою може бути все, що завгодно. Важливо, щоб цю проблему було чітко позначено і однозначно розумілося всіма учасниками групи. Напишіть її на шаблоні.
• 4. Виявіть категорії можливих причин виникнення цієї проблеми. Нанесіть позначення категорій біля гілок, що виходять із основної стрілки (див. рис. 3.11). Важко дати узагальнений список можливих категорій. Тут починається творчість. Однак, можна запропонувати деякі приклади для різних випадків.

Для проблем в управлінні як категорії можна використовувати так звані внутрішні змінні: цілі, структура, завдання, технологія, люди.

• 5. Для кожної категорії методом "мозкового штурму" постарайтеся виявити всі можливі причини та одразу позначайте їх на відповідній галузі діаграми. Використовуйте короткі описита позначення. Розглядайте головні категорії по черзі, але одночасно робіть позначки щодо інших категорій, якщо вони спадуть на думку по ходу справи. Причини, що стосуються кількох категорій, відзначайте скрізь, де потрібно. Ця робота може вимагати кілька разів перекреслити схему після того, як її чергова версія готова.
• 6. Проаналізуйте ідентифіковані причини, виділіть найважливіші. Саме ці причини є головним результатом роботи. Наступним етапом буде підготовка плану заходів щодо усунення причин.

На початку роботи з цією діаграмою важливо повністю усвідомлювати, яку саме проблему з усього спектра дійсних і можливих проблем, пов'язані з діяльністю даного підприємства, слід досліджувати. Визначивши проблему (її записують у лівій частині діаграми), виявляють основні групи причин, які також аналізуються.

Наприклад, щодо причин труднощів підприємства у стратегічних процесах можна скористатися наступним угрупованням:

• o персонал;
• o бізнес-процеси;
• o сировину;
• o закупівлі;
• o виробництво.

Залежно від цього, яке слідство намічено аналізувати, можна скласти інший набір угруповань. Потім для кожної конкретної групи необхідно обговорити намічені проблеми та розмістити їх відповідним чином на діаграмі. Це робиться поступово, крок за кроком. Наприкінці слід ще раз переглянути всі суттєві для підприємства проблеми та виділити серед них основні, вирішення яких може лягти в основу стратегії, що виробляється.

Коли зазначені головні причини, що призводять до появи того чи іншого слідства, їх необхідно проаналізувати, щоб однозначно визначити, чи справді знайдені та сформульовані фактори лежать в основі тієї проблеми, яка, як передбачається, так істотно впливає на діяльність підприємства?

І тут на допомогу приходить інша техніка аналізу – аналіз "п'ять чому" (SWOT-аналіз). Цю техніку можна використовувати у поєднанні з описаною "скелетною" діаграмою Ісікави.

Принцип аналізу "п'ять чому" украй простий. Щоразу на тому чи іншому його етапі необхідно ставити питання "Чому?".

Чому, наприклад, ця причина призводить до виникнення конкретної проблеми? Це питання можна ставити кілька разів (наприклад, п'ять), апелюючи до кожного чинника, доки з'ясується внутрішній зв'язок аналізованих причин.

Аналогічно тому, як проводиться аналіз причин, можна проаналізувати відповіді на рекурсивно задані питанняпро те, як досягти запланованого стану. Питання "як?" ставиться кілька разів, доки не буде отримано доцільну відповідь. Можливо, це й буде конкретна рекомендаціядо дії.

Закриття позицій спеціалістів унікальних експертних вакансій передбачає спільну роботурекрутера та внутрішнього клієнта.

Чим краще ви зрозумієте внутрішній запит (наприклад, керівника підрозділу, де відкрита вакансія), чим точніше складете профіль посади та портрет ідеального кандидата, тим швидше знайдете відповідного співробітника.

Профіль посади

Внутрішній документ із вимогами до професійних та особистих компетенцій кандидатів. Полегшить підбір кандидатів, допоможе скласти фінальний список претендентів з релевантним досвідом та компетенціями, підібрати програми навчання та ін. В ідеалі допомагає зрозуміти, чи відповідає кандидат позиції, чи справлятиметься із завданнями.
Якщо в компанії ще немає затвердженого профілю, рекомендуємо відштовхуватися від заявки на підбір - наприклад: "У відділ продажу потрібен менеджер з досвідом". Зробіть шаблон профілю посади – це може бути табличка у довільному вигляді – і надішліть його внутрішньому замовнику. Якщо потрібно, призначайте зустрічі, обговорюйте очікування та вимоги до кандидатів. Поступово оновлюючи табличку до кінцевого результату, який влаштує всіх.
У шаблоні профілю можуть бути поля:

• Назва посади.
• Загальна інформація: підрозділ, безпосередній керівник, керівник підрозділу, наявність підлеглих майбутнього співробітника.
• Опис вакансії: функціонал, завдання.
• Умови вакансії: режим відрядження, мотивація, рівень оплати праці.
• Вимоги до кандидата: освіта та пріоритетні вузи, досвід роботи (рекомендації з яких компаній цікаві, люди компанії), особисті якості, додаткові дипломи, знання іноземної мови.
• 2-3 тестові питання, які допоможуть відсіяти нерелевантних кандидатів (наприклад, рівень мови, наявність прав, знання 1С тощо).

Мета – максимальне заповнення таблички. На виході ви маєте отримати зрозумілий внутрішній документ, який допоможе у відборі кандидатів, максимально спростить фінальне узгодження кандидатів.

Додатково рекомендуємо розподілити компетенції за рівнем важливості для бізнесу, задати рівні. Наприклад: мінімальні, середні, важливі, необхідні. Або як вам буде зручно. Це дозволить розширити коло кандидатів, розглядати кандидатів різних рівнів, можливо пропонувати їм різні умови, зручні компанії, формувати резерв.

Окреме питання – особисті якості

Освіта, стаж, рівень іноземного та подібні моменти, що зафіксовані у вашому профілі, перевірити досить легко. Складність викликають такі побажання, як амбітність, проактивність, лідерство, підприємницькі навички та інше. Найчастіше керівники самі не уявляють, які якості та компетенції по-справжньому важливі у їхньому відділі.
Щоб допомогти це зрозуміти, проведіть міні-інтерв'ю з внутрішнім клієнтом:

• З якими труднощами кандидату доведеться стикатися у роботі?
• Що подобається і не подобається у співробітниках у цьому підрозділі?
• Що найстрашніше може статися у підрозділі та як повинен діяти співробітник?
• Які якості та навички повинен мати кандидат, щоб працювати ефективно?

Якщо у вас немає корпоративної моделі компетенцій, можна скористатися опитувальниками з відкритих джерел та заздалегідь скласти питання та кейси для інтерв'ю. Наприклад, в відкритому доступіможна знайти опитувальника Світлани Іванової, який вважається базовим для інтерв'ю з компетенцій.

Аналіз організаційної культурипідприємства

Аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства

Аналіз факторів безпосереднього оточення чи мікросередовища

Аналіз факторів макросередовища. Підхід до вивчення макросередовища. Система відстеження зовнішнього середовища

1. Аналіз факторів макросередовища. Підхід до вивчення макросередовища. Система відстеження зовнішнього середовища

Аналіз факторів макросередовища ( див. зошит «Маркетинг»): самі фактори та як аналізуються.

Підхід до вивчення макросередовища:

· Усі компоненти макрооточення сильно впливають один на одного, зміна одного фактора зовнішнього оточення призводить до зміни іншого

· Ступінь впливу окремих факторів макрооточення різна по відношенню до різних підприємств. Ступінь впливу залежить від розміру підприємства, галузевої приналежності, територіального розташування

Система відстеження зовнішнього середовища:

· Проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якими-небудь особливими подіями

· Проведення постійних спостережень за станом зовнішніх факторів

Способи спостереження:

‒ участь у професійних конференціях

‒ аналіз досвіду діяльності аналогічних підприємств

‒ вивчення думки працівників підприємства

‒ проведення обговорень усередині організацій

Отримання ефекту внаслідок відстеження зовнішнього середовища:

‒ якщо аналіз макрооточення підтримується вищим керівництвом

‒ аналіз макрооточення необхідно пов'язати із системою планування на підприємстві

‒ аналіз макрооточення проводиться аналітиками

Покупці, постачальники, конкуренти, робоча сила

21.02.13

3. Аналіз факторів внутрішнього середовища

1. Кадри, кадровий склад підприємства:взаємодія керівників та робітників, аналізується створення та підтримка відносин між працівниками, система найму, навчання та просування кадрів, аналізується система оцінки результатів праці та система стимулювання.

2. Організаційна культура:вивчається організаційна структура підприємства, ієрархія підпорядкування та співпідпорядкування, аналізується розподіл прав та відповідальності, вивчаються номи, правила, процедури, прийняті на підприємстві та комунікаційні процеси.

3. Виробництво:розглядається виготовлення продукції, обслуговування технологічного парку, постачання, а також ведення складського господарства, процес НДДКР (дослідження та розробок)

4. Маркетингова діяльність підприємства:процес ціноутворення, канали збуту, система стимулювання збуту, стратегії підприємства (4 Р)

5. Фінансові ресурси:аналізується фінансовий станпідприємства, його зміна динаміці, інвестиційні можливості, напрями інвестування, обсяги інвестицій.

4. Аналіз організаційної культури підприємства

Ознаки високої організаційної культури:

‒ як співробітники ставляться до своїх посадовим обов'язкам

‒ взаємини між працівниками

‒ побудова системи кар'єри в організації, а також критерії для просування працівників

‒ наявність в організації будь-яких негласних заповідей, норм, правил поведінки

5. Складання профілю середовища

Метод складання профілю середовища

У таблицю вписуються окремі чинники середовища, кожному з чинників експертно дається оцінка за шкалою.

За критерієм важливість для галузі:

· 3 - висока важливість

· 2 - помірна

· 1 - слабка

Вплив на організацію:

· 3 - сильний вплив

· 2 - помірне

· 1 - слабке

· 0 - відсутність впливу

Спрямованість впливу:

· +1 - позитивна

· -1 - негативна

Потім всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для підприємства.

Цей метод можна застосовувати всім трьох середовищ і кожної окремо.

ТЕМА 6. МОДЕЛІ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛІЗУ

1. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ)

Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає у наступному. У таблицю профілю середовища (табл. 3.12) виписуються окремі чинники середовища. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:

важливості для галузі за шкалою: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка;

впливу на організацію за шкалою: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – відсутність впливу;

спрямованості впливу за шкалою: -1 - Позитивна, -1 - негативна.

Таблиця 3.12

Профіль середовища організації

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують на найсерйознішу увагу, а які фактори заслуговують на меншу увагу.

Для стратегічної перспективи компанії особливо значущі сильні сторониОскільки вони є наріжними каменями стратегії і на них має будуватися досягнення конкурентних переваг. В той же час гарна стратегіявимагає втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія має бути добре пристосована до того, що можна зробити. Особливого значення має ідентифікація відмінних переваг компанії. Це важливо для формування стратегії, так як унікальні можливості дають компанії шанс використати ринкові сприятливі обставини, створюють конкурентні переваги на ринку, потенційно може бути наріжним камінням стратегії.

Слід розрізняти сприятливі можливості галузі та компанії. Превалюючі і знову виникаючі сприятливі можливості у галузі найбільше підходять компанії, яка має конкурентні переваги або інші можливості для зростання. SWOT-аналіздопомагає відповісти на такі питання:

1. Чи використовує компанія внутрішні сильні сторони чи переваги у своїй стратегії? Якщо компанія не має відмінних переваг, які її потенційні сильні сторони можуть ними стати?

2. Чи є слабкості компанії її вразливими місцями в конкуренціїта (або) вони не дають можливості використати певні сприятливі обставини? Які слабкі сторони вимагають коригування, Виходячи зі стратегічних міркувань?

Як намалювати портрет успішного співробітника, візуалізувати та "втілити" в реальності? Навіщо взагалі потрібно складати профіль, чому це допоможе, на які три групи краще поділити компетенції, порталу розповілаПоліна Акулова, директор з персоналу ДК "КорпусГруп".

- Поліна, з чого розпочати складання портрета успішного співробітника?

Спочатку варто розібратися, який сенс ми вкладаємо в поняття "успішний". У нашому розумінні це той співробітник, який досягає успіху при виконанні цілей та завдань, поставлених компанією перед ним особисто та перед його підрозділом. Це ефективний співробітник, який досягає результату з найменшими енергетичними та матеріальними витратами.

Також у кожної людини є особистісні характеристикита цінності, закладені вихованням або набуті у процесі життя. Цінності є складовою світогляду людини і рідко змінюються протягом життя. Тому важливо, щоб вони збігалися з цінностями компанії.Співробітнику буде важко справлятися зі своїми обов'язками, якщо те, що йому доручають, суперечить його переконанням. Якщо в компанії визначено основні цінності, їх слід відобразити в портреті успішного співробітника в першу чергу.

- Яку інформацію має містити профіль успішного працівника?

Профіль успішного співробітника повинен містити затверджені компетенції щодо кожного з чотирьох блоків: корпоративні компетенції, управлінські компетенції, професійні компетенції, пріоритети.Корпоративні компетенції відбивають здатність співробітника співвідносити свої інтереси з інтересами організації, його результативність; управлінські компетенції – це лідерський потенціал співробітника; професійні компетенції - це його знання, вміння та навички, отримані під час навчання та подальшого професійного досвіду; цінності - життєві пріоритети, принципи та моральні підвалини.

Конкретне наповнення компетенцій залежить від посади та підрозділу, в якому працює співробітник. Чим повніше та грамотніше буде складено профіль, тим більше нецільових кандидатів вдасться виявити на початковому етапі.

– Як визначити, які якості є першорядними при відборі, а які – ні?

Щоб виділити першорядні для співробітника якості, необхідно визначити, за якими правилами живе компанія зараз, як розвиватиметься найближчим часом, які її подальші стратегічні плани. Проаналізувати, які компетенції найбільш значущі для успішної роботи у кожному підрозділі, виходячи з бізнес-процесів та функціоналу, з урахуванням перспектив та стратегії розвитку компанії. Виявлені компетенції необхідно проранжувати з урахуванням корпоративної культури. У профілі посади для кандидатів у нашу компанію ми поділяємо компетенції на 3 групи: "корисно", "важливо", "необхідно".За ними ми визначаємо ідеальний профіль кандидата, який підходить нам. Звичайно, ідеальних кандидатівнемає, саме тому ми поділяємо компетенції за рівнем важливості. До групи "необхідно" включаються основні компетенції, без яких кандидат не зможе працювати на цій посаді.

Далі слідує група "важливо", туди входять навички, які, у разі потреби, можна придбати або розвинути в процесі роботи. Слід проаналізувати основні характеристики кандидатів над ринком, враховуючи, кожна галузь у плані претендентів має свої особливості, і зіставити результати з потребами компанії. Візьмемо, наприклад, профіль комерційного директора: ми розуміємо, що знання технік продажів є обов'язковим для цієї посади. А ось відсутність досвіду роботи з документами є мінусом для кандидата, але цьому ми можемо навчити в компанії.

Також ми виділяємо групу "корисно", що включає компетенції, які не є обов'язковими, але додають бонус співробітнику під час прийому на роботу. Для продавця до корисних навичок належить участь у тендерах, це специфічна навичка, яка зустрічається не у всіх.

- Профіль успішного кандидата складається на основі оцінки співробітників компанії, що вже працюють?

Безумовно, легше скласти ідеальний профіль компетенцій, коли є приклад ефективного співробітника. Якщо посада вже існує, але немає профілю – ми починаємо з оцінки працівників, які працюють. Перші профілі компетенцій, які ми розробляли та затверджували у 2011 році, так і створювалися: спочатку оцінили наших співробітників, зрозуміли, які компетенції для нас є найбільш важливими та на їх основі створили профілі посади.

Якщо такої посади раніше не було, ми візуалізуємо собі профільцього співробітника і наповнюємо компетенціями, якими він повинен мати: для фахівців важливіші професійні компетенції, а для менеджерів – управлінські якості, лідерський потенціал.

У нашій компанії існує практика щорічної оцінки співробітників, які обіймають ключові посади: директорів, заступників директорів, керуючих. Оцінка проходить у форматі асессмент-центру з індикаторів компетенцій відповідно до затверджених профілів посад.

- Ви намагаєтеся робити профіль більш наповненим чи більш реалістичним?

Ми націлені на те, щоб зробити профіль більше гнучким та реалістичним. Крім компетенцій, необхідних співробітнику для працевлаштування, у профіль включаються компетенції, які потім повинен придбати у компанії. За цими двома блоками ми проводимо ассесмент-центр.

Важливо розмежовувати заявку на підбір та профіль компетенції, це не ідентичні документи. Заявка на підбір базується на профілі посади, а у профілі компетенції бачимо розширений список необхідних якостей. Наприклад, профіль компетенції включає низку знань та умінь: знання технік продажів, участь у тендерах, основи економіки. Їх можна поєднати в одну компетенцію – професіоналізм. Чим точніше заявка на підбір відповідає профілю, тим простіше фахівцю з підбору персоналу задовольнити бажання керівника. Профіль посади потрібен, щоб зробити список вимог якомога об'єктивнішим. Наведу дуже узагальнений приклад. Наприклад, у заявці на підбір може бути зазначено: "потрібна дівчина модельної зовнішності", тоді ми відкриваємо профіль посади, де йдеться: "стаття - не має значення", "вік - від 27 років до 45 років", "загальний стаж роботи від 5 років", зовнішність у списку критеріїв відсутня…

При використанні матеріалу гіперпосилання на відповідну сторінку порталу сайт обов'язкове